员工的素质培训精选(九篇)
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第1篇：员工的素质培训范文
关健词：电力系统；企业内训师；选拔任用；培育培训；
概述：
现代企业在制定其发展战略时，人力资源建设始终是其中最为重要和关键的内容之一，员工培训正是企业促进人才成长，打造高素质员工队伍的重要手段。随着电力企业的不断发展和变革，内训师作为员工成长成才的新模式，在员工中具有很好的激励作用和发展空间。同时，优秀的内训师队伍将伴随企业发展日益成为推动企业从优秀到卓越的中坚力量，自身也将不断发展历练成一支长盛不衰的优秀员工队伍。因此，加强内训师队伍的建设，成为保证企业培训质量的关键一环。
一、建立内训师队伍的重要性
（1）内训师队伍的建设是电力企业培训体系的一部分。对于一个企业而言，市场的竞争最终体现在人才的竞争，人力资源建设一直是企业发展战略中最重要的部分。企业培训体系中的培训课程体系的完成和培训效果的好坏，都是由企业内训师队伍质量的好坏来决定的。挖掘、培养内训师本身也是人力资源开发和培训的行为。
（2）有效降低培训成本。众所周知，现在的咨询公司对企业进行培训的费用相当高，每天近万元至几万元不等。但是如果充分利用企业内部的培训资源，用企业内部的内训师对员工进行培训则成本相当低。
（3）培训效果更具有实用性和针对性。内训师有着丰富的工作经验，熟悉本公司企业文化、岗位技能要求，容易与学员进行交流，因为知道职工的需求，培训就更加有的放矢，实用性强。而外包的培训往往缺少实用性。并且内训师进行的培训主要是针对企业本身的企业文化、生产技术等进行的培训，反而能真正培训出能为企业所用的优秀人才。
（4）有利于企业形成学习型组织的氛围。各级内训师从员工中来，又把知识、技能带回到员工中去，这样既有理论高度，又有实操技能。同时内训师还熟悉基层标准化作业现场的实际情况，在集中授课、班组现场培训、师带徒等工作中可以起到很好的传、帮、带作用。内训师作为员工成长、成才的新模式，对员工能起到激励作用。同时，优秀的内训师队伍将伴随企业发展日益成为推动企业从优秀到卓越的中坚力量，自身也将不断发展、历练成一支长盛不衰的优秀员工队伍，从而使企业形成良好的学习氛围。
二、企业内训师发展现状
多年以来，电力企业都很重视人才培养和培训工作，许多企业甚至有自己的培训基地，内训师队伍建设与管理已经初见成效，但大部分电力企业内训师的队伍建设还面临诸多阻碍其发展的因素。
1. 课程的开发
内训师开发的许多课程，尤其是管理类课程多依赖于外部合作机构，自主开发的课程很少。内训师开发的课程虽然从内容上来讲比咨询公司的更实用，但由于缺乏经验，导致无论是材料装帧还是课程的系统性都有所欠缺。
2. 培训技巧
企业内训师尤其是兼职内训师，尽管有很多实际经验，理论水平也很高，但由于缺乏教师素质系统的培训和长期的实践，培训技巧缺失，学员反映培训效果不好。
3. 资源共享
企业内部的内训师缺乏一个相互交流的平台，每个内训师都是用自己的课件与教案。导致这种现象的原因：一是靠单个内训师自己开发课程很耗费时间，二是同类课程也缺乏相互讨论，不能得到很好地改进。
4. 培训品牌
企业缺乏品牌课程的开发与品牌队伍的打造规划，就算有很优秀的内训师和成熟的课程建设，但由于没有企业的包装与推广，也很难形成品牌并实现对外部推广。
三、内训师培训队伍的建设
笔者认为，打造一支优秀的内训师队伍，必须抓好“选拔、培育、任用和有序流动”四个环节，才能为企业培训工作的顺利开展和员工成长。
3.1内训师对象选拔
从基层严格地层层推荐、选拔对培训工作有热情、业务技能精湛、语言表达能力较强的一线业务骨干作为内训师的培养对象。企业内训特别是生产技能的培训，必须从源头上保证内训师队伍的质量，充分发挥一线优秀员工的技术优势。
一线生产骨干业务熟悉，经验丰富，经过授课技巧的培养，可以成为企业内训师队伍的中坚力量。在内训师选拔过程中，要遵循自愿的原则，同时要避免选拔标准面面俱到、过于苛刻，尽量在年龄段和师资质量方面形成一定的梯度，以利于在传帮带过程中培养各级各类人才。既要有理论和技能俱佳的专家型内训师，也要有一定数量可以对员工手把手进行培训的岗位教练。这样既有利于基层单位和班组培训工作的推进，又有利于逐步培养员工争当内训师的积极性。
3.2内训师的精心培育
科学地制定培训标准，依据内训师素质能力发展模型对内训师培养对象进行锻炼和培养。目前从电力企业实际状况出发，必须抓好三方面的培训：一是专业基础知识的学习，要通过强化训练，使内训师奠定扎实的电力及相关专业的基础理论知识，做到专业知识精通并对其他相关专业熟悉和了解；二是要严格规范各技能模块的操作，做到动作标准、流程规范，避免长期以来形成的“各师各教”和标准地区化现象；三是通过TTT(Train The Trainer)专项培训，请专家专门对一线的业务骨干进行授课技能和技巧的训练，提高内训师的教案编写能力、语言表达能力、现场控制能力等。
3.3内训师的选用任用
即企业提供平台，并在制度上给予充分保障，使内训师在企业培训工作中发挥重要作用。各级内训师从员工中来，又把知识、技能带回到员工中去，这样既有理论高度，又有实操技能，同时还熟悉基层标准化作业现场的实际情况，在集中授课、班组现场培训、师带徒等工作中可以起到很好的传帮带作用，能有效地缓解大量集中脱产学习导致的工学矛盾。
为用好内训师，必须从制度上明确对内训师的管理要求、激励约束机制，形成内训师管理的长效机制。企业可以通过“定级”为内训师的成长提供上升通道。同时，企业还可以采取集中授课和现场培训相结合的方式，通过内训师工作响应度和学员满意度等指标来考察内训师工作的数量和质量，把基层内训师队伍的数量和质量作为考核基层单位培训工作的指标之一，督促各级单位加强内训师队伍建设，充分发挥各级内训师的作用。
3.4做好内训师的有序流动
做好内训师的正常、有序流动。企业内训师大多是兼职的，要调动其积极性，就应为其疏通职业通道的上升和发展，同时以科学淘汰形成合理竞争。目前供电企业为员工的职业生涯积极创造条件，疏通各种渠道，员工可以根据自身优势结合企业需要选择发展的方向。一线业务骨干通过担当内训师，在理论水平、业务技能、沟通能力等方面都得到较好的锻炼和提高，在岗位工作中有更强的竞争力，在优秀技能人才选拔等方面具备更多优势，在各种比赛中脱颖而出，成为技术、技能专家，在员工中有很好的示范带头作用。
同时，通过内训师复审制度保持内训师的常态学习，每2～3年对内训师资格进行一次复审，淘汰掉一批自身理论学习和业务技能水平停滞不前的不合格内训师，并从师资、师德上把关，逐渐取消少数缺乏工作责任心和长期不参加内训师工作的持证人员的任职资格。只有形成良性的人才流动，才能为企业内训师队伍不断补充新的人才，才能推动企业内训师队伍在动态发展中不断成长、成熟、优化。
第2篇：员工的素质培训范文
先做人，后做事，一个企业的成长，离不开员工的努力;一个员工要有个人发展，也离不开企业这块平台，良好的品质和人格是做人的根本，也是做事的基础。所以，职业素养是每个员工所必须具备的素养，员工好的职业素养，将是我公司整体风貌的展现。简单而言，职业素养是员工对自身工作了解与适应能力的体现，一个优秀员工应该具备十大职业素养包括：敬业、主动、责任、执行、品格、绩效、协作、智慧、形象、发展。
一、敬业：只有你善待岗位，岗位才能善待你。
什么是敬业?敬业，就是尊敬、尊崇自己的职业。如果一个人以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，他就已经具有敬业精神了。一个人，如果没有基本的敬业精神，就无法成为一个优秀的人，更难以担当大任。只有把工作当成事业来干，才能长久，才能卓越，对待工作不是一般努力就可以，而是虔诚，不是尽力而为，而应全力以赴。我们每个人都有责任、有义务，责无旁贷地去做好每一项工作，我们都应该为工作尽一份心、出一份力。
二、主动：从要我做到我要做。
人才不是一个具有专业知识，埋头苦干的人，而是积极主动，充满热情，灵活思考的人。在公司，一个合格的员工不只是被动地等待别人告诉他应该做什么，而是应该主动去了解和思考自己要做什么，怎么做，并且认真地规划它，然后全力以赴地完成!所以说，公司的壮大是离不开我们每一位员工的积极性，主动性和创造性!我们要尽力贡献我们的力量，发挥我们每一个人的智慧，机会是垂青于有准备的人，只要我们在工作中主动运用我们的大脑，让好点子如泉水般涌出，我们便会找到属于自己的最佳坐标。
三、责任：会担当才会有大发展。
在职场中，责任感和发展的空间和机会往往是成正比的，也就是说，越敢于承担，越有大的发展。对于一流的员工来说，工作永远没有打折卡，因为他们知道，对工作打折，也就是对自己的前途和发展打折没有任何一个单位，会将重担交给一个工作上不认真负责、处处偷工减料的人。同时，一个一流的员工，还是一个优秀的责任承担者：一旦出现问题，不找借口、不推诿责任，而是主动承担，并懂得反思，避免同样的错误再次出现。这也是一流员工应该具备的良好品格，敢于担当的人，才能真正挑起大梁，获得更大的发展机会!
