生产计划员职责精选(九篇)

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第1篇：生产计划员职责范文

生产管理需要较强的沟通表达能力，有责任心，肯吃苦耐劳，以下是小编精心收集整理的生产管理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

生产管理工作职责11、坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向总经理负责;

2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责;

3、根据运营部下达的订单制定生产计划，切实落实生产计划的严格有效执行，确保订单产品合同的履行

4、严格把控生产过程中产品质量，确保产品零件的一致性，提高组装效率，减少和杜绝客户投诉率，维护

公司品牌声誉

5、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生;

6、督导工厂各部门的日常生产活动，建立每日早会制度，及时发现生产问题、分析原因，采取有效措施，确保生产高效运转;

7、认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性;

8、贯彻、执行公司的成本控制目标，积极减少厂区的各种成本，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;

生产管理工作职责21.具有生产科(制丝组立包装捆包)各工序全技能，人员短缺或断线时能立刻顶岗，确保生产顺利进行

2.每天进行巡查点检

3.保洁人员的工作指导、跟踪教育

4.生产工序持续跟踪进行改善

5生产采购部品的查找联络

6.组立产品的测量、数据整理

7.制丝相关数据整理及节能计算

生产管理工作职责31.具有生产科(制丝组立包装捆包)各工序全技能，人员短缺或断线时能立刻顶岗，确保生产顺利进行

2.每天进行巡查点检

3.保洁人员的工作指导、跟踪教育

4.生产工序持续跟踪进行改善

5生产采购部品的查找联络

6.组立产品的测量、数据整理

7.制丝相关数据整理及节能计算

生产管理工作职责4(1)负责生产计划的制定与执行、确保生产计划顺利完成;

(2)协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组员工开展工艺管理工作，指导一线员工严格执行操作规程、严肃工艺纪律、坚持质量___原则;

(3)控制本班组产品质量、数量，提高员工积极性、能动性，挖掘员工潜力，提高员工技能，加强工艺改进力度等，不断提高产效率、降低生产成本;

(4)加强与员工的沟通，及时向上级领导反映并解决员工工作中所遇到的实际困难;

生产管理工作职责51、负责公司的规章制度建设与管理、生产现场管理、6S管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等工作;

2、全面控制、协调生产部门的人员管理及各项生产活动;

3、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;

4、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;

5、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议;

6、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施。

生产管理工作职责61、学习欧线生产线操作并独立掌握全套生产工艺

2、协助车间主任进行生计安排、5S执行及现场监督。

3、协助主任对相关成本与质量控制。

生产管理工作职责71.协助上级统酬生产线计划组织级安排，监控生产过程;

2.负责车间7S巡查工作;

3.协助上级，负责品质类员工选拨与培训工作;

第2篇：生产计划员职责范文

Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.

关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划

Key words： rail traffic；traffic management；production plan

中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02

1 BMT公司的车辆生产计划管理模式

BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。

1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。

1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。

在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。

2 车辆生产计划管理信息系统的实现

2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。

电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。

系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。

2.2 生产计划的实施

2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。

2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。

开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。

3 车辆生产计划管理信息系统应用效果

车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。

车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。

4 结束语

BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。

BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。

参考文献：

[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.

第3篇：生产计划员职责范文

1.在生产副厂长领导下，贯彻上级有关生产方面的方针、政策，根据企业年、季、月度生产计划和厂内各项任务的要求，负责编制生产作业计划和辅助生产作业计划，并组织检查、落实和考核。?

2.根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划，负责编制本部门生产技术准备计划，并组织检查落实。?

3.加强统一指挥，组织并领导全厂生产调度工作，定期召开生产作业会，严格按生产作业计划进行督促、检查，对生产过程中出现的问题，及时协调平衡，搞好均衡生产。?

4.负责生产管理制度的起草和修订工作，并督促贯彻执行。?

5.加强在制品、工位器具和工模具管理，定期组织抽查、盘点。?

6.负责办理全厂工艺性外委协作和产品零件的外委外购合同的签订，承接外来修理加工任务。

    7.根据生产计划和生产需要，向工艺、动力、供应等有关部门，提出需要解决的关键问题，并检查其完成情况。?

