企业文化行为精选(九篇)

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第1篇：企业文化行为范文

按照最新的观点和研究显示，企业文化可以企业由领导者或策划者设定和策划后在企业中形成，也可以由企业在自身发展过程中形成以价值观为核心的独特文化。无论企业文化如何形成，它都是一种通过凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，企业文化是一个系统管理工程，它不是一个标语，更不是一句口号，它有一个实践和认同的过程。

企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等等。

一、企业文化的特点与分类

成功的企业文化对外具有一定的吸引力，对内又有一定的凝聚力，总体来看，优秀的企业文化都具备如下四大特点：

1．企业的价值观能得到员工的广泛认同。

员工认同的企业文化才是真文化。优秀的企业文化对全体成员都有着明显的导向、激励和约束作用。在国内挂牌从事培训和咨询业务的大小企业多达13万余家，唯有位于深圳的聚成资讯集团之所以能在创业至今的短短7年内成长为行业领头羊，与其倡导的“学校军队家庭”文化理念密切相关，凡是参加过聚成课堂的讲师或学员无不被其强烈的氛围所震撼。

2．简约明了，可操作性强。

如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”等文化理念之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言的华丽，而是文化的行为清晰度，说了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“语言特征”，而在于企业的群体行为特征。研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”，而越是成长型的中小企业，或一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。而一旦过度追求“文化的表现力”，则很容易让企业文化衍生为“企业神话”。

3．对外具有吸引力，对内形成凝聚力。

优秀企业文化形成的良好商誉，不但对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都会形成很大的吸引力，而且可以把员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现企业目标而努力奋斗。当然，企业员工凝聚力的基础是企业明确的目标，而企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，形成集体与个人目标的双赢，就具备了企业凝聚力产生的利益基础。

4．能使企业产生不可复制的竞争力。

在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，只有优秀的企业文化才能形成企业的核心竞争力。因此企业文化实际已超越了管理的范畴，成为一种不可复制的竞争文化。因此现代企业的竞争，很大程度上归根于企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化是企业最有力的竞争武器，很难被竞争对手所复制。很多人都知道海尔的“真诚到永远”，但大部分企业只能模仿到海尔的形，却无法复制其根本的神。

因分类方式的不同，使的企业文化被分割成许多不同的类型。其分类构面有的从领导的角度分，有的从员工的表现与态度分，有的则以企业目标的达成分；由于企业结构、目标、成员组合等方面的不同，其分类方式自然亦有别。

在中国目前的经济发展阶段下，对于大多数企业而言，笔者认为更应该倡导和树立以绩效为导向的企业文化。

二、企业文化与员工行为塑造的关系

1．　企业价值观通过员工的行为得到体现。

我们知道，一个企业坚持什么、反对什么，根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利放在第一位的企业，当市场需求与企业利益发生冲突时，其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。

然而，人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的，更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。

海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。

2．　企业文化为员工行为提供明确的导向。

前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所著。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度！

一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。

3．　优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。

企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果，能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩效，并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长，并不是其所有的员工都优秀于同行，而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情！

4．　以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。

我们说，任何一家企业，只有盈利，才能取得更加长远的发展，也才能更好的规划未来，因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求，也即对于一名合格的企业家来讲，保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看，占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策，并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。

第2篇：企业文化行为范文

关键词:金融危机;商业银行;企业文化;路径选择

2008年全面爆发的金融危机,导致全球经济进入寒冬,如今它所带来的影响不但还未消除,而且正在继续深化。在这场由次级贷款引发的金融危机中,商业银行体系的稳定性遭遇严峻考验。企业文化建设工作作为影响商业银行稳定性的一大重要因素,值得引起人们的深思。

商业银行企业文化是商业银行在长期业务经营和管理活动中逐步形成并被企业员工普遍认同和遵循的,它包括价值观念、企业精神、思维方式、职业道德、行为规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等,是独具金融行业特色的物质文化和精神文化的综合体现。商业银行企业文化是商业银行在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一种以凝聚人心实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。

一、商业银行企业文化的特点

(一)商业银行企业文化的普遍性

商业银行的企业文化是普遍存在的,有商业银行的地方就有企业文化,且各行分支机构必须与总行在经营理念上保持高度一致。企业文化不是商业银行中的某些人所特别享用的,而是全体员工共同拥有的。

(二)商业银行企业文化的多样性

企业文化的存在形式具有多样性:它既有有形的部分,如企业的规章制度、独特的品牌形象等;也有无形的部分,如广为流传的企业口号、员工的言行举止等。

(三)商业银行企业文化的独特性

企业文化蕴涵着商业银行自身鲜明的特点,这种特点既来自于银行本身,也反映了社会、时代乃至历史的变迁。商业银行是经营货币、信贷等业务的特殊行业,其企业文化还具有风险文化和信用文化的特点。

(四)商业银行企业文化的传承性

商业银行企业文化是在实践中慢慢积累起来的,是无法一蹴而就的,而良好的企业文化会世代相传,并在这过程中不断积累完善。

二、商业银行企业文化的重要性

(一)强化商业银行的内部凝聚力

商业银行企业文化的优劣关系银行的长远发展,涉及员工的个人利益,且存在于经营活动的各个方面。好的企业文化有利于培育员工的价值观念,并促使员工自觉用既定的道德规范约束自己的行为,激励全行员工拼搏进取,起到了内部向心力的作用。

(二)增强商业银行的行业竞争力

当前,金融业的竞争日益激烈,各家银行都以争夺市场份额为竞争的主要目标。在全球金融不断革新的形势下,许多银行在常规业务以外拓展了许多延伸业务,以此来提高自身的市场占有率。而面对众多银行经营业务大同小异的情况,企业文化成为了商业银行可另辟天地的重要部分,是商业银行竞争差异化的来源,是商业银行取得成功的重要因素。

(三)提高商业银行的社会认同度

商业银行的经营发展已置身于一个更为活跃、更为开放的环境中,企业文化内涵能为银行创造良好的公众形象和社会声誉,也更符合人民不断增强的人本生活思维。有些商业银行成为了上市公司,其品牌知名度更会影响投资者的喜好。

