经济管理培训课程精选(九篇)

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第1篇：经济管理培训课程范文

本文旨在从加强中高职院校学生财务管理能力培养的必要性、学生创业中财务管理方面存在的问题及创业财务管理能力培养的主要内容进行阐述，目的通过课程顶层设计和合理安排，提升学生创业财务管理能力，确保学生创业的成功率。

关键词:

创业教育;财务管理;能力培养

0引言

当前，在国家鼓励大力推动“双创、四众”的大环境下，全国各地掀起了创业热潮，推动我国经济转型发展，出现了各类新技术、新产业、新模式、新经济。在各类创业大潮中，学生成为了创业的生力军，但由于学生创业群体缺乏实际的企业运营管理经验，特别是财务管理经验，致使学生创业项目因为财务运营管理不当而失败。因此，在中高职院校加强在校学生创业财务管理指导，提升学生创业群体财务管理能力十分必要，这既是中高职院校适应新经济发展的教学需要，也是广大学生自主创业的客观需求。

1培养学生财务管理能力的必要性

1.1创业财务管理的含义

创业财务管理(FinancialManagement)是在特定的创业项目运行中，关于创业资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和项目经营中现金流量(营运资金)，以及创业项目利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

1.2加强学生创业财务管理能力培养的重要意义

1.2.1提升财务管理能力是学生创业的现实需要

财务管理是大学生创办企业必须掌握的基本技能，也是创业启动运营的第一步，更是推动创业项目顺利实施的现实需要。一是创业项目投资管理的需要。创业项目的投资管理是一项系统工程，不仅仅停留在融资办企业层面上，而是它包含了项目财务管理即资金管理整个系统，包括融资、财务预测与外部税务、银行的工作，需要对投资创业项目的前期资金的测算，包括项目本身的投资及项目运营所需的人力、物力等服务成本的测算。二是企业正常运营管理的需要。三是资本运营规范操作的需要。创业项目的财务管理就是对项目的资金运动和价值形态的管理，主要是以成本管理和资金管理为中心，透过价值形态管理，达到对实物形态的管理，创业项目财务管理必须遵循财务管理规章制度，特别是财务往来在程序的合法性和财务账目管理的规范性，这关系到创业项目能否依法有效地运作。

1.2.2加强财务管理贯穿学生创业的全过程

从预测启动资金到筹集资金，会记帐目的设立到会计信息的记录，从成本核算到流动资金的风险控制，都离不开财务管理。因此，加强学生创业财务管理能力提升是学生成功创业的基础和前提。贯穿于学生创业的全过程和各个方面。一是创业项目启动前资金的筹措和管理需要必要的财务管理知识，统筹规范投资资金的管理，或组织符合条件的财务管理人员成立财务管理部门都离不开必要的财务管理知识;二是在企业日常经营活动中，财务管理延伸到企业经营的各个角落，每一个部门，每一个职工都会通过资金的使用过程和财务部门发生关系，每一笔资金的合理使用都受到财务部门的把关和审核，受到财务制度的约束。

1.2.3实施财务管理培训是学生创业的重要保障

中高职院校学生的专业素质相对较好，但实施创业体现的是一个人的综合素质，仅就创业活动的运营的好坏上讲，最终将体现到财务成果上来，通过财务管理可以分析企业经营活动的执行情况，并分析存在的问题和找到解决的方法。创业活动决策是否正确，经营是否合理、风险是否可控、产品是否畅销、员工是否满意，这些指标都能在企业财务指标上得到反应。因此，加强财务管理培训是学生成功创业活动健康成长的重要保障。

2培养学生创业财务管理能力的导向性

2.1增强创业财务管理意识

理理念，更谈不上合理的作法。导致创业者不能很好地分析和利用财务信息，使财务管理工作处于较为混乱状态。为此，尽管学生选择创业的原因各不相同，但强化学生创业财务管理意识，增强学生创业财务管理思绪，变被动培训为主动学习，使中高职院校的在校学生在掌握一定的专业特长基础上，加强创业理理念，更谈不上合理的作法。导致创业者不能很好地分析和利用财务信息，使财务管理工作处于较为混乱状态。为此，尽管学生选择创业的原因各不相同，但强化学生创业财务管理意识，增强学生创业财务管理思绪，变被动培训为主动学习，使中高职院校的在校学生在掌握一定的专业特长基础上，加强创业财务管理知识学习，着力解财务管理知识缺乏这一创业和企业正常运营的致命伤。

