目标管理绩效考核办法精选(九篇)

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第1篇：目标管理绩效考核办法范文

【关键词】 绩效考核 以“钱”为本 以“人”为本 目标管理 误区

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A

随着知识经济的不断发展，人才在经济发展中的作用越来越大，管理人才以求效益最大化的人力资源战略也逐渐进入管理者的视野并引起高度重视，而绩效考核则是其中的重头戏。管理者试图建立一个完善的绩效考核制度，用于激励职工，促进组织经济的发展，达到利益最大化。但在实践过程中，绩效考核经常被歪曲化、庸俗化，出现了以“钱”为本的导向。

一、绩效考核中的钱本位现象

说道绩效考核，一些管理者可能会说：“绩效考核无非就是给员工定高一点的指标，让他们没有机会偷懒，完成的就奖励，给他们发多一点钱，完不成的就扣奖金，甚至扣工资！”，其实这是对绩效考核存在严重的认识误区。

绩效考核是组织通过考核办法对职工的德、能、绩等进行的综合评价，是组织提高职工素质、工作效率、经济效益的重要手段，但某些组织管理者对绩效考核的目的认识不清，认为绩效考核就是发钱考核，把绩效考核只与金钱挂钩，于是出现了提绩效考核就让人想到工资、奖金和福利。这种管理者直接将绩效考核物质化、金钱化的做法导致了绩效考核出现以“钱”为本的现象。

以“钱”为本的绩效考核使得管理者将考评分数与工资、奖金、福利百分百挂钩。这种考核方式对职工考核时每分必究，通过扣分克扣职工奖金和福利，使得职工工资不断贴近底线，最终使考核成为管理者省钱的工具。它使职工被动地形成一种“闻考核，要扣钱”的不良心理，在某种程度上压制了职工工作的积极性，违背了绩效考核的初衷。

二、造成绩效考核向钱看的成因

绩效考核是一项艰巨复杂的工作，在考核中出现的以“钱”为本现象有其必然性。首先从绩效考核主体看，是管理者对绩效考核的认识存在误区；其次是管理者浓厚的主观性。

1.管理者对绩效考核的认识误区

绩效考核中出现以“钱”为本主要是因为管理者没有理解绩效考核的真正意义。

实施绩效考核是为了改善职工的绩效，通过考核办法，对职工的德、能、绩等方面做出客观的评价，树立优秀职工典型，肯定职工的工作成绩，让职工感受到成功的喜悦感和对成就的自豪感，从而让职工充满工作热情，这样才能调动职工的积极性，进而不断改善组织的效益，提高组织的竞争能力和适应能力，最终达到组织和职工之间的“双赢”。

从现实中看，以“钱”为本的管理者简单地认为考核就是奖勤罚懒，奖优罚劣，而且喜欢重重罚，奖多少罚多少全凭个人主观意愿，考核只是为进行奖罚获取依据而已，并不去深入学习其真正意义所在，甚至认为只要通过绩效考核掌握了职工的“钱”就能很好地管理职工。管理者的这种意识不仅是弱化了绩效考核的功能，还会使绩效考核最终成为一种工具，而不能有效地评价职工。

2.管理者浓厚的主观性

在组织管理中，管理者或许都认为职工应该无条件服从管理。对平时表现不好或者不听从安排的职工，管理者乐于用绩效考核来表达对他们的喜怒哀乐，大部分职工进入组织最直接的目的是获取一定的经济报酬，而管理者往往抓住这一点，把绩效考核与金钱挂钩，而且经常主观性地提高挂钩的比例。管理者通过所谓的绩效考核千方百计地给职工挑毛病，并通过处罚职工，来展示自身职位的权威，满足自身的控制欲望。而对于职工来说，所谓的绩效考核也就相当于秋后算账，造成职工对绩效考核产生心理上的恐惧和抵触情绪，对于考核背负着巨大的心理压力，被动地去完成所谓的考核指标，导致绩效考核失去了原本的效力，久而久之，绩效考核也就沦为了管理者控制职工的一种工具。

在考核中以“钱”为本势必会影响绩效考核作用的真正发挥，使得考核成为控制职工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核结果不准确，最终造成职工对考核的抵触，进而违背绩效考核的初衷。从绩效考核的本意看，绩效考核的核心在人。为了抵制以钱为本的倾向，更好发挥绩效考核的作用，管理者的思维应该从重视钱向重视人转变。

三、以“人”为本的绩效考核

所谓以“人”为本，就是绩效考核围绕职工而开展，重视职工在组织中的作用。科学发展观的核心是以人为本，而组织要想发展，也必须坚持以人为本。当今时代是知识经济的时代，人才是第一生产力，如何最大限度地激发职工的积极性和创造性，是组织保持强大竞争力的关键，以“人”为本的绩效考核能提高职工的成就感和自豪感，可以充分调动职工的积极性，让职工全身心地为组织服务，从而让组织保持旺盛的生命力。