三、我国商业银行企业文化存在的问题

“企业文化”的概念自20世纪80年代传入我国以来,经历了一定的发展和演变,逐渐被人们所关注。但观察我国各主要商业银行的经营状况,可以发现,企业文化一直是我国商业银行的弱项。现今商业银行企业文化体系还存在各个方面的问题:

(一)对商业银行企业文化建设缺乏正确认识

我国很多商业银行的领导者尚未真正认识到企业文化对于经营与管理、改革与发展的重要意义,在管理方面大多测重于业务的经营质量与金融产品和服务的扩展延伸,在文化建设方面虽有涉及,但多停留于表面,不易得到社会公众的认可。而对企业文化的理解上也存在误区,不少银行特别是基层银行片面地认为企业文化建设就是搞一些文娱活动,做一些外在形象的包装。有些银行甚至为建设文化而建设文化,不注重经济效益,不注重经济效益与文化建设的实际联系,使文化建设失去了其根本意义。

(二)商业银行企业文化建设缺乏高效率

我国银行业的企业文化建设多存在着急功近利的短期行为,对于制度和理念,常常是提出容易、实践难,一些企业初步形成了企业文化之后,并没有随着企业经营环境和管理水平的变化,不断地总结经验,引导企业文化向前发展。商业银行缺乏完善的监督文化建设效率的机制,也缺乏对文化建设持之以恒的精神。

(三)商业银行企业文化建设缺乏创意

银行的企业文化是社会整体文化环境的具体反映,也是银行自身发展的反映。社会文化、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的,所以商业银行企业文化也要随着社会、银行自身的变化而不断做出调整、创新。但我国商业银行的企业文化建设普遍缺乏个性,很多商业银行不注重创新,使得文化建设与社会文化发展、银行自身发展严重脱节,在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动银行的发展,甚至会阻碍银行的发展。

四、金融危机形势下我国商业银行企业文化建设的路径选择

(一)明确制度内涵

只有正确、适宜的制度内涵才能对企业文化起导向和渗透作用,才能体现企业价值观的行为准则和规范,引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,为企业在市场竞争中的发展提供动力源,最终提高企业的经济效益,增强企业的实力。而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感,并约束自己的言行,自觉遵守企业的各项规章制度,维护企业形象,积极参与企业文化的建设,从而形成一种良性循环,而各种形式的文化活动都是在此基石上进行的。因此,赋予企业文化明确的核心与丰富的内涵,是建设商业银行企业文化的基础。商业银行必须坚持共性与个性相统一的原则,把握时代脉搏,突出本企业特点,把内外部环境有机地结合起来,以此奠定构建优良文化氛围的基础。

例如,十多年来,民生银行的资产规模从原来的13.8亿达到现在的1万多亿;利润由原来几千万的水平到现在上百亿的税前利润;分支机构由刚开始的独门独店到现在的400多家……这一切都源自于民生人对信念的执着追求。民生银行行长洪崎曾表示:“我们的信念就是要把民生银行办成和谐、均衡、可持续发展的好银行,既要建设我们的精神家园,也要建设我们的物质家园。每一个民生人都需要一个梦想。”

(二)改革成员观念

1、商业银行管理者的观念改革。商业银行的管理者是企业文化的最初创造者,他们的观念与抉择将决定企业文化建设的未来方向。管理者不能只从领导者的意愿出发,应明确银行的文化建设必须与其经营管理紧密结合起来,明确企业文化的实践意义是为了增强银行实力,而不是仅为了取悦员工或顾客。商业银行的管理者又不仅仅是企业文化的创造者,他们在企业文化建设的过程中还应学会用自身的优良品德去赢得人心,用自己的人格力量去鼓舞、引导全行成员。

2、商业银行员工的观念改革。历史遗留下来的传统观念使得我国商业银行的员工对于企业缺少主人翁意识,不利于银行的生存与发展。银行管理应该是全体员工共同的责任,没有大家的关心与参与,银行的发展是不可能充满活力的。因此,管理者应该从企业文化建设方面入手,逐步培养员工的主人翁意识,使员工的敬业奉献精神、自我发展意识和拼搏创新风格都得到长远发展,还可通过建立管理者与员工之间的信息交流和员工参与管理的制度、增加管理决策的透明度等方法,来改变员工对银行陈旧的观念。只有对每位员工的成长都给予关心和重视,才能换取到员工对银行的真诚付出。这样,全行人员才能万众一心、共同抵御金融危机所带来的冲击。例如,作为华尔街五大投资银行之一的高盛银行将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛,只有“我们”,没有“我”。这种团队精神让高盛不向任何人保证将在未来数年中,给予多少薪酬,也不按交易员赚取的利润给他们提成,而是对所有管理者和员工一视同仁,而不像别的公司那样纵容个人,即便是华尔街最优秀的个人。2008年的金融危机使华尔街的投资银行几乎全军覆没,而高盛银行最后却能逆势而起,与它深远的企业文化密不可分。

(三)坚持人本理念

1、努力培养和造就一大批在商业银行企业文化方面具有较高素质、较强能力和较为成熟的人才,让他们在激烈的市场竞争中发挥最大的管理效率。重视人才培养,银行的企业文化建设才能向多元化发展;而重视企业文化建设,才能为银行的人才培养提供一个良好的环境。人才是核心竞争能力的载体,而这也正是企业文化发展的源泉和目标。

2、留心客户的切身需求,并以此作为文化建设的中心。须知以客户为基础才是银行长久发展的动力所在,因此,商业银行所关注的不只是利润,还有与客户建立的长期稳定的战略关系,为其提供真正有价值的服务。例如,我国的招商银行在致力于制度建设的同时,始终高度重视企业文化建设,加强了企业文化管理队伍的建设,印发了《招商银行企业文化管理师管理暂行办法》,扩大了基层员工参与招商银行企业文化工作的覆盖面。同时,始终坚持以客户为中心,尊重和关爱客户,发现需求,提供个性化的产品和服务,满足客户的期待与梦想。

