销售狼性文化精选(九篇)

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第1篇：销售狼性文化范文

百度要完成从PC向移动互联网时代转移并占领市场制高点，必须要像狼一样，不断适应和驾驭变化的环境，并与环境保持和谐共生，而这正是典型的适应环境的狼基因。因此，李彦宏的演讲通篇没有使用“狼文化”这个词，而是用了“狼性”，他特别强调了狼性对于“现在的百度”的合适性条件；同时，有效规避了狼文化的弊端。

事实上，中国商场上近年来有不少“狼”前仆后继：先有华为，后有海尔、国美，如今又来了创维、百度。

华为任正非总裁强调：“华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”，“活下来是真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个，别人就少一个。宁可卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。”华为依靠这一策略在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天攻城略地战无不胜，保有了竞争市场的大份额或可能的未来市场；而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一支高素质、吃苦耐劳、性价比高的人才队伍。

然而，由“狼性文化”延伸出来的“加班文化”“床垫文化”、“工号文化”等使华为一直以来饱受争议。强烈的危机意识，使华为加班如家常便饭，有华为员工坦言：“12点前睡觉，就等着被刷掉”。2006年，华为员工胡新宇在公司连续加班30多天后过劳死；2008年3月6日，华为深圳坂田研发基地一名员工从华为食堂三楼坠下后不治身亡，其间，华为非正常死亡仅媒体曝光就多达38例。

颇具华为特色的“床垫文化”意味着需要超负荷的工作强度、残酷无情的末位淘汰制等。工作在华为、眠在华为，森严的等级制度，使这个偌大的企业人人自危，强大的精神压力与紧张情绪不仅让内控难度加大，每年数以千计的员工弃华为而去，其中不乏核心层带着骨干团队集体出走之事，而且为华为真正实现全球化，进行跨文化管理埋下了隐患。除此之外，近年来，华为的国际化进程频频受阻，企业领导者与企业文化也屡屡被调查。

海尔集团董事长张瑞敏曾这样概括狼的特质：一，不打无准备之仗，严密有序，很有章法；二，保存实力，瞄准时机，该出手时就出手，置对方于死地；三，团队精神，协同作战，为达目的不惜以身殉职；四，永不言败，绝不屈服。

伴随着企业的成长、成熟，共生、共赢、和谐、合作的责任文化价值观将变得越来越重要，而经济全球化融合步伐的加快更需要中国企业在组织文化上能够具备更多的包容性和多元性。联想收购IBM后重塑企业文化，“说到做到，尽力而为”；吉利收购沃尔沃后重塑企业文化“各美其美，美美与共”；曾经的“狼”国美经过了黄光裕事件后重塑“信”文化……这些成功企业的案例无不体现了企业人本文化长久的生命力和与时俱进。中国企业可以在初创阶段或艰难生存阶段或极度变化的环境时适度推崇狼性斗志，他们需要狼的敏锐嗅觉，坚强的战斗力；但是，绝对不可以将狼文化作为中国企业文化的市场制胜法宝长期推崇下去。

狼性文化凸显了企业与企业、人与人之间极端的竞争关系；更多的是负面竞争力，不是全球经济一体化商业新文明时代的正能量。这样的商业价值观若是一再被放大，企业团队就不再是健康的、理性的、和谐的，中国企业就不再是世界市场健康进步的商业力量。中国企业要想在下一个30年赢得世界的尊敬，企业文化就得朝着守法合规、开放包容、绿色发展、创新发展、安全发展、和谐发展的责任文化方向加大结构调整和转型升级。

第2篇：销售狼性文化范文

张建国办公室的墙上，悬挂着一张巨幅照片，那是中华英才网销售年会上，他与近千名销售人员的合影。张建国对此感触颇深：2004年他出任中华英才网CEO时，整个公司还不到200人，但如今他所驾驭的，却是一家超过1300人、连续三年销售收入增长100%的公司。

这种近乎跳跃式的增长，已给它的竞争对手制造出不小的压力和麻烦。但是对手们似乎不太情愿承认这一点，不久前，前程无忧CFO凯瑟琳・简在表达她的看法时说：从我们的感觉上来看，中华英才网同去年相比已经变得不再具有攻击性，今年没有看到他们向营销领域投入更多的钱。

从张建国那里得到证实的数字是“今年的广告投入有1.5亿元”。对于去年销售额仅为2.2亿元的中华英才网来说，这显然不是个小数目，即便在行业内也是数得上的大手笔。“前程无忧上市后好像缺乏了斗志，可能财务报表对盈利要求很高，以至于在广告方面不敢大量的投入。”张建国反过来评价道。

在一个竞争激烈的市场，彼此看衰对手是常有的现象。由于去年在世界杯足球赛期间的大投入，使得中华英才网给外界一种非常强势的感觉，但这种投入与影响力毕竟是阶段性的。

张建国说，今年的投入比去年还要大，要在整体上提升品牌。显然，中华英才网的营销范围已经更宽，引起的关注自然也更为分散，不像世界杯时关注度那么集中。这可能是导致对手认为其攻击性下降的原因之一。

很多人把今年看作是网络招聘市场的分水岭。从去年开始，大量的海外资本进入这一市场，导致行业竞争模式发生很大的变化，特征之一就是更加注重品牌宣传，提高整个行业的进入门槛。

但是张建国对这种趋势也有不同的理解：“以后比拼的重点是专业水平和服务能力，不再是随便打广告的问题了。企业非常重要的优势是员工的能力，虽然广告能起到吸引客户的作用，但是能否成为你的客户，还需要你的专业服务。”