2.2突出专业管理基础作用

缺乏专业的财务人员及财务人员素质不高的问题是大学生创办企业中普遍存在的现象。大学生创业企业成立之初，由于资金有限，许多大学生创业企业都没有专门的财务人员或兼职兼任。因此，一方面，在一般情况下，学生创办企业的财务人员没有完整的、系统的财务管理理论知识，这就会造成财务工作的遗漏、错误，甚至产生财务风险。另一方面，学生创办企业的财务基础工作缺乏规范的基本程序。原始凭证缺失、记账凭证填制不规范、凭证的传递与保管工作缺位、财务报表不完善或是根本没有财务报表等都是大学生创业企业缺乏规范的基本程序的表现，使学生创办企业的财务人员往往难以有序的开展工作，财务信息业无法有效地反映企业财务状况，最终会导致企业财务工作混乱，给企业的运营造成很大的财务风险。

2.3提升学生投资融资和防范风险能力

投融在创业活动中，起着至关重要的作用，是学生实施创业项目的重要前提。学生创业在成立企业之初，由于创业者缺乏和银行、政府与其他企业之间稳固的合作关系，大学生很难建立起一个正常的社会关系网，由此而造成融资能力弱。缺乏对地方政策的研究和了解，无法快速高效的利用政策资源，申请地方扶持资金和其他辅助企业发展的政策也是创业者融资能力弱的具体体现。

3培养学生创业财务管理能力的针对性

面向学生创业群体开展的财务管理方面创业教育，不能大而全，要突出重点，注重联系学生创业实际，根据学生创业群体在财务管理中存在的主要问题，有针对性的开展培训。在注重财务知识等理论能力的培养的基础上，侧重培养学生财务管理的实际操作能力，搭配实习实践，在满足创业者基本需求的前提下，提高财务管理工作的规范性。

3.1科学设置培训课程

学生财务管理培训的课程设置，要坚持实用性、突出基础性、把握方向性的原则，由浅入深，循序渐进，系统全面，科学安排人员和课时，学用结合，重点要通过学习，引导学生建立经济、管理学习基础，培养学生自学能力对学生创业群体更好的认识经济规律和管理手段依然具有重要意义。具体的课程设置上，应当从经济学、工商管理、会计学、管理学、微观经济学、宏观经济学、统计学、经济法、市场营销学、证券投资与期货、财务管理、成本管理、公司财务案例分析、国际财务管理、商业银行经营管理、审计学、项目评估、税法等相关专业教材中，按照授课要求和实际需要，统筹规划授课内容，重点培养学生经济学、管理学基础知识，税法、公司法等相关法务知识，会计核算基础知识，项目评估基础知识和风险控制基础知识。

3.2强化基础知识培训

创业财务管理对于中高职学生来说是一门新课程，培训要突出财务管理的基础知识培训。一是加强财务账目管理知识的学习。包括会计法、企业会计制度、会计准则、税法与纳税筹划、财务管理计划与分析、成本与预算、风险管理等方面知识。二是加强业务往来财务账目知识的学习。重点学习内部会计控制规范———采购与付款、内部会计控制规范销售与收款，规范往来帐目管理，提高企业流动资金利用效率，降低企业财务风险。三是加强投融资知识的学习。

3.3用好政策规范操作

目前，从中央到地方均面向创业企业出台了各类扶持政策，但学生创业群体普遍对政策了解不深，运用政策能力不强。对此，学校应该成立课题研究小组，系统归纳总结当地可供学生创业者利用的各类产业、资金扶持政策，并详细讲解相应的申请流程，列出需创业者提供的各类材料证明，帮助创业者迅速了解相关政策的获得方式。要加强财务管理规范性操作的学习，旨在通过结合创业公司运作过程中的实际需要，培养创业者熟练掌握财务管理软件操作、规范票据整理，以及读懂和分析财务报表的能力。根据课程特点，财务管理规范性操作的学习应该以实际操作和案例分析为主，知识点讲解为辅，通过实验设计、模拟操作等手段，强化学生创业者的动手能力，培养学生养成规范、标准的财务处理流程和操作方式，认识和了解财务软件的操作逻辑。