(四)构建富含创造力的企业文化

不同的历史时期,商业银行的外部环境、内部条件、经营战略所包含的因素总是不同的,因而,不同时期的企业文化的目标指向也必然会随之发生变化。商业银行企业文化的生成、扩展、进步和更迭,其核心价值观念时刻受到周围不断变化的环境的冲击,员工的行为不断受到来自不断扩展的市场的驱策。金融危机以后,包括国有商业银行在内的所有金融企业,原有的价值观受到日益强烈的挑战,员工普遍的思想行为也受到反复冲击和砥砺。这就更加要求商业银行在构建企业文化时,应坚持继承与创新相统一的原则,融汇外国文化、传统文化、现代文化,去粗取精,使商业银行企业文化具有现代化、丰富化、多样化的特点,具有鲜明的时代感和时效性,使商业银行的经营行为和员工的行为更加适应变革的环境和日新月异的国际市场。例如,成立于1812年的美国花旗银行,其企业文化的升华大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信,转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键。这就是说,企业必须永无止境、永不间断地进行创新。花旗银行在微观方面构建金融超市,在宏观方面组建金融集团,积极参与世界金融竞争,抗衡国际金融风险,主动挑战风险,从风险中挖掘市场,盈得利润和发展空间。另外,深度创新金融科技,加大对自身的技术更新和网络建设。这些,都是值得我国商业银行在企业文化创新方面学习和借鉴的宝贵经验。

参考文献:

1、郭淑宁.我国国有商业银行文化特征浅析[J].商场现代化,2007(14).

2、陈华蓉.商业银行企业文化[M].中国金融出版社,2009.

3、周杰.我国中小企业文化建设存在的问题及对策[J].南通职业大学学报,2005(3).

4、王玉珍.应对金融危机践行社会责任[J].中国金融电脑,2009(1).

5、马蔚华.文化之旅:商业银行企业文化理论与招商银行实践[M].华夏出版社,2007.

第3篇：企业文化行为范文

【关键词】企业文化 创新 格力公司

一、创新型企业文化的作用

创新型企业的文化具备一般企业文化的功能和作用。更重要的是，作为企业创新活动的重要导向性因素，创新型企业文化对企业内部的激励机制的建设会产生重要的影响。有利于创新的企业文化，能使企业员工明确创新活动对企业发展的重要性，尊重创新者的创新活动，承认创新者的创新成果，因而也能赞同对创新成功者给予丰厚的精神和物质奖励，从而有利于在企业内部形成鼓励创新的激励机制。因此，企业持续创新文化会形成企业持续创新的巨大动力。

二、格力的创新型企业文化

（1）以人为本。以人为本就是要承认人是持续创新中最基本的要素，人是能动的，与企业环境形成互动。良好的企业环境可以促进人的全面发展；反过来，人的全面发展可以促进企业的持续发展。而个人目标与企业目标是可协调的，将企业变成一个创新型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工，使得企业目标更能体现员工利益和员工目标。以人为本要以人的全面发展为核心，人的发展是企业持续发展的前提。之所以要以人为本，是因为人才资本是企业发展的第一战略性资本。人是文化的根本载体，文化是人群组织的灵魂。企业持续创新文化的核心任务就是最大限度地开发人才资本价值，营造良好的、有利于人才成长的工作氛围、创新环境和文化环境，建设、推动和鼓励创新的舆论环境、政策环境和工作、生活环境。鼓励冒险，这是由企业持续创新的特点所决定的。在格力公司，工作不止为员工提供一个谋生的岗位，更重要的是培养他们自觉的学习能力和进取精神，成为企业和社会的有用创新人才。为此，公司不仅在各个分厂设有培训基地，在总部还建有专门的培训中心，为员工进行文化知识和专业技能等再造培训。走进格力员工培训中心大楼，你会发现每个培训室里都在针对不同的受众进行着形形的培训讲座，如质量控制、技术工艺、安全生产甚至文学写作等等不一而足。员工的思想政治教育在格力也是一道亮丽的风景线，在有效的培训机制和长期优秀的企业文化熏陶下，员工个人才智得到长足提升，行为规范得到扶正优化，工作激情和积极性被充分激发。

（2）学习是第一动力。如果把创新比作企业的发动机，那么，学习就是发动机的油料，努力打造学习型企业是面对知识经济挑战的唯一选择。格力在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到知识员工的作用，格力一位高层主管所说：“过去的人事管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别工作舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电、现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的一次开发、对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

格力认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷、小公司做事，大公司做人，格力把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，一是能带领一班人做好事情的人才，一是能审时度势、具有一眼看到底能力的人才、这三个层面的人才无论是管理系列还是技术系列，都能在格力寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路、格力把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，开发潜能，他们有一套完整的培训体系、新员工上岗第一天，就要进行岗前培训，认同格力价值观，培养客户意识和合作精神、普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高、对管理干部，格力关注的是，他们不仅要成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。对中层领导，格力注重其带领团队凝聚精神的能力，每个层次的格力人，都有机会在自己的基础上进一步发展、格力认为，如果把培训投人看作花钱，就不会大胆放手地去做。格力把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投人、格力电脑公司2011年全年培训费用达550万元，人均达3600元、在格力，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，格力鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。

（3）追求卓越，追求企业持续发展。企业持续发展是企业永葆活力，长期生存的必经之路，是企业取得长远经济效益的保证，是企业经济持续发展的客观要求。同时，企业可持续发展可以促使企业整体寿命延长。研究表明，我国的集团公司平均寿命7- 8年，中小企业的平均寿命2.9年。企业的持续发展格力追求的目标，更应是格力创新型企业追求的首要目标。现代企业在竞争中谋求生存，有如逆水行舟，不进则退。只有持续发展才是企业谋求长期、持续生存的可靠保证。建设创新型企业是建设创新型国家的基础和根本保证，只有作为社会最基本的经济单位———企业实现了持续发展，才有可能建设创新型国家。因此创新型企业应当把持续发展作为追求的首要目标究其原因，走可持续发展道路，企业在不断创新中获得了生机和活力，各种资源也不会在短期内消耗殆尽，从而使企业得以长期发展。因此，格力不能追求短期利润最大化，而应该把建百年老店和企业持续发展壮大当作企业的终极目标。利润最大化并不是企业的唯一驱动力，如果将目标定得太过功利，往往会一叶障目，对企业的长远发展十分不利。

三、结论

总的来说，企业制度文化也是企业为实现现代企业目标给予企业职工的行为以一定的方向、方式的具有适应性的文化。它能激励员工为了共同的价值观而不懈努力，从而保证企业目标的实现，是创新型企业文化的关键。

