企业后备人才培养精选(九篇)
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第1篇：企业后备人才培养范文
一、政工人员必备素质
所谓的政工人员，就是企业内部从事党群工作的人员，他们可以是企业的党委、工会工作的组织者，也可以是团工作的落实者。企业中的党、团组织作为行政性组织机构，所担任的职责很大，不仅负责生产经营的全局性工作，也要担负对各方的协调工作，工作面涉及很广，任务很重。这都决定着政工人员的工作能力及工作素质必须要满足工作的需要。
第一，理论素养扎实，政治水平高。
企业的党群工作很大程度上需要政工人员去切实落实，因此，合格的政工人员必须要理论素养扎实，思想政治过硬，具有高度的责任感及敏锐的政治思维，时时刻刻都要要求自己与党和人民保持高度的一致。因此，无论何时何地都不要忘记加强自己的理论功底，加深自己的政治学习，特别是有关涉及党群工作的法律及法规等，更要熟练运用。
第二，掌握基层情况，关注实际调查。
企业政工人员的另一个职责就是企业在进行民主管理决策中为其提供参考。这就需要政工人员不仅要熟悉企业的情况，同时也要对企业内部存在的问题做到心中有数，这样，在遇到需要自己表态及参与的情况，便可以提出自己的有价值的建议或者意见。为了达到这样的要求，必须要深入基层，对民情民意进行了解研究，掌握他们的心理及目前需要。还可以通过全局意识的确立，加强对各部门及各环节、各单位工作情况的了解。此外，针对当前出现的各种新情况、新问题要进行细致的分析，对于群众提出的问题要提出相关对策。
第三，肯于服务基层，引领工作作风。
企业的党群部门，都是群众了解企业认识企业的窗口，也是企业服务于群众的平台。因此，每一位政工人员都要树立为民服务的思想，坚持一心为民的工作作风，树立一切为民的工作理念，以当前的企业产业调整为契机，努力工作推进企业快速转型，切实引导群众，牢固群众基础。
第四，善于从中协调，灵活办事方法。
党群工作纷繁复杂，必须要有沟通上下的能力和协调各方的办法。因而，在面对实际问题中任务艰巨。不要要求政工人员具有综合的协调能力，还要具备较强的沟通能力，即使面临多困难的处境，也要忙而不乱。同时，根据不同的工作要求，在实际中分清主次，把责任一项项落实，把任务一项项抓好。要加强与企业各部门之间的联系，加强党委、工会以及团组织及领导班子的关系，以争取各方面的协调与支持，以推进各项工作的开展。
第五，语言真诚得体，文字功底深厚。作为政工人员大多服务在党政工作部门，既要完成企业的党委及团委、工会委派的工作，也要做好领导班子之间的协调，还要经常深入基层，倾听群众意见，纳百姓心声。工作性质决定了从事政工工作的人员必须要会说话，练好字。俗语说，字是人的第二张脸，因此，从一个人的字中就可以看出一个人的修为及底蕴。虽然不求每一个政工人员都是书法家，但是写得一手好字总是必要的。随着数字化技术及互联网技术的发展，很多工作已经被电脑替代，但是，在一些必要的场合，手写体是不能够被替代的。写字作为修身养性的一种方法，也是政工干部履职的重要工具。
二、科学确定选才范围
对于后备人才的需求，就是要德才兼备，年轻化且具有很高的可塑性。接受培养之后会有很大的发展空间。因此，在进行选材过程中，应该在年龄低，素质高及文化过硬的青年中选拔。并且还要有专业性基础、强烈的责任心及创新精神。因此，笔者提出两点建议：1）把企业中大专以上的年轻人作为人才的选拔对象；2）在进行选材时，年龄必须不超过30岁；3）建立企业人才培养机制，全面提升人员素质，企业给他们充分的发挥空间，让他们在企业中看到出路和希望。只有这样，才能培养出人才，留住现有人才，做好人才的储备工作。
三、建立后备人才体系
进行后备人才培养，就是积蓄人才以备不时之需，做好防备人才的断层工作。储备人才的目的，就是为了企业的可持续发展，以免陷入人才枯竭的窘境。