3.4注重实践能力的提升

财务管理能力的培养，不能仅仅依靠书本知识的学习，更需要实际操作将学习到的知识融会贯通，运用到学生创业者的实际工作当中。因此，学校应该充分利用校企合作这一平台，积极组织学生创业者深入创业实践基地或合作实习企业，通过代岗、顶岗等方式，让学生实际操作了解企业财务工作的具体流程和操作细节，通过与企业家、财务工作人员的直接沟通交流，了解企业运营过程当中最核心的财务管理问题。

参考文献:

［1］芦杰．关于中专财会和会计电算化专业学科设置的构想［J］．中国林业教育，2000，(02)．

［2］王棣华．我国管理会计的前瞻与反思［J］．中国农业会计，1997，(10)．

［3］王化成．财务管理(第四版)，中国人民大学出版社，2013．

［4］刘淑莲．高级财务管理理论与实务，东北财经大学出版社有限责任公司，2015．

第2篇：经济管理培训课程范文

【关键词】 培训效果 培训需求 培训制度

一、企业培训中常见的问题

1、培训工作不被重视，培训定位不准确

企业领导层往往对培训工作不重视，认为培训得不偿失，一方面培训需要花费资金，但又不能马上产生效益；另一方面人力培训周期相对比较长，担心培训后的人才又可能“跳槽”。用人部门经常认为培训是浪费时间，耽误生产，不太愿意配合人力资源部门的培训工作。人力资源部门认为培训体系建立工作难度大、不容易看出成绩，不愿意去做。有些受训者认为企业培训只是走过场，对自身发展没有多大帮助。

2、缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性

这是一个普遍的问题，我们的培训总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出的某些看起来最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生―要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静地考虑公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。

3、培训课程设计不科学，组织性不强

目前大多数企业员工培训偏重于课堂教学，培训时往往以教师为中心，培训缺乏双方交流与沟通。这种方式与案例式培训、角色扮演培训、工作轮换培训的效果相差甚远。而且培训的模式多局限于“培训师讲、学员听、考试测”的三段“填鸭式”的讲授模式。培训方法单一，学员感觉枯燥无味。再者，企业培训的内容包括知识培训、技能培训、态度培训，有的企业只注重技能培训，对企业文化的传承、组织习惯的培养却很少涉及。在培训时间选择上，有的培训选择在晚上，有的选择在周五，与受训人员的工作、生活习惯相冲突，容易引起受训人员的反感。

4、培训效果缺乏跟踪和评估

很多企业的培训缺乏一个系统的培训效果评估体系。企业注重的往往只是培训资金或者是培训方法等问题，并不重视对培训效果的评估，这也是很多企业没有建立完善的、系统的培训评估体系的原因，也导致不能保证系统评估培训的有效性以及对培训效果进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环。

5、培训成果缺乏转化环境，培训对绩效改善不明显

企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分企业看不到好的效果。据2012年调查统计，企业认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占5%。培训后员工返岗工作，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的工作环境。这种环境包括上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素，只有种种因素相互配合才能将培训成果有效地转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、时间紧迫、资金短缺等情况，从而严重影响培训效果的转化，使得企业只见培训，未见成效。

二、提高企业培训有效性的对策分析

1、强化对管理者的培训，提高管理者对培训重要性的认识

企业应强化从企业领导者到一线主管的人力资源管理培训，提高管理层的人力资源意识并掌握一定的管理技巧。企业管理者也应认识到在知识经济时代，培训是企业的一项经常性投资。企业员工的培训工作也只有得到领导的大力支持、用人部门的配合、员工的响应，才会流畅顺利。培训不仅能帮助员工提升知识和技能，还是调动员工的积极性、增强员工的归属感、培养组织习惯、为企业培养一流人才和团队的重要手段。

企业可以从以下途径提高管理者对培训的认识：首先，加强对管理者和组织者的培训，通过有效案例，说服领导，引起决策层的重视；其次，定期将培训的实际成果告知给包括决策层在内的各级培训参与者；再次，使培训工作成为全员参与的企业级行为。

