管理之道精选(九篇)

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第1篇：管理之道范文

优秀领导力的四个特征：1、视野。领导者需要辨清方向，然后给追随者准确地指出方向。2、责任。聪明的领导者经常检查自己所承担的责任的水平，不断调整目标。3、影响力。影响力主要来自表达和聆听两个方面。4、目标。诚信和服务才是做企业的最终方向，比利润、规模、资源要高一层。

领导艺术的手段：1、用人。用其所长。注意要“适位”“适时”“适度”。2、决策。决策前注重调查，决策中注意民主，决策后要狠抓落实。3、处事。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。4、协调。对上要主动请示、沟通；对下要通过交心、通气等及时沟通；对外争让要有度。5、运时。要把握好自己的时间，不要随便浪费别人的时间。6、理财。对一年收支情况十分有数。7、说话。要言之有物，要有感染力。8、激励。要善于适时、适度表扬下属；注意应人而异；注意多管齐下。

管理新理念：1、让B级做A级事。2、业绩最佳时立即调整。3、评选优秀的比例必须达到70%以上。4、走动管理。5、新官上任“三把温火”。6、“金鱼缸”式管理方法。7、“野鸭精神”。8、饥饿疗法。9、领导者的特殊素质。“懒惰”——不事必躬亲；“简单”——发挥下属创造才能。10、允许员工犯错误。11、“放水养鱼”而非炒鱿鱼。

管理者的金钥匙。有效管理者的金钥匙只有一把，这就是“自我修炼”。管理者修炼自我管理能力主要有三大方面：一要管理好自己的心态和情绪；二是要管理好自己的心智和思维模式；三是管理好自己的工作经验和专业能力。自我领导力的提升主要体现在三个方面：追随力、影响力和自我激励能力。

青岛双星集团的管理理念：规模一流、管理一流、品质一流。市场是企业发展的动力源泉；用户是上帝，市场夺金牌；只有疲软的产品，没有疲软的市场。家庭化、军事化、道德化、科学化的高层管理。市场无终止，管理无句号。深邃的思想，优秀的文化，新颖的观点，构成“双星管理模式”。无牌无终身。继承传统的，借鉴先进的，创造自己的。客观地想，科学地创，认真地做，务实地干，愉快地过，潇洒地活。

从台塑模式看管理的精髓。1、管理是使命的坚守。2、管理是文化的传承。3、管理是战略的体现。4、管理是团队的力量。5、管理是执着的行动。

旺旺集团的职业自律：确实认识自己，随时提醒自己，切实检讨自己，绝对发挥自己，笃实把握自己。

美国西点军校如何培养领导力？1、超强意志，超强学习能力。2、没有行动，团队精神只是空谈。3、知行合一，品格至上。4、改变人士，从改变态度开始。

台湾著名学者、创新工场董事长李开复谈9种最重要的领导力：1、愿景比管控更重要；2、信念比指标更重要；3、人才比战略更重要；4、团队比个人更重要；5、授权比命令更重要；6、平等比权威更重要；7、均衡比魄力更重要；8、理智比激情更重要；9、真诚比体面更重要。

国际著名企业战略专家宋新宇说，管理就是“管+理”。“管”意味着管理者要学会看大局，要成为大家的榜样，要知人善用，要学会授权授压，学会激励，学会表扬与批评，要勇于承担责任。“理”就是梳理，就是总结经验教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

晚清著名企业家胡雪岩有两条经验值得我们借鉴：一是靠山即火山。二是“前半夜想想别人，后边夜想想自己”。

日本松下电器创始人松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察”。

幸福企业12法则：1、用工人的名字命名操作手法；2、注入快乐因子；3、让工作成为一种享受；4、助力员工成长；5、百奖出热情；6、薪酬上升的；7、内部竞争的刺激；8、让员工拥有否决权；9、建立工资协商机制；10、给员工最需要的；11、上下直通机制；12、鼓励员工提建议。

如何让下属更爱你？比下属更有激情；做个实力派上司；成就你的下属；品格是第一影响力。

以恶对事，以善对人。以恶对事，就是“以法对事”。对事管理的起点是“我不相信”，只有在事实与数据的支撑下才能够相信。以善对人，讲的是“以人为本”，对人管理的起点是“严爱文化”；讲的是一种利他的合作文化，一种“利他就是利己”的团队文化。

美国企业家宣言：我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。 我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保障的生活；宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由与慈善做交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易。我决不会在一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：“在上帝的帮助下，我已经做到了。”

员工不敢做坏事，是怕老板——人治；员工不能做坏事，是没机会——法治；员工不愿做坏事，是不想——心治。人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。

