房地产项目开发策划书精选(九篇)

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第1篇：房地产项目开发策划书范文

【关键词】房地产项目；房地产开发；质量控制

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是从策划到竣工验收交付使用各阶段的组织者、实施者。房地产开发商对其项目设计管理的质量控制是否有效，直接关系到房地产项目的质量好坏、工期长短、是否能获得预期利润等方面。

1 房地产开发项目前期工作阶段

房地产开发项目前期工作主要是编制项目建议书、可行性研究报告及项目策划书等，是整个开发项目的基础，其质量高低对后阶段工作有着重大影响。主要办法是建立开发项目前期工作成果质量评审制度。通过质量评审制度可以吸取专家们的知识和智慧，及时发现问题，优化前期工作成果。不论是开发企业自行编制还是聘请项目咨询公司提供的相关报告资料，均要求报告资料提供方组织本项目人员对其工作成果先进行自我评审，然后再进行内部评审。内部评审完成后，该成果才能提交给开发企业，由开发企业组织有关专家对该成果进行评审与完善，形成相应记录文件，以提高投资效益。在进行有效的市场调查基础上，开发企业可以根据房地产市场价格采取拟订目标利润的办法来推算目标成本，把目标成本按开发成本和期间费用进行分类、分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本顶测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本、目标利润具有可预见性和可控性。

2 房地产开发项目设计阶段

项目设计阶段是开发项目进行质量管理与控制成本，实现经济效益的最直接最重要的环节。一般来说，设计费只占项目总投资的约1%，但设计工作对工程造价的影响程度可达75%以上。优秀的设计是开发项目盈利的基本保障。项目设计阶段分为初步设计和施工图设及两个阶段，两阶段设计是我国工程设计行业长期形成的基本工作模式，它可以确定具体的技术经济指标，每一项指标直接关系到项目的开发成本与质量。整个设计阶段既要将目标进一步优化，又要具体分解目标成本井进行落实。

2.1 方案设计阶段。在房地产项目建设中，前期的可行性研究报告、市场调查、建设项目的产品策划定位，是后来作为规划方案设计的依据。因此，作为房地产开发商最好是请一个全程策划的咨询公司。根据一些经验教训，建议开发商根据楼盘的策划定位，选择三家具有相应实力的规划设计单位进行方案设计，设计前，对方案设计单位进行项目可行性研究、产品市场定位的介绍讲解，设计人员在此基础上进行规划方案设计，由建设方组织相关专家讨论会，评选出最优的初步规划方案。建设方再与做出最优方案的初步设计单位签订合同，在此基础上进行细化，作出审批方案。

2.2 施工图设计阶段是工程成本控制的关键。设计过程中，有些设计人员只注重设计质量和设计期限，没有过多的考虑设计对成本的重大影响。当施工图设计完成，开发企业要专门组织专业技术管理人员细致地审查。主要是：在满足抗震及安全功能的前提下，建筑结构形式是否根据建筑体量尽量采用成本较低的结构形式；基础结构形式的选用是否依靠真实的地勘资料，认真选择持力层；配筋和截面是否存在不进行单独计算，统一配筋，浪费建材资源的现象；厨、卫间管道布局的设计是否没有过多考虑，只按标准图集套用的情况；安全系数取值是否偏大；结构是否按取大值的方式进行统一标示等等。开发企业对施工图中存在影响工程质量、成本的问题应及时与设计人员沟通并更正，避免不必要的浪费及损失。

2.3 开发企业要严格掌握工程招标条件，认真编制标底和标书，做好评标定标工作。开发企业尽量自行编制标底，保证其质量，把标底控制在合理造价的下限，反复审查造价水平的合理性。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用尽量包死，少留或不留活口。严格按现行的招投标程序办事，确保严密性与公正性，以选择优秀的施工队伍，从源头阻止不符合条件的施工企业进入。

2.4 中标后合同各项条款的内容必须严密、实际、细致。特别是违约、索赔和争议条款，形成操作性强的合同文本，为以后争议的解决奠定基础。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及合理工期。开发企业相关人员都要求熟悉建设工程施工合同条款，了解建筑行业的惯例和有关规范，各尽其责。开发企业项目责任人员应正确预测施工过程中可能出现的索赔因素，对索赔具有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。