8.组织安排工厂各级调度人员的业务学习，提高业务管理水平。?

9.做好生产作业统计工作，按时填报生产报表。?

10.根据工厂方针目标展开要求，负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。?

11.完成厂部临时布置的各项任务。?

职权?

1.有权对车间和生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令，并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。?

2.在保证完成生产计划的前提下，有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。有权调整瓷件、附件作业计划和金工模具品种计划。?

3.有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响进度者有权追究责任，并向主管厂长报告。?

4.根据生产现场需要，有权召开有关车间、科室负责人紧急会议。?

5.根据生产计划的要求，有权签订零件加工生产协作方面的合同。?

6.对生产用的动力有指挥、协调、调配权。?

7.对生产中出现的异常情况有临机处置权，事后应及时向有关领导汇报。?

职责

1.对由于计划不周，调度工作不力，影响全厂产量、品种计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。?

2.对下达调度命令的正确性负责。?

3.对因管理不善，造成工位器具、工模具和半成品、在制品供应不能满足生产需要或储备超过定额，致使资金严重积压负责。?

4.对由于管理混乱，所辖库房的库存零件工模具发生丢失、锈损、磕碰划伤造成的损失负责。

第4篇：生产计划员职责范文

采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效，为绩效奖金的发放提供依据，使个人薪资保持合理水平。

2．适应范围：适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。

3．职责

3．1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。

3．2生产部负责呈报部门月生产总工时。

3．3物料组（&am财务部）负责各部门物料损耗数据的呈报。

3．4品保部（&am生产专员）负责各项考核数据的统计汇总。.