讲没有用，骂也没有用，造成一定的定势最有用。定势永远比人强，你只能乖乖地减速。会领导的人就是这样，不着边际，没有任何警讯，但是，他会造成那个定势，制定出一种制度，让你乖乖地去做。所以“顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为”。

第2篇：管理之道范文

也许有人会说,繁华背后只剩下喧哗与浮躁。但真正的好静之人会选择大隐于市,在闹市中思考,在思考中前进,在前进中不断沉淀。冯帼英说:“我是一个喜欢思考的人,思考能让人不断进步。在11年的奋斗历程中,我们不断思考,坚持着自己的风格,传播着自己的理念。希望能为中国式的品牌整合营销传播作出自己的贡献。”

执著的力量

1989年冯帼英毕业于厦门大学广告学专业,作为厦门大学第二届广告学专业学生,现在继续从事广告行业的人已经寥寥无几。在90年代初,广告专业是一个比较新的专业,许多人还未意识到广告的重要性以及它的发展前景,而冯帼英却看到了广告的未来。虽然中学校长与老师轮番游说,建议她报当时最热门的管理专业,但是她还是坚定地选择了广告,并且一路执著,一路坚定。

当记者见到冯帼英时,她身着一件桃红色连衣裙,黑色小外套,微黄的卷发,淡淡的微笑,时尚、优雅的风格给人以亲近之感。“当我看到内地广告与香港播出的广告有很大差距时,我觉得自己有义务去改变这一现状,参与这一场革命。也只有广告才能将我所有的爱好涵盖进去。”冯帼英回忆当时自己为何选择广告专业,并能一直走下来时说到。90年代,中国内陆的广告无论在形式还是创意上都比较粗放,而当时香港的广告由于深受国际文化的影响,无论在形式和创意上都表现得栩栩如生,产生的广告效益也就天壤之别。

冯帼英每天的工作都很繁忙,但是每次参加活动或者与客户一起用餐,她都不会忘记给父亲收集最爱的火花。她说:“一路走来,父亲都很支持我。在我很小的时候,父亲就带我去看画、学画。在那时候,我就与艺术接下了不解之缘。父亲也从来不会过问公司的事情,对我总是十分放心。”其实,冯帼英是一个内心安静,却又特立独行的人。她说:“其实我是一个很内向的人,喜欢安静,喜欢思考。一直以为自己大学毕业以后会从事学术研究。直到受到一位香港学者的启发,我改变了自己的想法,决定毕业后办实业,实践所学理论。”

冯帼英也是一个很懂得生活的人,她喜欢瑜伽,不管多忙,每周都会抽出一到两天的时间来享受家庭生活。她说:“瑜伽很适合女性,尤其是女广告人,如果平常没有太多时间锻炼,你只需花几个月学会基本技巧,平常早上或者睡前可在家自己做,每次半小时左右。每当练瑜伽的时候,我都进入一种入静的状态,超脱、空灵,忘记了一切杂事。练瑜伽可以愉悦身心又能塑造身型,让你一直保持良好的体态。”

无论是对工作的执著还是对生活的执著,冯帼英一直充满热情的为广告奉献自己的智慧,为生活充足自己的梦想。

选择的智慧

1997年,冯帼英开始服务海尔,她独特的思想和理念得到海尔人的欣赏。2005年,海尔销售额超过一千亿,成为世界瞩目的中国明星企业。与海尔前后合作的10年,也是海尔快速成长的10年。2007年海尔整套家电整合营销传播让海尔继续领导家电营销,并成为代表中国参加世界艾菲大会的四大案例之一!10年的合作关系,虽历经风雨,爱恨交织,但海尔人的思想与理念已经深入骨髓。早期在海尔和其他几个客户的鼓励下,冯帼英成立自己的公司,天进应运而生。冯帼英认为,顾问公司与企业的关系就好像夫妻,如果你用心付出,一定会有好的结果。

天进在客户的选择上,一定要符合三条原则。第一,客户一定要有做强做大的野心,有野心的人才会有动力。第二,客户应当是高素质的客户,对市场与消费者有一定深度的认识。第三,必须尊重天进的劳动价值,这也是实现与客户长期合作的基础。冯帼英在回忆与海尔的合作时说:“海尔人对业绩的追求让其他国内客户望尘莫及,每一年海尔人都要求我们与他们一起创造奇迹,永不停止!高强度的压力会让我们常常感觉像戴上了紧箍咒。我们的策划与创意不能平庸,因为平庸不能刺激消费的增长,也不可能让每一个新产品上市成功。”