四、执行：保证完成任务。
执行力是所有企业都非常看重的能力，这也和每一个职业人士的发展密切相关。要想保证完成任务，就要做到四个到位，也就是心态到位，姿态到位，行动到位，方法到位。这四个到位很好理解，却并不容易做到。
心态到位，才能在思想上认真投入，心无旁骛的专心一志将事情做成。而这种不达目的不罢休的态度，就是石头见了也会点头的。姿态到位，就是为了达到目标，要有百折不挠、穷尽一切可能的信心和勇气。行动到位，也就是为了达到目标，要付诸怎样的实际行动，如量化自己的工作，比如今天必须要完成多少稿件，要打多少个电话，访问几个客户技巧到位，就是要有方法，运用智慧，使工作能够高效完成。
五、品格：小胜凭智，大胜靠德。
就是说小的胜利要靠我们的智慧去争取，而大的胜利和发展，则必须依靠我们的品德。纵观那些杰出的成功人士，或许他们成功的过程各不相同，但有一点却是相同的：优秀的品德。在职场中，凭着一些小聪明或者是小谋术，或许能够取得一时的成绩，但要想获得真正大的发展，则必须以德服人。
六、绩效：不重苦劳重功劳。
在职场中，我们经常会看到这样的现象：很多人工作勤勤恳恳，一年到头忙个不停，干得比任何人都多都努力，但却总是在原地踏步，提升发展的机会似乎总也轮不到他们。到底是什么原因造成了这样的局面?答案是，苦劳重要，功劳更重要，否则，所有的苦就是白辛苦，是没有效益的苦。老黄牛只有插上绩效的翅膀，给单位创造出真正的效益，那么才能只有这样，才会才能获得更好的发展。
七、 协作：在团队中实现最好的自我。
随着竞争的日趋激烈，独行侠的时代早已过去，团队精神已越来越被企业和个人所重视。任何一个企业，如果只是一个人优秀，而不是大多数人优秀甚至是人人优秀，那么这个企业不要说做大做强，连起码的生存都会有危机。同样的道理，如果如果一个人只想着自己的发展，而不想着团队的整体发展，至考虑自己的利益，而不顾及整个团队的利益，那么这个团队就是一盘散沙。而团队没有发展，那么个人的发展自然也就无从谈起。所以，只有将自己真正融入团队，那么才能实现最好的自我。
八、智慧：有想法更要有办法。
要想成为一流的员工、获得最快的发展，有一点非常重要，那就是做智慧型员工，不是简单地用手，而是用脑、用心去做事。加一点智慧的佐料 工作的汤就会鲜起来。
同样的问题，用不同的方法去解决，产生的结果就会完全不同。如果方法选对了，那么效率就会大大提高，成本就会大大降低。而有想法更有办法的员工，自然也是单位最器重的。
九、形象：你就是单位的品牌。
每个企业都有自己的品牌和形象，而这样的品牌和形象，很大程度上是靠员工树立起来的。自己的一言一行、一举一动，都可能成为别人眼中对这个企业的印象。
十、发展：与单位需求挂钩，才会一日千里。
第3篇：员工的素质培训范文
“基于能力素质模型的培训体系搭建”是指企业围绕实现战略目标所需的能力素质开展一系列丰富多样的培训、学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。
本文以“临安市供电公司的培训体系搭建”为案例，具体介绍了基于能力素质模型的供电企业培训体系的搭建流程。
一、能力素质模型简介
（一）能力素质模型的概念
能力素质模型指担任某一特定的岗位角色所需要具备的各种能力素质的总和，这些能力素质在企业管理中能够驱动员工达成优秀的工作业绩。
（二）基于能力素质模型的培训体系搭建的特点
目前，大多数企业都已经开展了培训工作，但大部分企业的培训是为培训而培训，钱花了，精力费了，但培训的效果却非常不理想，非但没有给企业创造价值，帮助企业提升绩效，有时甚至还会给企业带来一些负面影响。失败的最主要原因是培训的内容和方式不符合企业、岗位及员工的需求，缺乏有针对性的培训体系，无法满足企业的长期发展需求。
基于能力素质模型的培训体系搭建，能够让相关人员在培训需求分析、培训课程开发、培训方式选择和培训结果评估过程中，即使面临复杂多变的环境，也始终能够盯住企业的战略目标、企业核心岗位，以岗位的能力素质为标尺，找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，开发各种符合员工实际需要的培训课程，并采取不同的培训方式，帮助员工提升能力以增强员工的岗位胜任度，从而提升企业绩效，使企业不断保持核心竞争力。
（三）基于能力素质模型的培训体系与传统培训的主要区别
传统的培训零碎，没有围绕某条主线进行规划；通过调查问卷由各个部门自行提供“培训需求”，员工又难以准确地表达培训需求；培训多以“教育”为主，缺少员工的参与。
基于能力素质模型的培训，是以公司的竞争能力为核心而规划的培训体系。由于这一培训方式对员工能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求。此外，该培训方式以培养“行为”为主，强调使用各种交互式的培训方法。
二、基于能力素质模型的供电企业培训体系搭建步骤
培训需求分析、培训方案设计和培训效果评估是培训体系的三个关键环节，基于能力素质模型的培训体系搭建主要从这三个环节进行分析设计。
（一）基于能力素质模型的培训需求分析
企业员工培训的成败在很大程度上取决于对培训需求的分析是否准确。基于能力素质模型的培训需求分析，关键在于找出企业的能力素质需求和员工目前的能力素质之间的差距。基于能力素质模型的培训需求分析主要按岗位目标分析、岗位能力结构分析、岗位人员分析三个步骤进行。
1.岗位目标分析
岗位目标是根据企业战略目标分解确定的，企业根据远景规划和经营计划优化确定企业的组织架构、部门职责和岗位说明书。预测企业将来在组织架构上可能发生的变化，并确定各核心岗位对人才的能力素质需求目标，是培训需求分析的基础。
2.岗位能力结构分析
在确定了核心岗位之后，首先需要对核心岗位的能力素质项进行分解，然后针对该岗位工作过程、工作结果以及工作态度等方面进行能力素质提炼，确定该岗位的能力素质模型。以临安市供电公司的基础管理岗位为例，对其岗位能力素质进行分解，可将其分为核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质和管理能力素质等四个维度。
3.岗位人员分析
按照岗位能力素质模型所需的岗位能力标准，对担任该工作或未来要担任该工作的员工能力素质进行测评，确定员工在各自的工作岗位是否胜任所承担的工作，以及是否拥有达到优秀绩效所必需的职业素养、知识、技能和能力。特别要对那些关键岗位的人员素质进行测评，以确定培训的内容。
将员工现有的能力素质和岗位能力素质模型进行对比，以便发现两者之间的差距。当岗位的能力素质模型大于员工能力时，就需要进行相关培训，以提高员工的能力素质来满足岗位能力素质的要求。
（二）基于能力素质模型的培训方案设计
1.确定能力项对应的培训内容
通过培训需求分析确定了培训目标之后，接下来就需要根据具体的人员制定具体的培训方案，以便更有针对性地实现培训目标。
培训方案设计包括培训内容的筛选、课程的设置、培养方式或培训形式的确定等方面。其中，培训内容的筛选和课程的设置是达到培训目标的关键环节。基于能力素质模型的培训内容的筛选，就是以岗位素质模型所对应的各个能力项来确定员工的培训内容，它使培训内容的选择更加具有针对性与准确性，如下表。
2.确定培训内容对应的课程
能力素质项目对应的培训内容确定之后，接下来就是确定与培训内容对应的培训课程。需要根据员工的实际能力素质测评结果分析员工的哪些能力素质已经达到岗位的要求，以及哪些能力素质是其还不具备或达不到岗位需求的。通过这一比较，欠缺或达不到的能力素质点就是员工所需要培训的课程内容。
培训课程一般包括培训课程名称、类别、培训方式、培训学时、培训目标、培训具体内容及考核方式。
3.培训方法的选择
在选择培训方法的时候，通常追求的不是时下最流行的，而是最合适的，因为最合适的才是最好的。
培训方法首先取决于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。临安市供电公司根据培训内容选择了TACT培训模式。TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的人才培养体系。
（三）基于能力素质模型的培训评估
基于能力素质模型的培训评估是能力素质模型培训体系建设的重要环节，主要包含评价标准、培训过程的评价及培训结果的评价，而培训结果的评价是整个培训评估的关键。
培训结果的评价，主要以受训者的技术和行为作为评价指标，评估员工通过培训在岗位能力素质方面的提升结果，主要通过三个层次的评估。
1.检验受训者与岗位胜任力一致性的评估
员工的培训需求来自与岗位胜任力之间的差距，所有培训的结果要回到岗位胜任力的检验上。可以根据岗位能力素质胜任力的要求对员工进行能力素质再次测评来确定培训结果的好坏。
2.评价员工培训之后能力的提升结果，即员工培训后达到的相关能力水平
有些培训结果是能及时评价的，如生产操作人员的新设备操作技能培训。但有些培训的效果要经过长时间的跟踪、观察才能得出，如管理人员的管理技能培训等。
第4篇：员工的素质培训范文
关键词：素质评价 培训需求 实践
一、研究背景