在实施绩效考核中注重以人为本，首先要消除管理者对职工绩效考核的认识误区，在制定绩效考核办法时树立以人为本的思想导向，在绩效考核实施之前对绩效考核办法进行必要的宣传，通过职工大会或印发文件的形式广泛征求职工意见，根据职工的反馈情况结合实际修改完善考核办法，并最终得到大多数职工的肯定。其次，管理者要把职工当成自己的亲人看待，消除对职工偏见，包容平等地看待自己的职工，强硬从来都不是很好的管理手段，只有很好地和职工沟通与交流，才能让职工真心为组织做事。为更好地贯彻以人为本，管理者在进行绩效考核时具体可以从以下四方面着手。

1.成立绩效考核小组

绩效考核作为一项系统工程，涉及绩效考核办法、职工考核目标的制定、绩效考核的具体实施等，关系到职工及组织的根本利益，工作量大，为了更好地开展职工的绩效考核工作，做到公平公正公开，组织应当成立绩效考核小组，绩效考核小组可由组织负责人、人力资源部负责人、专家学者、职工代表等组成。

2.为职工制定目标管理

目标管理是绩效考核体系的内容之一，是管理大师彼得・杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。

在制定目标管理的绩效考核办法时，制定的目标要根据工各自的实际情况，结合职工的实际工作能力，制定合理的考核目标，要使职工在正常工作时间内通过努力能够完成目标，同时在实施过程中如出现不可抗拒因素可适当调整考核目标，切忌按管理者主观意志随意制定考核目标，这样只会挫伤职工的积极性，同时要尊重职工，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段和职工之间的沟通，绩效指标和绩效目标的确定及调整必须要得到职工的认同，这样职工才能有饱满的工作热情去完成目标，否则，职工带着情绪去工作，执行效果则会大打折扣。

3.采用360度反馈法对职工进行考核

360 度反馈法考核方法也称全视角考核（Full- circleappraisal）或多个考评者考核（Multi- rater assessment）。传统的绩效考核评价，大多数都是由被评价者的上级对其进行评价，这种考核评价由于主观意识强烈，存在很大弊端；而360度反馈法则是一种从各个层面的人员中收集评价信息，从多个角度对职工进行综合绩效评价并提供反馈的方法。先由与被考核者在工作中有密切联系的人，包括被考核者的主管、同事、下属和客户等，分别不记名对被考核者进行评价。同时被考核者自己也需要对自己进行评价；最后由绩效考核小组根据相关人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价得出客观的考核结论，并向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其业务水平和工作业绩。360度反馈法评价的方法的出发点是从所有可能的渠道收集信息，通过获得的各渠道的反馈信息，找出职工工作中的优缺点，鼓励职工发扬优点，支持职工改正缺点，从而使职工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和业绩水平，职工综合素质的提高从而带动组织的整体提高，最终使组织得到较好的发展，实现职工和组织共同提高、共同发展的完美局面。同时，通过绩效考核中反馈的各项信息，还可以帮助管理者发现管理中的不足，促使管理者不断改进管理措施，提高管理效能，帮助管理者进行团队建设，也有利于管理者在客观分析考核信息的基础上，做出正确的管理决策。

4.建立绩效考核结果反馈沟通机制

管理者在进行绩效考核时不仅要重视考核结果的获得，而且要重视考核结果的正确运用，在考核结束后，不能只是公布了一下考核结果，应该倾听职工的声音，考虑职工的反应，给职工以申辩的机会，与职工进行必要的沟通，建立一个良好的反馈沟通机制，可以让考核者和被考核者进行有效反馈沟通，让工作业绩突出的职工能及时获得认同和奖励，对业绩较差的职工给予指导和提醒，以充分调动职工的积极性。

四、结束语

绩效考核作为组织管理的核心，它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发职工的热情，挖掘职工的潜力；反之，则会挫伤职工，给组织发展带来消极影响。因此，应该消除绩效考核中以“钱”为本的误区，坚持以“人”为本，是组织不断向前发展的重中之重。

参考文献：

[1] 王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005（9）：27- 28.