冯帼英是一个远瞻高瞩的人,当王老吉“怕上火,喝王老吉”的功能传播已经不能再激起消费者的购买欲望时,冯帼英带领的天进为王老吉建立了“吉祥文化”,走向全国,情感营销成就了中国式的可口可乐。冯帼英说:“目前中国绝大部分企业在品牌营销领域不成熟,战略与战术并未真正结合,也未真正熟练使用广告与公关的工具,中国要花30年的时间走完别人100年的路程,是十分艰难的。”

冯帼英曾著有《品牌快速成长十八法》、《品牌资产积累十八法》、《中国品牌十大病根》、《海尔背后》、《海尔终端》等书籍,广受营销界及策划界、广告界的好评。关于中国在品牌营销的许多理念深深地影响这新一代广告人、策划人、营销人。冯帼英在谈到品牌营销时微笑着说:“其实亲身参与一个企业或一个品牌从小到大、从弱到强的过程是一个十分快乐的历程。每一个品牌的成功都会给我们带来成就感。”

泛营销时代的地球模式

冯帼英认为,中国已经进入泛营销时代,营销的要素已经不仅仅局限于传统的产品、价格、渠道及促销,策略联盟、品牌结构、品牌人格、历史文化或发源地等许多元素都可以成为营销战略的要素。天进人将这种模式称之为“天进品牌资产管理地球模式”。正是在这种模式的指导下,冯帼英带领天进对许多中国企业进行了品牌定位或者重新定位,为许多企业寻找到他们的持久竞争力,也造就了许多个辉煌的品牌。

天进对慕思寝具形象的重塑就是一个非常成功的案例。慕思寝具一直定位为中高档整体寝具的品牌,消费群基本为中高层管理人员或私营企业主。在市场的走访过程中,天进发现大多数的竞争对手推行以“体验式营销”为主的服务模式,如提供尊贵、舒适、全面的体验成为各大品牌景象角逐的重要环节。然而,在消费者跟踪过程中,天进发现“体验”已经成为家具品牌营销的误区。会让消费者原本明确的判断变得模糊。

天进发现,健康问题才是消费者最关注的问题。而许多消费者并不知道如何判断品牌的优劣。因此,慕思的“顾问式销售”是品牌静态资产中的最大优势。虽然“健康睡眠”概念满天飞,但仍没有一个品牌在消费者心目中占据“健康睡眠”的地位。因此,天进将慕思的品类定义修正为“健康睡眠”。

在动态资产方面,天进通过理念式的VCR,突出慕思在睡眠领域的思考与研究。让消费者深刻了解慕思对于“健康睡眠”的细致研究,进一步确定慕思的“专家形象”。“健康睡眠顾问”的形象塑造,成功帮助慕思登陆全国市场。慕思整体规划的推出后,全国各主要市场都得到了热烈反响,为慕思继续走向全国,扩大市场份额奠定了良好基础。

其实,无论是箭牌卫浴的三年崛起、海尔家电的持续创新,还是王老吉成为中国饮料的领导品牌、嘉里粮油地位的固若金汤,都离不开天进有效的品牌战略。冯帼英说:“无论是慕思还是王老吉、嘉里粮油等品牌形象的成功重塑,天进都在用心做人,用脑做事。我们用心对待我们的每一个客户,用脑做着我们一直执著的事,每一次成功,我们收获的不仅仅是经验,最重要的是快乐。”

后记

在冯帼英的办公室里挂着“宁静致远”的字幅。其实,她是一个好静之人,在宁静中参透远略。但她不是一个好逸之人,在挑战中不断进步。

第3篇：管理之道范文

众所周知，一个企业，不论是生产型，还是服务型，均涉及到人财物、产供销，其中事务之烦琐复杂，常另人眼花缭乱、手足无措。作为企业的经营者和管理者，如何在繁重的日常事务中有条不紊、百密无疏，必须有一整套严密的组织和管理系统来应对。

首先要有一个完整的组织、细致的分工。古人云：成大事者，不拘小节，人们往往理解上有偏差，成大事者，如果没有关注小节的人辅助，那也是徒劳。所以一个企业的组织是个基础，但建立组织的目的是为了事事有人管，事事有人干，同时又不能重叠管理，那就需要要有明确的职责划分。

大多数企业在指定各岗位职责时都很简单，只罗列了几条工作项目，比方说企业人力资源部主要职责可以这样写：负责人员招聘；负责人员考核；负责人员培训；负责人员档案管理等等，看上去应该没什麽问题。但到实际当中就有很多问题，比如：负责人员招聘，给哪个部门招聘，招聘部门是否应参加，如果参加，在这个部门职责中也应有负责人员招聘内容，那就在职能中重复，造成相互扯皮。所以如果这样表达：按公司各部门用人需求负责组织参加人员招聘会并进行人员的初步筛选，对应聘合格的人员办理录用手续。是否就明确多了。

