综合管理部考核标准精选(九篇)

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第1篇：综合管理部考核标准范文

一、指导思想

以科学发展观为统领，以市容规范、环境整洁、城乡统筹管理为目标，以“四消除、五整顿”为重点，建立长效管理机制，实现城乡环境由无意识管理向有意识管理转变，由无序管理向有序管理转变，由粗放型管理向规范化管理转变，促进城乡容貌提档升级，推进我县城市管理工作再上新台阶。

二、对象和范围

（一）县中心城区；

（二）*镇社区巷道；

（三）农村乡镇所在地；

（四）90个行政村。其中G111国道沿线**村、*村，*乡东*村；碾北公路沿线富路镇*村、*村，*乡*村；*公路沿线*新民村，*公路沿线*乡*村、*村；*镇3个*村（*村、*村、五一村）和*1个*村（友谊村）作为重点村屯；

（五）县直有关部门及单位。

三、管理考核标准

依据《齐齐哈尔市城市管理星级乡镇考评实施方案》和省住房和城乡建设厅《关于组织编制三供两治近期建设规划（二零零九-2012）通知》精神，结合我县实际进行评比。

（一）中心城区管理考核标准

1.主次干道管理考核标准：各主次街路秩序井然，商品、物品摆放有序；无乱贴乱画；无陈旧破损牌匾、广告、条幅等；市场秩序井然，市场外无探头经营；各种人力车、畜力车、机动车停放有序，设有专人管理；基建工地管理规范，有围挡，工地外无乱堆乱放。设有专兼职管理和清扫保洁人员，清扫保洁覆盖面达到100%，垃圾清运率达到100%，垃圾收集容器化率达到90%以上（或采取封闭式垃圾收集站点），无垃圾站点；具有固定的垃圾处理场地，及时覆盖平整，具备有效的污染防护措施；公厕清掏、保洁率达到100%；渣土管理覆盖面达到100%。

2.物业小区管理考核标准：物业管理小区保持整洁美观，无违反规划私搭乱建、乱堆乱放、乱贴乱画现象；无擅自改变房屋用途；房屋装饰装修符合规定，无危害房屋结构安全及拆改管线和损害他人利益问题；公用配套服务设施完好；上、下水管道畅通，无堵塞外溢现象；小区道路畅通、路面平整，井盖无缺损、无丢失；环卫设施完备，设有垃圾箱、果皮箱；有专职清洁人员，实行标准化清洁，垃圾日产日清；无违反规定饲养宠物、家禽、家畜；不改变绿地用途，无破坏、践踏、占用现象；绿地无纸屑、烟头、石块等杂物。

3.清雪管理考核标准：由城管局按照县清雪工作方案要求，督促各责任单位完成清雪任务，并做好监督检查工作。县环卫处负责及时运出积雪。

4.垃圾处理管理考核标准：按时限要求，完成*镇生活垃圾处理工程建设任务。

（二）*镇社区巷道管理考核标准

社区巷道秩序良好，无占道物；边沟整齐，排水通畅；有专职垃圾清运和日常保洁队伍，保洁覆盖面达到95％以上，垃圾清运率达到100％，垃圾收集容器化率达到80％以上。无卫生箱地段要设有简易垃圾池，无垃圾站点；巷道宜栽树木地段要栽植灌木；巷道宜栽花卉地段要栽种鲜花。每个社区至少有三支环卫志愿者服务队，作为环卫义务宣传员和监督员。

（三）农村乡镇所在地管理考核标准

主次街路秩序良好，商品、物品摆放有序；视野内无乱贴乱画；牌匾、广告条幅规范整齐，无破损；市场秩序良好，市场外无探头经营；各种人力车、畜力车、机动车停放有序；基建工地管理规范，有围挡，工地外无乱堆乱放。有专兼职管理和清扫保洁人员，清扫保洁覆盖面达到70%以上，垃圾清运率达到80%以上，垃圾收集容器化率达到60%以上（或采取封闭式垃圾收集站点）；背街小巷垃圾收集站点要采用半封闭垃圾池，无垃圾；具有固定的垃圾处理场地，及时覆盖平整，具备有效的污染防护措施；公厕清掏、保洁率达到100%；渣土管理覆盖面达到50％以上。