3．5经理负责按本办法对各部门进行考核评估。

4．考核项目及评分标准

4．1生产效率30分

4．1．1生产效率计算公式如下：

生产效率=

当月部门总产量

×考核指标×100

当月部门总生产工时

4．1．2考核指标各部门分别设定。

4．1．3当月生产效率高于设定值则得满分。每降低1扣1分。

4．2生产计划达成率20分

4．2．1该项考核内容为各部门派工单、《客户订单一览表》完成情况。

4．2．2生产计划达成以产品最终交付下一工程日期为准。

4．2．3无材料及突发性因素而影响生产计划延期二天内，由经理核定后可视为按期完成。

4．2．4生产计划达成率未满50，考核为零分。

4．2．550以上每增加5得二分。

4．3生产品质状况30分

4．3．1该项考核分三个方面：交验（制造）不良率10分、报费重工费用10分、品质投诉退货频次10分。

4．3．2交验（制造）不合格率以品检课检验报表记录为准。允许标准为不良率为2，凡超过2每批次扣一分，如属重大损失之不良或不良率超过5以上则追究责任。扣扣完为止。

4．3．3报废重工费用以《报废申请表》、《重工记录表》为指标，每增加50元则扣一分。

4．3．4品质投诉之相关之责任部门，及被后工程投诉每次扣一分。

4．4物料损耗率20分

4．4．1该项考核以每个自然月发生之刀具、凸轮、圆棒、刀片、手套、洗衣粉等消耗品费用为指标。

4．4．2计算公式：

物料损耗率=

当月部门耗用金额

×考核指标×100

当月部门总产量

4．5安全生产与纪律10分

4．5．1以工伤事故记录和厂规厂纪为依据

4．5．2凡无相应违规记录则可评满分。

4．65S评比10分

4．6．1以5S每月稽核结果为依据。

4．6．2每月5S稽核80分以下则每低一分扣5分。扣完为止。

4．6．35S稽核80分

1．1部门评分100分为及格，员工发基本奖金100元，班长、技术员每分发放200元，课长300元。

2100分以下者，以上每高2分加1分。

5．5．奖金发放办法员工每1分加发放绩效奖3元、班长、技术员发放6元，课长发9元

5．3得分100分以上者：员工每2分加发放绩效奖5元、班长、技术员发放10元，课长发15元

5．4得满分者则该部门发特别奖金1000元。并由经理授绵旗一面。

第5篇：生产计划员职责范文

户口所在： 天河区 国 籍： 中国

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

培训认证： 未通过认证 身 高： 190 cm

诚信徽章： 未通过验证 体 重： 75 kg

求职意向人才类型： 普通求职

应聘职位： 生产计划/物料管理(PMC)：物料计划员，生产经理/车间主任：，生产经理/车间主任：

工作年限： 5 职 称： 无职称

求职类型： 全职 可到职日期： 随时

月薪要求： 2000--3500 希望工作地区： 广州,广州,广州

工作经历广州市**电信设备制造有限公司 起止年月：2005-10-01 ～ 至今

公司性质： 中外合资 所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位： 计划员

工作描述： 1.依据公司年度计划及市场预测计划,并考虑到车间的生产能力及均衡生产因素制定月度滚动计划，根据月度计划和生产进度下达批量装测工单，依据订单以及相关的技术文件的要求，下达临时生产工单并跟踪该月所下达生产计划指令的完成情况每月制做月生产计划表。

2.负责跟踪和调控生产进度,对生产进程中出现的不平衡现象及时进行协调和调整,确保生产进程的连续性和均衡性,按质、按量、按期完成生产任务。

3.根据生产计划安排产品的材料齐套进度，确保满足生产及销售订单的物料需求，安排外协厂生产加工返回总装，对仓库发料、生产、外协等部门的直接领料、物料调拨、间接领料、超领和退料进行监督和控制。在材料齐套跟催过程中碰到的问题以及对计划执行中遇到的困难和问题及时协调处理。

离职原因：

教育背景毕业院校： 广东工业大学

最高学历： 本科 获得学位: 毕业日期： 2009-07-01

专 业 一： 计算机网络技术 专 业 二： 计算机网络技术

起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 2002-09-01 2006-07-01 广东工业大学(夜大专科) 计算机及其应用(网络技术) - - 语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 精通

其它外语能力：

国语水平： 精通

第6篇：生产计划员职责范文

依照国家政策、法律法规和公司的有关规定，按照公司董事会赋予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门（车间）的生产管理制度和生产消耗等进行监督。

保证生产业务活动按照适当的授权进行；保证所有生产数据，在适当的会计期间及时记录于适当的账户，使生产部门报表的编制符合会计准则的相关要求；保证对资产和记录的接触、处理均经过适当授权；保证生产部门账面物资与实存物资核对相符；

二、本月工作内容：

1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）

2、低压车间生产管理控制制度审计。

3、公司对外投资业务专项审计（协助） 。

4、公司购买资产业务专项审计（协助）。

5、smc制品部生产管理控制制度审计。

三、本月存在的问题：

1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：

公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。

对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。

建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善

（1）岗位分工与授权批准制度；

（2）对外投资可行性研究、评估与决策控制；

（3）对外投资执行控制；

（4）对外投资处置控制；

（5）监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。

2、在生产部门审计中：

三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？

工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。 设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。 岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。

（1）生产机能方面的问题有：

①生产均衡性差。

②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44。44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。

（2）生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：

①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。

②日常作业缺乏计划性。

③进度控制与生产调度随意性大。 管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

四、本月工作心得：

1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。

2、心得。

随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠靠核心骨干：

（1）部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢？答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？

目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？

（2）公司的企业文化有没有形成凝聚力？

现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？

（3）他们到底懂不懂，自己该做些什么？

该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。

（4）在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。

（5）工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。

（6）审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。

3、建议。

据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：

（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。

（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：

①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。

②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。

（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。

（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。

（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。

（6）装配计划管理：包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整；总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。

（7）装配工艺管理：包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。

（8）物料配送管理：根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。

（9）质量在线管理：根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。

（10）设备维护管理：装配车间设备运行和维修记录管理；包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修（维护、保养、点检和计划管理）、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。

（11）车间考核和管理：根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核（质量、消耗、产量、设备）。