培训需求分析是培训活动过程中的首先环节，是确立培训目标、设计培训方案、实施培训计划和评估培训效果的基础。只有通过培训需要分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标、培训是否有效以及培训投资是否有价值。确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定组织以及员工绩效是否已经达标是最终的目标。因此培训需要分析的关键是：了解组织和员工的现状与目标之间的差距，并对差距进行分析，找出培训可以解决的问题，进而设定培训目标，制订相应的培训计划。
所以，培训需求分析的基本思路主要包括以下几个部分：
1.查找差距
培训需求分析的基本目标就是确认绩效差距，即确认现时状况与应有状况之间的差距。通过现实与模型之间的比较，明确改进的目标。
2.分析差距原因
发现绩效差距的存在，还必须进一步分析产生差距的原因，因为并不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。例如，有些绩效差距属于激励机制的原因，则需要通过机制改善才能解决。
3.确定解决方案
根据绩效差距原因的分析结果，判断是否能够通过培训解决，进而确定应该选用哪种方法等具体问题。
4.环境变化分析
内外部环境随时都在发生变化，导致产生直接或间接的培训需求，例如新设备的投入、新技术的使用等种种变革，因此为了适应这样的变化，还应适度考虑前瞻性的培训需求。
胜任素质模型则明确地定位了岗位必备的能力素质和具体要求，规范的素质评价为培训需求分析提供了可行而有效的依据和标杆，并提供了培训效果的测评标准。因此，基于胜任素质评价的培训需求分析会更加精确、有效。
二、实践步骤
1.工作流程
2.步骤说明
（1）建立素质模型
我们将素质模型定义为完成某项工作达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。以实践岗位为例，针对岗位特点，通过调研和分析，我们将素质各项要素归纳为四大类：第一，基本素质，指员工自身所具备的知识、技能、学习能力等，是员工上岗必备素质之一。其表征为员工学历、技能等级、应试成绩等。第二，能力素质，指员工运用业务知识、业务技能进行劳动实践的能力。其表征如员工以前的绩效，组织协调能力、科技创新能力等。第三，思想素质，员工实现个人绩效和组织绩效的内在动力。其表征为员工的执行力、安全意识、服务意识、团队精神等。第四，特性素质，指员工所具有的满足具体岗位某些特定要求的差异化特征。其表征为岗位对员工身体素质、心理素质以及个性特征的特殊要求。
每个要素包含若干个因素，这些因素有显性的也有隐性的。显性因素可以直接用一些指标进行测量，隐性因素虽然无法直接测量，但可以通过行为、表现反映和表征，通过对表征的分析间接评价隐性因素。两方面组合构成对该要素较完整的评价。
基于技术的可实现性，结合岗位员工的工作特性，我们对四类素质的各项关键因素梳理、筛选，继而构建出了生产岗位员工素质字典。
素质模型的构建是评价分析的基础和关键，因此，评价指标体系、各项能力素质的权重需要经过不断的测试、验证和修改，充分和明确地反映出实现各岗位关键绩效要求具备的核心技术能力。素质模型所确定的各类岗位必须具备的能力素质以及各项素质的具体标准，将作为我们衡量任职员工能力素质差距，确定核心素质能力培训需求的重要依据。
（2）查找能力差距
采用测试评估、访谈问卷、专业座谈等方式，对现有岗位员工的各项能力和素质进行评估，把握任职员工各项核心能力的实际水平，作为统计分析的重要参照。如年度培训需求调查中，以直接主管评估分析、相关人员互评座谈、员工本人问卷访谈等多重方式锁定确定员工实际能力水平，深入发掘差距存在原因。
（3）调查统计分析
对同类岗位所有任职员工的调查结果，按照各项素质、能力分项汇总统计，即可得出该类岗位任职员工各项素质能力的平均水平，并与岗位胜任素质模型确定的标准和要求进行对照分析，即可找出该类员工各项能力的平均差距。查找能力差距环节的深入沟通可以找出存在差距的原因，判断是否能够通过培训解决。即在运用该专业管理方法时须注意通过充分调查了解培训的可行性问题，最大限度地减少无谓的培训。
（4）确定培训需求
组织层面的新的胜任力需要与已知的胜任素质结构相结合，可以有效地确定培训的方向和具体的需求。同时通过岗位员工与素质标准的逐个对比分析，可以详细确定各类培训课程具体参加的培训对象，而不至于在确定具体培训对象时过于盲目，更加提高了培训的针对性。
（5）评估、验证、改进
确定培训需求后形成报告，制定计划，组织实施。明确、具体、可行的培训需求为设计与提供有针对性、实效性的培训课程打下坚实的基础。同时，胜任素质评价为测评培训的学习效果提供了标准，可以明显测评岗位员工因培训而产生的“行为变化”。通过评估、验证，进一步完善素质评价工具和需求分析方法。
（6）绩效考核与控制方法
按照精细化管理的要求，制定详细的指导方案，并将该项工作作为绩效考核的重要项目，在过程控制方面则采取具体的管控计划，通过阶段检查方式进行纠偏和控制。
三、评估与改进
1.评估方法
第一，岗位业务技能考核评估。基于胜任素质评价的培训需求分析应用后培训效果是否改善显著。如在该试点单位，应用基于胜任素质评价的培训需求分析后，公司员工的年度岗位应试合格率达100%，各项专业技术技能竞赛获奖率明显提高。第二，调查、访谈培训对象及其直接主管，采取问卷调查、实地查验、专业访谈等方式评估。培训对象及直接主管对实施基于胜任素质评价的培训需求分析后的培训有效性的提高予以充分的肯定。反应评估调查统计对于培训课程针对性的满意率大幅提升，直接主管认为培训对象在培训前后的行为表现改善明显。第三，人力资源整体素质的改进评估。如高技能人才比例、全员劳动生产率等同比强势增长。
2.专业管理存在的问题和改进方向
培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析三个层面内容。胜任素质模型从任务分析和人员分析两个方面提供了需求来源，但对组织层面反映不够。因此在确定培训需求中还应考虑企业的整体目标与战略要求。另一方面，因为组织变革、职能调整、技术进步等原因，岗位核心能力素质也在不断发生变化，所以胜任素质模型的制定不是一劳永逸的，要使其在培训需求分析中成为可靠的标杆，需要根据实际情况进行动态修订和不断细化。
四、推广应用建议
培训的针对性、有效性一直是培训管理者最为关注的问题。由于定位不清、方向不明，缺少科学的培训需求分析方法和工具，使得很多培训不见效果。基于胜任素质评价的培训需求分析为培训工作的精细化管理提供了有益的借鉴，是将人力资源管理基础工具引入培训管理的探究和尝试。素质评价因为应用而显现其实际价值，培训管理因为有效的工具而章法清晰。
参考文献
第5篇：员工的素质培训范文
【关键词】 素质测评 人才培养全过程管理 新员工
素质测评是人力资源开发与管理的一个重要基础工具，它依据测评目的，运用科学工具实施素质测评，并将测评结果运用于人资工作。国内某供电公司在新员工入职到集中培训、轮岗实习、岗位培训的全过程管理中，将素质测评有效运用在新员工的选拔、培养和管理等方面，取得了较好成效。
一、本实践的目标
1、构建新员工胜任素质模型，明确选拔培养标准
新员工素质模型是新员工胜任工作所需素质项目的集合，包括素质族、素质指标、素质指标定义、素质行为分级及定义等要素。通过构建胜任素质模型，给招聘提供标准、给新员工的培养提供依据。
2、建立新员工素质测评体系，创新完善员工测评工具
新员工素质测评体系的诸多内容，如测评标准、测评工具、测评方案、测评成果等，是实施新员工测评工作的具体指引；素质测评工具包括MBTI职业倾向测试（性格测试类）、潜能测试和无领导小组讨论（素质测试类）等，有助于各级管理者和培训工作者掌握新员工素质状况、开展有效的培养工作、提升新员工素质。
3、探索新员工素质测评模式，完善人才管理模式
公司通过探索新员工素质测评模式，实施新员工素质测评工作，探索形成适合公司实际需要的新员工测评工作模式，创新人才“选―育―评―用”等管理方式，提升新员工人才管理水平，构建优秀的新员工队伍，完善公司人才管理模式，为公司其他各类人才队伍建设提供借鉴，最终为实现公司目标奠定坚实的人才基础。
二、本实践的主要做法
本实践主要采取人资培训部门组织，各职能部门和新员工共同参与的机制，制定了始于新员工入职到入职三年的培训管理全过程的工作计划。
1、构建新员工素质模型
本实践采用调研、工作分析等方法，通过五个步骤构建素质模型：一是确定模型结构。结合麦克利兰素质冰山模型和新员工成长规律，确定模型“四力”结构为：驱动力、判断力、推动力、凝聚力。二是选择素质指标项。在综合分析问卷调查数据、调研访谈资料、工作职责文案资料的基础上，确定素质指标项。三是优化素质项目并确定其权重。运用AHP层次分析法，对素质项进行优化，并确定每个素质项的权重。四是界定行为等级。描述素质指标，并描述分五个等级的素质要求。五是确定素质等级要求。结合素质行为描述和公司对新员工的要求，确定不同类别新员工的不同等级要求。