各乡镇除完成规定的管理事项外，还要积极做好“三供两治”（供水、供热、供气和污水、垃圾治理）工作。要按照省政府关于“三供两治”建设规划要求，认真组织编制本乡镇的垃圾处理项目规划，并完成向上申报工作。同时，要积极争取国家拉动内需所涉环境建设和新农村建设有关政策的支持。

（四）村屯管理考核标准

拆扒违章建筑，形成村屯环路；街路环境卫生有人扫、有人管，街路比较干净；边沟排水通畅；对边沟经常锄草，路面砂石铺装；路面保持平整，主要街道安装路灯；街路树木成行，院落围墙整齐，柴草粪堆出村。

（五）责任部门和单位清雪管理考核标准

坚持“以雪为令、雪停即清”原则，中心城区清雪做到小雪当日清、中雪2日清、大雪3日清，保证为人车出行提供安全保障。

四、考核办法

（一）组织实施。此项工作的检查考核由县中心城区提档升级和乡村环境综合整治工作领导小组办公室负责组织实施。乡镇、社区全年定期检查6次，随机抽查6次，采取明查与暗访相结合的方式进行；中心城区主次干道和物业管理小区的市容环卫提档升级工作由县政府另行考核；行政村由各乡镇自行考核；部门单位冬季清雪工作由县政府清雪指挥部另行考核。

（二）评定等次。根据《*县中心城区提档升级和乡村环境综合整治工作考核评分标准》，对*镇社区巷道和农村乡镇采取平时抽检和年终综合评定的办法，评出一、二、三档乡镇（社区），得90分以上的为一档乡镇（社区），80-89分之间的为二档乡镇（社区），70-79分之间的为三档乡镇（社区）。

五、奖惩办法

（一）县财政安排50万元“以奖”专项资金，作为城乡环境卫生管理资金，分别给每个乡镇1万元用于环卫保洁管理经费，2万元用于涵管、砂石、红砖、水泥、苗木等物资投放，做到专款专用，以奖；对“三供两治”所涉乡镇的垃圾处理项目规划、申报、审批工作，由县政府给予适当补贴。

（二）县政府对年终考核达到一至三档标准的乡镇（社区），年底分别奖励价值3万元、2万元、1万元的卫生箱和环卫保洁车辆，同时对一至三档单位有功人员分别奖励5000元、3000元、2000元。考核结果并列的按同级标准授奖。对表现突出的县直有关包扶部门予以表彰奖励。对环境整治效果显著的村屯进行适当奖励。

（三）县政府对冬季清雪工作认识高、行动快、效果好的单位和个人分别评出“十佳”和“十优”，进行专项奖励（标准另定）。

（四）县政府对年终考核在70分以下的乡镇、社区，中心城区市容环卫提档升级工作不利的相关部门单位，冬季清雪工作不达标的部门单位，环境整治无明显成效的村屯，进行通报批评，以观后效。

六、组织领导

为确保此项工作顺利实施，取得实效，县政府成立*县中心城区提档升级和乡村环境综合整治工作领导小组。

组长：*

副组长：*

成员：（按姓氏笔画排序）

第2篇：综合管理部考核标准范文

    山西焦煤西山煤电集团公司马兰矿是国有特大型煤矿企业下属的一个现代化矿井,也是从计划经济时代逐步转换、改革、发展而壮大起来的,它属于国有煤炭企业管理创新探索的先行者。它的发展和壮大,主要得益于从思路上的创新、从管理上的创新,使得企业从原始的粗放型管理模式逐步走向了现代化、正规化的新型管理模式。正是因为有了新型的管理、操控模式,才使得企业一步一步的走向了成功。下面就马兰矿《岗位千分制考核标准》的具体实行过程和实行以后所收到的效果,笔者作一分析。