第2篇：目标管理绩效考核办法范文

一、主要做法。（一）加强领导，健全考核组织。一是将事业单位登记管理局更名为事业单位监督管理局，明确工作重心由事业单位登记向事业单位监督管理转变。二是2013年6月成立了由区长任主任，区委、区政府分管领导任副主任，区委办、纪委、组织、编制、人社、财政、审计、统计等相关部门为成员单位的事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在区编办，具体工作由区事业单位监督管理局承担，为事业单位绩效考核工作提供了坚强的组织保障。（二）建章立制，制定考核制度。依据《淄博市事业单位绩效考核办法（试行）》和《淄博市事业单位考核委员会工作规则》，在充分调研并广泛征求意见的基础上，结合临淄实际，出台《临淄区事业单位绩效考核办法（试行）》，明确了考核的原则、范围、内容、方法和程序、考核等级、结果运用等内容；印发《临淄区事业单位考核委员会工作规则》，对考核委员会及办公室、各成员单位职责、职权范围、工作程序作出规定，使绩效考核工作有章可循、有据可依。（三）规范标准，建立考核体系。考核指标分为综合指标和专项指标，实行百分制，综合指标占40分，专项指标占60分。综合指标适用于被考核事业单位，分为事业单位监督管理和社会评价，各占20分。事业单位监管指标由区事业单位考核委员会办公室负责制定并组织实施，内容主要依据《事业单位登记管理暂行条例》及其细则要求和年度监管工作重点细分为7大类19项；社会评价主要考核单位职责履行、服务效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度情况，由区纪委（监察局）负责组织实施。专项指标由被考核单位主管部门制定，区事业单位考核委员会办公室审核，主要考核事业单位业务开展、社会效益和管理运营等情况，充分体现了事业单位业务履行和向社会提供公益服务情况。（四）精心组织，确保考核公正。一是召开会议部署。2013年12月17日，召开了全区事业单位绩效考核会议，会上下发了《2013年度事业单位绩效考核工作实施方案》，按照“全面部署，试点先行”的原则，对2013年度全区事业单位绩效考核工作进行了安排部署。二是开展社会评价。社会评价分为民主评议和民意调查两部分，民主评议由区纪委（监察局）结合全区民主评议政风行风活动进行，评议对象包括企业法人代表和职工代表、城镇农民、个体业主、人大代表、政协委员、党政机关干部以及事业单位、群团组织、新闻单位、行业组织的工作人员等，发放调查问卷1000余份；民意调查使用淄博市社情民意调查中心组织的临淄区镇、街道群众满意度测评相关结果。三是组织实地考核。由区事业单位考核委员会成员单位人员与区教育局、卫生局业务人员组成考核组，自2013年12月23日至2014年1月2日对46家试点单位进行实地考核。考核组对照考核指标通过查阅资料、核实报表、个别谈话等形式，全面掌握被考核单位年度工作情况。四是确定考核等级。考核结果分为A、B、C三个等级。区事业单位考核委员会办公室集中汇总各试点单位综合指标和专项指标得分，确定综合得分，在征求区纪委（监察局）、政法委、计生局、局、安监局等“一票否决”部门意见后，提出考核等级建议，经区事业单位考核委员会审定后进行公示，最终确定10个A级单位，36个B级单位，考核结果在全区进行通报公布，区事业单位考核委员会成员单位进行备案。（五）兑现奖惩，发挥考核作用。2月7日上午，全区经济工作暨2013年度表彰大会召开，2013年度事业单位绩效考核A级单位被列入区委、区政府年度工作表彰。根据考核办法规定，对确定为A级的事业单位，按照在职在编人数给予单位一次性奖励，其中在编人员100人以内的（含100人），按实际在编人数和600元/人计算确定奖励额；在编人数超过100人的，定额奖励单位6万元，共发放奖励资金52.56万元。

二、工作成效。一是初步建立起了事业单位考核机制。通过绩效考核试点，解决了事业单位“谁来考”、“考什么”、“怎么考”三个重点问题，初步建立起了区委、区政府统一领导、编办统筹协调、成员部门积极配合、社会广泛参与的事业单位考核机制，成为区委、区政府对区直部门、镇（街道）年度目标管理考核体系的有益补充，实现了全区机关事业单位年度考核工作全覆盖。二是增强了事业单位提高服务水平责任感。事业单位绩效考核评价内容体现的是事业单位中心工作和目标任务，具有鲜明的导向和激励作用。2013年度考核结果公示通报后，主管部门、被考核单位和社会各界都普遍认可。通过考核，提高了部门和单位对绩效考核的认识，单位之间看出了差距，找准了存在的问题，明确了整改方向。各单位加强内部管理、谋求向社会提供高质量服务的责任感和紧迫感明显增强。三是强化了机构编制管理工作职能。事业单位绩效考核工作的开展，进一步完善了事业单位监管体系，改善了过去仅限于登记年检的单一管理模式，从根本上改变了机构编制部门以往监管方式单一、措施乏力等问题，机构编制部门加强事业单位监管的职能得到充分发挥。通过绩效考核，机构编制部门掌握了事业单位的“第一手资料”，为科学调整事业单位宗旨和业务范围，切实管住、管好、管活事业单位机构编制资源创造了有力条件。

三、问题及不足。一是指标量化难。综合指标主要考核事业单位登记监管情况，例如事业单位法人登记、变更、年检、信息公开等工作，以定性为主，考核指标量化难；事业单位主要从事的是公共服务工作，服务质量好坏，是体现其绩效的重要内容，但在考核工作中，服务质量好坏很难通过具体数字来体现。二是日常监管较粗放。为加强事业单位监管，近年省市在《事业单位登记管理暂行条例》及其细则的基础上相继出台了部分政策，部分事业单位对政策的理解和把握还不够，日常工作中还不能很好地遵照政策要求主动接受监管。例如法人变更登记、信息公开、印章备案等超过规定期限的情况，监管部门很难及时进行监管。三是尺度把握难。为保证考核结果的公平、公正，设置考核指标必须做到全面细致，今年针对考核对象的差异性分别制定了不同的专项指标。然而，如果指标设置过于复杂，又会造成工作量过大，考核时间太长；如果指标设置过于简单，又达不到考核效果，所以尺度较难把握。