2、甄选测评指标与工具
确定了素质模型后，公司将测评作为一个重要手段，贯穿于新员工培养的全过程。针对不同入职年限新员工的特点及测评的不同目的，公司采用针对性强、适用性高的素质测评工具（如表1所示），并从素质模型中甄选相应的测评指标和匹配具体测评工具（如表2所示）。
3、实施新员工测评方案
测评前精心准备实施方案：在测评指标与工具甄选的总体要求和原则下，设计具体的测评实施方案，包括测评工具的设计与题本开发；明确实施形式、实施时间、实施时长、分组人员名单、场地布置、物料准备、考生通知等事宜。
测试中严谨认真实施测评：严格按照日程安排执行，包括笔试的组织实施、面试的组织实施、考官和考生的后勤安排等。
测评后公平公正处理结果：组织专业人员秉承公平公正公开的原则，实施阅卷、统分、撰写个人报告和集体报告、汇集整理档案资料等工作。
4、相关方应用测评成果
培训中心将测评方案及题本、测评成绩表、个人报告、集体报告，及时传递给人力资源部、新员工本人及其所在单位，供相关方参考运用。
三、本实践的成果及应用
1、成果
（1）构建了行业首创的新员工“1+3”素质模型。选择本公司生产、营销、综合新员工进行实践，在行业系统内首次构建了新员工“1+3”素质模型。该模型分为两个模型：新入职和入职1年新员工素质模型（模型1）+入职2年的三个线条新员工素质模型（模型2：生产线条/营销线条/综合线条），如图1所示。
上述两个模型均为“4力”模型，包含4个素质族：驱动力（端正价值）、判断力（指引方向）、推动力（促成目标）、凝聚力（团队贡献）。每个素质族包括若干个能力项，不同类别新员工对于能力项要求的等级不同（如图2、图3、图4、图5所示）。
（2）建立了以标准化操作手册为载体的测评体系。建立了以标准化操作手册（包括本次测评的工作概况、对象、方案、内容及工具、操作流程等内容，明确了人员责任、说明了工作流程）为载体的测评体系，起到了规范化、实操化的作用。
（3）形成了以“一表两报告”为依托的测评模式。本次测评针对各年度入职新员工单独实施，每次都采用“一表两报告”的模式：测评成绩表、个人报告和集体报告。
2、成果应用
（1）引入测评工具，丰富可用于校园招聘的工具。以前较多运用行政倾向测验、基础专业知识笔试、小组面试等招聘测试方法。现在引进和运用了性格测评、潜能测试、无领导小组讨论等更为丰富多样、科学实用的招聘测评工具，实现了从“选好人”向“选对人”和“选准人”的转变。
（2）依据素质模型，设计开发新员工培养体系。新员工“1+3”素质模型，是设计和开发新员工培养体系的内容来源。本实践跳出了为测评而测评的框框，延伸到了测评在员工培养中的运用：运用素质模型，依据上级集团公司职业技能培训规范，结合新员工成长规律和成人学习特点，首先，将新员工培养细分为“预热”、“熔化”、“铸模”、“淬火”、“回炉”五个培养阶段，清晰界定各个不同阶段新员工的培养特点；其次，根据冰山理论，结合构建的新员工胜任素质模型要求，形成新员工培养的关键知识点、内容及关键要素；再次，运用系统工具构建新员工培养知识地图，细化各类新员工培养路径；最后，采用针对性的培训方式和培养内容，形成了完善的培养体系。最终实现新员工培养的全过程管理，达到规范化、批量化、快速化培养新员工的目标。
（3）借助测评成绩表，充实新员工培训效果评估。测评实施后产生的测试成绩表，包括新员工的基本信息、测试总体分数及其排位、各模块测试分数及其排位、各素质项目测试分数及其排位。借助测试成绩表，首先，培训管理者检验了阶段培训效果，量化了新员工素质特点，找准素质短板，依据短板倾斜培训资源，成为提升培训针对性的有效工具；其次，用人部门通过培训中心的解读和测评结果反馈，掌握了员工个人短板能力和性格中的盲点，为员工的发展找到了合适的发展通道和有效的管理对策；再次，新员工本人通过参加测评，明白了自己的优劣势和在团队中的位置，明确了公司对自己的具体要求，清晰了发展方向和途径。
（4）参照测评报告提出的发展和管理举措，提高新员工培养管理水平。测评报告包括个人报告和集体报告，分别从员工个体和群体两个层面剖析员工素质状况。前者包括测评基本情况、员工各项素质水平的说明、员工素质改进途径等内容；后者则介绍了测评的概况、员工整体素质及各素质项的状况、团队发展的共性需求、团队培养和管理的改进方案等内容。依据个人报告，对每位员工素质的剖析，诊断员工素质优劣势，明确员工个体培训需求和发展方向；依据集体报告，诊断团队素质优劣势，明确新员工整体培训需求，改进新员工生涯管理举措，从而提高了新员工培养和管理的水平。
四、结语
由于每年入职的新员工人数较少，员工存在专业工种、学历素质和岗位职责等各方面的差异，存在一定的员工群体差异。因此，本次实践中，公司针对每年新员工素质的变化，将会适时调整测评指标等级要求、选取更科学有效的测评工具和严谨高效的测评方案；针对成果运用，将会继续运用匹配性的测评工具，促进人力资源管理手段的创新和管理水平的提高。
【参考文献】
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第6篇：员工的素质培训范文
关键词：现代企业；发展；素质；员工
一、员工培训的意义
1.提高员工的职业技能。由于企业对于员工素质的要求在不断地提高，但是，员工的知识和能力可能会和企业的要求有一些差距。因此，企业要制定培训制度，对员工进行培训，加强员工的职业技能，弥补差距。只有这样，员工才能够更好的胜任岗位。
2.可以使企业获得更多的竞争优势。随着经济的发展和文化的发展，人力资源是企业提高竞争力的重要因素。优秀的员工，可以提高企业的生产力，增加企业的竞争力。而企业资源的多少以及是否能够被合理开发，都对于企业的发展有着至关重要的影响。企业制定员工培训制度，有利于提高员工的自身素质，提高企业的核心竞争力。
3.满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工追求自我价值的实现，因此，企业不仅要对员工进行定期的培训、奖励，还要进行内在的激励，让他们有激情的面对工作。通过企业员工培训，在增长员工知识的同时，还使他们实现了自我价值。
二、我国现代企业员工培训现状
1.不重视员工培训，缺乏培训资金。我国很多现代企业没有认识到企业培训员工的重要性，在这方面的资金投入也比较少。根据调查显示，很多国内企业不论有钱没钱，他们很少在员工培训方面投资。
2.员工培训机会少，比例小。在我国国企工作的员工工作时间很长，但是他们可以进行培训的机会却很少。因此，导致了一些企业的员工素质较低，技术欠缺。
3.员工培训方式单一。有的人参加过员工培训，他们培训的方式就是听课做笔记，还有一些企业是把员工集中在一起，然后通过录像的方式来培训他们。这样的效果实际上并不好，很多员工对培训失去了兴趣并且感到厌烦，培训效果极差。
4.员工培训缺乏针对性。很多企业在进行员工培训的时候，没有根据实际情况，用单一的内容来培训员工，使得培训内容脱离实际，效果不明显。不仅如此，一些企业会以自己的喜好、经验来安排培训的内容，导致企业资源被浪费，没有达到提高员工能力的目的。
三、现代企业员工培训存在的机制缺陷
现阶段我国企业普遍认识到培训对员工和企业自身发展的重要性，但在实践中却存在着很多遗憾。有些企业培训投入很大,但企业自身收益却没有得到有效提升,甚至面临员工流失的风险；有些企业因各种原因员工培训投资较少,人力资源没有得到有效开发,员工整体素质得不到有效提升，导致企业发展陷入人才困境。出现这些现象的根本原因在于企业的员工培训机制建设存在缺陷，因此必须十分重视企业员工培训制度的建立。
四、健全员工培训制度
“以人为本”的管理核心是从员工真实需求出发去满足员工的合理期望，充分发挥其个人价值。在日新月异的今天，公司必须摒弃传统管理模式，尊重员工，为员工考虑，切实为员工发展提供力所能及的资源。提高员工培训水平必须转变人力资源管理理念，把留住人才放在第一位，坚持健全员工培训制度。公司管理者要有效培训员工的各方面素质，完善培训制度。这样的人本管理能够激发员工的潜能和工作积极性，忠诚为公司服务。现代企业管理理论基于心理学和组织行为学提出了学习型组织这一全新的企业模式，这一模式的核心就是以员工培训为中心有效开展对企业的升级和完善，这一过程中员工培训的机制建设的科学性和系统性至关重要。
1.理顺培训管理流程,明确培训目标。企业在制定员工培训计划的时候，要注意照顾员工的需要，加大培训方面的投入，这样才可以提高员工的整体素质。企业应该承担培训课的全部成本，比如那些专门完善员工知识体系，提升员工劳动技能的课程。公司应当将员工进行细化，分为新员工的培训和老员工的培训。新员工的培训主要是企业基本情况，相关的业务知识，让新员工最快的融入企业文化中。而对于老员工的培训则是侧重于扩宽他们的知识领域，更好的适应时代的发展，胜任现在的工作，企业还要制定好长期的员工培训规划。