（12）生产统计分析：根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。

（13）装配过程监控：实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。

（14）基础数据管理：包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。

（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：

①劳务管理职责点，人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

②生产管理职责点，生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

③辅助上级节点，现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

4、20xx年度第四季度及10月份工作计划。

（1）紧急协助：采购业务审计。

（2）生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计。

（3）生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计。

（4）工装生产记录录入和统计。

第7篇：生产计划员职责范文

1合同评审的内容：

合同评审的内容主要包括：财务评审：主要评审合同的毛利率（价格）、付款方式、客户的资信情况；配套产品与询价招标结果的符合情况等。技术评审：主要评审技术和测量、试验手段的保证性。生产评审：主要评审合同交货期与配套产品的保证程度。法律评审：主要评审在企业活动中应对法律法规的符合性。商务评审：主要评审合同商务条款对公司有关规定的符合性。产品选型评审：主要评审产品的适应性及与选型原则的符合性；资金评审：一是对大项目合同的资金保证能力进行平衡；二是对每单合同都要结合结算条件、毛利率和生产交付时间三个因素进行资金评审。生产资金专项评审：评审提出合同相关生产资金落实的建议，如资金缺口、改变结算条件、四方机制（用户、厂家、供应商、设计院）、闲置物资抵抹账等措施建议。

2合同评审的形式：

合同评审可分为合同评审员评审和会议评审两种形式。凡采取会议评审的，会上必须形成明确的评审结论。

3合同评审的分工

营销部门负责合同评审工作。营销部门应设专职合同评审员，对合同评审的质量和合同评审按期完成负责。

与合同评审工作相关的部门及职责：财务评审：财务部门、营销部门、生产计划部（运费）；技术评审：技术部、质管部、产品营销部；生产评审：生产计划部；法务评审：法务室；商务评审：行业营销部；产品选型评审：产品营销部；资金评审：财务部。生产资金专项评审：生产计划部。职责：整理提供与本部门业务有关的合同评审标准信息；接受合同评审员的咨询，并协助完成与本部门业务有关的合同评审工作；参加会议评审。

4合同评审的要求

业务员前期与用户的信息沟通要准确、全面，提交的合同评审信息要齐全。

营销部要针对合同具体情况，采取适宜的方式和办法，在规定的时间内完成合同评审工作。特殊情况或营销部认为必要时，可采取电话联系、电话请示、电话通知；先办理，后补办手续；中标后，先通知生产计划部、技术部准备，再办理手续、协商有关事项等有利于缩短合同评审时间的措施。要执行不能等、拖的原则。要进行竞标特殊性要求评审。即要满足用户在价格、交单、技术参数、结算条件等方面哪些特殊要求，才能竞标成功。业务员在填报合同评审表时要详细填写，评审部门进行评审。

5合同评审的工作程序

标准产品且交货期、价格、付款方式、毛利率及结算条件、运费、配套产品等均符合公司规定的制式合同评审。销售人员将电子版合同草案及技术协议传营销部，营销部合同评审员当日进行合同评审后，加盖电子合同专用章传回销售人员，销售人员与用户签订合同。集团公司授权的外销业务人员将进行中文转化后的合同草案及技术协议传营销部，营销部合同评审员当日进行合同评审后，传回外销业务人员，外销业务人员与用户签订合同。特殊订货或交货期、价格、付款方式、结算条件、运费、配套产品等不符合公司规定需审批的合同评审。销售人员填写《合同评审表》（见附表）与电子版合同草案及技术协议传营销部。营销部合同评审员对合同进行评审并填写《合同评审表》，报批后加盖电子合同专用章，将评审结果传销售人员。合同评审员在进行评审时不能确定的合同，应向有关单位咨询、协调或召开会议进行评审。咨询、协调或会议评审应进行记录留存。营销部要在2日内完成合同评审工作。合同评审过程的时限要求，是指连续作业（包括休息日）。凡第一次评审未通过的合同，第二次必须采取会议评审形式，并形成最终决议。会议评审要在接到合同后的1个工作日内完成。合同评审的分类：营销部应将合同分为两类：一类为新产品合同、对产品有重要改变的非标产品合同、大项目合同及有典型市场意义的合同等；其它为另一类合同。 对第一类合同要采用会议评审。评审会议由产品营销部组织，主管副总主持，相关部门负责人及主管负责人参加。其中涉及需集团内协调的重大项目由总经理主持。