过去，一名销售员可能要负责500家客户，服务能力相当有限。

中华英才网一直采用新老客户混合服务的模式，服务质量很难保证。当全球最大的招聘网站Monster（巨兽）以5000万美元收购其40%的股份后，随之也带来了先进的销售管理经验。根据Monster的模式，中华英才网将整个营销体系划分为Leads、Hunter、Farmer、KA，这其实就是一个一条龙的服务体系。

所谓Leads，就是为销售人员准备相对准确的新客户名单的人；Hunter拿到Leads部门提供的新名单后，负责用电话推销产品与服务；而Farmer则是将Hunter已经签约的客户接过来，进行深耕细作；当Farmer深挖的客户达到一定数量时，便要交给KA进行更加细致的开发。

在中华英才网，张建国非常看重组织的功能和配合，并不推崇个人英雄主义，毕竟企业的发展绝不可能依靠某些销售英雄。Hunter、Farmer、KA等三类销售人员，根据其能力的不同逐步晋级。这种执行体系，既可避免小马拉大车的力不从心，也可规避大马拉小车的资源浪费。

第3篇：销售狼性文化范文

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

第4篇：销售狼性文化范文

作为商一般对大区经理都是很尊重的，原则上对于市场运作方面都是比较配合的。但商与厂家毕竟还是两个利益体，合作中在各自经济独立时不会有太多的问题和矛盾。

实际上，厂家和商的合作中还有相互监督的职能。但实际上家电行业做得并不好，在监督方面基本是各自为政，除非有损害对方利益的事件出现。我认为，美的的销售公司出现问题就是缺乏了对销售公司的监督和审计，最后变得失控。

我认为美的销售公司改革之所以出现这种状态，是因为改革初期，厂家过于信任大区经理。尽管美的的大区经理是很忠诚和优秀的，美的的变革让大区经理成为一身兼二职的角色，既是美的大区经理，又是销售公司的老总，销售公司在财务方面将厂家与商的职能结合在起后，厂家没有考虑到大区经理的权力一下被放大很多，拥有的资源也增加了很多，而犯规触线被罚的代价却很小或者没有，那么就会诱惑大区经理去犯规触线，不断利用各种手段去增加自身的收益。厂家对大区经理高度信任的同时又缺乏监督，那么销售公司的运作肯定会出问题。所以企业在实现这种经济混合体的时候，是非常需要有体制保障和监督的，而美的缺乏这样的体制保障和监督体系。

在销售公司中商虽是出资老板，有监督权，但面对出现的短期小问题，作为商是不敢向总部反馈的。毕竟大区经理是厂家的人更受厂家信任，商如果投诉的问题得不到解决，最后反而得罪了大区经理。只有真正形成大问题，甚至是对市场有了很大影响，商才敢反馈。但美的毕竟是一个知名品牌，一些细微问题不致于影响市场，而从细微问题发展成大问题是需要时间和过程积累的。所以美的销售公司出现问题是不会在改革初期，而是像现在这样运作几年后集中爆发出来。

曾经有这样的说法：“美的，看上哪个行业，哪个行业就倒霉。”因为美的是不按常理出牌的企业。他会集中资源来砸市场，高投入不计成本。美的最拿手的就是大力度促销，用资源去推动市场。美的冲击格兰仕的微波炉、九阳的豆浆机，都是用这种方式，迅速把市场扩展到定规模。美的的文化是狼性文化，每个的新扩展品类上市时都要求翻番增长，而超越市场发展规律的增长要求与当地商自身利益其实是有定冲突的。另一方面，商的财务能力、管理能力、渠道能力、服务能力参差不齐。美的想通过销售公司将厂家的要求迅速执行，这个想法从美的角度来看是很正确的。但大区经理兼有销售公司的总经理这两种身份的时候，他到底代表谁？作为厂家外派人员，他更在意的是作为大区经理的角色，因此他会为了达到厂家要求的目标而过于动用销售公司资源，使销售公司变得不良性。再加上缺乏监督，那么最终使销售公司枯萎就很容易了。

美的的变革是想把厂家的功能延伸，实现商的功能，但是实际上，在国外那种高度发达的商品经济的环境下，商制依然有其存活的空问，就说明商的某些功能是厂家无法延伸或者无法学习的。例如商的资金平台功能，因此美的销售公司依然是采用商的资金：商的服务平台，这个服务平台的建立首先是长期资金的投入，其次需要时间积累，形成服务信誉，因此美的销售公司的服务还是依托原来的：商的客情关系，这种主观角度的人际交往、人情网络，由于把商老板完全踢开，这种资源销售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做销售公司虽然想将厂家功能延伸至市场末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了现在这种“混血”的情况，既做不到厂家“纯血”，又不合时宜、超前时代。所谓“抢打出头鸟”，市场规律的“枪”一定会击伤“出头鸟”的，所以最终美的回归制也是必然。

第5篇：销售狼性文化范文

关键词：核心竞争力； 市场定位；科技创新；企业文化

作者简介：何柳（1974-），女，汉族，海南陵水人，广东省财经职业技术学校讲师，专业带头人，硕士，研究方向：企业管理和市场营销。

中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.19 文章编号：1672-3309（2013）03-46-03