2.完善企业考核和激励机制。在员工培训完以后，公司应当及时对员工进行考核和测试，这样可以达到监督员工认真学习的作用。采用现代激励政策，公司要培养员工的合作伙伴关系理念，采用面向未来的人力资源投资机制以增强公司凝聚力，处理好员工创新授权问题，同时公司要转变传统价值分配理念并把多元化的价值分配理念融入到公司管理中来。员工的去留与公司的激励有很大关系，首先，公司在采用激励方案时需要坚持以下的激励原则：公平性、目标一致性、精神激励、正激励结合负激励。一般来说，员工有很强的主体意识，对公平性要求很高，拒绝采取过分的平均主义。另外，员工更希望将个人发展和企业目标结合，将彼此联系起来。因此公司要注意将企业目标内化，根据每个员工的特质将内化目标与每个员工的个人目标相联系，并且注意通过奖罚分明的机制营造企业氛围。
3.方式多变。企业在培训方式上应当不断的变化，适应时代的发展，走出传统的培训方式，使培训方式更加灵活，更加有吸引力，这样，可以增加员工对于工作的兴趣。我们可以在培训课上鼓励采用互动方式来交流或者进行一些竞赛等，员工就会变得主动参与培训课程，他们也会更快更容易吸收所学知识。
4.培训方式要有针对性。企业的培训应该要有针对性，可以对员工进行调查，在培训上，做到有的放矢、因人而异，做到对不同层次不同领域的员工进行专门培训。
5.规范培训流程。企业应当重视培训流程的规范，它是企业的系统性工作。企业各个部门和单位都要相互协助，因此企业要建立比较独立的培训部门并且安排专门的人力负责这份工作。在进行培训的时候，需要领导的支持和各个单位的配合。
作者:孙颖莹 单位:上海泛亚航运有限公司
参考文献：
[1]黄经元,沈芳.完善企业培训体系提高企业培训质量的对策和建议[J].2009
[2]李龙.现代企业职工培训创新的思考[J].中国成人教育,2009(10)
第7篇：员工的素质培训范文
员工能力素质提升体系的提出背景和主要内涵
对于传统老电厂而言，岱海发电公司可谓是个年轻的企业。在企业发展中，需要做好和不断完善的工作有很多。具体到人力资源管理方面，现代企业管理理念迫切要求公司从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理；企业的可持续发展迫切要求公司从单一的人力资源职能管理转向人才队伍系统管理；“新厂新制”管理模式迫切要求公司必须把提升员工能力素质作为人力资源管理的最重要内容。另外，由于受所处地理位置等客观因素的影响，开展有效的全员培训是提升公司员工能力素质的主要外部推动力，只有建立起有效的培训体系，才能更好利用外部资源促使员工不断提升自己的能力，从而有效提高企业的劳动生产率。而与此同时，实施好合理的绩效管理又是对公司员工自我提升能力素质的重要引导和强力支撑。
在此背景下，公司领导层深刻认识到，企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织。为了有效的实现组织目标，需要有一个明确的企业价值观念，并通过价值观的统一和认同，才能在员工满意与企业满意之间达成平衡。因此，必须从系统的角度来看待员工能力素质提升，有效协同企业文化管理的战略层面与人力资源管理的操作层面，在公司范围内整合员工的需求和动机，有效调动员工的积极性，提升员工的能力素质。经过几年的不断努力，公司通过构建员工能力素质模型，强调全员培训、实施合理绩效，员工能力素质提升体系建设收到了很好的效果，人力资源管理水平有了显著提高，确保了企业的可持续发展。
首先是结合现代市场经济、电力行业发展状况以及企业自身实际明确了公司可持续发展的战略，并形成了有自身特色的企业“融”文化，明确了公司“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”的企业使命和追求可持续发展的价值取向。“海纳百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本质。公司的“融”文化，将员工与员工、员工与企业、企业与社会紧紧融为一体，“和谐”而“长久”。
其次是依托企业文化建设构建符合公司全体干部员工特质的员工能力素质模型，并根据企业生产特点，将员工能力素质提升分成公司高级管理人员提升、中层干部、普通管理员工及生产技术人才能力素质提升等四个方面，这四部分提升各自独立、相互影响，共同构成了公司员工能力素质提升体系。
在建设和实施过程中，公司始终坚持强调两个方面：一是分层次培训，利用外界资源和内部资源有重点的实施覆盖全厂各级干部员工的各类培训，提高员工的能力素质；二是绩效考核，利用明确合理的绩效激励制度让员工明确工作业绩和薪酬、晋升挂钩，让员工增强改变自我现状的意识，积极主动提高自身能力素质。
具体构建和实施过程
企业文化贯穿员工能力素质提升体系建设始终
公司“融”文化的提炼和形成始终遵循一个原则：全体员工的广泛参与。“融”文化是员工自身文化的集中体现，是员工价值观念的高度概括，反映了员工的利益诉求，员工对此有一种天然的亲近感。因此，“融”文化对员工的使命感召、愿景激励、价值导向和精神支撑能够顺畅地根植到每个员工的内心。
（1）使命感召。经过反复讨论，公司将企业使命中的利益相关者排序调整为员工、股东和社会，公司使命的表述定为“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”。同时在人才队伍建设与管理方面郑重承诺：“坚持以人为本，关心和尊重每一位员工，重视培养员工的专业技能和综合素质，让每个员工都有充分的发展机会，同时鼓励员工学习、创新及协作，奖励对企业发展有贡献的个人和团队，为员工创造安全、健康、优美的工作与生活环境。”这样的使命定位强调了“员工是岱海发电事业成功的根本”，突出了员工的主人翁地位。
（2）愿景激励。在企业文化提炼过程中，公司结合“岱海模式”的推广，确立了“人才超卓、团队一流”的更高层次愿景，包含两个方面，即“人才超卓：拥有一批全面精通管理和技术的复合型人才，专业精深的技术专家和技能精湛的高级技师；团队一流：团队协同共进、勇于创新、能力互补、精于实战。”这个清晰持久的愿景极大地激励员工朝着共同的方向努力并营造出众人一体的感觉，融汇了各种行为和各种活动，团结不同年龄、不同学历、不同思想的员工，形成了命运共同体，起到了吸引和留住人才的作用，成为不断促进和激励员工提升能力的因素。
（3）价值倡导。公司自成立之日起，就非常重视优秀价值观念的倡导，提倡“阳光、忠诚、高效、宽容”，并着力将价值观念融入各项管理制度和经营行为之中，转化为员工的思想认识。“阳光”是为人处世的根本法则，“忠诚”是做人做事的优秀美德，“高效”是积极努力的共同目标，“宽容”是不懈追求的共同理想。这八个字成为企业的核心价值观，引导员工养成良好的职业道德与行为规范，并形成企业与员工同成长、共和谐的生动局面。
（4）精神支撑。根据内外形势并基于企业可持续发展目标，公司确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神，并将之树为员工的行为准则。由于地处偏僻、环境艰苦，为此公司高管率先垂范、以身作则，员工形成了正确的价值尺度，重业绩、守信用、行胜于言的价值取向成为每一名员工的主观需求。企业精神在公司9年来的成长历程中支撑全体员工坚持自己的行为，始终朝着正确的方向前进，努力达到既定目标。在面对困难和阻力的时候，精神支撑表现为重要的自律意识和坚强的意志，使员工的注意力始终集中于既定的目标上，不偏离企业发展的道路，并形成了讲效率、讲奉献、能吃苦、比干劲的良好风气。
根据公司战略抓重点分层次进行提升体系规划
公司通过文化提炼和市场分析，明确了企业的发展战略：以人为核心，健全人才管理机制，造就一支高素质的人才队伍，积极实施绩效管理，建立合理激励制度，以市场为导向，以效益为中心，以安全生产为重点，降低设备事故率，提高机组运行效率，同时以全面预算管理为目标，依托信息化管理平台，优化生产管理流程，建立标准化管理体系，完善节能减排体系，建设独具特色的企业文化来增强企业凝聚力、培养团队精神，体现公平、竞争、效率、创新的新理念，营造和谐进取、开拓创新、追求卓越的良好氛围，进而形成竞争优势和核心竞争力，实现可持续发展。
能力素质就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。作为发电企业，公司员工能力素质突出体现了两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上；二是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向。公司员工基本上以年轻人为主，整体学历较高，员工能力素质提升规划重点是强调中层干部的综合能力素质和生产技术员工的专业水平，为此公司抓重点分层次，将员工能力素质提升分成三个层次：公司高管、中层干部和普通员工，而上升通道则又分为管理和技术两个通道。针对不同层次的人员采取不同的提升规划思路，从而有效地将人力资源增值，见图1。
（1）公司高管重点强调战略规划和重点决策能力。作为公司的中枢神经，公司高管是从普通员工到中层干部再到高管一步一步提拔起来，已经具备了很高的专业水平和业务能力，因此人力资源管理侧重于提升高管从全局层面考虑公司发展的能力和重点工作的决策能力，并通过强化定期管理培训学习、坚持民主集中制原则、加大深入基层调研力度、完善决策基本程序等几个方面进行能力素质优化。