    一、岗位千分制考核标准产生的背景和意义

    如果说每个成功的企业都有一部成功的“法典”,那么马兰矿发展、壮大的“法典”,主要得益于推行岗位千分制考核。众所周知,马兰矿是山西焦煤西山煤电集团公司下属的一个国有现代化矿井,是国家“七五”期间的重点建设项目,主要的生产经营项目就是原煤生产、原煤洗选加工,而原煤生产的过程从古至今已经经历了很多次的变革和改进,这些变革和改进无非就是从生产工艺、加工工艺、设备设施、操作规程等等之类。唯独对生产作业人员的个人工作行为是一个提得比较少的“死角”。当然,一些企业也意识到了这一点,纷纷出台了一些适合企业安全生产的管理办法、操作规程,但都不是很系统、很全面,对作业人员的个人行为、岗位行为也没有太明确和详细的要求。《马兰矿岗位千分制考核标准》就是在这样的背景下产生的。它的制定,无疑是马兰矿的一件大事,它详细、明确的规定了从事煤矿生产、管理、经营、操作等几大类,包括各工种的作业标准、行为标准和考核办法。是马兰矿为了扎实做好各项基础管理工作,在不断借鉴国内外先进技术与管理经验的同时,以实现矿井高速发展为目标,结合煤炭企业实际大胆尝试的结果,是山西焦煤集团公司一项制度、三项工程在马兰矿井管理中的一种细化与量化,是安全质量标准化工作在现场管理中的一种延伸。

    二、实行岗位千分制考核的基本程序和方法

    2004年,马兰矿组织专业人员完成了对《岗位千分制考核标准》的编制。俗话说“没有规矩,不成方圆”,既然立了“规矩”,就要贯彻执行,执行必须从严从细。进入2005年,针对地面单位、机关科室以往工作中存在工作推委、扯皮,员工工作主动性不强、缺乏创新意识的实际情况,马兰矿首先在地面单位、机关科室全面推行了《岗位千分制考核标准》,以岗位为标准执行个体,以标准为岗位操作准则,以岗定人,以人对岗,严格按照“同岗同酬、客观公平、定量考核”的基本原则评价岗位业绩。(同岗同酬:即将岗位的工作量、任务量、任务难易程度、完成任务所需的时间等综合考虑,将岗位进行分类,实行同一类型岗位的作业人员,分配给同等的报酬,综合因素不同的岗位,将给予不同的报酬。客观公平:就是依据岗位工作业绩、任务完成情况、工作质量情况等综合因素,公平公正地进行评价。定量考核:根据岗位的性质和类别,工作完成后应得的实际评价,再依据实际评价情况进行考核。)将以往煤矿企业中不曾“起眼”的小事,提升到了企业管理的高度,将以往煤矿企业管理中对人的行为不系统、不明确、无定位的粗放管理提升到了精确化管理的高度,将以往对结果考核的模式提升为对过程的考核。其次,是将干部的月度风险抵押和职工的岗位及效益工资(统称为千分制工资)与考核结果挂钩,按照千分制考核标准的内容,分精神文明、标准化上下岗、职业道德、遵纪守法、工作质量等五大部分进行考核,对每个岗位的工作情况进行逐日评价、考核打分。月底根据千分制考核工资结算公式,结合个人实际得分情况结算“千分制工资”收入,该扣罚的扣罚,该奖励的奖励,做到了“奖优罚劣”,有效的激励了广大干部职工的工作积极性和主动性。在取得了初步考核经验后,马兰矿又结合地面安全质量标准化和工作标准化建设的实际情况,制订下发了《马兰矿地面安全质量标准化及工作标准化(千分制)检查评分办法》,将地面的安全质量标准化和工作标准化建设内容一并纳入了千分制考核标准的范畴,实现了地面管理岗位化,岗位管理标准化。2006年,为了进一步扩大岗位千分制考核的范围,理顺考核工作的关系,促进矿井上、下安全生产和安全质量标准化建设同步发展,马兰矿将《岗位千分制考核标准》的实施范围延伸到了井下各单位,将井下各生产单位队级以上干部的精神文明、出勤与任务、标准化上下岗、安全生产、工作质量等五个方面的内容纳入千分制考核,每日由各单位对干部的工作情况进行公开、公正的评价、打分,每月由组干、企管、劳资等职能部门对单位进行全方位的检查考核,取得了良好的效果。