第一，扩宽人才的选拔范围。从人才的连续性而言，需要建立相应的人才梯队计划，来实现对人才的储备。这种计划的实施，不仅可以实现对人才的挖掘，也可以实现对人才的发展。可以把参加征文或演讲比赛获奖的拳手列入培训的对象，以提升培养基数。
第二，谋求新的人才发展思路。企业想要在激烈的竞争中保持优势，人才是第一关键的。因此，发挥人才的作用很重要。从个人的发展角度而言，政工人才在待遇及发展空间上，可以实现相互的转化。
第三，在人才培养上寻求新变化。在人才培养上，既要注重知识的传授，也要注重考核及评估。因此，企业需要建立一套完善的考评体系，不仅可以吸引广大青年，还可以实现企业后备人才的储备。
四、结语
第2篇：企业后备人才培养范文
关键词：风电企业 人才梯队 建设
一、基本概况
近年来在响应国家大力发展非水可再生能源的背景下，风电企业得到了长足的发展，装机容量不断攀升，随之而来风电企业在人才培养和后备人才的建设方面远远不能满足风电企业对人才的需求，矛盾不断加剧。以致于造成风电企业关键性岗位“断档”的情况出现，“拔苗助长”式的提拔任用普通存在，由此工作不顺畅，员工积极性不高。所以，风电企业人才梯队建设和后备人才培养尤为重要，必须及早提上议事日程。
二、人才梯队建设重要性
人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
冰山理论认为，企业的人才结构如同一座冰山，露出海面的部分是人人可见的正在维持企业运转的人才团队，海平面以下的人才群体是预防突发的人才危机，保障人才新陈代谢，时刻准备接掌重任的“候任梯队”，再往下是 “深水区的冰山”，是供“甄选人才”之需的第三梯队。建立 “冰山式的人才结构”是企业实现可持续发展的重要保障。
提高认识，重视人才梯队建设。人才是企业最为关键的资源，也是竞争优势持续的源泉。企业必须大力贯彻 “人才是第一资源”的观念，切实加强人才储备，抓好人才梯队建设。由于企业的发展和员工的成长是一个动态的过程，这决定了人才梯队建设非一日之功，也不可能一劳永逸，企业应不断深化认识，将人才梯队建设作为一项长期的系统工程，持续创新性地推动这项工作。
三、风电企业人才梯队建设思路
由于风电企业是新型企业，关键性岗位人员主要来自系统内其他企业调入，具备一定的工作经验，其他岗位人员主要是招聘的应届大学生，工作经验缺乏。所以人才梯队建设必须从基础做起，首先要建立人才梯队动态资源池，建立人才区分机制和培养机制，完善人才选拔和人才发展激励管理办法。
人才梯队资源池按职位类别，可以分为技能类、专业技术类、管理类。每个类型的资源池和每个层次都可以建立1个资源池。考虑到人力资源成本的问题，结合企业的实际情况，可以考虑先从高层次、重要的岗位建立资源池，侧重加强关键性岗位人才梯队建设和后备人才培养。每个资源池的容量根据企业的发展、战略规划设置，在发展期，可以按照总需求的扩大资源池，稳定期，可以按照1：2建立资源池。
人才梯队资源池建设完毕后，下一步就是要做好人才区分机制。首先要做好现有员工素质分析，建立适合企业实际的任职资格体系，确定三类及各层级资源池的入池标准。例如：风电场检修班班长，入池标准设置为：大学专科学历、高级工或助理工程师、从事过风电场主岗1年以上、从事风电3年以上。资源池是动态管理的体系，根据每年各企业的员工绩效考评体系，结合入池标准，动态筛选资源池人员，保证资源池人员的素质和竞争力。
后备人才培养机制。人才梯队资源池建设完毕后，紧接着就是这个资源池中后备人才的培养了。培养形式可以多元化，每一年都要针对性的单独设计后备人才的培训，内容主要包括：外部培养和委托培养，另外可以尝试的用角色轮换、轮岗交流的方式，拓宽后备人才的知识面和业务水平。