在刚刚过去的2012年，华为以其在全球销售额超过354亿美元的骄人成绩再次被业内外人士高度关注。尤其是在其354亿美元的销售收入中，有66%是来自于海外市场。这在当前各国及地区性层层坚固的系列贸易保护政策、条款的围堵下，华为能实现这样的经营业绩实在令人刮目而视。从公司成立至今，在短短的二十多年里，华为技术公司已从一个当初仅以两万元起家的小型民营企业，挺进为世界500强，并成为全球第二大电信设备供应商。应该说，华为的成功与其独特而强大的企业核心竞争力密不可分，“华为模式”更是被众多的企业与学界视作学习和研究的案例。

一、量力而为，精选市场，认准目标，全力以赴，核心竞争力逐步突显

华为在上世纪九十年代制定了进军电信产业的企业发展战略。那时，国内外电信市场的龙头企业已基本垄断了主要产业市场。华为在对国内外的电信市场做了广泛而深入的调查后，清楚地看到了自身实力与这些业内巨头的差距。在那个时期，国内主要的电信市场及电讯设备基本已被阿尔卡特、朗讯等为代表的跨国巨头把持着，其他品牌都难有相应的实力与其竞争，这也就形成了这些行业“大鳄”对整个市场份额与价格的控制优势。经过严谨的思考与论证，华为决定要突破层层壁垒，并创出一条介入路径：从低端消费群体入手。介于当时的国内经济发展不均衡的状况，国内主要的电信企业都将业务开发集中在了消费能力较强的大中型城市，而对于消费能力较弱的广大农村及城郊地区却疏于开发。信息产业进步飞快，但它在高速发展中出现的区域上的不平衡，就给小公司留下了机会和空间。华为在做深入的市场调研中，敏锐地发现了这一锲机。农村市场虽然个体消费能力有限，但其总量不可小视。同时，随着农村经济的不断发展，这个市场的扩展潜力可谓巨大。于是华为将广大的农村市场锁定为自己的介入及立足点，开发的产品也以适应农村经济实际情况的价廉、实用为特色，与此同时，还配套倾入良好的产品售后服务。终于，华为慢慢地在举步艰难的国内电信市场拥有了一个属于自己的角落。华为最初准确的市场定位，也为其日后向国际市场进军，打下了一个很好的实证基础。1996年起华为开始了对海外市场的进军。凭借在国内发展的经验，华为依旧决定以低成本、低价位为优势，从经济不太发达的发展中国家开始介入，这样不但能规避发达国家准入门槛的种种限制，同时也可降价同业竞争所要投入的大量的先期成本。在企业不断扩张和发展中，华为始终不忘对自主品牌的研发和创新，并以自己开发的品牌结合客户的要求，为客户量身定做。华为在长期的市场和产品的开发中，有着较强的把握全局、审时度势的判断力，只要选定市场，华为即会全力以赴，步步为营，终于使华为的品牌首先在非洲、亚洲、东欧、南欧等几十个国家站稳了脚 ，并随即开始向西欧、北美等发达国家的高端电信消费市场推进。如今，华为的销售及服务网络已遍及全球，其强大的企业核心竞争实力已形成。

2012年10月初，美国众议院情报委员会了中国的两家电信设备制造商华为和中兴安全威胁的调查，认为这两家中国最大的电信设备制造商对美国国家安全构成威胁，这份调查引起了不小的轰动，但其同时也从另一个侧面说明了华为在当今业界的地位和影响力。

二、科学管理，理念开放，重视创新，打造精英团队

打破传统，贤才是用，以优质的资源配置、科学的管理理念和宽松的个人发展环境打造企业精英团队，是华为在发展中有着源源不断的生命力和强大的创新力的根本保障。华为在企业的发展中，经历了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使华为更为清醒地认识到唯有科学管理，开放理念，加大创新，构建精英团队才能使企业在这个竞争残酷的行业中处于优势地位。

华为从创业初期确定了跨国营销策略起，就确定了以开放的心态建立适合自己企业发展特色的管理文化。一直以来，华为以其独特的激励机制、决策流程、管理规章及企业文化等特长使其在诸多跨国企业中独树一帜。特别是创新式地采纳了国际优秀管理智囊团的建议，在国内民营企业中首先实行了EMT主席轮值制；2011年起又首创和推出CEO轮值制。华为一系列大胆而又彻底的、自上而下的改革都充分地展示出作为企业高层管理团队的气魄与奉献精神，一切从有利于企业发展出发的决心，也成为华为领导团队的管理信念。

华为的健康成长，还有一个不可忽略的重要因素：那就是华为拥有一批稳定的、持续增长的研发技术团队，华为为构建这样一支优秀的团队下足了功夫。华为的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。所以华为不但对进入华为的技术人才不拘一格、大胆赋以重任，而且为留住这些企业优秀的人力资源，华为还为他们构建了良好的发展愿景和宽松的成长空间以及优厚的利益分配制度，甚至在生活环境和生活习惯上也细心地为其努力改良。

作为现代高科技企业，华为高度重视企业的研发能力，它坚信：只有提高企业的研发能力，才能从根本上提升企业的竞争实力。长期以来，公司一直坚持每年将收入的10%以上投入公司新项目的研发，并以此来保证企业的创新实力。到2012年，华为的研发开支已达到了47亿美元，仅低于全球最大电信设备制造商爱立信。同时，在绝大部分由中高级知识分子构成的华为现有的15万员工中，有近50%的员工从事着研发工作，其庞大的产品开发团队和每年完成的创新专利总数令人惊叹。

三、独特高效的企业文化，在企业的成长中不断反思、修正、提升，极大地促进了企业发展，成为了华为技术公司企业核心竞争力的重要内容

企业文化是现代管理的核心和灵魂，它是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现的总和。优秀的企业文化可以说是企业良性发展的有力保障，在科技高速发展的今天，企业文化已被视为企业的实力要件，并越来越受到社会各界的重视。