    三、实行岗位千分制考核后的效果和体会

    经过一年多时间的运行,《岗位千分制考核标准》有力的推动了矿区的各项工作,效果显着。首先,全面推行岗位千分制考核是基层矿井单位对责任法人制度的深化、细化、量化,所属各单位在层层分解责任指标的同时,强化了岗位责任落实,克服了以往工作中“一头热、一头冷”的不良现象,彻底扭转了矿井管理中存在的地面管理差于井下管理,岗位管理差于安全技术管理的被动局面;二是为矿全面构建“本质安全型矿井”、“特级高产高效矿井”、和谐矿区奠定了坚实的基础,提供了有力的制度保障;三是使全矿上下干部职工对个人行为、工作标准等等方面有了一个直观的印象和正面的了解,使企业管理和日常考核工作有了一个明确、系统的考核依据,促进了考核透明化、管理规范化;四是促进了矿区内的人性化管理,主要表现在:作业环境、办公环境文明、卫生、整洁,职工按标准上下岗和安全生产的意识不断提高;五是矿区内精神文明建设有了新的发展,干部职工的职业道德意识和遵纪守法意识得到进一步提升;六是有效的调动和激励了干部职工的工作积极性、主动性和自我约束性,工作质量、服务质量明显提高,干部职工的“岗位靠竞争、收入靠奉献、上标准岗、干标准活、做标准事”的意识已经基本体现,为全面构建“平安马兰、和谐矿区”开创了良好的局面。

第3篇：综合管理部考核标准范文

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。:

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

第4篇：综合管理部考核标准范文

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来确定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

第5篇：综合管理部考核标准范文

关键词：公立医院　绩效考核 应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

    为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

第6篇：综合管理部考核标准范文

摘 要 高校管理人员绩效考核机制的不完善、不合理是制约高校管理队伍发展和建设的主要因素之一。高校管理人员科学有效的考核机制必须从其机制中存在的问题及相关影响因素出发，遵照公平、公正、公开、定量、定性、全方位相结合的基本原则，建立于高校管理人员工作特点相符的考核指标体系及相应标准，同时还必须加强考核结果的反馈，以便将绩效考核工作真正得以落实。

关键词 绩效考核机制 高校管理人员 绩效管理水平

一、引言

高校管理人员绩效考核也即是考核的主体从绩效的基本目标出发，通过相应的程序方法，对行政管理人员工作能力、素质、工作成绩、工作态度等进行的一种综合性评价。它属于高校人力资源管理的核心基础性工作，同时也是高校进行绩效管理最重要的环节。合理、科学、高效、公平、公正的绩效考核机制可有效激励高校行政管理人员，同时充分调动他们的积极能动性，以便更好的为学校服务。

二、当前高校管理人员绩效考核机制存在的主要问题及影响因素

（一）考核机制存在的主要问题

1.考核过程随意性大，以定性考核为主

目前我国一些高校对管理人员考核多流于形式，存在较强的主观性，民主性较差，考核结果往往缺乏基本的效度和信度。另外，被考核的人员在考核体系中参与性较差，处于被动接受的地位。往往考核工作职位考核而考核，不能以定性考核为主，缺少应有的定量评价。

2．考核标准不够科学、不够明确

合理科学的考核标准必须建立在全面分析之上，以此来反映考核对象工作的特点。目前国内部分高校的考核标准还不够科学、不够明确，不能有效针对管理人员的工作性质、岗位职责和工作内容，设计与之相符的考核标准，以便真实反映其工作胜任力大小、工作绩效高低级发展潜力，同时也不可能为管理人员制定良好的培训提高计划提供科学有效的依据。

3.考核手段不够科学

当前国内很多高校管理人员最常采用的考核方法是强制分步法。也即是评价者将被考核的成员强制分布于一种类似于正态分布的有限数量类型中。例如评价集分为优秀、良好、称职和不称职4种情况，各自占的比例为10%，20%，60%和10%。同时根据个人绩效相对优劣的基本情况，强制的将其列入到其中某一级别中。显然这种方法无法真实的反映出管理人员的绩效水平。

4.考核结果应用不合理

考核主要目的在于提高个体当前工作的绩效。因此考核结果必须及时有效的反馈给员工，以此来使得考核者本人能够知其不足同时明确努力的方向，学校可根据考核结果来制定相应的职务调度、奖惩、培训以及培养提高措施等。然而当前国内多数高校，管理人员考核的结果出来以后，上下级间不能形成良好的沟通，为避免不必要的矛盾，往往不将考核结果告知其个人，更别说提出相应需要改进的地方或改进措施了。