第3篇：目标管理绩效考核办法范文

关键词：高职院校 绩效考核 改进措施

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-204-02

绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是人力资源管理的重点与难点。科学、合理的绩效考核体系，既能全面、客观、准确地评价教职工的履职情况，增强教职工的责任意识和绩效意识，更能达成“激励、改善、提升”的目的。现以杭州某高职学院为例，分析探讨绩效考核的改进措施。

2008年前，该院主要按照“德、能、勤、绩、廉”五方面进行考核总结和描述，年度考核结果定为优秀、合格、不合格三个等次。2008年后，学院绩效考核办法已有较大改进，对不同岗位人员进行分类考核，重点考核工作目标完成情况，同时听取服务对象评价。但考核中仍存在一些问题，定性多、定量少，分类、分层不够，侧重于考核个人表现，未能充分体现对团队表现的评核等等。

为了加强对教职工的目标管理和绩效激励，学院一直探索构建一套具有特色的、行之有效的绩效考核制度。2009年和2013年，该院在原有考核办法的基础上进行两次较大的修订。本文就两次修订后的绩效考核实施情况进行分析对比，以期总结经验，为其它院校完善绩效考核工作提供参考。

一、2009年绩效考核

为了充分调动教职工的积极性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年绩效考核办法基础上，分别制订了部门（部门主管）、教师、实验实训人员、行政后勤人员、辅导员、党总支（直属支部）负责人绩效考核暂行办法。

（一）改进之处

1.分类分层考核。对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师及承担专业课、基础课等不同课程类别的教师实行不同的考核标准。

2.学系主导考核。各学系根据学院的考核方案，制定本部门的考核细则，并对所属的教师进行教学业绩考核；学院相关部门对各学系的考核程序和考核结果进行审核与审批。

3.学期认定与年终考评相结合。年初，校领导与教学部门、职能部门负责人签订本年度工作目标责任书，部门负责人再与本部门人员签订责任书；学期末，所有教职工填写《岗位工作目标完成情况登记表》，对履职情况进行逐项说明，部门负责人核实填写情况并作评价；年末，综合考察教职工两个学期的工作表现，提出年度考核等级。

4.考核实行五级制：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不合格）。其中，原则规定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。

5.部门主管绩效与团队表现挂钩。部门的考评等级与该部门主管的考评等级挂钩，优秀部门的主管年度考评定为A等，其它的部门主管根据部门考评分数分为B、C、D、E等。

（二）存在不足

1.考核人对被考核人工作不熟悉。考核人主要是部门主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是学系规模大、人数多，系主任不能完全了解或掌握每位教师的日常表现和工作业绩，在考核过程中难以客观、准确地评价。

2.考核比例有限制，不利于充分调动教职工的积极性。规定每个等级的比例，从表面上看对所有部门都是很公平的，但对于表现好的部门来说，因为比例受限，有些表现优秀的教职工失去评优的机会，从而未能达到充分激励的效果。

二、2013年绩效考核

在深入分析之前绩效考核实施过程中存在的缺点与不足，以及广泛征求教职工意见的基础上，2013年学院制订了一套新的绩效考核制度。

（一）改进之处

1.考核内容更加全面、细致。考核内容涉及工作绩效、工作态度及团队精神、纪律及操守、对学院的特殊贡献四方面。每项内容又分几个细项。如工作绩效这项考核内容教师涉及6个细项，团队负责人涉及8个细项。

2.考核人与被考核人关系更明确。实行逐级考核办法，考核人为负责经常监督管理其工作的直属上级，如教师由所属专业团队负责人考核，专业团队负责人由系主任或负责教学工作系副主任负责考核。年初，每位教职工与其直属上级签订年度工作目标责任书，年末，由直属上级负责教职工表现情况的评定。

3.考核过程中自评和他评相结合。考核时，被考核人对照年初工作计划及目标，根据一年来的绩效表现实事求是自我评价，填写年末总结及绩效考核表，逐项打分并说明理由；考核人根据被考核人的现实表现进行客观评价，并进行有效沟通，形成双方认可的考核结果。为保证沟通效果，规定沟通形式必须为面谈，且需双方签字确认考核结果。

4.考核等级不设比例。考核依然设五个等级，等级名称改为“优秀、良好、符合要求、有待改进、不符合要求”，但各等级不再设比例。各部门根据教职工实际表现，按规定确定等级。

5.工作计划及目标更清晰。在考核过程中，根据考核人提出的意、重点和目标，双方进行有效沟通，共同制定下一年的工作计划及目标，并要区分关键任务和重要任务。

（二）存在不足

1.计划及目标制订不到位。一方面有的部门没有及时制订好工作计划及目标；另一方面有的考核人对如何界定关键任务和重要任务缺乏足够的认知，使工作绩效失去了具体的评价依据。