2、科学设计培训方案，灵活选择培训方式

（1）注重培训需求调查分析。培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益、部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果给企业提供相应的建议。一般来讲，培训需求就是通过工作职位分解法、任务分解法、错误分析法、成效评价法、问卷调查法、座谈法等手段发现实际工作与理想工作之间的差距，并找出产生问题的原因，分析员工的知识、态度、技能与问题产生的联系及影响大小，找出关键因素，从而发现潜在的培训需求。

培训部门将培训需求结合企业自身发展的情况、组织过程的性质、人员的发展阶段以及组织文化特点，按不同岗位、不同学历、不同技能的要求安排培训内容、确定受训的对象，并制定相应的培训计划。

（2）明确培训内容。企业培训应该具有很强的针对性、多样性、科学性、集中性和时代性。企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质，其所需接受的培训也不相同，应针对不同的培训对象来设计课程。不同层次的管理人员需要培训的内容不同。一般而言，高层管理者需要培训的内容有新的企业观念、企业经营理念、适应及改造环境的能力、领导控制能力等；中层管理者需要培训的内容有人际关系、管理基础知识、领导控制能力、作业管理等；基层管理者需要培训的内容有人际关系、培养下属、指导工作等。

（3）改革培训技术和方法。培训的方式方法是实现培训计划各个目标的重要保障，它是满足需求、传递知识的桥梁。企业的培训活动应根据企业资源配置的情况，正确选择科学有效的方式方法，才能达到更好的培训效果，实现预期目标。究竟采用何种培训方式应根据培训的目的、目标、对象、内容和培训经费以及其他条件来决定。总之，不要用传统的观念认为培训都应集中到课堂才算培训，但是每个培训都应使用相应的工作任务表和培训指南，以便及时跟踪培训进度和效果。

（4）慎重选择培训师。培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，还决定着培训内容和培训方式。企业应慎重进行培训师的选择，必须具备以下特征：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验、具有培训授课经验和技巧、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具、具有良好的交流与沟通能力、具有引导学员自我学习的能力、善于在课堂上发现问题并解决问题、积累与培训内容相关的案例与资料、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题、拥有培训热情和教学愿望。

此外，许多企业倾向于委托专业培训机构进行培训，而忽略了内部培训资源力量的发挥。企业内部的培训师对企业各方面比较了解，能使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；同时，与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅，培训相对易于控制，教师资源成本也低。因此，建立内部培训师并充分发挥其作用有助于提高培训效果。

3、加强对培训全过程的评估

培训的评估也不仅仅是对受训人员事后的检查和打分。评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估，可以及时避免一些不必要的损失。及时的评估还能增强一些培训的效果。比如对受训人员的反应评估、学习评估，可以促进受训人员的自觉性；行为评估为企业选拔人才提供参考；结果评估让企业看到了培训后的直接效益。只有通过全方位的评估和检查，才能使培训收到实效。

4、加强培训组织协调工作

组织协调是指为完成一定的任务而对人、财、物及各种资源进行安排、调配、整合的过程。在计划的执行过程中，只有分清轻重缓急，有条不紊地、充分利用各种资源，合理的安排和调度，培训工作才会得以顺利进行。培训部门应当有责任就每次培训进行细致的安排，或提供必要的后勤保障服务。

5、积极创造条件，引导培训成果高效转化

员工在培训中所学到的内容必须运用到实际的工作中去，这样培训才具有现实意义，否则培训的投资对企业来说就是一种浪费。一般来说，企业要培养有利于成果转化的良好气氛要做好以下两方面工作：一方面在员工的日常工作中提供运用所学知识和技能的机会，并鼓励员工使用所学知识和技能；另一方面要对员工因使用新知识或新技能而造成的暂时性的问题或绩效的降低给予理解和支持，保证员工不因为应用所学而受到打击，同时并应对员工因使用所学知识和技能而取得的工作成绩进行表扬和奖励。

6、培训与其它激励措施相结合

培训对于企业来说是为了效益回报，而对受训者来说，虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面会获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。企业应该用好“培训、评估、激励”相结合的培训激励机制，充分发挥它的整体效应，使员工产生积极性并调控自己的学习行为、主动参与学习过程，最终收到培训的预期效果。