华为技术公司自20世纪80年代末成立以来，为了在当时已被世界各电讯巨头占据和垄断市场中找到自己的立脚之地，华为的创始人任正非在这个刚处于企业生命周期中的发展阶段、仅在以两万元起家的小企业里，大胆地将狼的性格融入了其管理理念，坚毅、强力地推行了著名的以“狼文化”为核心的华为企业文化，并最终使其成为了华为的标志性文化。所谓的“狼文化”主要强调的是以狼的性格和能力去管理和发展一个企业，并要求每位员工要以狼的精神去完成每项工作任务。通常来说狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是群体奋斗。这些特性非常有利于企业各管理层对领导意图的执行力的贯彻，并以强烈地危机感主动驱动自己不断去攻坚与突破。“狼文化”在华为内部管理中的推行，以其超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的末位淘汰制等特点，使华为技术公司在竞争惨烈的国际电讯市场上，终于拼出了一片自己的天地，并在国内外众电讯巨头的惊叹、不解又敬佩的目光中强势崛起。

然而就在很多小企业纷纷向华为学习创业经验，也尝试着在自己的企业里推行这种“狼文化”的企业文化的时候，华为技术公司已开始对这种企业文化进行反思。应该说，“狼文化”在华为技术公司发展并壮大的过程中，曾经发挥过无可替代的作用，但也因它的残忍无情、咄咄逼人而饱受争议。由华为“狼文化”引发的后遗症也渐渐地在企业内部爆发，并引起社会公众的广泛关注。一系列的公司与员工间的诉讼官司使华为沉静下来，并在不断地反思与学习中，开始了修正和重塑更加适合华为当下实际情况的新的企业文化。其实，华为要以开放的心态走入国际市场，企业过度的凝聚力势必会阻碍其国际化的进程。如果是这样，那么华为长期以来的企业文化建设，在推动华为迅猛发展的同时，反过来也会阻碍公司的发展。这些无法回避的现实，促使华为思考它必须要做出的改变。行动在悄然无声中进行着，现在的华为在发展中，更强调对社会责任的承担，更加提倡企业上下的和谐，更加注重倾听来自公司基层的声音，更加包容地面对多元素文化的冲击。华为的企业文化在自我反省中不断地完善，其核心中更多地揉进一些人性化的因素，使更多人文关怀的暖流融进了企业的管理制度。新的企业文化在丰富与提升中依旧发挥着企业核心竞争力重要构成要素的作用。

四、清醒与睿智的企业带头人，在华为的发展与崛起中发挥了决定性的作用

说起华为，就不能不提到华为的创始人任正非，这个被喻为中国最神秘低调的总裁。正是这个总是缺席别人梦寐以求争取参与的重大权威性评选活动的获奖者，在其沉默与低调间，步步为营地把他的企业与团队带入了国际电迅业龙头企业的行列。

任正非在华为一路的发展与成长中始终发挥着他人无可替代的作用，每次在华为面临重大决择或转变时，任正非总是以其独特的眼光和前瞻务实的经营韬略使华为敏锐地捕捉到使其有所突破的每一机会，他在无数的危机和挑战面前所表现出的坚持与魄力、清醒与睿智，几乎成为众多企业家竞相学习的完美标杆。

不论企业如何变化，牢守“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的信念，是华为在一路成长和发展且并不平坦的道路上，始终能沉稳渡过和越飞越高的法宝。而“开放、妥协、灰度”和开放进取、自我批判、至诚守信及“坚持以客户利益为首，为客户创造价值”的企业发展核心理念，不但是华为稳健发展的坚实基础，同时也是华为始终能坚持以过硬的产品品质、优秀的技术团队和良好的业内口碑等华为企业核心竞争力的凝聚。

华为的成功和华为强大的企业核心竞争力也许难以复制，但华为坚持以客户价值观为导向、坚持走科技创新之路等先进的治企理念，很是值得众多企业去探讨、学习和借鉴的。

参考文献：

[1] 王勇、方志达.论企业核心竞争力中的企业文化与企业信用[J].重庆建筑大学学报， 2004，（06）.

[2] 金国英.民营企业核心竞争力集成的个案研究——以江苏天工国际有限公司为[J].武汉职业技术学院学报，2012，（03）.

第6篇：销售狼性文化范文

向ERP转型

2002年4月，用友公司以500万元年薪聘请何经华担任总裁，而用友软件公司董事长兼总裁王文京则只担任董事长，负责用友战略发展方向的把握。

此时，正值以财务软件起家的用友软件公司面临向ERP转型，并且开始迈开国际化的脚步。

王文京需要换一种发展模式来改变这一状态。表面温和却追求狼性文化的王文京事实上是个喜欢变革的人，用友经过十几年的发展需要新鲜血液给用友带来新的活力。何经华的出现无疑让王文京眼前一亮：有在Oracle这一国际ERP巨头的管理背景，还善于表达沟通。何经华正是转型期用友所需要的人。

此后，媒体很少能够看到王文京的身影，而能言善辩的何经华则深得媒体和用友内部许多员工的喜爱。

两年半后的2004年11月，何经华宣布离职，王文京高调重出江湖。尽管对于何经华离去的原因众说纷纭，成为一时间坊间的热门话题，但是毫无疑问，何经华比较完美地完成了他在用友的历史使命：带领公司团队实现了用友公司由财务软件厂商向ERP厂商的成功转型：用友从2002年起在中国ERP市场的份额超过国际厂商，排名第一。