（2）中层干部重点强调管理创新和协调组织能力。能力素质提升的重点是强调部门管理思路创新以及协调组织业务能力，主要通过加强部门内外协调组织能力、外出调研拓展管理思路、吃透公司和部门各项管理制度等方面提升个人的综合能力素质。根据管理部门和生产部门的业务侧重，有针对性地提升其各自的业务水平。
（3）首席专家重点强调其技术管理能力。公司生产各大专业均设置一名首席专家作为该专业的技术带头人，对公司各专业技术发展方向进行宏观把握。对其能力素质提升的主要内容是提高其对国内外、行业内本专业技术发展情况的了解和应用，以及如何在本企业开展相应技术活动的管理能力。
（4）技术专家重点强调其技术创新和实施能力。目前技术专家作为公司生产技术业务的实施骨干，对于新技术的引用和把握还存在一定不足，提升的重点是其对技术创新思路的开拓以及新技术实施的过程控制能力，通过相应能力素质的提升提高其在公司各个专业中新技术的使用水平，以及带领本专业普通技术员工开展相应的技改实施能力。
（5）普通员工重点强调其业务水平。公司各部门的普通员工基本都是年轻员工，在业务水平上还不够扎实。其首要的任务就是依据岗位职责的要求不断提高其业务水平。能力素质优化主要是组织各类有针对性的岗位培训和知识学习，同时通过开展企业文化根植活动将企业精神和正确的道德价值观灌输给员工，让其尽快融入公司这个大家庭中。管理岗位员工侧重各项管理制度的规范执行，生产技术岗位员工侧重于对本专业技术的钻研和技术能力的提高。
构建公司员工能力素质模型
（1）岗位分析和能力素质测评。首先，公司部门组织机构和岗位进行了总体梳理和分析，并依托公司开展“5+4”企业标准化体系建设和内控体系建设，明确了各岗位的职责分工、权限、工作环境及任职资格条件，对所有工作设定了工作标准，编制了详细的岗位说明书，并通过素质能力测评问卷、因素测验以及访谈等方法对各部门关键岗位人员进行了能力素质的试题测评。
（2）能力素质要素确定。能力素质分为三大类：核心素质、通用能力素质和专业能力素质。根据公司“融”文化的提炼，将高管的核心素质确定为“睿智卓识、大气从容”，员工的核心素质确定为“自动自发、协作敬业”。在此基础上对公司全体干部员工的通用能力素质进行了研究和提炼，并根据高管、中层干部、管理岗位员工和技术岗位员工进行分类和归纳，包括特性和共性通用能力素质，见表1。员工专业能力素质主要是在岗位职责基础上推导确定。即先根据各个岗位的职责推导出该岗位工作任务，再根据工作任务推导出相应的工作行为，最后对这些行为加以归类、提炼，得到各个岗位员工的专业能力素质。
（3）能力素质要素分级和模型归纳。在确定员工能力素质要素之后，公司首先组织分部门召开了部门分析会，对本部门的岗位的工作职责进行分析，初步判断工作中对于某项能力所需要的等级。然后召开了公司的专家分析会，对各部门汇总的各岗位核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质要素进行分析和量化。能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据其重要性和获得的难易程度设定为20%、40%和40%，其中通用能力素质的二级权重是在提炼过程中对筛选时的数据结果进行统一整理获得，每个岗位专业能力素质的二级权重则分部门进行确定，然后将三者层层叠加起来，明确出各个岗位的能力素质项以及相应权重，并初步归纳出公司能力素质模型。
（4）能力素质模型评估。确定能力素质模型之后，从各自模型中选择处于三个绩效等级的员工，即超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的，验证已构建的能力素质模型能否体现能力素质与绩效等级的相关性，能否反映出各岗位序列层级员工的不同能力素质要求差异。同时，对高绩效群体与低绩效群体之间能力素质得分的显著差异进行认真统计和分析，作为员工培训的重要依据。
“三两培训体系”推动员工能力素质提升建设
基于集团以及公司发展的要求，针对员工能力素质模型建设目标，并结合提升需求和现有培训资源的分析，公司确定采用三层次两通道培训方式夯实和推动员工能力素质提升的思路，即：通过分普通员工、中层以及高管三个层次，走管理、技术两个通道，开展企业员工培训，不断提升公司人力资源建设，构建起人才选树、培养、晋升的发展道路，使公司每位员工都能成为优秀的管理人才和技术人才，简称“三两培训体系”，见图2。
为支撑该培训体系，公司将培训分为三个层面实施，见图3。第一是资源层面，第二是制度层面，第三是动作层面。资源层面主要是根据培训内容建立培训课程库、培训试题库、培训师资库和完善各类培训设施；制度层面主要是建立培训标准，将培训要求、培训需求和培训内容制度化、流程规范化；动作层面主要是根据培训管理制度进行培训项目内容的需求收集、实施、评估和费用管理。
（1）资源层面
一是根据岗位任职能力的要求明确各层面的通用管理类、技能知识类、基础类、提高类的课程，建立公司内部培训课程库，采用培训课程菜单式管理，让员工明确自己岗位职责范围内应该掌握的内容。
二是根据培训课程和岗位要求建立公司培训试题库。目前公司各专业的培训试题不少于1000个，还在陆续增加中。培训考试以及各类招聘考试试题均从试题库中选取。
三是组建了内部培训师队伍，负责班组层面的培训工作并负责培训课程体系建设等，同时组建了培训专家库，并与中电联、清华大学、华北电力大学、华北电科院等建立了长期友好合作关系，为企业提供了外部培训支持。
四是完善多媒体教学系统进行培训和考试，并且配套了教学软件管理系统、考试管理系统、实时视频监控系统，实现了电子点名、视频演示、教学指导、网络研讨、无纸化考试等先进的教学管理功能。并每周制定培训节目播放计划，利用厂电视台播放思想教育、管理教育、安全教育、技术培训等各类培训节目，提高培训的广度和深度。
（2）制度层面
一是修订并完善了公司培训管理制度，制定和修编了《招聘管理标准》、《专业技术人员管理标准》、《培训教育管理标准》、《新员工培训管理标准》、《内部培训师管理标准》、《仿真机培训管理标准》和《员工教育经费管理标准》等标准。并下发了《培训管理手册》，对新员工培训、管理层培训、专业技术人员层培训、一般管理岗位员工培训、后备人才培训、待岗人员培训等作了详细的培训要求。
公司目前推行培训积分制度，不同岗位的员工全年学习培训积分要求有所不同。培训积分分为A、B两类：A类积分为员工个人培训积分，适用于公司全体员工。培训内容分为部门级内部培训和公司级培训，培训积分为1分/课时，其中部门级内部培训积分必须全部完成，公司级培训积分根据员工本人积分目标值选择培训。参加集团、行业技术比武以及取得相关国家和省部级资格认证、、获得科技成果、QC成果、管理创新、专利等均给予一定积分奖励。B类积分为部门培训积分，适用于公司各部门。以部门实施培训各项工作、公司级培训参加率、课程库、试题库等情况进行积分累加。年度累计A类和B类积分是员工晋升、奖金发放、先进评选的参考依据之一。中高层管理人员必须同时达到A、B类培训积分。
二是针对开展的培训项目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为培训工作开展的依据。如新员工培训流程、外训流程、培训项目组织实施流程、内部讲师认证流程、岗位能力评价和上岗资格管理流程、内部培训效果评估管理流程。
（3）动作层面
一是建立《员工个人培训档案》，从内部培训、外部培训、自我培训三个方面全面记录每名员工的培训过程，为员工的职业生涯规划提供基本数据支持，确保员工培训的延续性和针对性。根据培训记录以及对公司员工的个人工作能力、工作业绩以及性格特点进行分析，结合公司组织和岗位结构，与员工进行沟通并明确其努力方向和发展方向。
二是每年11月份下发培训需求表，要求全体员工根据岗位职责以及自身需求提交培训需求表，公司根据上报的培训需求表进行分析和归纳，并反馈回各部门进行二次修改，最终形成公司培训需求表。
三是严格根据培训计划分解实施。培训计划以月为单位分解，并在每月第三个工作日召开培训工作计划总结会对上月培训情况进行总结，对下月培训计划进行明确和局部调整，以适应动态培训需求，以此对培训工作的开展进行管控。随后由人力资源部固化当月培训计划并提交总经理批准在公司范围内公告。
四是建立部门季度抽考、部门员工月度抽考制度。考核不合格的进行绩效考核，并对组织的每次培训进行效果评估，认真总结和分析，以便提高后续培训质量。并根据评估报告组织内部学习和外出调研学习，开拓工作思路，学习同行业先进的管理和技术知识。
五是根据培训计划，公司提前对各项培训费用进行预算，并在每月对预算执行情况进行监控，确保费用的合理使用。
以合理绩效考核规范和优化员工能力素质建设
在建设和实施员工能力素质提升体系过程中，公司进一步加大了目标责任制绩效考核的实施力度，逐步建立和完善以经济效益为中心的绩效考评管理体系，将考核的重点放在提高企业发展能力、盈利能力、管理水平和创新工作上，依据能力素质要素，将考核结果与绩效工资紧密挂钩，使得公司所有干部员工都锁定目标、落实责任、挖掘潜力、持续提升工作绩效。