三、结语

企业培训工作，是企业一项面向未来的系统工程，是企业提升竞争力的重要保障。企业管理者必须提高对培训工作重要性的认识，人力资源管理部门要从实际情况出发进行培训需求调查分析，设计适合的培训方法、选择灵活的培训方式，加强对培训全过程的评估，最后企业要创造条件引导培训成果的转化，并把培训同其它激励措施有效地结合起来，以提高培训的有效性。总之，提高企业培训效果是加快培训各种高素质人才的有效手段，应被企业经营管理者们提高到战略的高度来认识。

【参考文献】

[1] 李剑：人力资源管理实务必备手册[M].北京：中国言实出版社，2004.

[2] 窦茂利：谈企业培训的深层思考[J].管理世界，2005（11）.

[3] 张俊娟、韩伟静：企业培诩体系设计全囊[M].北京：人民邮电出版社，2011.

[4] 杜雯雯：谈企业员工培训管理系统设计[J].企业导报，2011（8）.

[5] 朱耘：2011中国企业培训现状调查[EB/OL].http：//，2012-03-09.

第3篇：经济管理培训课程范文

关键词：战略导向；绩效管理；研究G单位

一、战略导向的绩效管理体系的内涵和作用

1、战略导向的绩效管理体系的定义

战略导向绩效管理体系是由组织与职工之间建立共同的愿景，将组织的战略目标层层分解、传递到部门和职工，通过组织与职工制订绩效计划，共同开展绩效实施，并在执行过程中对存在的问题进行持续有效的沟通与修正，最终达到改进组织与职工的绩效、实现双赢的目的。其出发点和归宿是实现组织的战略目标，同时全面提升职工的素质水平；实质是通过动态双向的沟通，从而提高绩效、实现战略目标。

2、建立战略导向的绩效管理体系对组织发展的作用和意义

（1）从组织的角度看，有利于组织获得竞争优势，实现其战略目标。建立战略导向的绩效管理体系，既是构想描绘组织愿景和使命的过程，又是把组织战略纳入绩效管理的过程。这一过程能有效地阐释与传播组织的战略，使得职工的个人目标与组织的战略目标相契合，使个人的努力方向与组织的一致，从而提高组织的竞争力。（2）从管理者角度看，有利于管理者真正了解职工，实现有效管理。通过战略绩效管理，改变了管理者与职工之间对立的关系，而是在组织的战略目标和职工的工作之间建立起沟通的桥梁。管理者通过与职工共同制订绩效计划传递组织战略，同时通过绩效反馈及时了解职工的工作状况和想法，促进了组织战略和个人目标的有机结合，使管理者和职工间的关系变得和谐统一，调动个人的工作积极性。（3）从职工的角度看，有利于职工提升个人绩效，实现自我价值。战略导向的绩效管理体系，一方面使职工在明确组织战略目标的基础上，更好地理解自身岗位工作的内容与要求，另一方面可以看清自身表现与组织需求之间的差距，从而促使职工根据组织的战略目标，充分发挥主观能动性，努力提升绩效、实现价值。

二、G单位的整体概况和绩效管理的模式

1、G单位的整体概况

（1）业务发展情况。近年来，G单位业务发展迅速、成果显著。一是战略研究服务重大决策，承担开展广东省“十三五”科技发展规划研究以及各市、县、镇各类规划的研究与编制任务；二是以统计分析研究为重点，开展科技形势分析和撰写科技统计分析报告，服务管理决策科学化；三是以高新区管理决策研究为重点，服务高新区创新发展；四是公益性科技文献服务多项指标位居全国前列。各项业务的开展为促进地区科技进步和经济社会发展起到了重要的推动作用。（2）人员结构。G单位拥有一支水平高、专业门类较齐全、研究咨询力量雄厚的专职科技队伍。G单位在职人数共91人，按学历分类，硕士研究生以上学历35人，本科学历40人，本科以上学历人员占比为82%；按资历分类，高级职称以上33人，中级职称36人，初级职称9人，中级职称以上人员占比为76%。可见，G单位的业务范围主要是开展科技领域基础性、前瞻性、战略性、公益性方面的研究，为国民经济和社会发展提供科学的理论、方法、数据和决策，解决综合性和重大的科技问题。G单位吸纳并拥有一大批高学历、具备专业知识背景的高层次人才，属于知识密集型科研单位。