美国GE公司是一个庞大的商业帝国，业务遍布全球120多个国家，年营业额几千亿美元，员工十几万人，驾驭这个庞大的商业机器的前总裁杰克.韦尔齐有什麽秘诀使他顺利的运转并且取得辉煌的业绩的，他每天干什麽呢？用他自己的话说：一是我任用正确的人做正确的事；二是只做行业内的第一或第二；三是赔钱的事不干。他把建组织列为头等大事，但实现正确的用人战略谈何容易，可以想象，他在任用每一位副总裁需要做多少细致的考察工作，而没有这些人的帮助，他怎麽会取得如此的成功。

二是建立一套完善的流程和制度。

流程制度是什麽？简单说：流程是诉讼法，制度是实体法。他们是企业赖以正常运转的“法律”。很多企业对流程和制度根本不重视，或者形同虚设。在实际工作中更多的是凭经验和习惯，或靠会议口头来约定，这种危害对企业是致命的。最大的问题就是无法可依，完全处于“人治”的状态。不仅管理者很累，更多的问题是无法找到责任人。每个人都有充足的理由说：这不是我的工作。海尔曾经发生过这样一个例子，一个设备操作工只管操作，不管保养，设备经常损坏，当被问及损坏原因是，他理由很充分，我的职责没有设备保养一项。的确如此，他能按要求完成工作，但设备损坏与我无关。

汪中求老师在《细节决定成败》中举的肯德基打败荣华鸡，就是很明显的例子，荣华鸡一成立就打这振兴中国快餐品牌的大旗，声称有肯德基的地方就有荣华鸡，一路高歌猛进。但肯德基从容应对，依靠完善的操作流程和工艺始终保持所有店的口味、卫生、服务是一致的。而荣华鸡却恰恰相反，从而导致了荣华鸡短短时间便败走麦城。所以说，成功有偶然因素，但细节是保持成功的必然因素。

三是落实细节管理，提高执行力。细节管理就是执行力。张瑞敏说过“把每件简单的事情做好就是不简单”。张瑞敏刚入主海尔时实行的第一个管理措施就是下发的“八不准”，其中甚至有不准在车间随地大小便，可笑吗？一点也不，当时的国有企业没有任何执行力可言，企业效益差，员工放任自流。当时的张瑞敏就是从改变观念，加强执行能力开始的。时至今日，海尔已成为营业额几佰亿的著名品牌。他的一本随便的操作手册就有上百页厚。员工不仅要熟知熟记，更要不折不扣的执行。

汪中求先生的总结最好不过了，第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑子，微利时代要求精细化管理，未来企业发展是专业化分工、利润趋近于零、同质化及拼细节。

四是改变习惯、关注细节。这里改变习惯是指的打破习惯性思维，要用创新的观念和方法做管理。笔者在企业做了多年的管理工作，深有体会，原有的管理习惯是最可怕的枷锁，当任何一项改变现状的决策出现后，首先想到的是怎样反驳和排斥，而不考虑如果采用会带来的益处。其实管理需要不断创新和完善的，你千万不要苛求管理会尽善尽美，事实上那是不可能的。管理要考虑实用性、有效性及成本，过分强调管理的复杂性会增加不必要的经营成本，他只要和你的现状相匹配即可。

企业家要对细节有无限的爱，因为上行下效，其实细节管理对于中层管理者来讲是犹为重要的，也是其职位重要性的关键，一个不关注细节、不注意细节的中层管理者是不合格的。因为中层管理者面临两大任务：一是向决策者提供完整、准确、祥尽的信息；二是不折不扣的执行决策。

第4篇：管理之道范文

2008年12月26日，机械工业出版社与智囊传媒在京联合召开了“动荡时期的管理之道”高层研讨会，双方联合提出了打造中国企业“过冬”宝典的计划，联合中国管理研究机构、咨询机构、培训机构等管理服务部门，通过书籍、杂志、网络等多种形式，为企业“过冬”提供切实的服务。

在“动荡时期的管理之道”高层研讨会上，国家信息中心发展研究部战略规划研究室主任高辉清对2009年的经济发展走势做了专题报告，来自经济领域、管理领域、企业界的专家、学者对中国企业“过冬”生存法则进行了深入探讨。

如何度过眼下的危机，如何谋划未来的发展？从商业模式转型到流程再造，从产品创新到渠道整合，企业领导团队的决策将面对更大的不确定性和更复杂的系统，如何通过改善决策过程，在不确定条件的条件下提升管理能力？在这些新的变革之中，谁又会成为下一代企业中的佼佼者呢？这些都成为了本次研讨会的热点话题。