而当时何经华自己也评价说，因为公司的成长是一个阶段一个阶段的，在用友顺利完成了从财务软件厂商向ERP厂商的转型后，自己在用友的阶段性任务也算是告一段落。

新起点起步

何经华上任后，王文京几乎消失在媒体的视野中。但是据了解，这期间王文京并没有闲着。从忙碌的总裁职务中解脱出来以后，王文京有了时间和精力来专心审视用友的发展，还有机会去了解国外同行并借鉴它们的经验。可见，王文京随时都准备着复出。

从记者长期观察的结果来看，原因有两个：其一，用友公司是王文京一点一点建立起来，是他的心血所在，不可能轻易放手；其二，跟很多企业家不一样的是，王文京一直都把ERP当做自己的事业来做，在这样的前提下，他不可能退居幕后。在何经华离任后，王文京声称在短期内不会引入职业经理人来担任总裁也正好说明了这一点。

完成了从财务软件向ERP转型以后，用友进入了一个新的发展期，面临的是大规模地推进ERP的销售的任务，需要得到用友上上下下的全面支持。但是，尽管何经华在用友深得人心，但是毕竟他是个空降兵，难免会遇到一些阻力，这对大规模地推进销售来说非常不利。而如果是王文京挂帅，情况就会完全不一样。

在复出后的战略会上，王文京掀起了ERP普及浪潮，宣布“将把中国的ERP应用带入普及时代”。此后，王文京就像他两年半前卸任总裁一职之前一样活跃在业界，只是增添了更多自信。

如今，王文京已经复出多年，人们开始渐渐淡忘了王文京淡出的那段历史。

无论是何经华的空降，还是王文京的复出，都印证了王文京在复出时说的那句话：每个公司在不同的阶段对高管有不同的要求。

职场档案

王文京

首次任职总裁时间： 1988~2002年

离职原因：在自己的强力主导下，用友以500万元年薪聘请何经华担任总裁。

第7篇：销售狼性文化范文

一个民族，一个国家乃至于一个企业中，领导者往往能决定着其命运的走向。国内企业中，领导者直接决定着企业的兴衰。从企业管理理论上来讲，这暴露出一个机制的完善和体系的健全；但这种以领导为核心的企业行为更敏捷，更具有战斗力。

众多国内的企业还处于“冷兵器”时代，拿着大刀长矛与强大的跨国企业进行着现代化的战争，注定着在市场全球化的浪潮中扮演着悲壮着的角色。作为这些企业的领导者注定着走向一个不平凡的人生路。领导者人生之路天堂与地狱在一线之间，成功与失败就在旦夕之中。领导者不管是最终的胜利者，还是失败者；他们都是民族之魂，肩负着国人的希望。

所谓的领导者，是在大多数人意志消沉，悲观失望时，能带领他的国民或员工焕发斗志，振作精神。这就是领导者的魅力。半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。此时，罗斯福先生于1933年就任美国总统，扭转了这个不利的情势。

罗斯福以充满自信的声调对全国人民「最应该恐惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！接着他并在全国人民的面前明确地揭示其有名的「经济拯救政策。

罗斯福充满自信的就任演说和接续而来的具体政策，改变了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发现了一线希望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。一个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导能力的伟大实例。

所谓的领导者当有过人的胆识和魄力，敢想：想之人所不能为；敢为，为之人所不能事。2002年吉利汽车的老总李书福提出收购沃尔沃计划时，大多数的人都认为他是“痴人说梦”。吉利当时的股价仅为0.6元，总股金不足10亿美金；金融危机爆发后，吉利股票跌之0.1元。而沃尔沃的股价几乎是吉利的十倍。在外人的眼里，吉利老总李书福几乎是穷小子想娶外国的公主，简直不可思议。而最终吉利汽车成功完成了对沃尔沃的收购。这其中的曲折和艰辛非常人所为。但李书福作为企业的领导者完成了他人认为不可完成之事。

所谓领导者当有洞穿时局，高瞻远瞩的眼光。海尔老总张瑞敏十年前提出流程再造时，几乎得到公司上下一致反对。一个蒸蒸日上的明星企业否定原有得以成功的根基，重新打造“人单合一”全新模式。繁杂庞大的流程变革导致花费了数千万的EIP系统趋于瘫痪。海尔老总张瑞敏的执着和坚韧，使得海尔集团在国内外市场所向披靡，企业收益率在同行中居于领先地位。

第8篇：销售狼性文化范文

王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。对于2011年，国美电器有太多值得说、值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化，有辉煌、有创伤、有迷茫，又有着魔术般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降低这种戏剧性程度，让无论外界还是内部，重新把注意力集中到国美电器连锁经营层面。毕竟，市场环境正在急剧变化。

但重振业绩和市场信心并非一日之功。当国美电器（00493.HK）交出2011年全年财报时，市场立即回报以另一种戏剧性。由于财报并不理想，股价随即大跌16%―股价这样的高台跳水在国美电器的历史上并不多见。

国美高级副总裁李俊涛对此并不服气，在他的办公桌上，烟灰缸里烟头增加的速度与堆积如山的文件减少的速度成正比。“我对投资人说，整个行业都不景气 ，我们去年还是赚了那么多钱，为什么不站在战略角度支持我们？”

一定程度上，李说的是事实。家电连锁业发展至今，其增长速度与中国的城市化进程和房地产市场繁荣程度已呈现正相关关系，日益趋紧的楼市调控，令一二线城市新居入住带来的购置家电需求大幅下降。而电子商务的崛起带来的渠道分流，也已动摇了家电连锁作为家电销售主渠道的地位。无论国美还是苏宁，其门店单店增长都趋下降趋势。但另一方面，一直以行业领跑者自居的国美，并未表现出其经济低迷时反周期的增长能力，也无怪乎资本市场用脚投票。