3 房地产开发项目实施阶段

在项目施工阶段，虽然影响项目投资可能性小，但是项目要投入建设资金，浪费投资可能性大，开发企业必须加强施工现场的动态管理。主要体现在：

3.1 实行效益奖励制度，充分调动管理人员的积极性，管好施工现场。开发企业应牢固树立管理人员的经济观念，培养他们实事求是的办事作风，让他们认识到节约资金的重要性。当管理人员发现施工图设计错误或不合理时，在确认的情况下根据其节约效益给予适当奖励。严格督促施工方按图施工，如发现不按图纸施工，管理人员要及时纠正并令其返工。

3.2 实行样板制。为强化工程质量事前预控，确保建设工程质量，根据工程质量保证体系内容加以细化，并且针对前期的基础工程提出样板制，工程样板制是指在任何一个分项工程正式开工前，必须先做样板。一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥或使项目无法继续下去。严禁通过设计变更扩大建设规模，增加建设内容。认真处理必须发生的设计变更，涉及到费用增减的设计变更，必须三方即设计单位、开发企业和监理单位共同签字方为有效。

3.3 严格按施工工艺（或施工程序）施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统，形成一个封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并对因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

3.4 严格现场签证管理。工程技术管理人员之间互相配合，现场签证随做随签，且应达到量化要求。签证单上的字迹清楚，签证内容要与实际相符，不能超过签证范围。

3.5 控制进场材料的质量与成本。开发企业对工程所用的大宗主要材料进行统一招标和购进，多方验收，减少材料在使用前的多余环节，做好材料抽检工作，将质量不合格的材料不采用原则落到实处。严格控制材料代用。

3.6 严把隐蔽项目的验收关。特别是主要隐蔽项目，开发企业应按程序与行业的要求验收。关键隐蔽点要求标明项目、被隐蔽部位、工艺和质量完成情况。如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明尺寸，附上简图，最好能保留摄像资料，切实做到上道工序达不到要求下道工序不开工。

3.7 执行质量三级检验制度。生产班组做好施工原始资料记录工作和质量自检工作，施工员和质量员负责检查复核，并按《过程检验和试验控制程序》进行检验、试验。对于属于隐蔽工程部分，施工员及质量员必须跟班作业，及时处理、解决问题，及时做好隐蔽工程、中间验收等签证工作，严格保证隐蔽工程安装质量。

4 房地产开发项目竣工结算阶段

开发企业要对工程竣工结算进行审查。最好采用三级审查方式审核结算书，即监理公司初审，项目部门复审，开发企业终审。这既可互相监督又能保证结算的准确性。结算完成后，开发企业应及时做好项目的开发评价工作，主要是：前期费用成本分析，策划营销成本分析，建安成本分析，收益分析及项目性体的财务成本分析，对项目各分部分项和性体进行质量分析。其目的一方面总结开发项目的成败得失，吸取经验教训；另一方面可以取得一些经验数据和技术经济指标，为以后的开发项目提供成本控制与质量管理方面的参考依据。

5 结束语

房地产项目管理融合了项目管理实践经验，系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。而在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本，大力减少返工成本，提高开发项目的经济效益。

参考文献

[1]李滔.对房地产开发各个阶段管理方法的阐述[J]. 广东科技, 2006,(03)

[2]刘. 浅谈房地产开发项目建设管理[J]. 黑龙江科技信息, 2003,(07)

第2篇：房地产项目开发策划书范文

关键词：房地产企业；项目成本；控制；对策。

近年来，我国房地产业已成为我国国民经济的重要支撑产业，对我国社会经济起着重要作用。作为资本密集型行业，房地产企业对资金管理、项目建设成本的控制都具有较高的要求。房地产业经过几十年的发展，特别是近几年的迅猛发展。房价上升幅度较大，使得老百姓对房价颇有微词。在这样的社会背景下，一方面政府部门出台了一系列平抑房价的宏观调控政策；另一方面（因近年来房价上涨，使开发商有比较可观的利润空间，行业进入者大量增加，但土地作为不可再生的资源不断减少）使得房地产开发企业之间竞争更趋激烈。