（1）考核标准梳理
根据部门和岗位设置的不同，岗位工作任务的不同，岱海发电公司将考核分为部门考核和个人考核两部分。部门考核分成生产部门和管理部门考核两大块单独设立考核标准。同时将考核层次分为全员考核、责任部门考核、责任人考核三层。
一是全员考核。发生影响公司安全、稳定、经济效益、企业形象等重大事件，公司除对责任部门和责任人按有关条款进行考核、处理外，公司全体员工按比例下调。
二是责任部门考核。部门发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到部门，则部门需进行二次考核，将考核结果落实到人。
三是责任人考核。个人发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到人，部门在遵从公司考核意见的基础上，根据实际情况确定是否对责任人进行二次考核。
同时每年对干部员工进行年度考核。干部考核方面，通过对测评内容、测评方法的创新，实行“四评加权法”（上级领导考评、同级领导互评、本部门员工考评以及职工代表考评），考核内容由员工投票产生。推行“四评加权法”，一方面加大了对干部考核力度，有助于着力培养一支高素质干部队伍，另一方面，充分体现出评价干部客观、公正原则，为推动干部工作民主化创立典范。员工考核方面，推行“三评加权法”（部门领导考评、部门员工互评、党支部范围部门员工考评），测评内容为德、能、勤、绩、协作配合等几方面，以达到客观评价。
（2）绩效指标设定
绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。在实际工作中，并不是所有的工作结果或成效都可以用数据指标进行量化，效化指标比较难以设置和确定，这就要求我们对工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的顺利完成。
生产部门各项考核指标可以量化。管理部门的绩效考核指标既不易量化，考核内容又过多过细，因此在具体实施时，公司抓住主要矛盾，将部门计划分成非考核项和考核项，其中考核项是本部门该月的重点工作，并根据该考核项在月度工作中所占的重要性，进行分值设定，这样，对于每项具体工作都有特定的分值相对应，考评人依据工作完成情况进行打分，把难于量化的工作通过分值的限定进行了“量化”，有效地解决了管理部门工作难于量化的问题。
（3）绩效计划制定
绩效计划是绩效管理具体实施的第一步，也是最重要的一个环节，是实施绩效考核的主要平台和关键手段。通过它可以有效地将公司目标和部门目标有效结合。
经过不断改进，现在各部门月度工作计划表包括四方面内容，一是日常工作，二是重点考核工作，三是工作创新，四是其他工作。第一部分作为部门非考核项，为部门月度例行工作，第二部分作为部门计划主要考核指标，主要用于部门自评，第三部分为加分项，用于鼓励更好开展工作，第四部分主要用来作为部门互评。对于应列入计划而由于部门疏漏未提及的工作，公司绩效考评委员会将加重考核。对于公司领导临时交办的工作或突发性工作，各部门可在会上提出，由考评委员会视其完成情况决定对其奖励或考核。随着新的绩效考核工作的深入推进，各部门计划编制逐步细化周全，真正成为部门考核的标尺。
（4）绩效考核实施
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
召开绩效考评分析会是验收工作成效的体现。会上各部门汇报工作完成情况，并就工作中存在的问题进行讨论并提出解决方案。各部门打分表要求各部门不但要提出奖励或者考核意见，并且说明理由，避免了打分的随意性、增加了严谨性，而且通过考核的反馈对各部门工作的改进有很大提高。
实施成效
通过人才队伍建设与管理观念上的两次转变，公司逐步建立了以“融文化”为大背景下的员工能力素质提升体系。人才队伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生产、经营等各项工作。
安全生产水平持续提高
通过全体干部员工的努力，连续两年机组“无非停”，实现了安全生产新的突破。尤其是2号机组在2011年跨年度连续运行465天，达到全国同类型机组连续运行的最好水平。
人力资源水平整体提升
（1）公司每年通过应届毕业生招聘以及社会招聘，不断补充新鲜血液，公司员工队伍呈现“年轻化”，目前全公司员工平均年龄不足31周岁。
（2）通过统一组织在职学历教育，提升整体学历水平。截止2011年底，公司本科及以上学历人员已达196人，占公司总人数的68%。
（3）公司积极组织人员职称评定，鼓励员工申报各级职称，员工职称水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具备高级职称，61人具备中级职称，148人具备初级职称。
（4）建立管理和技术双通道晋升机制，在公司建立了首席工程师、一级工程师、二级工程师的技术序列，分别对应部长、副部长、部长助理的管理序列享受同等待遇，给技术能力突出的员工开辟了新的通道，有效地带动了公司技术水平的提升。公司近4年来提拔干部204人次，其中管理类157人次，技术类47人次，打破论资排辈的传统思维，中层干部年龄也逐年降低。
（5）通过建设人才梯队，实施有效激励措施，保障了公司人才的发展。公司仅2011年就向集团系统各单位输出各类人才15人。从投产至2011年底，已经向集团和各兄弟单位输出了各类管理人才152人，其中向集团二级单位输送高管23人，中层干部49人。不仅满足了员工的自身发展需要，同时也满足了集团的人才需求。
全员劳动生产率保持上升
公司全员劳动生产率在近5年一直保持上升趋势，见图4。
创新能力显著提升
第8篇：员工的素质培训范文
一、国有企业员工培训的重要性
1.提升员工的素质和能力
国有企业员工培训可以使他们感觉到组织的关心和重视，同时，培训可以提高员工的知识技能水平，进而提高员工的个人绩效。[1]市场经济条件下，国有企业面临的生存和发展环境与在计划经济体制下是不同的，企业内外部的条件都在不断的变化，企业要生存就要适应这些变化。因此，员工素质和能力的提升就成为根本，只有员工的素质和能力能够与外界环境要求相一致，国有企业在市场才有竞争力。加强员工培训恰恰是提升员工素质的重要手段，培训针对的是员工的现有素质和岗位要求之间的差距展开，填补了员工的知识空白，或者提升了员工的现有技能，达到了员工综合素质提升的效果。
2.推进企业的发展
中国国有企业属于中国社会发展的中流砥柱与主导力量，其竞争力关系到国家的经济命脉，其人力资源储备与素质关系国民经济的发展水平。[2]因此，国有企业肩负着国民经济健康发展的重任。而在激烈的市场竞争中，国有企业能否胜出在很大程度上取决于企业所拥有的人才的数量和质量。为此，要通过多种途径来提升人员的素质和能力。员工培训达到的直接目的是促进员工个人素质和能力的提升，而员工个人素质和能力的提升又促进了企业整体绩效的提升。因此，国有企业员工培训还可以推进企业的发展。
二、国有企业员工培训存在的问题
1.对员工培训工作重视不够
国有企业员工培训存在的问题之一是对员工培训工作重视不够。[3]客观地评价，我国国有企业经过改革之后，整体水平有了很大的提升，表现在市场竞争力的增强、管理制度的完善等方面。但是，也存在着一些问题，比如，一些国有企业在强大的市场压力之下眼睛紧紧盯着市场，关心的是成本的压缩、市场占有率的提升、产品销量的增加，而不关心这些目标背后的关键因素——人员素质。这些企业没有充分认识到人员培训、人员素质提升和企业绩效提升之间的关系，忽略的企业发展最为重要的动力源。对员工培训工作重视不够，则在员工培训的人财物配给方面必然不够重视，员工培训工作的开展条件不够完善。
2.缺乏系统的培训规划
国有企业员工培训存在的问题之二是缺乏系统的培训规划。培训是一项重要的人力资源管理活动，要科学的组织和进行，为此要制定系统的培训规划。当前，国有企业对员工培训的意义已经有了一定的认识，并开始组织员工培训。但是，培训活动的组织比较随机，可能这次培训和下次培训之间没有什么关系，缺乏逻辑性和连续性。而且有些企业培训缺乏目的性，为了组织培训而组织培训，花费了大量的人力、物力、财力，却收不到应有的效果。再则，很多培训因为缺乏培训调研而针对性不强，员工参加培训之后达不到预期的目的，造成员工的反感情绪。总之，因为缺乏系统的规划，培训活动的开展东一榔头西一棒槌，培训效果不佳。
3.培训方法不科学
国有企业员工培训存在的问题之三是培训方法不够科学。方法是否科学会影响员工培训的效果，影响员工接受培训的积极性。因此，要尽可能地选择能够调动员工学习热情和积极性的方法。培训方法既有传统的方法，又有一些新的方法。国有企业员工培训对传统方法较为重视，比如讲授法。讲授法的有点是内容较为系统，可以帮助员工形成完整的知识体系。但是，这种方法也因为学生参与不够而导致课堂气氛沉闷，学生学习积极性不高，反而影响了学习效果。现在有越来越多的方法被证明为行之有效的，比如角色扮演法、情景模拟法、案例法等，这些方法在一些国有企业员工培训中被采用，但仍有一些国有企业没有认识到培训方法更新的重要性，而没有采纳这些方法。