人才选拔机制，建立岗位竞聘和人才梯队资源池互相联动机制，理论上来说，岗位竞聘的范围要从资源池范围进行竞聘或者选聘，或者设置资源池人选竞聘加分环节。这样可以更好的激励后备人才的工作积极性和事业心，避免出现人才选拔和后备人才培养两张皮的现象。
第3篇：企业后备人才培养范文
《规划》总体培养营标是从服务经济社会发展需要出发，在合理预计当前及未来一段时期深化改革、扩大开放和加快发展，以及国有企业、会师事务所国际化发展战略、行政事业单位深化改革、占领国际会计理论前沿阵地等对高端会计人才的需求，充分考虑现阶段我屋开展高层次会计人才培训能力的基础上，按照会计领军人才的能力框架和素质要求，开展全国会计领军(后备)人才培养工作。在全国范围内，有计划地分别企业类、行政事业类、注册会计师类、学术类等4类，争取用10年左右的时间，选拔培养l000名左右会计领军(后备)人才，担负会计行业的领军重任。
《规划》的目标标是要将会计领军人才培养成为具有恪守诚信、敬业爱岗、甘于奉献的道德品质．形成科学系统、结构合理、学养深厚的知识体系，具备精于理财、善于管理、勇于创新的工作能力，作出推动发展、促进和谐、壮大行业的社会贡献，享有社会认同、行业肯定、备受推祟的广泛影响、实现由执行者向管理者、领导者、决策者的转变。这些人才应当在深化经济体裁改革、维护市场经济秩序、强化组织内部管理、提高资源配置效率、推动会计理论和实务创新、塑造会计行业民族品牌、推进会计事业国际化发展等方面积极发挥引领和辐射作用的高端会计人才团队，以推动我国会计队伍整体素质的全面提升。
《规划》也明确了会计领军(后备)人才的具体任务。
适应中央企业、境内外上市公司加快发展、强化管理对高层次财务会计人才的需求，带动全国企业会计人员整体素质的提高，着力培养450名左右在大型企业或重要经济领域担任财务负责人的企业类会才领军(后备)人才。积极发挥这些人才在深化企业内部改革，建立健全现代企业制度，增强企业核心竞争力，保障企业做强做大，推动企业实施“走出去”战略，促进经济社会和谐发展等方面的重要作用。
适应我国财政体制改革和事业单位体制改革对行政事业单位高层次会计人才的迫切需要，带动和引导中央部委、各级重点行政事业单位加强财务管理，若力培养100名左右在行政事业单位或相关重要领域担任财务负责人的行政事业类会计领军(后备)人才。积极发挥这些人才在深化行政事业单位机制改革，优化资源配置，加强财务管理，推动依法行政、依法理财，提高财政资金使用效益等方面的重要作用。
适应建立、健全社会主义市场经济体制的内在要求，加快我国注册会计师行业的发展，促进注册会计师业务水平的全面提升，推动会计师事务所做强做大，着力培养350名左右具备国际资本市场认可的专业资格、具有国际竞争力的，主册会计师类会计领军(后备)人才。积极发挥这些人才在规范会计服务市场，增强行业竞争力，促进行业全面发展，打造行业民族品牌，推动行业实施“走出去”战略等方面的重要作用。
适应建立有中国特色和国际影响的会计理论体系的内在要求，充分发挥理论研究、学科建设对会计制度建设、行业发展和事业进步的理论基础和智力支持作用，着力培养100名左右在会计学科担任学术带头人的学术类会计领军(后备)人才。积极发挥这些人才在加强会计理论研究，培养优秀会计人才，打造学术研究团队，占据国际学术前沿，提升会计学科地位等方面的重要作用。
《规划》对会计领军(后备)培养的方式，也作了具体的安排。
第4篇：企业后备人才培养范文
摘 要 多年来，我国曲棍球项目没有得到很好的普及，缺乏对后备人才培养的人群、训练体系、融资渠道等方面的深入和系统的研究，如果这些问题得不到及时解决，曲棍球后备人才的来源将会逐渐枯竭。本文简要对我国曲棍球后备人才培养存在的问题进行探讨，并提出相关策略。
关键词 曲棍球 后备人才 问题