2.评分和评等级不够严谨。考核制度要求严格遵守“用分项评分建立等级”的原则，但在考核过程中，往往会出现考核人“以评分去造就等级”的状况。

三、考核结果对比分析

第4篇：目标管理绩效考核办法范文

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

第5篇：目标管理绩效考核办法范文

（南京市城建集团，江苏 南京 210009）

摘要：绩效考核就是利用科学的管理方法对企业员工的实际工作情况进行科学的考核，绩效考核的结果将对国有企业员工的晋升、加薪等有着十分重要的影响，绩效管理是国有企业人力资源管理的重要手段，因此应建立完善的绩效考核体系，使国有企业更好地适应现代社会的实际需要，促进员工潜能的发挥，提升企业的竞争实力。本文就利用目标管理法对国有企业绩效考核体系的构建进行分析和研究。

关键词 ：国有企业；绩效考核体系；目标管理法

中图分类号：C961

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）22-0245-01

当前，市场经济快速发展，国有企业面临着其他众多类型企业的竞争和压力，企业间的竞争归根到底是人才之间的竞争，人力资源管理在国有企业发展中起着十分重要的作用，绩效考核是人力资源管理中的重要内容，是企业员工发展的重要依据，因此应努力做好国有企业的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，为国有企业的发展提供良好的动力支持。

一、绩效考核的意义

绩效考核是国有企业人力资源管理中十分重要的组成部分，绩效考核是国有企业选拨人才的重要依据，通过绩效考核能够了解企业员工的工作情况、素质道德等，能够有效地激励人才，提高人才的工作积极性，为国有企业的发展贡献积极的力量。科学有效地绩效管理是激励企业员工积极工作的重要手段，能够清楚地了解企业中岗位员工的胜任力，更好的挖掘员工的自身优势，实现人员的优化配置。

绩效考核是对员工的工作情况进行客观、全面的评价，使员工了解自己地优势和缺点，能够更好地发挥自己的长处，实现员工与国有企业和谐发展。因此应建立完善的绩效考核机制，强化绩效管理，要明确绩效考核和管理的各个环节，做好基础性工作，积极发挥人力资源管理的作用，认真了解和听取员工的意见和想法，对已有的绩效考核机制进行补充和完善。

二、目标管理法构建国有企业的绩效考核体系

目标管理法就是由上下级共同制定组织目标，并划分责任目标，并以此对部门以及员工的工作以及贡献情况进行评价、激励[2]。目标管理法能够通过目标对员工进行激励，提升员工的自我管理意识，使国有企业员工能够积极、主动的进行工作，充分发挥自身的能力和作用，最终实现与企业的共同发展。

利用目标管理法进行国有企业的绩效考核时用将企业的各职能部门参与进来，准确定位目标，根据国有企业的实际发展情况，以市场为导向，建立完善的绩效考核机制。国有企业应严格把握绩效考核的情况，并将考核结果进行及时的反馈，使被考核者根据考核的实际情况进行总结，了解工作中存在的问题，并及时改进，促进工作效果的提升，保证国有企业的发展目标以及任务顺利完成。

1、国有企业的绩效考核

国有企业的绩效考核应坚持市场为导向，注重国有企业生产任务的完成，提升国有企业的核心竞争力，加强对国有企业的考核力度。在当前企业竞争日益激烈的今天，国有企业应将企业的稳步发展与生产作为发展的重要目标，注重对国有企业产品质量的考核，强化技术经济指标的实现，通过绩效考核，强化工作人员的责任意识，能够提高员工工作积极性，使他们积极的投入到国有企业工作中，保证国有企业的工作任务都能够顺利的完成，促进企业的整体目标实现。

对于企业的经营、销售等部门应根据自己的经营特点采用合适的考核办法，将考核指标分为经营、管理、横向考核等[3]，通过绩效考核保证国有企业各项生产、经营任务的顺利实现，根据目标管理法对于国有企业进行考核，强化考核的奖惩，将考核与员工的实际薪酬相挂钩，促进企业员工的积极工作，更好的实现国有企业的任务目标，促进国有企业在市场竞争中实现良好的发展。

2、对目标管理法的绩效考核进行评估

目标管理法的绩效考核就是根据企业的生产以及战略目标确定目标，并对此进行绩效考核，为了更好地实现目标管理的绩效考核，国有企业的各部门应企业的整体目标进行把握，并将总体目标进行科学、合理的分解，避免出现目标分解不到位，造成考核方法和结果不正确、不真实，影响考核的实际效果，也不利于国有企业整体目标的实现，影响国有企业实现良好的发展与建设，在激烈的竞争中实现稳步的发展。

国有企业在制定发展目标时，应明确目标，并保证目标的单一，避免出现目标理解不到位的现象。同时国有企业在对总体目标进行分解时应注重目标之间的整体协调性，实现目标的相互支持、相互结合，避免对整个绩效考核体系产生不利的影响。在制定考核目标时应注重目标的激励性和可行性，让员工感到目标的挑战性，提高员工的积极性，促进国有企业的发展。

结束语

国有企业是我国国民经济发展的支柱性产业，在国有企业发展过程中，应加强对绩效考核的重视程度，实现良好的绩效管理，构建绩效考核体系，通过目标管理法开展绩效考核，深入了解目标的含义，对目标进行科学的分解，将目标管理与国有企业的实际情况有机结合，建立完善、科学的绩效考核体系，促进国有企业实现良好的发展。

参考文献：

[1] 崔少杰.以目标管理为中心构建企业绩效考核体系[J].企业改革与管理.2014.8（24）：80-81.