但无论如何，这家以鹰和狼作为企业图腾的江湖大佬，历经创始人入狱、控制权之争等诸多变故，依然屹立不倒，它何去何从，仍关乎整个行业的未来走向。

补课

对于最近公布的财报业绩，国美高层对外的解释口径几近一致：除受经济大势下行的影响以外，国美电子商务尚在“烧钱”投入期和新ERP系统的上线调整，被认为是影响业绩表现的两个原因。

但这两件事，又被认为是国美不得不做的事。

今年“两会”期间，老对手苏宁电器董事长张近东照例约见媒体“聊天”，端着酒杯嗓音沙哑依旧的张讲话不长，但却透露出几个重要信息，即苏宁电器的“偶像”从过去总提的沃尔玛变成了“沃尔玛+亚马逊”。“我甚至考虑，以后是不是要去掉电器两个字？”

张近东借会见媒体之机投石问路，实际上反映出他对未来行业走势的判断，也暗示着苏宁可能发生的变化，即“趋同”已经成为大势所趋。这种趋同反映在两个方面，一方面，销售渠道要线上线下并举。单一渠道在当下的消费环境中很容易受到冲击，被边缘化；其二，卖场经营的商品品类会随着顾客的需求越来越丰富。像京东商城卖书，苏宁电器卖百货这样的跨界之举会越来越普遍。每个零售平台都希望能一次满足消费者的所有购物需求，增加客户黏性。

有趣的是，虽然早在电子商务崛起之前就已身陷囹圄，但是国美电器创始人黄光裕对电子商务的关注度和兴趣丝毫不亚于张近东。接近黄的人士指出，在黄光裕要求订阅的报刊中，凡是与电子商务相关的文章他都会仔细研读，有的还进行批注。也正因此，电子商务虽然目前只是国美电器业务板块中体量很小的组成部分，但国美上下全部瞪大眼睛紧盯着电商的发展。以至于杜鹃曾经感叹：“如果有一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了！”

虽然早在2009年就开始了电商规划，但直到2011年4月国美网上商城上线，国美电器的电商布局才彻底浮出水面。由于国美电商布局晚于竞争对手和行业发展，国美不得不采取多管齐下的政策，不仅拥有国美网上商城和库巴网两个线上平台，还与当当网展开了战略合作。国美高层坦承，作为传统零售商，究竟该怎样经营电子商务，目前还在摸索中，还没有找到一个完全符合的商业模式。

对于国美及所有传统零售商来说，这都是个两难问题：像京东商城那样大把烧钱做电商，投资者不答应；不加大投入，作为后来者难以在市场立足。

因此，所有可能开花结果的电商生长模式，国美都在尝试。国美网上商城代表着国美内生的、脱胎于传统的电商平台，而库巴则是类京东模式的网上平台；与当当的合作则是默认了淘宝商城这类模式存在的合理性。

按照国美电器的五年规划，其电子商务未来要达到150亿元销售规模，要占中国网购市场规模的15%。这其中，3C产品将是国美电子商务战略中的核心商品。

这又涉及到另一个问题，就是小件数码产品的配送体系如何打造―这被称为“小物流配送体系”。电商时代，对家电连锁企业最大的考验其实也来自3C产品。电商配送和传统配送最大的区别是，同样要求反应速度，以前物流体系的主要作用是补货到店，现在是送货到门。以前是企业内部循环，现在是直接面对终端消费者。“我们也在考虑，是不是把1737家门店的销售网转化成我们的小物流配送体系。”一国美高管表示，“最终的目的，还是要让消费者喜欢，送东西比较快，感觉方便。”

无论做电商，还是改善物流体系，国美电器上下都已形成一个共识，那就是在经济低迷时期，更要不惜余力“讨好”消费者。这有赖于每一个门店的每一个员工的努力。但是，如何让已经拥有1737家门店的庞大体系运转整齐划一、步调一致？答案是仍需增强后台的掌控力。也正因此，国美在2011年决定上线全新的ERP系统，这个和惠普合作的ERP系统被国美人称为“业内最先进的系统”，涉及到业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）、全面预算等方面，系统升级牵扯到包括国美、大中、永乐在内的全国1737家门店的全部产品、库存、财务，全部切换的商品金额高达128亿元，其“先进性”在于可以管理到单人单品。

新ERP系统的影响在于，“这个系统上线涉及的单元单位太多了，每一个单元单位都要做到。然后，1737家门店，每个促销员、业务员都要会使用才行，所有这些对销售也有影响。”国美一位高层表示。

对于货物方面，国美方面表示，新系统可以实现全国库存共享，并且将全国门店的有货率保持在近100%的高位上。在新ERP系统成功切换之前，由于库存只能做到区域共享，很多门店的库存缺货率都高达20%左右。当然，新系统上线带来的磨合成本也非常巨大，销售将受到影响。

虽然市场表现逊于竞争对手，但国美高层并不认为双方已拉开差距。“过去这一年，其实大家都没有什么特别创新的做法，都是在补自己的课，只是彼此维度不同而已。”

下沉

但是，从领跑者变为追赶者的国美也知道，如果只是做一些同行都在做的“规定动作”，很难实现超越。

那么，突破点在哪里？

在陈晓时期，很多国美老臣称自己是“被束缚了手脚的狼”，不能放开手脚“打打杀杀”。“所谓打打杀杀不是指价格战这些，而是说你要想办法刺激消费者，刺激需求。”说到国美的“狼性文化”，李俊涛解释说。