2、G单位绩效管理的模式

G单位的绩效管理基本上等同于绩效考核。G单位在年中、年末会各召开一次由中层以上人员参加、由全体职工参加的总结会，会议将提出并布置下半年、下一年度整个单位的工作计划和中心任务。绩效考核方式分为每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核两种，即一年共考核5次。G单位开展季度考核所使用的《季度考核表》已经沿用十多年时间了，各科室、各职位的人员使用同一套的考核指标体系，各指标所赋分值也一直未变。该考核体系总分为100分，由工作态度（20分）、工作能力（35分）和工作业绩（45分）3个考核维度组成；相应维度下设责任心、专业知识、沟通能力、工作效率等共15个测评指标。各科室负责人根据职工的季度总结和一季度以来的工作表现评定考核分数和等级，并对其季度工作撰写简要评语及建议奖金发放比例、系数、数额。年度考核则按照上级的文件要求，采用广东省人社厅统一的表格撰写年终总结，主要以“德、能、勤、绩、廉”5个方面为考核内容，没有设定考核指标，仅以部门为单位采取自评和互评的方式评定优秀、称职两种考核等次。无论是季度考核还是年度考核，G单位均没有使用过战略导向的绩效管理所使用的关键绩效考评和平衡计分卡等绩效考评方法。

三、G单位绩效管理存在的问题

1、绩效管理与发展目标脱节，个人与组织目标结合度不高

在绩效管理过程中，能否将战略目标层层分解落实到每位职工身上，是保证组织战略实施的关键。但是G单位各部门的绩效目标很多时候不是逐层分解自单位的战略目标，而是部门为了完成工作任务、个人为了提高自身绩效而设立的；尤其是个人对于组织目标不甚了解，认为组织目标高高在上，与个人目标关系不大。这就使G单位的绩效管理与其战略目标发生了脱节，造成了单位绩效与个人绩效“两张皮”的现象。这将无法引导所有职工趋向单位的战略目标，也难以促使每位职工都为单位战略目标的实现承担责任。

2、将绩效管理等同于绩效考评，不利于实现组织目标

绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价，关注的是已发生或已形成的绩效；而绩效管理是一个系统，更关注的是未发生和将来的绩效，绩效考核好比是绩效管理这条链条上的一个结点，它只是绩效管理的其中一个环节。G单位的绩效管理基本上仅限于绩效考核，职工被动接受工作任务，甚至不了解该项工作的目的。中高层领导即考核者通过季度考核和年度考核两种考核方式对职工进行评分和评定等级，从而使其获得相应的财务报酬，那么考核结束对于表现一般或者不好的职工只能拿到较低的报酬，这对于他们认清差距、提高绩效并无很大帮助。将绩效管理等同于绩效考评，缺乏对职工行为的引导，对于个人来说，不利于改善个人绩效；对于单位来说，也难于实现其战略管理目标，违背了绩效管理的根本目的。

3、绩效考核指标设计不合理，难以发挥考核的激励作用

G单位的绩效考核指标沿用十多年未变，且各岗位的考核指标完全一样。其问题主要表现在：一是没有根据单位不同阶段的战略目标和科研人员的工作特点来进行定性和定量考核指标的设计；二是未根据单位内外部环境的复杂变化形势尤其是没有结合近些年来事业单位面临的各项重大改革来对考核指标做出相应调整；三是没有针对人员不同的岗位类别、工作性质和责任大小等设计不同的考核指标体系。这种未能与时俱进和因岗而异的考核指标体系没有从组织战略的维度来设计，不能准确评价职工的业绩和能力，不利于激励职工和培养人才。

4、绩效考评方法简单，绩效考核流于形式

G单位的考评长年采取主管打分、同事互评的方式，没有采用现代的绩效管理工具。以年度考核为例，参加考核的人员基本上年度考核等次都在称职以上，大家凭主观印象、个人喜好得出科室民主测评结果，上报领导层后还将再次研究讨论并得出最终的考核结果，这期间情面因素、轮流思想、平均主义、主观评价等因素均对考核结果有不同程度的影响。G单位的季度考核和年度考核均存在考评方法传统简单以及考核的公平、公开程度不够的问题，主要依靠主观和定性评价，缺乏科学的衡量机制。