同时，专家也指出，中国企业今日之痛，源于昨天的大意和懒惰。我们之所以身陷困境，是因为我们在过去习惯了简单的赚钱方式，依赖于优惠政策、依附于国外订单、没有自己的品牌、没有自己的销售队伍、没有自己的研发，当外部市场风云突变之后，中国的企业突然发现自己是如此孤单。中国的全球化之旅刚到中途，但我们已经变得比启航的时候更加清醒：太平洋上不太平，全球化的风暴可以使航船倾覆。寻找新的航线，绕过危险的暗礁，才能到达我们光荣的终点。

在此次经济危机中，在全球化过程中迅速崛起的中国经济和企业无疑深受其影响，由此也导致了人们对全球化是非得失的反思，在本次研讨会上，智囊传媒与机械工业出版社合作出版的《下一代企业：世界是平的，中国怎么办》正式面市，据介绍，本书由智囊管理研究院全力打造，《世界是平的》一书中文译者、社科院世界经济与政治研究所何帆博士担纲策划。

在全球化3.0的环境下，地域、文化、技术、知识等一切因素都不再成为分工的阻碍。各国之间的产业竞争越过了中间环节，直接在最高端的信息产业展开，更激烈也更残酷。我们应该看到，收入差距、环境污染、制度瓶颈、地域壁垒等问题围绕着中国企业，影响着世界变平的过程。这些因素不会随着经济发展而消失，反而会变本加厉。因此，本书将对未来的企业、未来的消费者和未来的产业进行深入、全方位的解读，为企业管理者把握纷繁的世界变化提供一幅参考图。

第5篇：管理之道范文

利用A6协同办公系统，教职工可以及时查询知识。

在中国，从组织结构和管理模式看，正规的大学都具有两种特点：一方面，它们在人、财、物、信息的管理和教务、科研、学生、行政和后勤的管理上，与一个大型企业没有太大的差别，尤其是经过广泛的学院合并，一校多园、一校多院、一校多制，使得很多大学已经越来越与集团性的企业相类似；另一方面，大学的所有制特性、长期的管理模式，让大学的内部管理与控制与行政机关没有太多的差别，特别是内部的党务和管理机构，更是典型的上传下达与协调均衡体系。大学也必须接受市场竞争的考验，如何升级原有的IT系统，提高管理的效能和效率，是所有大学管理者面临的无法避开的问题。

学院及背景

泸州医学院是四川省属高等医学院校，它所在的泸州市，座落于长沱两江交汇处，是川滇黔结合部的政治、经济、文化中心，被评为国家历史文化名城、国家优秀旅游城市、国家卫生城市。学院始建于1951年，其前身是西南区川南医士学校，经过55年的建设和发展，学院现已发展为一所以医学本科教育为主体，并有一定规模的研究生教育、成人教育，具有中西医结合学科特色、在省内有较高知名度，在全国有一定影响的省属高等医学院校，是川、渝、黔、滇结合地区的医疗、科研和社会服务中心，培养了高级医药卫生人才近3万名，为四川省乃至西部地区高等医学教育和医疗卫生事业做出了重要贡献。

面对西部大开发和高教大发展的机遇和挑战，面对新世纪里社会、经济、科技和医疗卫生事业发展对高层次创新型医学人才的需求，泸州医学院从适应现代化管理的要求和多校区管理形势的迫切需要考虑出发，从加强科学管理、建设节约型高校入手，以加快政务信息化建设、提高政务工作效率为重点，于2006年7月成立了以党委办公室与院长办公室为牵头部门、现代技术教育部等相关部门为配合部门的A6协同管理系统建设的项目组，在学院党委书记和院长的大力支持下，全院上下充分认识到实现办公自动化的目的意义和要求，并积极配合办公自动化建设项目小组开展各项工作，确保了办公自动化系统建设按计划有序推进。

当时泸州医学院领导决定要上协同就要用最好的，决不让不适合的产品进入学校,从而提出了严格、细致的评分标准。通过对多家公司产品进行综合分析和评比，医学院经过仔细试用，对产品市场占有率和市场反映进行调查，对成功实施的用户进行走访和考查，对售后服务进行评估，并召集网络、计算机等专家对产品做出严格的技术评测，医学院的领导和广大师生最终选择了用友致远A6协同管理软件。

管理需求

公文流程管理：党委及院教育、科研行政管理部门向下属二级院系发送正式公文，公文按国家有关部门的要求，需要配置严格的草拟、审核、用印、封发、收文、阅处、跟踪和归档流程以及正规的权限管理。

资料和文件管理：不同的部门产生和使用不尽相同的文件。这些文件有的是比较正式和长期有效的，有的是阶段性执行的，而且文件的、修改、阅读、使用的权限各不相同。A6协同管理软件为泸州医学院提供了高效、便捷和安全的文件管理系统，便于使用，便于积累。