如今陈晓已离开，创始人还在狱中，但国美的群狼们发现，自己的手脚又被另一只无形的手束缚着―资本市场。

对于国美而言，未来聚焦二线城市本是差异化竞争手段。目前国美（加上大中、永乐）、苏宁总门店数均已达1700家左右，国美的门店盈利能力略逊一筹，但若论门店的城市覆盖范围，国美集团1737家门店已覆盖416个大中城市，远大于苏宁1684家（大陆地区）门店所覆盖的256个地级以上城市。因此，国美电器的网络覆盖范围使其有条件更早更快地进行布局“下沉”，管理层也提出要在未来做到区域第一，更多的在二三级市场密集开店，通过区域领先来扭转局面。

早在去年9月，国美电器董事会就曾公告，拟通过成立与北京鹏润、北京国美合营的物业公司，在中国二三线城市创造并获取更多优质门店资源。简言之，国美希望通过自有物业公司，在进行二三线城市开发时更多地实现自有物业而不再是租赁物业开门店。在过往的发展经历中，这一模式有利于企业快速扩张，但也经常碰到商业地产商坐地抬价、卸磨杀驴的现象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至终止合约。自持物业可以避免这种状况。事实上，这种零售商向商业地产商转型也是大势所趋，苏宁电器早已启动乐购仕广场项目，其本质是苏宁版的“大悦城”。

但是，这一决定遭到资本市场强烈反对，股价大跌四成，国美董事会不得不宣布暂停这一计划。

而在黄光裕时期，由于拥有在董事会席位的绝对话语权，国美电器的决策成本很低，亦很容易执行。但这一年来，国美电器越来越多地感受到资本市场游戏规则的约束―某种程度上也是资本市场对群龙无首的国美的不信任。

国美电器副总裁李俊涛表示，一方面，现在的国美既要注意“长治久安”，也要注意“立竿见影”―要满足投资者的短期利益诉求。不过，倔强的李也暗示，在大方向上，“国美自己决定的事，从来不会改变。”

两个月后，国美即对内宣布重新启动交叉开店计划，允许一些在内部排名靠前的分公司2012年进行跨区域的开店扩张，而全国范围内则将重启永乐、大中的跨区域扩张。王俊洲表示，最终目标是要在实体门店层面“再造一个国美”。很显然，想用资本绳索改变一群狼的奔跑方向，几乎是徒劳。

另一方面，国美也于2012年3月开始了近年来规模最大的一次组织架构调整。在原有副总裁的基础上增设四个事业部副总裁，各事业部均具有独立核算和自主决策权。李俊涛表示，这场深入“毛细血管”的变革，其核心思想是让组织更扁平，反应更快速。经过这一轮变革，原来高度向总部集中的权力重新被分配，承担不同职能的各个事业部重新获得了向外冲的权力。

史明就是新提拔的四位副总裁之一，主管售后、定价及门店事业部。但是在史明的电脑里，最大的秘密是一张类似屈臣氏的门店效果图，按照史明的设想，这个规模大小与屈臣氏类似的门店里将在有限的空间里最大限度地陈列商品。“2平方米的手机柜台，我希望可以出样到80个。”史明对《中国企业家》透露，这一新业态不久将变成现实，在国美新一轮的门店业态改造中，门店共被划分为11个不同类型，这只是其中之一。

这个总面积低于1000平方米的门店业态新构想，早在2010年初就浮现在史明的脑海中，“我也和当时的领导提过，但是没有同意。”众所周知，当时的国美还在陈晓时代。对于当时全国瞩目的控制权之争，史明摆摆手中的圆珠笔说：“那是人家那个更高层面的，我眼睛向下就完了，因为你的最终价值，在于怎么提升这个企业的一些效率。”这种眼睛向下的心态，让史明没有被纷纷扰扰的“陈黄之争”分心，除了做好本职工作，他花了很多时间和心思去街上转店，看资料，进行研究比较，一心想把自己构想的“卖家电的屈臣氏”进一步完善。当国美电器进入“杜鹃听政”阶段后，既能抓工作效率、又有创新精神的史明获得了晋升机会。

第9篇：销售狼性文化范文

2012年末传出的消息是，截至年底，恒天财富共完成了301亿元的销售总规模。根据内部消息，之前第三方理财行业的老大诺亚财富全年的总销售规模为303亿，其中来自歌婓资产等自营部分的规模约为30多亿，若以代销产品规模计算，恒天财富已然超越诺亚财富，跃升为行业第一。

恒天财富从母体脱离，正式独立不到两年，即完成弯道超车，其扩张速度与扩张手法均受市场关注。对于恒天财富，褒者有之，贬者亦有之。

褒者盛赞恒天财富机构扩张得力，销售速度奇快，执行力超强，专注金融信托分销领域，使得其逐渐建立起了别家所不能比拟的规模效应和上游产品采集能力；贬者则指责其一贯奉行的“狼性文化”搅动市场，且分支机构扩张速度过快可能带来诸多不确定的管理风险。作为销售渠道稳定性堪忧，进而看低其业绩继续保持高速增长的潜力。

不过，外界的猜测与质疑并没有动摇恒天财富董事长梁越的雄心。从证券业“迁徙”而来的梁越认为恒天财富未来一年内还将以规模扩张为目标，以销售为导向，继续做大做强。在接受《环球企业家》记者专访时，梁信心十足，“市场还很大，远远未被满足”。