本文拟从房地产项目成本控制的重要意义出发，对房地产项目成本控制的现状、问题及对策进行探讨。

一、房地产企业加强项目成本控制的意义。

现阶段，国内房地产市场竞争日趋激烈，加之国家房地产政策的深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节。房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。目前，我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径。有效的成本控制可以为企业减少费用支出，因而为企业实现经济效益提供重要保证。

二、现阶段房地产企业项目成本控制存在的主要问题。

1、项目成本管理意识较薄弱。

当前不少房地产企业没有树立全面的成本管理理念，成本控制意识薄弱。一些项目经理只关注项目的质量、进度问题；技术人员则认为自己的任务是解决施工难题，保证技术的有效利用和工程质量，而导致项目超支严重；而项目的实际施工人员则关注项目的施工及工程进度。从表面上看，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目中的相关人员，违背了项目成本控制的全员性原则，造成项目成本管理的无序散乱，项目成本控制失效。

2、缺乏系统的成本控制组织体系。

目前，不少房地产企业还没有同步设置专门的机构来实施成本管理控制，大多数都是由财务部门来负责，缺乏进行成本控制的组织体系，导致管理控制与实际施工脱节。

为了更好的配置资源，不少房地产企业将部分工程分包出去，导致工程施工建设过分分散，成本控制标准无法统一，资源浪费严重。

还有的管理者单纯认为成本控制主要存在于施工阶段，致使忽视了对决策、设计阶段的费用开销，造成前期大量的资源浪费。

3、资金管理手段较落后，有待优化。

资金是房地产企业的血液。虽然大部分房地产企业都制订了相应的资金管理计划以及各项费用的开支计划，但是，真正按计划实施管理和控制的比例却不大，资金管理手段落后。这在很大程度上降低了计划、方案的可行性，导致房地产企业在管理控制过程中与预期计划发生脱离，使企业的资金管理无所适从，阻碍了企业资金的周转运行。

由于缺乏先进技术，资金计划不能根据人力、物力、资金的市场环境变化而及时调整，造成实际项目的成本费用超过资金使用计划，资金计划流于形式。

4、缺乏完善的合同管理，执行效率低。

目前我国房地产企业普遍存在对合同管理缺乏成本管理的意识，没有形成全面管理的思维。在实际实施过程中，合同随着工程进度的推移而涉及内容及工序越来越纷繁复杂，导致在合同拆分时出现关于时间进度、用料成本等问题。同时，在一些合同中对项目施工的质量标准、项目的工程造价支付方式等缺乏明确规定，导致在审核时项目不能顺利通过，执行力度较低，导致项目工期延长、成本消耗过高，给成本管理带来较大风险。

三、房地产项目成本控制的关键环节。

1、建立项目成本控制责任制，加强项目成本控制意识。

项目成本控制的责任分配不清是导致成本控制意识薄弱的一个主要因素。因此，房地产企业应建立健全的项目成本控制责任制，建立一套科学合理的项目成本控制体系。首先，明确成本控制的主体，将开发项目作为成本控制的中心，对其发生的收入、成本和费用都进行独立核算，反映项目过程中发生或即将发生的成本，动态的调节和控制可控成本。其次，确定成本控制标准，并以此作为考核的依据。房地产企业应以预算计划为出发点，保证计划与实际的可比性，以合适的数据为基础，进而确定项目成本控制的标准。最后，房地产企业应根据既定的成本目标和控制标准来衡量项目成本控制的完成情况，审核员工的业绩情况，并作为责任者奖惩的依据。

2、实施全过程的项目成本控制。

全过程项目成本控制体系，主要包括：

决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段等。决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充分分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、谨慎审核单位的信誉、经济状况，避免鱼目混珠的行为，以及加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定进行施工，有效、合理底节省施工成本。

3、加强房地产项目资金的预算管理和集中管理。

房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。同时，加强项目资金的集中管理，设立专门的资金结算中心，对房地产项目的资金进行统一调配和监督使用，提高企业资金使用效率，减少财务风险。