6合同的签订

合同评审完成后，销售人员与用户签订合同时间，一般合同不超过2天，项目合同不超过5天。

7合同的传递及保存

销售人员在与用户签订合同的当日，将电子版合同传营销部，同时传营销中心综合管理部，合同及技术协议原件2周内寄交营销中心综合管理部，由综合管理部）当日传行业营销部。合同及技术协议原件由行业营销部保存，同时，营销中心综合管理部留存或复印件留存，年底或集团归档管理规定时间汇总转集团公司档案室。外文订单由进出口分公司设置专人（可由外销员兼任）统一保存，转化的内部合同由行业营销部和营销中心综合管理部保存，年底或按照集团档案管理规定均汇总转集团公司档案室。

8合同变更：

第8篇：生产计划员职责范文

关键词：生产计划管理 物料采购控制 制造销售链接

1.营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

1.1组织架构、角色定位、协调机制。

（1）为了实现企业的各项生产经营目标，公司应建立必要的组织架构，各部门也应建立相适应的组织架构：如营业部门区域销售人员的配置（应有必要的销售业绩奖惩制度）。生产制造部按工艺流程设置若干生产工段、班组。（配备合适的工作场地、机械设备、员工数量等）采购部按各种材料、物品的性质、用途分类配置定向采购人员。（须有定期岗位轮换机制）

（2）企业的组织架构中必须确立市场营业部的龙头作用，其它相关部门应以市场营业部为中心展开有效工作，生产制造部门应根据营业销售计划的具体内容（产品型号、规格、数量、交货期等）尽最大可能满足营业销售的需求，并及时制定合理的生产制造计划，而采购部门则是一个为营业销售和生产制造服务的角色，应兼顾考虑营业部下达客户产品的要求和生产部制造过程中的各种需求，及时采购到价廉物美的材料和配件，以保证产品的如期完成。

（3） 在企业的生产活动中各直接有关的部门间必须要有协调机制，及时解决一些由于各种因素所造成的非常规性矛盾，每当进入生产繁忙季节，企业就不可避免地会出现不同程度的生产任务繁忙、生产环境杂乱、生产效率低下等现象，而此时就会出现各部门的本位主义、相互扯皮、各自为政等不利因素，一个企业如果没有必要的协调机制，这种影响企业管理秩序的不良现象就会愈演愈烈，而直接影响企业的管理效果和经济效益。

（4）上述有关生产制造的部门接口管理效果直接关系到企业的经济效益，首先应该建立一套适合本企业文化的部门接口管理制度，明确各部门的职责、权利和义务，明确各部门必须要服从的有关制度细则，这样才能有效减少企业内部各种扯皮、内耗等不良现象，企业应委派一名合适的管理干部负责协调各项突发的非常规性事务，以保证生产制造流程的正常进行。

1.2年初营业销售预测与中期生产计划控制

（1）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（2）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

小结：部门接口管理的实际效果直接影响企业管理效率。

2.物料采购制度与物料控制能力

2.1企业必须建立合理、规范的物料采购制度

2.1.1合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

2.2企业必须保持良好的物料控制能力

2.2.1良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.2.2通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

2.2.3特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

2.2.4必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

2.2.5呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

2.2.6各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

小结：物料采购制度和物料控制能力直接影响企业生产成本

3.生产计划落实与销售业务链接

3.1市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

（1）营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

（2）营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

（3）营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

（4）通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

（5）营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

（6）上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

3.2生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

（1）锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

（2）与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

（3）及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

（4）重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

3.3材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

（1）根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

（2）根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

（3）采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

4.结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

第9篇：生产计划员职责范文

1 对工厂的安全工作负总的责任，并直接管理工厂的安全专职人员，开展日常的安全管理工作;

2 贯彻执行国家和上级有关安全生产的方针、政策、指示和各种规章制度;

3 在计划、部署、检查、总结生产工作的同时，要有安全生产工作内容;

4 组织审定工厂制定的各项劳动保护规章制度和安全操作规程，并贯彻执行;

5 及时组织调查、分析安全事故的原因，并对事故责任者要严肃处理，制定改进措施，预防事故重发生;

6 组织相关管理人员学习安全保护方针、政策和安全业务知识。

二 质检部安全职责

1 参与有关劳动保护措施项目的审查，以及劳动保护方面的规范、规程的制定和审查;

2 编制或修订工艺流程、操作规程、岗位操作时，工艺条件必须符合劳动保护条件要求;