[2] 彭艳丽.关于国有企业绩效考核管理体系构建问题探讨[J].现代商业.2010.8（9）：87-88.

第6篇：目标管理绩效考核办法范文

Abstract: Combined with the 133 years of mining practice Kailuan Tangshan Mining Company, this paper describes the company's profile of performance management and the improvement ideas. The article focuses on the significance of performance management, carrys out the performance management methods, ways operating, which has the promotion significance on the revitalization of old enterprises, improving the efficiency.

关键词:绩效管理;概况;研究

Key words: performance management;profile;research

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0071-02

0引言

在推行人本管理的今天,企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来,以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的,随着绩效管理理论进一步成熟,绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此,本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。

1绩效管理的定义

绩效提高的是组织成员行为的改变,也就是说,要建立学习型组织,形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理,企业内有区科等多种部门,固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解,设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标,对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评,将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合,从而提高企业整体绩效,促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。

2绩效管理概况

开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿,从建国初期的计划经济管理体制,到现代企业制度下实行科学化管理实践,企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是,该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题,为解决这些问题,公司推行了绩效管理,下面把绩效管理应用情况介绍如下。

2.1 绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。

制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成,包括:《唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。

组织体系由三级构成,一级是公司绩效考核领导小组,下设办公室(设在经管部),公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构,负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门,负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位,负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。

指标体系分为三个层次,第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案,是根据上级公司下达的预算指标,将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细,是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位,到每天、每班的工作任务。

2.2 绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求,唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。

2.2.1 内容全面就是综合全面考核企业绩效,将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围,并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等,专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。

2.2.2 制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准,从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。

2.2.3 量化考核是以绩效管理的指标体系为基础,制定了统一的考核标准,所有考核内容都实现量化、标准化,并视具体实际按规定程序,适时对量化标准进行调整完善。

2.2.4 简便实用就是指标数据及信息获取上,由各主管职能部门分别提供,并由财务部审核确认。在考核操作上,由各考核职能部门归口考核,考核办公室统一汇总,公司绩效考核领导小组主要成员集中审核,实现了简便、实用、准确、高效。

2.3 绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程,包括4个环节,即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。

2.3.1 企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础,也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实,经营目标分解到部门和个人,建立企业的关键业绩指标体系,企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。

2.3.2 各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标,必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准,形成各级责任主体的绩效目标,便于绩效管理的实施。

2.3.3 绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作,努力实现绩效目标的过程。在实施期间,需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈,共同改进。

2.3.4 绩效考核是绩效管理的重要环节,是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核,找出不足,为下一考核期间的绩效改进提供指导。

2.3.5 绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。

2.3.6 绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出,以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。

3实施绩效管理的目的

3.1 有利于强化目标管理,提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行,使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致,把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准,促进企业科学化管理水平的提升。

3.2 有利于正确引导区科管理行为,健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标,把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩,增强对区科考核激励的针对性,进一步激发员工的工作热情。

3.3 有利于工作绩效的持续改进,促进企业整体绩效的提高 通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核,企业有效了解到各目标的达成情况,发现阻碍目标达成的原因,进而不断改进管理,实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。

3.4 有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者,主要是指各基层单位的班组长,他们是与员工直接接触的管理层,也是对员工个人绩效的直接管理者,其管理水平的高低,会直接影响员工个人的绩效水平。因此,优秀的基层管理人员,是达成组织绩效目标的有力保证。

4公司绩效管理工作改进的基本思路

4.1 公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础,加快建立现代企业制度,加强各考核职能部门的协调运作,提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点,不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识,以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任,并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时,以保证完成本职绩效目标。

4.2 增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实,需要一个比较清晰明确的绩效计划,绩效计划既要顾全大局又要符合实际,以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合,使用先进技术进行科学的指标测算,切合实际客观分析,保证每项下达指标的合理性、可执行性。

4.3 注重与责任主体的沟通,保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段,需要相关人员对企业的年度目标,以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段,管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题,要进行有效沟通,被管理者要做到及时反馈,管理者要积极指导,以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段,考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通,要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段,考核主管部门和责任主体要进行充分沟通,分析导致绩效差距产生的原因,分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到,在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下,绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。

第7篇：目标管理绩效考核办法范文

xx-xx年，公司认真贯彻集团公司优化产业结构，抢占资源的战略意图，各项工作取得了较好的成绩。我们主要有以下几点体会：

一、团结严谨、高效务实的领导班子是全面完成工作任务的领导基矗

xx-xx年年初，为适应方元电力公司成立、上市的需要，集团公司对电力公司及时进行了改组，对公司的领导进行了调整，领导之间做到密切配合需要有一个磨合期。一年来的运作证明，公司领导班子是一个团结严谨、高效务实的领导班子。电力公司的领导分工明确，开诚布公，团结协作，凡公司的重要决策都要集体讨论通过，领导办公会、司务会、业务例会已成制度;在爱岗敬业、不畏艰苦，不谋私利、廉政建设方面，领导始终做到以身作则;为了完成集团公司交办的任务，电力公司领导经常放弃休息时间，加班加点，为落实一些电力项目的开发，不畏艰苦，做到亲自踏堪现场进行项目调研;为解决电厂燃煤供应紧张问题，公司领导亲自到现场进行协调。领导以身作则的精神极大地激发了员工的工作热情，增强了员工凝聚力。