工作流+表单：为了进一步控制财政支出、加强财务预算管理，泸州医学院的院领导对用款管理非常重视，要求A6协同做到“用款计划审批”、“财务报销审批”。各科室主管每月上报《用款计划》，本月内的一切支出严格控制在经校领导确认后的《用款计划》范围内，超出计划的支出将不予报销。这样，校领导的审批重点在《用款计划》，财务报销时以《用款计划》为依据，让报销审批有了统一的标准，加强了财务预算的作用。

协同工作：教务、科研和党务、行政管理是泸州医学院主要的办公业务，在这些管理事务中，大量的跨部门、跨院系的事务需要协同，而在协同的过程中，需要明确流程、明确责任、明确结果。A6强大的协同体系，让泸州医学院的管理变得轻松和方便。

日程/计划/会议：在学校会议安排过程中，预知各与会人的时间安排是否与会议时间冲突，往往可让会议安排工作变得更简单和更合理。

公共信息应用：使用A6协同提供的公告功能建立和新公告。

效果显著

经过用友致远公司及其高校行业合作伙伴成都网邮公司专业化实施团队的调研、系统搭建、应用培训，泸州医学院A6协同办公系统于2006年8月20日正式上线运行。四个月的实际运用达到了良好的效果，A6协同已经成为泸州医学院日常管理中不可缺少的一部分。其具体效果有如下五方面表现：

1. 效率高了：以往审批需要2天以上的，现在快的不到1小时就可以审批完成。

2. 权责清晰了：扯皮的事情少了，通过对事件的过程、结果管理，责任、义务一目了然。

3. 主管、职工方便：学院主管可以随时随地了解和检查他关注的事件的进度，教职工可以如实汇报工作和查询需要领导或同事协同事件的进度和情况。

4. 沟通顺畅了：讨论区为迅速、准确、全面传递信息提供了一个平台，解决了以前信息传递失误、不通畅、效率低的难题。

5. 组织学习能力提高了：教职工可以及时查询他需要的知识。

继西南民族大学、西华大学、四川省原子核应用技术研究所、成都军医学院之后，用友致远A6协同管理软件成功落户泸州医学院，再次证明了用友致远A6协同管理软件在产品、技术、市场及服务等方面的竞争优势，证明了高度凝练组织管理需求的产品化的协同软件，能够很好地适应高校管理面临的新形势，是帮助高校管理者应对互联网时代管理方式和管理理念发生变化的有力武器。

学院高层领导对自身管理信息化的重视是保证应用成功的关键。在2006年7月23日举行的全院中层干部和单位负责人参加的项目启动会上，学院党委书记、学院院长和副院长悉数出席，体现了他们在管理信息化上的决心和意志。

第6篇：管理之道范文

一、 转变管理观念，改变权威意识

作为管理者，首先要端正自己的思想，不能认为自己是发号施令的权威，改变传统认识里“高高在上的主人的观念”，从内心深处接纳“管理就是服务”的现代管理新思想。因此在开学初的第一次会议上我就实事求是向全体职工讲述了自己的工作经历，承认自己目前工作上的盲点，但自己最大的优点就是不怕困难，认真好学，愿意与每一位员工共成长；向全体职工强调自己其实就是个服务者，愿意为每一位职工做好服务工作。这样的真诚剖析，拉近了我与员工心灵的距离，彼此打开并走进“心门”，为今后的工作奠定基础。

二、重视教职工思想建设，树立主人翁精神

从管理的角度说，只有把人、财、事、物诸要素有机结合，才能实现管理目标。江苏省泗阳县众兴实验小学幼儿园（以下简称“我园”）由于以前一直是所私立园，管理者追求的是经济效益，为了一味地迎合家长的需要，每天向幼儿灌输的是识字与算术知识，对于新的教育理念或者《幼儿园教育指导纲要》的内容很多老师一无所知。针对这些情况，我们和老师们一起讨论我们目前存在的问题，通过让老师参与讨论，认识到我园现在是公办园，我们的优势是我园地处县城中心，周围被小区环绕，同时又是小学的附属园，而我们的小学是这座县城的龙头小学，这些都为我们的生源带来有益的影响；劣势就是我园占地面积较小，发展的空间较窄。要想在县城内站稳，有真正的立足之地，有长远的发展，我们必须树立品牌意识，建成一所精品幼儿园，才能为我们带来长远的效益。这需要全园教职工的共同努力。