传统的考核机制使得被考核者以及学校考核者都不能收到满意的效果，因为它在投入管理资源的前提下，并未很好的改进管理人员工作的绩效，同时也未能够有效的提高管理人员工作的积极性。

（二）影响工作绩效的因素

目前影响高校管理人员工作绩效的因素有多种，如能力、激励、环境、机会等属于主要的影响因素。我们可以通过以下理论研究模型来表示：

该模型中， 为绩效； 为能力； 为激励； 为环境； 为机会。能力和激励属于管理人员主观的、自身的影响因素，属于内因；而机会和环境属于客观存在的影响因素，属于外因。合理科学的绩效考核机制必须综合考虑内因和外因影响因素，创造一种公开、公平、公正的用人环境，同时为管理人员创造一种良好的工作氛围和条件，充分挖掘管理人员工作的积极性，为发展管理人员个人能力及实现组织目标创造一切有利的机会。

二、高校管理人员绩效考核必须遵循的原则

（一）考核内容全面性的基本原则

考核内容全面性也即是根据实际的情况综合考虑岗位职责、工作内容及工作性质等，基于此来有针对性的分析设定其考核指标，同时必须分清考核的主次，确定考核指标的权重。

（二）考核主体全方位原则

考核主体全方位也即是不仅包括主管领导的评价，同时也包括服务对象和同级共事人员等的评价，还必须加强本人自我的评价，全方位、多角度、多层次的考核。

（三）考核方式适用性和科学性原则

考核方式的适用性主要体现在考核指标体系与高校行政管理的实际情况相符，具有很高的可操作性；考核方式的科学性则体现在考核指标体系周密、精确、逻辑性强上，考核方式具备先进性特点。

（四）考核过程信息沟通原则

高校管理人员绩效考核的全过程均应公开，制定考核标准的过程必须进行全方位的沟通协商，对考核结果进行及时的反馈，使考核工作能够全程的被群众监督。

（五）考核程序动静相宜原则

考核程序过程中增加一些阶段性考核的频率，从而及时有效的将考核人的情况进行反映；将考核工作制度化，同时注重连续性和计划性，使考核成为持续、有序的过程。

（六）定量与定性相结合原则

定性考核和定量考核各具其自身的优缺点，将二者相互结合可使考核艰巨准确性、时效性和稳定性。

三、构建符合高校管理人员工作特点的绩效考核机制

第7篇：综合管理部考核标准范文

第一条本办法适用于全县万亩以上圩堤、重点千亩圩堤和小（一）型水库工程（以下简称重点水工程）。

第二条水工程管理考核对象是对重点水工程负有管理责任的乡（镇）人民政府、垦殖场、企业集团，考核内容包括组织管理、安全管理、运行管理和经济管理四个方面，重点考核水工程的运行管理工作。

第三条水工程管理考核按照堤防、水库等工程类别分别执行相应的考核标准。

第四条水工程管理考核实行百分制，每年进行一次。各乡（镇）人民政府、垦殖场、企业集团和县政府有关职能部门依据本办法及其考核标准对水工程管理状态进行自检评分和考核评分（详见附件）。

第五条水工程管理考核工作分工程所在地乡（镇）人民政府、垦殖场、企业集团自评和县政府组织有关职能部门进行考核两个阶段。

自评阶段由乡（镇）人民政府、垦殖场、企业集团自行组织进行。自评阶段要专门组织人员，严格按照考核标准对自身管理工作状况进行全面检查，并逐项对各项考核内容进行赋分，实事求是地对自身各项工作的管理状况进行评价，并将本单位《水工程管理年度考核表》（含自评报告、考核赋分表）经工程所在地乡（镇）人民政府、垦殖场、企业集团主要行政领导签字和加盖公章后上报县政府。

考核阶段由县政府组织有关职能部门进行。考核工作的重点是按照本办法及其考核标准对照其上报的《水工程管理年度考核表》，分析工程管理单位管理工作状况，对各项自评得分逐项进行审核，并就自评、考核中发现的问题，提出改进意见，向县委、县政府报告考核情况和评奖意见。

第六条水工程管理工作年度考核等级分为优秀、达标、基本达标和不达标四个等级。考核评定标准为得分在90分（含90分）以上的为优秀，得分在80分（含80分）至90分的为达标，得分在70分（含70分）至80分的为基本达标，得分在70分以下的为不达标。