第4篇：企业文化行为范文

【关键词】传统文化 创新行为 作用机理 创新价值 创新制度化

传统文化对企业创新行为的影响，很多学者已经做了研究，并出了很多成果。实际上，在传统文化与企业创新之间存在很大的跳跃，传统文化对企业创新行为的影响是间接的，弄清这种跳跃的中间过程，明确传统文化对企业创新的影响机制是非常有意义的。

笔者认为，传统文化通过两条途径影响企业创新行为，第一条路径为传统文化对国民的个性品质产生影响，而这些人作为企业员工对企业的创新行为产生影响；第二条路径是在传统文化与企业创新之间存在三个中间过程，分别是企业文化、创新价值观和创新制度化，社会传统文化影响企业文化的形成，企业文化内部需要有创新价值观作为核心，在创新价值观点指导下实现创新制度化，当创新成为一种制度时便会影响企业的具体的创新行为和活动。

一、传统文化对企业文化和员工行为的影响

一个国家的传统文化会对该国企业文化的形成具有重大的影响，传统文化是企业文化的基础。在传统文化的大环境下形成的企业文化，必然会打上传统文化的烙印。中国传统文化中，有一些思想观念和传统，长期受到人们的尊崇，成为生活活动的最高指导原则。在我国，反映到企业文化中并最终影响到企业创新行为的传统文化主要有两点：

（一）重伦理、倡道德的传统文化

中国传统文化的一个最大特点就是突出道德伦理性，传统的道德伦理思想是中国文化的核心部分，以血缘关系为纽带的宗法制度是中国传统文化的主要根基。这种道德观念认为家族整体利益是第一位的，要求尊敬老人、慈爱孩童、夫妻相敬、兄弟相亲，促进了人与人之间的和谐融洽关系。这反映到企业文化中，便是对企业内部和谐人际关系的重视，上下级坦诚相待、和睦相处，同事间感情融洽、配合默契。

（二）务实守城观念和追求稳定的传统文化

林语堂说：“中国人的生活视乎总是在一个更缓慢、更平静、更稳妥的水平上运行，不是像欧洲人那样富于行动和冒险，于是就发展了一些心理与道德上更平和、更消极的性格与习惯。”中国传统文化具有注重实际，追求稳定的特点。中国农业民族务实的精神、性格体现在许多方面。务实是农人的基本特点，不务实就没有收获，因此导致在文化上强调实用。比如，中国古代与生产、生活直接有关的学科受重视而发达，如农学、文学历史、天文历法、医学等传统学科成果丰硕，许多领域在当时居世界领先位置。

二、让创新价值观成为企业文化的核心

企业文化是企业使命和愿景、精神和价值观、运营理念、管理制度等的总和。一个企业要想做大做强并实现持续发展乃至基业长青，必须拥有企业的核心竞争力，企业文化史构成企业核心竞争力的关键因素。

诺基亚作为全球手机产业的领导者，仅仅在几年时间，就濒临崩溃。很多人认为因为诺基亚太大，无法及时应变，缺乏创新，来不及推出智能手机。实际上，诺基亚的创新能力是很强的。从把网络放在每个人口袋产品的概念到智能手机的概念机，从触控技术到现在当红的3D技术，诺基亚始终走在大部分企业之前。

笔者认为，诺基亚的失败是败在企业文化上，败在企业文化的核心----高效率控制成本。诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。比如诺基亚1616型号手机，在供应链、采购上的强化，让诺基亚将市场价200美元的手机降到30美元。但是追求成本与极致效率的态度，让诺基亚连续犯下失误，舍弃触控风潮。

并不是说诺基亚的企业文化内部没有创新，但只有核心企业文化才能主导企业的发展，企业文化的其他部分只能是作为企业核心文化的辅助。在诺基亚，其核心企业文化便是成本控制和极致效率，这在一定程度上与创新文化是冲突的。这导致了其创新文化无法指导企业的发展。是高效率成本控制思维的企业核心文化，扼杀了诺基亚该有的创新。因此，要实现创新贯穿于企业的所有活动，必须让创新价值观成为企业文化的核心。

三、创新制度化

当创新价值观成为企业文化的核心后，需要实现创新的制度化，这样才能确保创新的执行。需要制定创新机制，鼓励全员参与创新。

创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满了激情和热情。企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要能够树立先进的人物事迹。领导要能够给予下属一定的权限和空间，不要管得过多过严，这样会压抑下属的创新热情。很多领导喜欢事无巨细地管理，时间长了，员工也会形成一种依赖的心态，凡事请示汇报，结果领导忙得焦头烂额。虽然下属在独立工作时，可能会出一些差错，但如果领导不能容忍，这样的团队是无法具有创造力的。

创新的源泉是企业在生产经营中出现的问题，不管是客户的抱怨，还是员工的牢骚，这些问题的解决本身就是一种创新。所以企业要有良好的沟通渠道，希尔顿有自己的顾客满意度追踪调查，每个月征求6万名顾客的意见，管理人员可以在线上看到整理后的意见，这样他们可以确切了解顾客对一系列涉及客服问题的看法，并制定相应的改善计划。希尔顿为此项调查的花费每年超过了150万美元！同样的，很多企业由于缺乏有效的公司内部员工之间、与外部客户之间的沟通渠道，所以总感觉创新无处着力。

参考文献

[1]王吉鹏.企业文化建设：厘定企业文化落地的方法和路径[M].北京：中国发展出版社，2005.