4、加强合同管理。

加强合同管理的目的在于增强合同的严密性，有效减少合同纠纷，避免施工索赔，最终达到降低项目成本的目的。其中，应严格控制合同的变更，如施工条件变更或进度的变更等，即使有变更也应按变更合同程序办事，并及时办理增减预算，健全合同履约跟踪检查制度，提高合同履约率，同时尽量减少索赔事件的发生，严格审核承包商的索赔要求，按合同办事，避免产生投资失控。

总之，项目成本控制是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程的管理、控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益，才能使房地产企业立足于这个激烈竞争的市场。

我国房地产企业应充分认识到项目成本管理的内涵和意义，重视房地产项目开发全过程中的成本控制，才能实现房地产企业经济效益的最大化和企业现代化发展。

参考文献：

第3篇：房地产项目开发策划书范文

1建筑经济成本管理内容分析

建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。

2建筑经济成本管理在房地产中的作用分析

现阶段国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节，房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。

我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径，有效的成本控制可以为企业减少费用支出，为企业实现经济效益提供重要保证。

2.1房地产实行成本控制保证其生存和发展

房地产首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补。支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。

2.2房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制

    在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本控制。

2.3可以促进房地产企业经营管理水平的提髙

在企业管理中，成本控制能保障有效控制企业的成本，对改进和提髙企业其它方面的管理工作有很好的促进作用。

3现阶段我国房地产建筑经济成本管理存在问题分析

    3.1对成本控制存在错误的认识

    我们只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。

3.2缺乏先进的成本控制方法

根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，成本控制中存在的问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。

    3.3没有完善的成本控制制度体系

    很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。

4如何发挥建筑经济成本管理在房地产中的作用分析

    4.1实行全员成本管理，树立企业成本控制意识

    市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

4.2加强先进的成本控制技术的运用

房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际消耗成本是定额模式下的预算成本，可由分部分项反映得到；工程量清单是一种计价模式，它与市场经济相适应和与国际惯例接轨。

各单位对于工程数量相同的同一个建设项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。

4.3实施全过程的项目成本控制

决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充奋分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。

设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。

招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、审核单位的经济状况，避免鱼目混珠行为，加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定施工，节省施工成本。

4.4加强房地产项目资金的预算管理和集中管理

房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。

4.5加强合同管理

加强合同管理的目的在于增强合同的严密性，有效减少合同纠纷，避免施工索赔，最终达到降低项目成本的目的。应严格控制合同的变更，如施工条件变更或进度的变更等，即使有变更也应按变更合同程序办事，及时办理增减预算，健全合同履约跟踪检查制度，提高合同履约率，尽量减少索赔事件的发生，严格审核承包商的索赔要求，按合同办事，避免产生投资失控。

5结语

第4篇：房地产项目开发策划书范文

关键词：电气化；工程项目；精细化管理；措施

中图分类号：TL372 文献标识码： A

引言：随着经济的不断发展，人们生活水平的提高，电气在人们生活中起着至关重要的作用，中铁电气化公司工程项目也是人们所关注的问题之一，工程项目精细化管理日益被关注，铁路企业纷纷实施精细化管理，以此提高项目的经济效益，提升企业的形象。国内多数专家学者也纷纷对工程施工项目精细化管理进行了研究。

1.投标管理

建立广泛的信息网络，各区域负责人是区域经营的第一责任人，要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用，及时到业主方和设计单位了解项目工程情况，摸清项目动态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、投标家数及竞争对手信息等详细情况，全面、准确、及时掌握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目业主基本情况调查表》上报给经营开发部，再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心。

2.工程项目精细化管理的保障

后台管理是工程项目精细化管理和提升项目管理能力的重要保障。以集团公司工程项目集约化管理职能的定位、产品清单和责任矩阵的界定，对工程项目关键资源要素过程控制实行分级后台管理，规范工程项目管理行为。

根据集团公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

根据股份公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依据

成本管理是工程项目精细化管理的核心，是实现工程项目收益目标的关键环节。根据集团公司印发的《中铁电化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》，结合电气化公司实际，制定了《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》，对工程项目责任成本精细化管理与控制实施操作分6章分别进行了规定。

3.2工程项目成本管理体系

工程项目成本管理体系是指为实现项目成本目标，电气化公司、项目部根据“两级管理，三重考核”管理模式，按照可控性原则、预控性原则、全方位控制原则和责任成本管理6要素的组成构建的，第一管理责任人和项目管理目标、管理标准明确，工作责任和工作标准清晰，权责利统一，覆盖合同约定的项目全内容、全费用的全员全过程管理体系。