5、绩效沟通不到位，绩效管理缺乏反馈环节

绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程，它是绩效管理的核心。G单位制订绩效计划的方式，还属于传统的行政命令式，即自上而下、逐层施加，科室负责人与职工之间缺乏对目标如何设定、如何实施以及如何实现进行充分沟通。绩效监控和辅导不够及时和有效，上级领导由于工作繁忙等原因缺乏对职工工作情况保持持续的关注度，也疏于对职工进行及时、到位的指导。G单位的绩效考核也是单向评价，职工的年终考核不管获得哪个考核等次，也只是被动地知悉结果；而对于季度考核，很多职工每个季度的评分几乎都是一样的，分数成为一种惯例和形式；有的职工甚至连科室负责人给自己打了多少分、评为哪个等级都不知道，同时出现科室负责人不说，职工也不好意思去问的现象，反馈环节严重缺失。可见，在绩效管理的各个环节，G单位的绩效沟通都做得不够，绩效反馈则最为薄弱，这必将不利于职工了解自身的优劣势，也不利于共同总结经验教训，从而提高绩效水平。

6、对绩效管理的重视程度不够，疏于对考核者的绩效管理培训

G单位非常重视单位业务的发展和对市场的开拓，但却缺乏就绩效管理对单位发展所起重要作用的认识，因此不够重视绩效管理工作。在绩效管理中，管理中层即各部门负责人是实施的主体，起着桥梁和纽带的作用，一方面要对单位的绩效管理目标负责，另一方面要对部门职工的绩效改进负责。他们在工作中需要扮演合作伙伴、辅导员、记录员、公证员四种角色，促使单位的绩效管理方案落到实处。但是G单位过于集中精力追求业务成绩，各部门尤其是业务部门的考核者极少参加有关管理方面的培训，就连人力资源部的人员也少有机会参加绩效管理方面的培训课程。从管理层的不够重视到执行层的缺乏专业素养，必然不利于建立有效的绩效管理体系。

四、战略导向的绩效管理体系的构建路径

1、与职工共同制订绩效计划，提高职工的参与性

绩效计划是整个绩效管理过程的起点，它要求管理者与职工共同讨论考核期内需要完成的工作任务和绩效目标并最终达成共识，而职工参与是绩效计划制定的前提。G单位的中高层管理者应该在制订各项绩效计划时，充分考虑职工的参与性，就职工的工作职责、任务的重要性等级、管理者需要提供的帮助、可能遇到的困难及解决方法等一系列问题进行深入探讨，在此过程中一方面帮助员工找准路线、认清目标，另一方面提高职工对绩效计划的认同感和工作积极性。另外，G单位正处于各项事业单位改革中，其绩效计划应根据单位内外环境的变化而适时调整，部门和职工的绩效目标也应随之有所改变。

2、持续进行绩效监控和辅导，帮助职工改进个人绩效

在明确绩效计划后，只有持续不断的监控绩效和进行辅导，才会有好的结果。G单位的管理者进行绩效监控，一方面是通过不断的沟通给予职工工作上的支持，另一方面是记录职工工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效考评提供信息。这样才能保持职工工作的积极性，同时也避免绩效考评时管理者的评分过于主观或惯性，而是有事实和数据作为依据的。在绩效监控的同时，G单位的管理者还要根据绩效计划，对职工进行持续的指导，一方面使其工作不偏离组织的战略目标，另一方面在辅导的过程中不断提高职工的工作能力和水平。

3、认真组织开展绩效考评，采取科学合理的考评

指标和考评方法首先，设立科学的绩效考评指标。其一，有效的考核指标是以“发展”为目的和有助于单位改善内部管理的。因此，考核指标应来自于组织战略目标的分解，要从组织战略的角度来确定绩效是“考什么”。其二，根据不同的岗位性质和责任大小对考评对象合理分类考评。就G单位而言，其属于科研类事业单位，可以将人员分为科研型、管理型和服务型，分别对应专业技术岗、管理岗和工勤岗，根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。如科研型人员应侧重于科研能力和素质，管理型人员应侧重于管理能力和效益等。其三，指标的设置应注意定性和定量相结合，尤其应注意科研工作不易量化的特点，具有可操作性和可实现性。其四，指标设置要密切结合G单位知识密集型组织、高层次人才集中的特点，要能充分激发和调动科研人员的工作积极性和能动性。其次，G单位要结合自身的单位性质、考核目的、工作内容、人员特点、执行成本以及文化氛围等方面进行综合考虑，例如可以选取以提取重要性和关键性指标为核心的关键绩效指标法进行考评。