第5篇：企业文化行为范文

人力资源资源管理在企业管理中的起重要作用，为企业的发展提供动力。企业文化是影响人力资源管理的诸多因素之一。由于企业文化与人力资源管理之间的密切联系，企业管理人员应该了解企业文化的概念，企业文化在人力资源管理中的作用，为企业的发展带来的积极的影响。企业文化是作为一种意识形态存在于企业当中。企业文化是在企业的长期发展过程中形成的，是企业精神和行为方式的统一。企业文化有助于培养员工三观的形成：培养员工之间彼此合作，形成一种凝聚力：激励着员工工作的热情，企业文化促进员工发展的同时也约束着员工的自我发展。

企业文化概念

“一千个读者就有一千个哈姆莱特，”对于企业文化的概念，国内外的学者有着不同的定义。美国学者约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特认为，企业文化是企业管理人员经营理念和核心价值的集中体现[1]。也有人认为，企业文化涵盖了企业精神等意识领域的大多数内容。由此可见，企业文化在企业发展中起的重要作用。企业文化虽为一种软实力，但是在很大的程度上影响企业的硬件建设。一个公司有着良好的企业文化是很重要的。学者的观点不尽相同，但大多数都认为企业文化在精神领域对企业和企业员工的影响是十分巨大的。

企业文化在未来人力资源管理中的重要性

企业文化对于培养员工人三观起着重要作用。通过企业文化的概念，显而易见，企业文化是一个企业内在的灵魂和精神动力。企业文化是企业有序发展的动力源泉。企业管理人员都能清楚地认识到，员工是企业发展中不可或缺的重要因素。企业要想发展的快速，员工的价值取向应该有统一的标准，员工素质方面也应该比其他企业员工要高。员工是企业文化的有力载体，企业文化的建设将员工是为主要对象，对员工的三观树立和素质的提高起促进作用。积极开展企业文化建设，既满足了企业发展的需求，同时也提高了员工的素质，总体上促进了企业的发展。

有利于提高员工凝聚力。每个企业都有自己的企业文化与经营策略，从企业诞生，企业文化和经营策略便随之而来，一个企业的成败，企业文化起着关重要的作用，企业文化在一定程度上关系企业的存亡。好的企业文化，在发挥促进和约束的基础上，也起到了聚流成海的作用，企业文化提高员工的凝聚力，使其员工都奔同一个目标前进。

通过上述的第一点我们知道，企业文化有助于员工三观的形成。让员工拥有同样的价值观和价值取向，通过企业文化对价值观和价值取向的积极引导，可以让员工净胜层面的追求，凝聚为一个整体，在员工之间形成了良好的企业氛围。让企业员工可以明确自己的职责，自己的义务，主动且自觉的完成自己分内的工作。员工之间有了共同的价值取向和价值观，增加了员工之家的感情，进一步的是员工更加团结。

有利于激励员工工作热情。企业文化中的激励机制对员工的工作热情起着促进作用。在此本文作者将激励机制分成两个层面，物质层面和精神层面，并加以分析这两个层面对员工工作热情的激励作用。

精神层面，声誉好，社会地位高的企业一定伴有良好的企业文化，工作在这样的企业里，让员工油然而生一种自豪感以及成就感，提高了他们对企业的认同和忠诚度。

物质层面，公司也在物质上对员工提供有力保障，可以激发员工的向心力。一个舒适的工作环境，为员工营造了良好的工作氛围，使员工得到满足，从而可以更加尽心力地位企业工作。总之，在企业文化氛围良好的企业中，员工的工作业绩的得到客观公正评价的同时也得到了精神层面的满足。良好的企业氛围有力地激励了员工工作的热情。

良好的企业文化对员工有约束作用。企业文化作为一种精神文化，对员工形成统一的价值取向，这种统一的价值取向不仅对员工起到了激励作用，而且对员工起到了约束的作用。其约束作用表现为以下几点：

员工心理约束和制度约束形成了统一。企业规模的扩大意味着员工人数的扩招。随着人数的增多，各种价值观也相继产生。各种各样价值观念的产生，从侧面为企业带来了许多不利影响，可能动摇公司员工之间的团结。所以，公司必须加强企业文化的驾驭宣传以及规章制度的建设。发挥企业文化的约束作用，让员工清楚自己的本职工作和义务，加强员工的团队意识，形成一支忠诚度高，责任感强，自我约束力强的员工队伍。

让员工自我约束和企业的强制约束相结合。企业文化中包含一种强制的企业约束。辅助员工建设统一的价值取向，让员工服从企业指挥，听从企业命令。让员工明确自己的目标，任务，有了更强的使命感和自觉意识。让员工用自我管理的方法约束自我，与企业的强制约束结合，压制了企业不良风气的形成，优化了人力资源管理。

当今社会，企业在发展中，企业文化已然成为了一种软实力，一种精神动力。良好的企业文化为企业发展起到了巨大的促进作用，在人力资源管理中也起到了重要作用。因此，在企业的日常管理中，加强企业文化的教育以及规章制度的建立是不可或缺的环节。因此，企业要用文化来发展自身，加强员工的管理也要从企业文化方面入手，更加有力的促进且约束了员工。让企业更好的发展。只有依靠企业文化，人力资源管理方面才可以进行的更加有效率、更加完善。

第6篇：企业文化行为范文

后来，越来越多的企业管理者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

一、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。

对于人的心理结构，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。

为了叙述方便，我们把第一种动力系统称为“自我动力”，第二种则称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”的人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

二、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益。更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”；体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”；体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”；体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。

第7篇：企业文化行为范文

从“一社一山”和“一社一川”到“一社一村”

在上世纪90年代初，拥有30家子公司的三星就在内部开展了一个子公司承包一座山的环保活动，这项活动被称之为“一社一山”，“社”一词在韩文中意为公司。后来，三星又开展了“一社一川”的活动，即一个子公司承担一条河的环保。

“一社一村”运动由韩国农业协会倡导。从上世纪90年代开始，韩国社会发生了变化，农业不景气，农民贫穷，农村落后，农村人口出现了老年化的趋势，青壮年纷纷离乡，到城市工作，农村面临缺少劳动力、农家老人面临无助的局面。农业协会认识到，如果不解决出现的这一问题，21世纪的韩国农业将出现严重的危机。那么，如何解决农业、农村、农民的困难？只靠农民自己的力量是远远不够的。完全依赖国家的支持也是不足的。还能靠谁？靠企业的关爱，让爱心成为缩小城乡差距的力量，让企业成为爱心大军中的主力军。于是农业协会提出了开展以企业援助农村为内容、以一家企业与一个村庄结为对子为形式的“一社一村”运动。