三、营造轻松愉快的工作环境，让教职工在工作中享受乐趣

有人说，一辈子是否真正幸福主要看生活是否快乐，工作是否快乐。而工作是否快乐关键取决于能否在一个和谐、平等、宽松的人际关系环境中工作。良好的工作环境取决于领导的工作艺术，幼儿园女教师居多，更让幼儿园的管理者重视营造轻松和谐的工作环境。

⑴创设温暖家庭式的工作环境。关心教职工的生活，解决教职工的实际困难。这些细节能让员工在园亦享受家庭的温暖和关怀，无后顾之忧，全身心投入工作。

⑵创设积极参与幼儿园管理的氛围。面对不同的教师个体，作为管理者要有博大的心胸，宽容、接纳他们，包括他们因创新尝试而导致的失误。在江苏省优质园创建之际，需要对幼儿园的整体环境进行重新设计，我们让老师们献计献策，拿出最优方案。园领导及时采纳他们的建议，并给予奖金奖励，既让全体教职工感觉到真正参与了幼儿园的管理，还发挥了大家的聪明才智，使教职工在这个大家庭里有安全感、满意感，大家在轻松愉快中享受工作的乐趣。

四、善用科学管理手段，激励教职工工作热情

健全科学管理体系，落实分级、分层管理，给每位教职工展示自己特长和能力的机会，体验成功的快乐。

⑴运用激励机制，充分调动教职工工作积极性，发挥教职工潜能和聪明才智。量化管理中，每月进行一次全员考核，把平时进行的教师技能技巧比赛，公开课、论文、教案评比等每项工作都纳入量化管理中，量化管理与当月工资和年终奖金挂钩，并采用末名淘汰制，充分体现“做多做少不一样，干好干坏不一样”，最大限度地调动了教职工的工作热情。

⑵制定长目标短计划，体验成功的快乐。把总目标分为若干个阶段性目标，使教职工在实现近期目标即短计划中，体验到成功的快乐，保持旺盛的工作热情。

五、把握好制度与情感的尺度，取得教职工的支持和配合

作为园长，在幼儿园的日常管理工作中，面对发生的一些棘手的事情，在情感与制度之间深思、慎虑，既要尊重制度，也要尊重职工的情感，在不挫伤教职工工作积极性的前提下合理执行制度。有句话说得好：管人要管心，管心要知心，知心要关心，关心要真心。真诚的关怀，真诚的情感投入，不仅增进了管理者与教职工之间的友谊，而且也赢得了教职工对园方管理的理解和支持。

第7篇：管理之道范文

德鲁克的《卓有成效的管理者》写于1966年，充分体现了德鲁克作为管理学大师的远见和洞察力。至今，仍常读常新，被奉为管理学经典之作。德鲁克自谕是一个“社会生态学家”，毕生致力于研究社会生态系统中“人、组织和社会”这三个最重要因素之间的相互关系，探求三者间的和谐发展之道。正是在这本书中，德鲁克极富前瞻性地提出，现代企业组织与泰勒所处的工业时代已经相去甚远，其突出标志就是知识工作者的大量出现，进而成为主导社会组织发展的最重要力量。

与工厂‘工人不同的是，知识工作者的管理和绩效衡量都遇到了巨大挑战。德鲁克把那些“促进机构有效运转、负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。这样的管理架构就像越南丛林中的游击战土一样，每一名士兵都是指挥官，因此，每位知识工作者也都是管理者，他们中每个人的创新能力、行动能力和“自我管理能力”决定了一个组织的绩效。然而，在知识企业中，知识管理者的工作又如此难以监督，因此组织的效率往往取决于成员对自身能否进行有效的管理。此后的几十年中，德鲁克都在丰富和发展这一思想，并提出了现代组织管理核心在于“自我管理”的理念。

德鲁克这一管理思想也是对于传统管理学的反拨。在上世纪60年代，有效管理者被认为是“天生的”，有着某些一般人无法拥有的“个人才能和特质”。德鲁克则指出，有效的管理者没有一个是天生的，管理的有效性是可以后天习得，而且是源于某些管理习惯的。德鲁克在这本书中提出了有效管理者的“四大天敌”：一、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；二、像所有人一样，管理者也容易墨守陈规；三、只有别人使用管理者的贡献时，管理者才具有了有效性；四、管理者身处组织之内，组织绩效却来自组织之外(如客户购买产品或服务形成企业利润等)。

针对管理者面临的种种现实困境，德鲁克在这本书中提出了他关于提高管理者有效性的五点著名建议：一、善用时间；二、目标管理，而非工作本身，注重对外界的贡献；三、善于发挥自己和别人的优势；四、要事第一；五、善于做出有效的决策。今天，这五点建议已经被引为经典，广泛引用。