3 在技术革新、技术改造、新产品试制、新工艺、新材料的采用等工作中，都必须考虑劳动保护方面的要求，应尽量采用无毒、低毒物品替代有毒、高毒物品;

4 做好新进员工的安全教育培训工作和部门的经常性安全教育工作。

三 机电设备部门安全职责

1 负责工厂机械、电器、仪表、设备、工艺管道、通风排风装置的管理，使其经常处于完好状态;

2 制定或审定有关设备制造、改造方案，组织编制维修劳动保护措施计划、并确保其实施;

3 监督车间机械动力设备的正常使用，保证其正常运转，防止发生事故;

4 编制厂内通用设备的维修规程和有关操作制度，督促检查执行情况;

5 负责厂内的设备及安全装置的管理、检查或定期检查;

6 组织实施劳动保护措施计划和制定安全隐患的整改措施;

7 负责设备事故的调查分析，提出处理意见和改进措施;

8 做好新进员工的安全教育培训工作和部门的经常性安全教育工作;

四 管理部门安全职责

1 负责劳动保护措施所需物资和防护器材的采购、供应，并确保采购的物料符合安全要求;

2 负责对采购、保管人员经常性安全教育，切实搞好仓库的防火安全工作;

3 认真贯彻执行国家颁布的危险物品安全管理规定，并督促落实。

五 后勤保卫部门安全职责

1 在工厂主管领导下，负责全厂的保卫工作;

2 认真贯彻执行上级有关防火工作的政策、法令、指示、规章制度;

3 负责厂内消防、有毒物品、爆炸物品、灼伤、触电等的急救措施，及时准确的进行抢救、报警;

4 负责厂内宿舍、饭堂管理工作，并进行监督、检查;

5 负责厂区的防盗工作，确保24小时有人巡查值班。

六 生产部门安全职责

1 在编制生产计划时要同时编制劳动保护措施计划，检查生产进度时要同时检查安全生产情况;

2 负责生产事故的调查分析，提出处理意见和改进措施;

3 在生产中发现重大危险，要及时进行调度指挥。采取措施，消除隐患，并做出详细记录报告分送厂安全部门;

4 安排生产计划时，必须考虑生产设备装置的能力，防止设备装置带负荷运行;

5 在安排生产的产量和品种时，负责做好必要的安全措施的平衡配套工作;

6 做好新进员工的安全教育培训工作和部门的经常性安全教育工作;

七 车间主管安全职责

1 保证国家和上级安全生产法规、制度在车间贯彻执行，把安全工作列入议事日程，做到“五同时”;(1)

2 对新员工进行车间安全教育，对员工进行经常性的安全思想、安全知识和安全技术的教育;

3 对车间进行定期安全检查，落实隐患整改，保证设备、安全装置、消防、防护器材处于完好状态;

4 严格执行劳保用品及防护器材的管理，并监督员工正确使用，教育员工妥善保管;

5 坚持“四不放过”的原则，对车间发生的事故及时报告和处理，保护现场，查明原因，采取预防措施，对事故责任者提出处理的意见，报工厂安全部门执行。

八 班组长安全职责

1 贯彻执行国家安全生产法规和工厂安全规章制度、操作规程，教育工人遵章守纪，制止违章行为;

2 坚持班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全;

3 负责组织安全检查，发现不安全因素，及时清除，并报告上级;发生事故立即报告，并组织抢救，保护现场，做好记录，参加和协助事故调查、分析，落实防范措施;

4 监督、教育员工正确使用劳动防护用品和消防器材;

5 对新员工进行班组安全教育，并保证培训合格方上岗作业;

6 做到文明生产、安全生产，保持生产作业现场整齐，清洁。

九 生产工人安全职责

1 认真学习和严格遵守各项规章制度、劳动纪律、不违章作业，并制止劝阻他人违章作业;

2 精心操作，做好各项记录，交接班必须要交接安全生产情况;

3 正确分析、判断和处理各种事故苗头，把事故消灭在萌芽状态，果断正确处理事故，并及时性如实汇报，保护好现场;

4 加强设备维护，保持作业现场整洁，确保生产安全;

5 作业前认真做好安全检查工作，发现异常，及时处理报告;

6 按规定着装上岗作业，妥善保管、正确使用防护用品;