如何把一般的号召变成企业的行动？农业协会想到从动员三星入手。记者在韩国采访时，到处见到三星的标志，在五光十色的商场，三星家电琳琅满目；在办公楼云集的地带，三星人寿和财产保险公司的大楼高耸挺拔；在建筑工地，三星起重机和挖掘机繁忙作业；在离首都100公里的龙仁地区，三星的爱家乐园成为韩国儿童坐过山车的开心圣地；在住宅社区，三星还是发展商。三星每年的营业额高达1500亿美元，这一总量占韩国整个国民经济的百分之十，30多家子公司共有11万多名员工。农业协会十分有眼力，在其看来，三星只要参与“一社一村”运动，就会产生强大的带动力。对于农业协会的倡议，三星认为，“一社一村”是“一社一山”和“一社一川”的扩延，符合三星的开展公益事业的思路，于是，积极投入到“一社一村”运动中。

在韩国南部的一个村庄，记者看到三星公司在这里开展“一社一村”的情景。这个村子叫蓝精灵，坐落在山林中。村子里的青年人都迁居到城市，只剩下老人们，村子濒临消亡。在三星总部动员子公司开展“一社一村”运动后，与蓝精灵同在一个地区的三星温江半导体公司派负责公益事务的人员专程到蓝精灵村了解情况，后来结成了对子。无论在平时，还是在周未，三星温江半导体公司的员工除了帮助蓝精灵村老人做饭外，还为村民们谋生财之道，利用这里的山木来养蘑菇，蘑菇成熟后，又用把养蘑菇的木头辗成木屑，饲养一种在韩国十分受孩子们喜爱的观赏虫。一位电脑工程师还为村民建立了销售蘑菇和观赏虫的网站。如今，蓝精灵村旧貌换新颜，村民的生活水平比以前有了提高，眼界也比从前开阔多了。

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

只有当爱心行动成为企业大部分人的行动时，才能成为企业文化。

记者来到蓝精灵村的当天下午，正赶上三星温江半导体公司的员工小组到这里来帮助一位村民在公路旁种花。一位20多岁的女员工在接受采访时说：“我是一名技术工人，每周来这里参加助农一次，有时自己来，有时与同事们一起来。自从参加了‘一社一村’运动，我感到自己有了爱心，觉得人生不仅是为了自己，也要考虑别人。过去一到周未，就想着去电影院、迪厅，现在一心想着把蓝精灵村建设得更好。”据了解，在三星的员工大军中，大部分员工都参加了“一社一村”运动。

在“一社一村”运动中，不仅三星的员工热情高涨，各公司的首席执行官都带头参与，每位首席执行官每年至少参加3至4次助农活动。三星康宁精密玻璃公司所结的对子，以生产玉米为主，从种植到收割，该公司的首席执行官都亲自参加劳动，他还聘请专家给农民讲课，帮助他们开发玉米食品和开拓销售渠道。他为村民们办了两件实事，一是买了一辆大巴车，解决了村民们的交通问题；二是在这个村子里举办公司的活动，把钱花在当地，让村民得利。在这位首席执行官的带领下，一年内，这个公司的员工到这个村庄助农达到1.7万人次。由于各子公司首席执行官的大力推动，“一社一村”运动得以在三星顺利开展。如今所有的子公司都完成了“一社一村”的任务，不少子公司与若干个村庄结为对子，形成了“一社多村”的新局面。

只有建立长效机制，方使爱心成为企业文化

三星的广大员工和各子公司的首席执行官之所以能够积极投身到“一社一村”运动中，爱心之所以能够成为三星的企业文化，其中一个重要原因是三星建立了开展爱心行动的长效机制。

三星的社会公益事业在开始的时候，处于一种母公司与各子公司都各自为战的局面。经过若干年的实践，三星认识到，开展公益事业也存在资源配置问题，要向经营企业那样，有专门的机构管理公益事业，从而让爱心形成企业文化。基于这种思考，三星设立了公益团，它专门负责公益事业的机构，与其他法人机构平级，专事对三星的公益事业进行总体规划和对子公司开展的公益活动进行指导，共有10多名员工。在各子公司也有专门从事公益事业的员工，总人数达到350多人。

在采访中，记者了解到公益团在“一社一村”运动中发挥了应有的作用。当公益团从农业协会得知“一社一村”运动的消息后，对此立即进行项目评估，感到“一社一村”运动与三星一直在开展的“一社一山”和“一社一川”有相同的思路，一是有鲜明的主题，二是有可操作性，三是有现实的社会意义。于是很快决定响应农业协会的倡导，对各子公司首席执行官和全体员工进行开展“一社一村”运动的动员。公益团先抓试点，然后推广在开展“一社一村”运动中做出业绩的子公司的经验，从而推动了所有子公司有创造性地开展“一社一村”运动。在公益团办公地所在的三星总部大楼，三星公益团社常务副总裁闵庚春一边向我们展示一本关于三星各子公司开展“一社一村”运动的资料，一边说：“随着我们在‘一社一村'运动中取得的成效，公益团在三星内部的号召力越来越大，在社会上的声誉也越来越好。”

媒体的大力支持使爱火越烧越旺

在爱心成为企业文化的过程中，媒体的推动力十分重要。如果把“一社一村”比喻为一辆战车，拉着它奔驰的是三匹骏马，除了农业协会和三星等企业外，还有文化日报。

第8篇：企业文化行为范文

关键词：限制竞争；网络文化；执法理念

一、现状

网络文化产业是传统文化产业网络化模式与新兴网络文化相结合的产物。一如其他产业，网络文化产业由于利益的驱使同样存在着各种限制竞争的行为，为了社会经济的可持续发展，就需要反垄断法予以规制。美国作为网络文化的先驱者及反垄断法的发源地，拥有深厚的经验，其中限制竞争行为虽然并非最核心，却是近年来愈发引起关注的反竞争行为之一。对此，美国政府是否会采取文化保护战略并通过这些巨头实施自己的文化输出战略？答案是否定的。因为在美国的竞争执法机构看来，虽然产业政策对于本国的壮大起着无以复加的作用，但只有竞争政策才是帮助本国经济持续发展的源泉。当产业政策与竞争政策发生冲突时，竞争政策处于优先的地位。

二、限制竞争协议的规制

无论在哪个市场，同业中的人即使是为了娱乐和消遣也很少聚在一起，但他们的对话通常不是导致对付公众的阴谋，便是抬高价格的计划。在网络文化产业领域也不例外，但产业特殊的传导性导致了限制竞争协议的跨领域性。美国在审查此类案件时没有采取特殊态度，而是根据案件本身的性质来定义。对于横向限制竞争的案件，由于其危害性较大在法律适用上一般采用"本身违法原则"。 在纵向限制竞争协议方面则多采用"合理原则"。以一个案例来加以说明。