4、及时进行绩效反馈，有利于职工认清差距和找准努力方向

绩效考核结束后，职工有权利了解在这一考核周期内自己的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合标准要求，这便于使职工对自身的绩效表现有清楚、客观的认识。前面提到G单位的绩效反馈环节严重缺失，这是个不容小觑的问题。就G单位现有考核方式来说，即季度考核和年度考核，考核者都应在考核结束后，主动与职工进行绩效面谈，将一个考核期以来职工的工作行为和表现、优缺点、进步与不足、下一阶段的行动方向和目标进行充分交流和沟通，有针对性地指导职工，面谈应保持开放性和互动性。绩效面谈要注意一方面要向职工传递单位的战略目标，另一方面要结合战略目标及时提出下一阶段的工作目标，这样才能使职工找准位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滞不前，促使个人绩效与单位绩效共同提升。

五、构建战略导向的绩效管理体系的保障措施

1、落实组织保障，组建绩效管理的领导和执行机构

要建立有效可行的绩效管理体系，组织高层领导的重视是基础。G单位应成立以单位领导和人力资源部负责人为主要成员的绩效管理领导委员会，负责绩效管理的审查、监督和决策等工作；委员会下设人力资源部绩效管理小组，是绩效管理小组的落实者，主要负责绩效管理的培训、指导和执行等日常性工作。G单位应通过绩效管理领导委员会规划单位的愿景和使命，设定单位的战略目标；通过人力资源部绩效管理小组密切联系职工，灌输绩效管理理念，引导部门和职工规范有效地实施绩效管理。组织保障是构建战略导向绩效管理体系的基础。

2、加强制度保障，使战略导向的绩效管理深入人心

当今社会的管理模式越来越提倡“以人为本”的理念，战略导向的绩效管理也应如此，因为组织的战略目标要层层分解到个人，而组织目标的实现依赖于每个人以组织目标为方向并为之不懈努力。对于高层次人才集中的G单位而言，科研工作者具有独立性、创新性、流动性、讲求成就感和平等性等特点，所以更需要采取以人为本的制度模式，才能使单位战略导向的绩效管理深入人心。具体应体现在以下四个方面：第一，明确G单位职工在绩效管理中的主人翁地位，让其参与制订绩效计划、接受绩效辅导和反馈、可以保持畅顺持续的绩效沟通等，即参与绩效管理的全过程；第二，要让职工深切体会并明白绩效管理不是“控制”“束缚”，而是通过持续不断地辅导和修正，提高个人绩效；第三，要倡导管理者与职工、职工相互之间建立平等、和谐的关系，让绩效管理在愉悦的气氛中进行；第四，要使职工与单位共同成长，使个人绩效目标和组织战略目标紧密相连，充分考虑个人发展，让个人也能享受到单位发展的成果。

3、强化人员保障，开展多层次的绩效管理培训工作

管理双方在绩效管理过程中均占据非常重要的位置，因此加强对两者的绩效管理意识和技能的培训是一项必不可少的工作。首先，人力资源部负责绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度的设计者又是绩效管理的监督者。G单位应充分支持和鼓励人力资源部的全体人员参加绩效管理方面的培训和学习，并不断进行再教育，使其成为真正的绩效管理“专家”，从而更好地开展工作。其次，要加强对G单位高层管理者在绩效管理理念方面的培训，只有获得高层的重视和认可才能更顺畅地实施绩效管理。再次，要组织中层管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使他们真正掌握绩效管理的意义和方法，赋予他们相关的知识、技巧和能力，中层管理者的支持是绩效管理实施的关键。最后，要开展对G单位普通职工的培训和指导，只有让他们真心愿意参与绩效管理，才能真正发挥战略导向绩效管理的作用。

参考文献

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