第七条年度考核奖项分为一等奖、二等奖和三等奖三个类别，且考核等级均应达到达标以上（含达标），各类奖项数量均为1个并按年度考核综合得分由高到低依次评定。

第八条对发生人为责任事故造成人员伤亡或管理设施被盗造成重大经济损失的，一律取消本年度评奖、评优资格。

第九条经年度考核获得一、二、三等奖的单位，将予以全县通报表彰，并分奖项类别给予适当物质奖励。

第8篇：综合管理部考核标准范文

一、年度考核存在的主要问题

（一）考核标准概念化、笼统化。一是考核指标量化不够，考核结果失真。二是针对性不够，没有体现不同类型、不同层次公务员的评价标准，担任领导职务的公务员与一般公务员一个考核标准，综合管理类公务员与专业技术类公务员拿同一把考核尺子进行衡量，不分级不分类，可比性差。

（二）执行程序不够统一。一些部门不按照考核程序进行，简单草率，确定考核等次的透明度不高。

（三）考核内容简单化、程式化。一些单位设置的年度考核内容没有与本单位的工作性质、职位特点结合，没有与每年的工作结合起来，体现不了本年度的工作重点和难点。

（四）“优秀”等次轮流坐庄，激励作用大打折扣。少数单位领导把评“优”当作照顾、笼络、弄权的手段，群众意见很大。

（五）平时考核近于“抛荒”，年度考核缺乏基础。平时考核是年度考核的基础，但相当多的单位没有进行平时考核，年度考核自然“模糊”。

（六）年度考核难。一是评定“基本称职”、“不称职”等次难。少数单位对受到党纪、政纪警告以上处分的公务员仍然定为“称职”。二是年度考核结果执行难。奖惩不分明，戒勉不落实。

二、对策建议

（一）分级分类确定考核内容。领导干部和一般公务员考核内容要有所区别，不同部门、岗位公务员的考核内容要有针对性。

1．考核内容要与本单位本年度的工作目标、工作重点（难点）相结合，正确导向，促使广大公务员奔有方向，赶有目标。

2．突出重点。重点考核公务员本年度的工作实绩，不面面俱到，重点突出，易于操作。

3．适当量化考核指标，防止考核尺度过粗。

4．考核内容与具体职位相适应，增强考核的针对性。

（二）制定合理的考核标准。一要针对不同类别、不同层次公务员制定考核标准。二要注重考核职业道德水准、廉政状况、服务水平等共性内容。三要合理确定各个要素的标准和分值。对主要工作和薄弱环节要加大分值。四要合理设置权重。考核中要减少人为因素，提高考核的准确性。考核指标要确定相应的权重，如单位领导对中层干部的评分占多大比例，一般干部对中层干部的评分占多大比例。

（三）规范程序，严格年度考核操作方法。考核原则和标准确定之后，程序和方法往往起决定性作用。各单位要合理安排本单位的年度考核工作日程、要求和具体操作程序。加大宣传，让每位公务员都了解年度考核工作程序、考核标准和优秀指标数。考核程序和方法一经确定，不得随意更改，维护考核工作的严肃性。

（四）做好平时考核，夯实年度考核基础。平时考核是年度考核的基础。搞好平时考核，对于客观、准确地评价公务员一年的工作具有十分重要的意义。平时考核没有固定现成的模式，也没有统一的时间规定，各公务员单位可根据实际，采取一段时间（一个月或一个季度）或完成一项工作任务进行考核，如实记录被考核人情况。一是要求公务员本人建立《工作日记录》定期送交分管领导审核；二是单位负责人要建立重点工作和难点工作《考核记事本》，如实记载每个公务员完成重点和难点工作的有关情况；三是各单位人事机构建立《考核登记本》，对公务员考核内容涉及到的情况予以收集、登记，为年度考核奠定基础。

第9篇：综合管理部考核标准范文

摘 要：我国近年来高速公路里程飞速增加，高速公路运营公司也在不断扩增，做好公司绩效考核工作是加强公司管理的重要内容。本文首先介绍了绩效考核的内涵，然后针对实际情况对高速公路运营公司绩效考核中应注重的几个方面的问题做了分析，对考核标准的制定，对个人绩效与团队绩效之间的关系，以及绩效考核中应避免的其他问题做了系统阐述。