2010年9月24日，美国司法部提起了一项针对多个大公司的诉讼，包括Apple，Google，Intel等公司。前述被告达成的双边条约中禁止员工cold calling①。这些合约排除了大部分吸引高技术人员的竞争，损害了那些员工获得重要竞争性信息以及获取更好工作机会的权利。因此，美国司法部诉上述公司达成的双边条约减少了被告高级技术人员的竞争，减少了这些相同员工的潜在就业机会，干扰了价格决定机制的运行，直接限制了贸易并违反了谢尔曼法第1条。②

合约的具体内容限制了本企业高科技员工的就业机会，维护本企业的稳定发展，这也是网络文化产业的一个显著特征即人才经营。上述企业试图通过双边合约来阻止人员变动，显然是滥用自己的威信及市场份额，提高员工转换成本或根本无法转换。反垄断法要保护的是竞争和发展，上述双边合约的签订会导致签约企业从此枕在固有的技术人员之上谋取无忧之境，从而不再创新并最终导致产业的衰败。所以反垄断法对此予以了严厉的规定，通过本身违法原则限制这些限制竞争协议的施行。

值得注意的是，在处理上述案件时法院考虑了附属限制除外的情况。所谓附属是指该限制是必须的或者本身固有的促进竞争的协作行为的一部分。通过合理性审查，如果该限制可以促进竞争或者达到促进竞争的后果，那么该限制就是合法的，可以豁免适用本身违法原则。换言之，美国法院在适用本身违法原则之时其对象更准确的来说应该是纯粹限制竞争协议（naked restraint against competition）。这样一来既考虑了市场内的竞争维持，也将公司的经营状况纳入考虑的范畴，有助于从宏观和微观两个方面去考察竞争发展的目的，不盲目惩罚企业，更为合理有序。

通过上述的简单分析，很显然可以看出美国政府并没有将网络文化产业作为一个新兴的产业加以特殊对待，而是承继与其他案件一贯的理念，同时考虑到网络文化产业的特性。在限制竞争协议方面，首先对于横向协议仍旧采取"本身违法原则"，同时在运用原则的过程中考虑"附属限制除外"的情况，更理性地看待企业的行为，尊重企业的自主经营。

三、美国经验对我国网络文化产业反垄断规制的启示

1、我国网络文化产业反垄断规制的现状

随着技术的进步，我国出版、广播、电视、音乐等领域也进入到网络化时代。虽然在发展过程中不可避免出现了各种问题，但随着经验的增加我国反垄断执法技术也在日渐成熟。但是，也有学者认为信息技术的快速发展使得一些新企业占市场支配地位的时间比较短，涉及到的知识产权比较多，对垄断的认定有很多技术难题。而且互联网产业本身就带有技术变化迅速且进入门槛较低等特点，这些都可能成为互联网公司不具有市场支配地位的证据。因此，既然互联网区别于传统制造业，其是否滥用市场支配地位就不能只考虑市场份额，而应综合考虑市场门槛、技术标准等因素。③

2、网络文化产业反垄断执法的理念

事实与经验表明，反垄断执法理念的选择是一国反垄断执法成功的关键。延续本国反垄断执法机构一贯的理念，对所有的产业一视同仁，有利于树立反垄断执法机构的威信，令一国反垄断执法有条不紊。美国作为反垄断执法相当纯熟的国家，存在颇多可取的经验。因此我们不妨予以一定借鉴，并根据中国国情进行适当改革。

从具体的执法角度而言，美国带给我们最大的启示莫过于坚持反垄断执法的连贯性。这样既可以增加法律的稳定性，也可以增强企业的预期，便于企业安排经营，使新产业形成健康的竞争秩序。

当然，与此同时也不能忽略美国FTC和DOJ以及法院在面对网络文化产业案件之时，基于产业特征所采取的一些特殊态度。也即注重网络文化产业集团化与人才化的特征。根据不同的产业、不同的市场，收集该市场特征性的信息，考察市场的进入门槛、技术标准等，来帮助自己进行更加准确和恰当的判断。另外，还要加强不同市场之间的关联性考察，更为全面而又有重点地分析产业的特征，以期增强该产业反垄断执法的精准性。

四、结语

美国的网络文化产业已是如日中天，形成了诸多值得学习的经验。我国传统文化产业正在逐步进行网络化改革，迈出坚定的步伐。虽然由于历史的原因，传统文化产业对信息技术的接受还有些迟疑，并存在着各种不正当竞争问题，但执法机构正在努力提高执法能力，面对我国的网络文化产业，反垄断执法机构坚持贯彻其执法理念，坚持对网络文化产业平等对待。与此同时关注到行业的特征性信息，针对行业本身进行执法。自此，我国的企业必将在竞争中成长，我国的网络文化产业也必然可以健康地发展，成为新的经济增长点。

注释：

① cold calling，是指未经允许，以任何方式（口头、书面、电话或电子邮件）与另一公司尚未公开申请岗位的员工直接联系。

②Competitive Impact Statement-United States District Court for the District Court of Columbia, case 1:10-CV-01629,September 24, 2010.