工程项目成本管理体系包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。

工程项目成本管理体系建立的相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第二章《工程项目成本管理体系》。

3.3工程项目成本管控要素及管控原则

成本控制包括成本预控、成本目标分析测算及确定、管理目标责任书签订、责任成本预算编制及分解、成本过程控制、成本核算、成本运行分析、成本考核评价等管理环节。

3.4工程项目成本管控原则

3.4.1利润为核心全面考核的原则。

按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。

3.4.2全员参与、全过程动态管控的原则。

逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理全过程始终可控。

3.5分级管理，按专业核算的原则。

项目部为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。

3.6多缴多奖，超缴重奖的原则。

完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。

3.7工程项目责任成本管理

包括电气化公司及项目部责任成本管理的主要内容、项目部责任成本管理产品清单和责任矩阵、成本责任中心和成本核算单元划分及成本责任中心责任成本费用构成、工程项目责任成本管理流程等主要内容。相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第三章《组织机构建立与职责》。

3.8工程项目成本预控管理

工程项目成本预控管理包括项目管理机构和管理人员配置预控、工费单价预控，机械资源配置预控、机械租赁单价预控、机械消耗预控，物资采购单价预控、物资消耗预控、管理费预控（其他直接费、间接费）等9个方面，通过对工程项目成本量价双控的预控标准的建立，使之成为既是项目成本管控的执行标准，同时也是公司对项目进行成本核算的依据。预控标准及核算具体见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第五章《预控标准及核算办法》。

4.技术管理

4.1 技术管理体系

（1）项目部建立以项目总工程师为首的技术管理体系，按照工程项目的特点设置工程部进行项目技术管理工作。

（2）项目开工前，项目总工程师依照公司施工技术管理要求对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。

（3）项目部遵照集团公司《施工管理办法》电管【2013】348号和公司《施工技术管理办法》【2014】3号，严格执行但不限于技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、设计文件审核制度、开工报告制度、作业指导书编制制度、技术交底制度、施工技术工作检查制度、竣工文件管理制度、施工总结编制制度、技术交接制度等基本技术管理制度。

（4）项目部施工技术管理工作除应符合本办法规定外，尚需结合建设单位规定和要求。

5.质量管理

5.1质量策划

（1）根据公司质量目标和项目管理目标责任要求及顾客需要，项目施工前，确定项目质量目标，项目工程部负责编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并贯彻执行。

（2）项目工程部应对项目全过程工程质量、关键工序等进行统一策划，编制质量策划书，内容应包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、质量保证、质量监控、质量通病、质量验收、改进、施工试验及仪器设备管理、成品保护等，并严格执行。详见《项目部质量策划书》和《项目部质量管理办法》。

5.2 三检及工程首件制

（1）质量管理的核心是质量控制，质量控制的重点是施工工序，各单位务必加强对施工工序的质量控制。

（2）工序施工前，应对作业层进行书面交底或培训，工程技术人员和质量检查人员，严格按照质量检查制度实施质量检查，并严格执行“三检制”；在工程开工之初，工程技术部要按照“创优规划”，编制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中积累经验、编写适合本工程的工艺工法和相关的企业内控技术标准，全线推广，全线达标。

5.3 工程旁站

项目施工前，项目工程部应根据验标和法规要求，对关键工序、特殊工序进行界定，在编制作业指导书的同时，编制旁站计划。旁站计划包括旁站施工项目、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交项目安质部，项目安质部每月汇总旁站资料电子文档上报公司安全质量部，公司按项目进行刻盘存档。

5.4领导带班

项目施工前，应明确领导带班工序及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等，领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。详见《干部盯岗计划》及《干部盯岗制度》。

总结：精细化管理在一定程度上作为现代科学管理理念，最早在企业管理的过程中得到了广泛的应用，对电气化公司工程项目进行精细化管理，有利于电气化公司的发展，提高电气化公司工程质量和技术水平。

参考文献：

[1]唐伟伦. 长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学，2013.

[2]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学，2012.