二、建立科学合理的绩效考核机制是高效、高质量完成工作任务的保证。

为提高管理效能，激发员工积极极性，我们以集团公司的考核制度为基础，结合公司实际制定了《职工考核办法》、《目标管理办法》、《部门绩效考核办法》等制度;明确了各部门的工作责任目标，我们制定了年度部门工作目标表，人手一份，各部门对工作目标责分解到个人，凡事都有责任人;我们建立了业务例会制度，把业务例会布置任务完成情况作为部门绩效考核的主要依据，提高了考核的可操作性和公平性，及时地检查了各部门工作任务完成情况，促进了各部门工作的积极性。

三、转变观念，改进作风，是新形势下完成电力工作任务的关键。

随着电力体制深化改革的不断深化，电力市场环境发生了质的改变，我们面对的是激烈竞争。推进资本运营，成立方元电力公司并申请上市，对我们的工作提出了更高、更严格的要求。如何适应新形势下艰巨的工作任务，我们不墨守成规，及时转变观念，改进作风。把"以市场为导向，以客户为中心"作为我们开展电力营销工作的思路;严格按上市公司的要求，积极推进方元电力公司的各项工作全面完成。

第8篇：目标管理绩效考核办法范文

关键词：电力施工 绩效管理 问题及改进

电力施工企业的重要战略管理手段就是绩效管理。它将对电力工程项目的施工管理产生影响。如何对人力资源进行有效开发和利用，充分调动工作人员的积极性和热情，是摆在电力施工企业面前的至关重要的发展问题。对于企业的领导者来说，研究和探索这样的新课题势在必行。

一、绩效管理的内涵和作用阐述

（一）计划、领导、组织、控制以及协调共同组成了绩效管理的内容。绩效管理是电力施工企业管理方面的重要内容。电力施工企业的绩效管理在新时代的背景之下，着重强调其连续性，也就是说：在注重企业管理结果的同时，关注目标的达成过程。

（二）在电力施工企业中实施绩效管理的作用有以下几点：

（1）制定科学合理的目标，激励员工；

（2）为保证项目施工的全面实现，必须对全体员工进行约束与督促；

（3）通过对人力资源管理工作提供的信息和数据进行分析，在员工的知识技能培训、加薪或者职位晋升的过程中实现公开、公平和公正，以提高全体员工的士气。

二、电力施工企业绩效管理存在的问题

（一）因为绩效管理的压力不够，致使员工以消极情绪对待绩效管理。

由于电力施工企业的垄断经营的特性，企业领导者和员工并未认识到绩效管理的重要性，从而导致绩效管理的压力无法满足管理需求。

由于大多数员工对绩效工作的管理者存在或多或少的抵触情绪，认为绩效管理没有多大的作用，或者认为绩效管理不公平，难以使员工的绩效现状得到真实的反映。

（二）绩效管理的目标不清楚。

我国国内现阶段的绩效管理还不够成熟，没有将企业的发展战略与绩效管理目标有机地结合起来，致使管理工作出现混乱。导致目标不明确的原因有：

（1）对于电力企业员工而言，相对稳定的工资和福利待遇，使得大多数人都认为绩效工作没有存在的必要，而合理确定目标就无异于天方夜谭；

（2）对企业整体目标的具体分析在绩效管理中起着一定的作用，如果对绩效管理工作不重视的话，就无法将企业发展目标成功转化为绩效管理的项目优势。

（三）绩效管理办法缺乏科学性。相应的管理目标和标准无法在电力企业的绩效管理中得到很好的体现，从而在实施绩效管理的过程中，缺乏科学依据。提别是对于企业绩效和员工绩效没有合理的区分，各层级之间的制衡关系也相对缺乏，通常只采用一层不变的管理模式。这将影响绩效管理的实效和质量。与此同时，对于不同层次的组织和不同类型的员工应该区分管理。

（四）参差不齐的绩效管理人员素质

由于在电力施工企业中，人力资源部门并不是企业最重视的部门，绩效管理人员的专业化程度也不高，让未经历过专业培训的员工在绩效工作中处于主体地位，其后果就可想而知了。

由于绩效管理人员的专业化水平不高，使得企业无法有序开展各项工作，不能将施工项目管理和绩效管理相结合，最后导致绩效管理工作流于表面。从电力施工的角度来看，管理效果必然受绩效管理人员的综合素质所影响，从而影响到施工作业的开展。

三、对电力施工企业绩效管理的改进对策

（一）对管理者的绩效意识进行提高，建立健全绩效管理体系

提高管理效果的首要任务就是转变和提高电力企业管理者的绩效意识；只有企业管理者意识到绩效管理的重要性，才能在绩效管理工作中，使领导者发生思想意识的转变；达成电力企业、领导者和职工的共同目标。