③《中国互联网存在垄断吗？》，省略/macro/more/201102/12/t20110212_22206863.shtml，访问时间2011年8月16日。

参考文献：

[1]商务部条法司编、尚明主编：《反垄断法理论与中外案例评析》，北京：北京大学出版社2008年版。

[2]沈四宝、刘彤著：《美国反垄断法原理与经典案例研究》，北京：法律出版社2006年版。

第9篇：企业文化行为范文

企业文化是一个企业价值的浓缩，是其经营理念的升华，也是其核心竞争力的灵魂。在日益激烈的市场竞争环境下，成功企业更多的胜在深厚企业文化的积淀。作为企业形象的代表，企业文化在企业管理和发展中发挥着越来越重要的作用。那么什么是企业文化？企业文化在企业管理中作用是什么？本文就这两个问题，谈谈个人粗浅的见解。

2 什么是企业文化

关于什么是企业文化，国内外学者众说纷纭。综合他们的看法，本文认为企业文化是企业在长期生产经营过程中，经过企业领导者长期倡导，并为企业全体员工所共同接受、认同的一套完整的价值体系，包括价值观念、道德规范、行为准则、经营风格、管理特色、工作模式等。需要指出的是，该定义主要有四个要点：其一，企业文化的核心在于价值观念。这些价值观念无形中渗入企业员工潜意识内，并成为引导员工实践工作的标杆。其二，企业文化的形成是一个长期积淀、创新、升华的动态过程。企业文化也会随着企业生产经营规模的扩大、企业管理模式的创新而不断推陈出新、去粗取精，以推动企业的发展。其三，企业文化的形成在很大程度上受企业领导者的影响。尤其是早期企业文化基本上取决于领导者的倡导力，领导者的管理价值观念往往会成为早期企业文化的价值核心。其四，企业文化还应当被员工所接受和认可。企业文化应当是员工共同遵守、追求的价值体系，若不被员工所接受，则难以形成企业内部凝聚力，无法发挥企业文化的价值导向作用。

3 企业文化在企业管理中的作用

企业文化处于企业管理最高层次的道德、思想领域，对任何一个企业而言，企业文化都是企业管理中的难点。但是，企业文化作为企业对外形象的代表，对企业管理、发展至关重要。企业文化既能引导企业管理方向，并通过约束、激励机制规范员工行为，提高员工积极性，还有助于增强企业凝聚力和向心力，塑造成功的企业形象，充分发挥企业品牌优势。

3.1 引导企业管理方向

企业文化为企业经营管理指明了方向，也为企业经营管理策略的制定奠定了基础。一方面，企业文化中包含了企业的重要价值观念，而企业的经营管理战略都应以这些价值观念为基础，即企业文化发挥着价值导向作用。换而言之，企业管理应当是企业文化内涵的外在表现，任何脱离企业文化的经营管理策略都会因与企业价值观念不符而难以取得成效。例如，小天鹅股份有限公司一直以来都追求“观念比资金更重要”的价值理念，坚持创新创造利润，这成就了小天鹅十年行业市场占有率第一的优秀业绩；另一方面，企业文化已在企业员工心中根深蒂固，其决定着员工的共同行为方式，即企业文化发挥着行为导向作用。因而，企业管理模式和发展战略的制定必须与企业文化相一致，才能确保管理战略与员工行为、价值取向相一致，才能将员工凝聚起来，推动企业的发展。此外，当企业员工行为或价值取向偏离企业管理目标时，企业文化也会发挥导向作用，使其思想、行为与企业战略目标保持一致。

3.2 形成员工道德约束

企业文化本身即是企业在长期经营过程中形成的、全员达成共识的一种行为准则和道德规范，是员工潜意识中达成的默契。正是由于企业文化对员工思想、行为、心理的暗示作用，使其成为了有别于企业章程、制度这类硬性约束的一种“软约束”。具体而言，企业文化的核心价值观念，以及其中蕴含的道德规范直接影响到员工的群体行为，并为符合企业发展的行为规范指明了方向。企业文化对员工的约束作用主要体现为道德约束，其通过群体行为的压力来规范员工行为，提高员工的自觉性和自我约束。同样，员工在企业文化的指引和约束下，能够意识到哪些行为有利于企业发展，哪些行为有损企业长期利益，从而形成员工对企业的责任感和归属感。例如，广东惠州LG电子有限公司成立初期，为提高广大员工的积极性，开展大量活动来加强员工对企业文化、企业经营管理理念的理解，极大地提高了公司员工积极性、主动性，为企业管理水平、经营效率、产品品质的提升发挥了重要作用。

3.3 加强员工精神激励

企业文化能体现出企业内部的文化氛围和工作环境。优秀的企业文化能够把员工凝聚起来，营造出团结互助、携手共赢的良好氛围，从而激励员工不断学习、不断创新、不断共进，尽可能地提高企业员工的积极性、主动性以及创造性，为所有员工潜能的最大发挥提供了平台。需要指出的是，企业文化往往通过借助模范人物、优秀员工及其先进事迹来加以宣扬。这不仅能够发挥表率作用，形成企业相互学习、相互促进的氛围，还有助于激励员工开拓创新、争创先进，从而进一步提高员工工作的主观能动性。

3.4 提升企业凝聚力

企业文化能够以其特有的方式将员工紧密联系以来，使员工理念、意识、思想以及行为相融合，形成体现企业核心价值理念的共同行为意识，提高企业的凝聚力和向心力。员工的团结、人力资源的积累是企业成功的基础。企业只有将绝大多数员工的利益与企业利益结合起来，真正成为一个有凝聚力的团队，才能实现企业与员工的共赢。企业文化营造了企业自身的文化氛围，特别能带动特定情境下的员工情绪，使其产生对企业深深的依赖感和归属感，从而提高企业的凝聚力和综合竞争力。例如，华为“知识是资本”的企业文化帮助员工认识到了公司的经营理念和竞争模式，实现了企业与员工目标的协调一致，形成了华为强有力的凝聚力。再如，海尔集团凭借其“敬业报国，追求卓越”的企业文化，感召了三万爱国员工，成功地将所有海尔人凝结在一起，使其从一家濒临破产的小企业成长为了国产电器著名品牌，也成为了声誉享誉全球的大型企业集团。

3.5 塑造企业品牌形象

企业文化不仅对内体现着企业的经营管理理念，对外也向社会公众展示着企业的经营管理特色。因而，优秀的企业文化作为强大的企业无形资产，有助于树立良好的企业形象，扩大企业的对外影响力，充分发挥企业品牌效应。一方面，企业文化以品牌为载体，体现其市场价值。现今企业竞争更多地表现为品牌竞争，而品牌正是企业文化的外在表现。并且，消费者在消费的过程中也开始关注产品背后的企业文化、企业社会责任等其他因素；另一方面，企业文化有助于塑造企业外在形象，并透过企业形象来综合体现企业文化，即企业文化具有对外辐射作用。优秀的企业文化能够为企业获得较好的社会公众印象、消费者的信任、顾客的忠实，通过塑造成功的企业形象为企业长远发展创造有利条件。