海尔集团总裁张瑞敏说，他最喜欢的一本书就是德鲁克的《卓有成效的管理者》，“不知读了多少遍”。而海尔的“日清工作法”(日事日毕，日清日高)等管理方法都得益于德鲁克“管理无奇事”等大师智慧的点拨。作为一代管理学宗师，德鲁克生前常常不忘提醒他的信徒们：管理不在知，而在行，诸如此类的经典管理思想影响了整整一个世纪。

第8篇：管理之道范文

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处：

大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：

复制多个“自己”是重中之重的大事。

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。

这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。

当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！

复制市场操作成功思路。

人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域的阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。

系统管理流程开始完善和健全。

人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许1+1=0

管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。

团队培训坚持不懈。

当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。

前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有2-3次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。

树立样板，重奖重罚。

一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。

一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。

个人工作时间安排注意事项。（分区域分阶段确定重点）

这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理投入的时间要有所侧重。

善于管理上司，借力打力。

第9篇：管理之道范文

关键词：教师；学校；教育；管理；发展

中图分类号：G632.0文献标识码：A 文章编号：1992-7711(2014)06-0088

如何改善教师管理、如何调动教师积极性，如何不断提高教师素质、促进教师发展是我们值得深思的经营之道。

一、自身魅力之道

首先，校长的人格魅力是至关重要的管理因素。校长主要不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验，多方面的工作业绩及卓越的才能来影响教职工的，从而使教职工乐意为实现学校整体目标而努力，那么校长的人格影响力主要体现在哪些方面呢？一是政治上坚定，使教职工感到安全。作为校长讲政治，首要的就是要光明正大，坚持理论联系实际，实事求是，对待同志以诚相待、切忌心胸狭窄，听不得不同意见，把那些不善事事，不愿接近领导的人打入另册。二是勤廉从政，使教职工感到值得信赖，校长不仅要廉政而且要勤政，有开拓进取，务实创新的精神。勤劳敬业，甘愿奉献，每年为学校，为教职工办几件看得见，摸得着，有一定影响的实事，教职工自然会拥护你，信任你。三是能力过人，使教职工值得敬佩，驾驭全局的管理能力，精湛娴熟的管理艺术，能协调方方面面的力量，处理好刚与柔的辩证统一的关系，是校长人格魅力的主要表现。四是感情细腻，使教职工感到值得亲近。关心教职工，体谅教职工的疾苦，一切从教职工的利益出发，是校长优秀管理品质的具体体现。遇事与教职工商量，征求他们的意见，是体现民意，集中民智的管理理念在工作中的反映。在建设富强、民主、和谐社会的今天，校长尤其要强学校凝聚力工程建设，多向交流，沟通感情，理顺心气，化解矛盾，真正把教职工团结在自己身边，与教职工患难与共，肝胆相照，齐心协力，共同维护好安定团结的学校环境。

二、机制创新之道

管理的真谛在“理”不在“管”。作为学校管理者，我们首先必须建立一个合理的管理机制。即建立学校相关的规章制度，让每个员工按照规则自我管理。有问题不是找校长，而是对照制度在制定规则时，要兼顾学校集体利益个人利益，并且要让个人利益与学校整体利益统一起来，责任、权利、利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，集体就会产生腐败，进而衰退，缺乏权利，管理者的执行就会变成废纸。缺乏利益，被管理者就会积极性下降，消极怠工，只有管理者把责、权、利的平台搭建好，教师才能“八仙过海，各显其能。

三、学会沟通之道

作为管理者，你真地听懂了被管理者的话了吗？你是不是也习惯地用自己的权威打断他们的语言？事实上，我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥，反过头来想一下，如果你不是领导你还会这么做吗？打断他人们的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使被管理者缺乏被尊重的感觉，时间久了他们将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被断，领导就成了”孤家寡人”在决策上就成了“睁眼瞎”只有与被管理者之间保持畅通的信息交流，你的管理才可能如鱼得水，也才能及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

四、以身作则之道

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属，必须以身作则，示范的力量是惊人的。不但要勇于承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”，一旦通过表率树立起在教师学生中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力，得人心者得天下，做下属敬佩的领导，将使管理事半功倍。

五、弹性管理之道

怎样在规范和原则的基础上，采用比较灵活的管理措施，实施好强调人本化、个性化的弹性管理，为学校提供发展的新动力，有利于促进学校的发展。近年来的弹性管理实践表明，刚性的、划一的各种管理制度，固然能规范师生的行为，但根据学校的特点，教育教学工作现状，在学校各种制度设计过程中，多一些充满人情味的弹性思想，可能会令这些规范人的行为和造就各种人的制度，更易于被师生接受，更能激发广大师生的积极性、创造性。

六、服务意识之道