关键词 ：绩效考核 标准 运营公司

一、引言

近年来我国高速公路的建设取得了飞跃式的发展，高速公路通车里程在不断增加，高速公路营运管理受到了广泛关注。如何通过加强运营公司的管理提升高速公路管理质量，实现公司企业的赢利是交通行业主管部门和高速公路投资者关注的焦点问题。对于高速公路营运管理企业，为提高企业服务质量、实现利润最大化、树立企业良好的社会形象，需要以绩效考核为手段，建立比较完善和具有实践意义的公司绩效考核管理制度。公司绩效考核牵涉的事项较多，在实际工作过程中常常会遇到许多问题，处理不好就会影响整个考核系统，进而影响公司的运营发展。

二、运营公司绩效考核内涵

从文字的角度来讲，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。从这一定义可以看出绩效考核的目的是促进公司的发展，在评估监督职工的基础上为公司未来的发展方向做出指引。具体说来，绩效考核一是为了及时发现员工工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；二是及时了解员工的工作情况，发现员工的优势所在，然后可以有针对性的给予指导意见，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。

三、高速公路运营公司绩效考核应注重的几个方面

只有为了企业的经营管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。做好企业绩效考核工作应该注重以下几个方面的问题。

（一）综合考虑绩效的各项考核标准

员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。大体可以总结为员工行为的内在动力、高层管理者的价值观、公司企业的政策、公司企业的发展方向和目标、工作单元目标和职能、职位描述和外部动力等。影响人的行为绩效的内在因素分多个层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个企业的观念、指导思想等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。而职位描述是绩效指标设定的基础。对于一个岗位应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。

在实际绩效考核评估过程中，首先得设定评估标准。标准的制定比较重要，这就要求要充分考虑各因素的影响，明确各指标分别应达到什么样的水平，最好能做出一个可以定量化的标准。在工作实践中需要考虑基本标准与卓越标准。基本标准是对考核对象期望达到的水平，且是经过努力都能达到的水平；而卓越标准是对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，只有一部分职工可以达到，能反映出被考核对象的突出水平和优秀程度。

（二）灵活制定绩效考核标准

施行绩效考核时可以以定量考核为主，定性与定量考核相结合的方式进行考核。量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，就需要我们在实践中用定性的方式对绩效标准进行衡量。

定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核。不同岗位对态度、能力要求大有不同，如服务类岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。在具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，对企业中员工的行为进行分类处理。

（三）处理好个人绩效与团队绩效之间的关系

要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。目前有多数企业在实施绩效考核时，存在着团队绩效考核与个人绩效考核彼此独立的现象，该现象会导致员工个人发展没有长进，同时损害了企业的利益。因此，必须把个人绩效与团队的绩效直接挂钩，这可以体现团队职能与个人岗位的设置科学性。具体实践中，可以根据团队人员数量、职能或岗位的重要性等，把团队绩效成绩的按照一定的比例、一定权重作为个人绩效的考核指标之一。

（四）绩效考核中应避免的其他问题

一是要避免考核结果不合理的传达方式。无论是公示还是面谈都应该综合考虑对被考核对象的影响。最好以口头形式面对面直接向职工传达，这样可以实现更好的沟通，更加深入具体的了解员工的真实情况，更好的完成批评指正和鼓励工作，达到绩效考核之外更好的效果。在实际考核中，我们大家会发现有某些员工各方面表现并不突出，但是考核结果却很不错，这可能是出于仁慈的鼓励也可能是个人偏好，但这种结果终归是不好的。三是盲目对比考核结果。在考核中，这种现象也常常出现。考核人员会自以为是的以自己的性格、能力、作风为标准来审视被考核者，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价，否则就会情不自禁地做出偏低评价。如果考核人员是一个非常严谨的人，那么他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色，而那些不拘小节员工各考核项目都可能得到低分。四是要避免思维定势对考核结果的影响。考核的主体在对员工进行考核时，根据自己过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对被考核对象的不正确的看法。而这种看法直接影响着被考核者的考核结果，尤其是在定性考核项目上影响更为突出，这在绩效考核中是不应该出现的。

四、总结