在电力施工企业中，应对领导者进行绩效管理相关方面的培训，使他们真正意识到绩效管理在促进企业发展过程中的作用，转变观念意识，扮演好企业管理者在绩效管理方面的角色。

与此同时，依据电力施工企业的相应性质和特点，与工程项目紧密结合， 绩效管理工作由人力资源部和项目部通力合作来实现；完善绩效管理监督机构，明确企业相关人员的职责，是绩效管理工作的权威性和专业性得到提升。

（二）为使绩效管理达到理想效果，必须明确电力施工企业的绩效管理目标。并对管理的标准和制度进行预先制定。电力施工企业应从自身的经营和发展目标出发，使绩效管理目标合理化。具体措施分为以下几点：

绩效管理的考核目标分为：电力企业、各个工作部门以及职工三个方面。对不同层次的绩效考核，制定不同的考核办法，完成绩效管理工作的总体目标。

（三）对绩效管理人员的综合素质进行提升。

电力施工企业的绩效管理工作应注重：

严格地考核绩效管理人员的综合素质，绩效管理人员具体岗位的确定应该依据考核的内容而定。与此同时，人力资源管理部门应与项目部、财务财会部门、安全技术部门进行通力合作，注重绩效管理人员的培训和提升，让他们积累相关的理论和知识，从而提升自我的综合素质，合理有效地开展绩效工作。

（四）改革绩效管理办法，针对企业的绩效管理工作，有如下方法可供选用：360度全方位考核法、关键事件技术办法、领导行为效力和功能考核法、绩效分布考核办法、目标管理法、科莱斯平衡记分卡法等等。电力企业应根据自己工程建设的实际情况，选用与实际需要相符合的方法进行优化组合，主要和辅助的管理方法并行，避免造成管理的片面性使管理陷入混乱。

与此同时，在改革绩效管理办法的过程中，还应根据企业自身的战略和理念以及绩效系统的完善程度来决定具体方法。

对于企业管理者的绩效管理方法，有如下几项可供参考：目标管理法、对业绩的经营状况进行评价的方法、科莱斯平衡记分卡法、关键绩效指标法等等；而针对企业员工关于绩效方面的考核办法有：目标管理法、素质能力测评法、全方位考核法、关键技术考核法、科莱斯平衡记分卡法、关键绩效指标法等等。合理组合与运用上述绩效管理方法，可以保证绩效管理的全面性和立体层次感。在保证绩效管理结果的公平性的基础上，将各个不同层次的考核归入大的绩效管理范围之内。

（五）加强企业文化建设，使绩效管理模式从注重制度管理向注重文化管理方面过渡

企业的灵魂就是企业文化。是不断推动企业向前发展的动力。企业文化在无形中影响和指导着企业的绩效管理体系。反之，通过企业的价值评价和分配体系，企业文化才能发挥出它的功能。绩效导向的构建与强调沟通的企业氛围，是保障绩效管理体系顺利运行的关键两个方面；要将这个目标实现，必须做到以下几个方面：

（1）高层管理者必须认可和给予支持，作为企业文化的建设者和传播者，电力企业高层领导的言行举止直接关系到下级的行为和社会对企业文化的认同度。

（2）相关绩效管理的制度必须与员工业绩相吻合，包括设定绩效指标体系、绩效考核办法、薪酬分配制度、干部选拔制度等等。这是企业实现既定目标的有效控制手段和措施。企业中的每一位员工都应该明白：领导层的实际需要、其重视的是员工哪方面的品质并在什么情况下给予员工奖励（实物和现金或者工资上的提升），从而明确自己的职责。

（3）在绩效管理的过程之中，进行持续的沟通，并定期进行培训或者辅导，建立定期沟通辅导制度。使管理人员对沟通引起重视，并创造一个轻松和谐的沟通环境。

（4）公平透明的企业氛围的建立，在尊重员工的前提下，让员工参与绩效管理工作，让员工从心里承认绩效管理工作，对员工的思想和价值观进行潜移默化的影响， 打造对员工进行指导的文化指南。

激励机制和薪酬分配制度的创新，将极大地调动员工工作的积极性。

因为我国目前的供电企业在激励员工这方面手段滞后，所以员工的积极性也受到了影响，解决这种状况的途径有：

首先，对现有的工资制度进行改革，用岗位薪点工资制度取代传统的岗位技能工资制度；

其次，将按生产要素分配和按劳分配有机结合，允许分配技术和管理等生产要素。

再者，将与绩效挂钩的薪酬分配比重逐步提高。

第四，对职业发展通道进行多元化建设，完善梯队建设。

第五，非物质激励的作用应引起重视。依照双因素理论，分为内部激励和外部激励。内部激励是指在工作过程中感到满足，如自我成就感的实现等；外部激励是指薪酬和额外的奖金激励等等。激励员工应以工作的本身为出发点，这样对员工的激励才是持久而高效的。

第9篇：目标管理绩效考核办法范文

关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

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