三、做好国有企业员工培训问题的对策
1.深刻认识培训工作重视性 高度重视员工培训
要做好国有企业员工培训工作，首先就要深刻认识员工培训工作的重要性，并高度重视员工培训。员工培训是一项实现员工和企业双赢的事项，在激烈的竞争中，国有企业本身是既有优势，又有劣势。优势方面可以为员工提供相对稳定的工作和福利，但劣势是管理不如民营企业灵活。这本身也是导致部分员工离职的重要原因，如何才能吸引和留住更多的人才呢？培训发挥着重要的作用。甚至部分毕业生在选择单位的时候，一个重要的因素就是该单位提供的员工培训。员工培训既可以提升员工个人素质，推进员工职业生涯的发展；又可以提升企业的整体绩效，从而实现员工和企业之间的双赢。对于国有企业来说，培训具有特别的重要性，就是关乎国有企业使命的实现。正因为如此，要高度重视员工培训工作。
2.开展培训需求调查 制定系统的培训规划
要做好国有企业员工培训工作，还要开展培训需求调查，制定系统的培训规划。系统的培训规划包括培训需求调查、培训目标、培训内容、培训方法、培训考核等。在开展培训之前，要先进行培训需求调查，充分地了解员工的培训需求，并根据员工的培训需求来确定培训内容，这样才能够增强培训的针对性和吸引力。确定了培训内容，再确定谁来培训、什么时间培训、达到什么目标等。最后，还要对培训进行考核，以确定培训是否达到了预期的目标。培训是一项需要花费成本的活动，对培训也要进行成本收益分析，花费了多少成本，收获了哪些收益，中间还存在什么问题等等。总之，要对培训进行全过程管理，以提升培训活动的效率和效果。
3.提升人力资源管理水平 引入科学的培训方法
要做好国有企业员工培训工作，还要提升人力资源管理水平，引入科学的培训方法。人力资源管理水平的提升是做好员工培训的前提和基础，这牵扯到人力资源管理的正确认识和评判。在当前人力资源管理已经从事务性的工作转变到战略性的工作，其关系到国有企业整体发展战略和经营目标的实现。为此，要为人力资源管理工作配备精兵强将，全面提升国有企业的人力资源管理水平。在此基础上，要引入科学的培训方法。讲授法固然重要，但还需要其他方法的配合。案例法可以有效吸引学生参加讨论，通过案例的分析达到传授知识的目的。角色扮演法可以使员工产生身临其境的感觉，置身于某角色中，加深对知识的理解。讨论法可以调动员工的学习热情，集中其注意力。要能够根据培训内容，选择恰当的方法，保证培训的效果。
四、结语
员工培训是国有企业人力资源管理的一项基本职能，关系到员工素质的提升和国有企业竞争力的增强。在越来越激烈的市场竞争中，国有企业要深刻认识员工培训的重要性，并通过各种途径提升员工培训的水平。思想上的转变是基础，同时，还要有系统的培训规划，以及科学的培训方法。系统的培训规划可以使员工培训有条不紊得开展，确保培训的制度化、规范化、科学化，方法的科学可以提升培训的效率，确保培训达到预期的目标。当然，员工培训还需要其他的保障，比如培训人员自身素质和能力的提升，培训投入的增加，以及培训激励约束机制的构建等等。国有企业员工培训是一项常态化的工作，要在培训组织中不断地梳理问题、不断地总结经验，通过问题的克服来达到培训水平稳步提升的目的。
参考文献：
[1]刘艳莉.国有企业员工培训存在的问题及对策研究[J].商业经济，2011（12）：92
[2]王万华.国有企业员工培训问题与对策[J].经济研究导刊，2011（24）：126
第9篇：员工的素质培训范文
关键词：连锁企业；员工培训；问题；策略
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
人力资源管理工作在现代企业发展中的价值得到了众多企业领导者与管理者的普遍认可与重视，而员工培训作为现代企业中人力资源管理工作的重要内容与主要形式，是提高连锁企业员工素质以及连锁企业自身竞争力的重要保障，所以以当前连锁企业中员工培训现状与问题为依据对员工培训制度的完善作出探讨对进一步促进我国连锁企业的发展具有重要的现实意义。
一、我国连锁企业员工培训现状与问题
（一）连锁企业的自身特点对员工培训统一性的制约
从微观上看，连锁企业的模式属于单店经营，整个连锁企业的效益也取决于个体店面的营运水平与营运能力，其优点在于企业的经营可以实现较低成本的扩张，但是同时连锁企业的这一特色给企业自身培训的贯通性与统一性形成了制约，而连锁企业作为由多个单体共同构成的经营体系，其人员培训的专业化、统一化与规范化又直接影响着企业整体的形象，所以实现连锁企业人员培训的统一化应当是连锁企业员工培训制度完善中的重要工作。但是在连锁企业的经营中，由于对经营效益的重视，在经营的决策过程中往往将注意力集中于企业规模的进一步扩大而忽视了扩张过程中的平稳和稳定，对企业员工培训缺乏足够的重视导致企业员工行为与企业员工培训缺乏相对统一的规范而制约了企业员工培训的统一性。
（二）连锁企业的员工培训起点较低
连锁企业员工培训的起点较低主要体现在两个方面，首先是连锁企业员工队伍的素质偏低，导致这种现状和问题发生原因主要是我国一些连锁企业的岗前培训制度并不完善，许多员工在上岗前没有经过严格的培训就直接上岗，而这种情况不可避免的就会使连锁企业员工在专业能力上欠缺且缺乏自主学习能力，思想观念也相对保守；其次我国连锁企业中的培训人才储备不足导致培训效果相对较差，随着经济全球化的发展，我国连锁企业所面临的竞争已经从单一的国内竞争向国内竞争和国际竞争转变，而与具有发展时间较长，企业人员培训资金、制度等都较为完善的国际连锁企业相比，国内连锁企业培训人才不足所暴露出的问题越来越明显，所以在员工培训制度的完善中重视培训人才引进制度的完善是重要的工作内容，同时也是保证企业人员培训效果的关键内容。
二、连锁企业员工培训制度的完善
（一）重视培训部门的设置及其责任的明确
在连锁企业员工培训制度的完善中重视培训部门的设置以及其责任的明确是建立健全员工培训体系的重要内容，同时也是连锁企业员工培训制度具有统一性的保障。在连锁企业的员工培训制度完善中，要认识到员工培训工作作为人力资源管理工作中的重要组成部分不是连锁企业特定时期的工作内容，所以要对企业员工的培训具有长远的规划，而培训部门的设置以及其责任的明确是实施员工培训工作，贯彻员工培训制度的组织基础。所以首先连锁企业人员培训制度中要规定专门人员或者部门负责规划并实施连锁企业各个发展阶段中的人员培训工作，同时通过明确培训人员或培训部门的责任来使培训人员或者培训部门的行为具有制度保障；其次连锁企业要重视通过人才引进制度的完善来提高培训部门的整体培训素质，从而保证企业员工培训的质量。
（二）重视劳动预备制度、职业资格制度的落实
重视劳动预备制度、职业资格制度的落实是保证连锁企业员工素质的重要措施，两种制度的落实在企业员工招聘以及企业员工培训人员招聘方面都具有重要的现实意义。劳动预备制度的完善即是对先培训，后就业的落实与贯彻，劳动预备制度的完善能够从连锁企业员工招聘环节为保证企业人员的素质提供基础，同时也利于企业的人才储备和人才引进；职业资格制度即是对持证上岗的落实与贯彻，企业人员需要具备政府认定的考核机构为劳动者颁发的职业资格或者专业技能证书才能够参与相关工作，连锁企业人员培训制度中对职业资格制度的落实可以将职业劳动资格证书作为人才聘用的重要依据，从而保证连锁企业员工具备良好的专业技能。
（三）重视岗中培训制度以及继续教育制度的完善
岗中培训制度以及继续教育制度的完善是连锁企业员工培训制度完善中的主要内容，同时也是进一步提高企业员工素质的关键内容。岗位培训制度主要是以连锁企业发展的需要以及当前员工的素质为依据对企业员工进行有针对性、时效性以及实用性的培训，在这种提高员工适应性的培训工作中需要强调按需施教、学用结合，并且要用长远的发展眼光保证培训工作的动态性、预见性以及超前性，从而使员工自身的能力与素质得到完善与提高并适应企业发展的需要；继续教育制度即是针对连锁企业中具有较高学历、较高能力、重点岗位的员工进行深造教育，从而使这类员工的知识层次得到提高，专业能力得到进一步扩展。在相关制度的完善中，连锁企业要对培训对象资格作出规定，并明确培训时间、培训费用支出形式以及员工在培训期间的待遇问题。
（四）完善考核制度与激励制度
考核制度的完善目的在于对员工素质以及培训效果进行检验，激励制度的完善目的在于激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而使员工能够在工作中具有更大的主观能动性。在考核制度的完善中，需要以企业对员工素质的基本要求或者培训的目标为依据来进行考核标准的设定，从而帮助连锁企业进行培训经验及教训的总结与吸取。在此过程中，连锁企业考核的重点一般在于工作态度、团队意识、知识技能素质、对企业文化认知、工作绩效等几个方面，在保证企业员工培训效果方面，考核制度的完善具有必要性；在激励制度的完善中，要重视实现培训、考核以及待遇的有机结合，通过培训奖惩机制的建立健全来提高企业员工参与企业培训的积极性，并促使员工通过培训工作取得良好的考核效果，在此过程中可以将培训效果与员工的奖金挂钩，从而使员工正确认识到培训工作的重要性。
参考文献：