在她看来，恒天财富选择做财富管理产品分销商，做金融业的“国美”，是专业化分工的必然结果，至少在未来相当长一段时间内不会发生变化。这与诺亚财富截然不同，后者正在努力往上游走，谋求对产品的更高的控制力。

这两种模式究竟谁更占优势？谁才能真正成为中国第三方理财行业的“领军者”？这是一个待解的谜题。

专注信托

在2013年1月19日的恒天财富内部年会上，很少出现在公众视野里的梁越带领着所有高管上台，为恒天财富的新品牌揭幕。

这是梁在恒天财富的第二年，但距离她开始信托销售已经过去了五年。此前，梁带领的第一财富中心曾经是中融信托“崛起于阡陌”的重要助力，其销售量一直雄居中融信托旗下各财富中心之首。

在中融信托早期品牌不彰，信托产品风控能力和产品风格未被认可，一再被各大银行及三方渠道拒绝时，中融信托选择自建渠道，广设财富中心以完成产品销售，梁即是其中的佼佼者，亦堪称中融信托财富管理的“开国重臣”。

不过，随着当年中融信托北京第一财富中心的不断壮大，其信托销售能力也发展得十分迅速，有时甚至有能力闲置的状况，因此销售别家信托公司产品成为一个选择。梁亦认为销售机构与产品制造端的分离是“专业化分工的必然”。“市场规律到了那个时点，恒天财富出现就自然而然”。

目前，恒天财富已经与三十余家信托公司建立了长期合作关系，这不仅大大丰富了公司的产品库，也规避了对某一信托公司过度依赖的风险。

恒天财富组建了二十多人的产品采集团队从事产品筛选和组合，并在此基础上，通过引进律所、审计师等专业人士，构建起了其引以为傲的三级风险控制产品筛选体系，此法也确保了恒天组建以来，发行产品的百分之百到期足额兑付。

与其它第三方理财机构在产品结构上更趋多元化、涌向周期更长、选择有利于业绩稳定的PE产品或单次销售费率更高的有限合伙产品不同，梁更倾向于坚持以信托为最重要的业务方向。

“我们目前也发一些有限合伙产品，但总体比例不会超过10%。并且，恒天坚持选择政府类有限合伙基金产品或是具有国企背景、信誉较好的有限合伙。”梁表示，“未来也可能发一些二级市场产品比如私募或者公募基金，但这只是满足客户的一些边缘需求，不会成为主流。”

在恒天财富的最新品牌主张中，其核心理念的表述是“持续为高净值客户甄选、配置收益稳健的金融产品”。在她看来，目前市场上最短缺也是客户最认可的，是具有类固定收益特点的产品。未来恒天财富还要继续加大对信托领域的深耕。

销售为王

恒天财富2012年的迅猛发展得益于该年度投资者对信托产品的持续追捧，以致行业领头羊诺亚也不得不暂时放松销售困难但利润丰厚的PE业务，靠提升信托比例来冲业绩。而全年专注信托的恒天财富则踩准了这一波行情。

在市场大热之外，支撑恒天财富超常发展的还有其异乎常人的扩张节奏，开业一年半，其分公司就已经达到60多个，与发展七八年的诺亚财富相当。

“当初我们还是有误区，认为只有大城市才有高净值客户，后来发现不是这样的。”梁表示，“一些小城市反而会做得很好，关键在当地的团队尤其是团队领导有没有战斗力。”

截至目前，恒天财富员工总数达到1700多人，其中销售条线占到1500人以上，相比之下，同样销售规模的诺亚财富理财师约为五六百人左右，显示出恒天财富的“人海战术特性”。

恒天财富员工的业绩体现出很强的二八效应，即排名靠前百分之二十的员工贡献了百分之八十以上的业绩，恒天通过对员工的严格考核和淘汰，使得留下来的员工都具有相当强的销售和把握客户的能力。对于恒天来说，核心员工保持较高的留存率是竞争力所在。

截至2012年年底，恒天财富已取得超过25万高净值客户的关注，这个数字亦远高于诺亚三季度的3.8万名。梁亦称，不会停下扩张的脚步，“未来可能有一些分支机构被淘汰，但我们的规模还会继续增长。在打好基础的前提下，业绩、市场拓展仍然是我们的主线。”

金融产品卖场

在深耕销售的同时，梁对恒天财富的定位的另一条法则是，轻易不迈入上游产品设计阶段。

在第三方理财业内，一些公司亦会选择由自己去做项目，自己发行，而中间找一些小型的信托公司，进行“贴牌生产”。梁表示，恒天财富不会这样做，在她看来，产品如何设计，项目如何谈判，这是信托公司以及一些持牌机构该做的事情，而且他们做得也更专业。

“就像以国美为代表的卖场，自己也生产一些小东西，但绝不是自己去生产制造产品。每项产品的制造都要专业化分工，我们就要做金融产品的卖场。”梁表示。

梁亦对娃哈哈宗庆后备为推崇。在她看来，宗庆后保持强大的联销体的三大法宝，“推陈出新的新产品，保证每一环节稳定赚到利润，掌控者协调链条上利润的分成比例”，这三者同样适用于恒天财富在金融产品的销售上。

也是因为如此，梁格外看重对上下游关系的维护。热销的信托产品，与上游产品制造商保持和谐的合作关系，对下游的员工在保持较强的控制力和影响力的同时，给予很好的利润分成，员工亦可以采用多种方式进行利益再分享，从而将恒天财富的触角延伸到四面八方。