我国目前曲棍球运动后备人才的储备数量远远比不上发达国家，即使在国内，也远不如篮球、排球、足球、乒乓球等运动项目的后备人才储备，造成这种现象的原因是多方面的，如何理清思路，尽快建立起多元化的后备人才培养途径，保证我国曲棍球运动的可持续发展，已经迫在眉睫。本文主要分下我国曲棍球后备人才培养存在的问题，以期为职能部门的决策提供一定的理论依据。
一、后备人才专业化培养，缺乏群众基础
我国女子曲棍球队多次在国际大赛和奥运会上取得过较好战绩，目前只有5000-6000人从事这项运动。而后备人才培养基本依靠国内对曲棍球运动较重视的省、市、自治区以创建国家曲棍球奥林匹克后备人才基地的形式，采用“三集中”（生活、训练、学习）的专业队训练模式来进行培养，由于专业化训练文化教育的低水平，加之训练的高淘汰，严重影响着项目的可持续发展。而且，我国的大部分运动员从事训练的起始年龄普遍偏大，大多初训年龄在15岁左右，而曲棍球先进国家运动员的初训年龄在10岁以前，其全面的个人能力在15岁以前即达到了完善程度。这一群众基础薄弱和后备人才培养起始年龄滞后的现状直接导致了我国曲棍球运动员选材范围的狭窄和个人能力的先天不足，以致出现了曲棍球后备人才的储备跟不上曲棍球运动发展需求的矛盾。
二、后备人才的资金来源缺乏
“我国曲棍球运动发展较晚，基础和后备人才滞后，项目发展受到经济状况的制约。”为了了解中国各省市曲棍球后备人才队伍的资金来源情况，赵慧娣等对中国各省曲棍球后备人才的管理人员进行了调查问卷。调查显示，我国目前各省后备人才队伍的经费来源于各省市体委拨款的占100.0%，学校投资的占50.0%，企业赞助的占14.3%。可见，中国曲协对地方后备人才培养的投入为零，地方曲棍球管理人员市场意识和筹资能力不够。因此国家应加大对曲棍球后备人才培养的资金投入，为地方建队提供有利的政策及资金投入，并加强对曲棍球后备人才基地的管理人员筹资意识的培养。
三、后备人才训练场地设施配置不平衡
开展曲棍球运动训练必须有一定的空间，这个空间就是开展普及曲棍球运动和专业训练的物质基础，也是国家各个省市运动队组织训练的硬件设施。在中国曲棍球后备人才的训练场地设施的配备情况很不均衡，各省市专业队伍的场地设施是满足需要的，但是后备人才队伍的训练场地设施极为不健全，大多数后备人才的训练场地不足，队员只能在水泥场地或是六人制的小场地上进行简单的技术训练，个人技术无法得到完善，无法进行技战术的配合练习，造成了队员技术掌握不全弊端。因此，曲棍球训练场地设施直接限制了曲棍球运动的发展。
四、教练员人才缺乏
2001年我国专业队曲棍球教练员现状调查资料表明，教练员在25-40岁之间的占86.2%，其中，30岁以下的教练员都是运动员出身，大部分现在还兼职运动员，由曲棍球运动员转为教练员的比例达72%。由于原计划经济条件下训练体制的影响，曲棍球运动普及程度较低，使得教练员选拔途径单一，各级运动队的教练员几乎都为运动员出身，尽管退役运动员的运动技术水平相对较高，但由于他们过早离开学校进入运动队，使得运动员的知识结构单一，学习国外先进训练理论困难，理解能力和认知水平偏低。虽然绝大部分教练员由于种种需要在近几年参加了各种培训班的学习，并已取得大专文凭，但学历程度与实际能力不相符的现象仍然存在，我国曲棍球教练员从总体上文化层次不高，影响我国曲棍球运动员后备人才的培养。
五、缺乏科研支持
实践证明，较好的技术环境对于运动员学习、掌握和运用运动技术有着重要的作用。我国的羽毛球、乒乓球项目之所以能在国际体坛保持霸主地位几十年长盛不衰，一个重要原因是在全国儿童、少年、青年及专业队里有一大批高水平的教练员和科研人员。他们对技术的理解与体验，对技战术的创新与指导都处于国际领先水平，能及时把握其发展趋势。在现代体育社会，一切体育成就都离不开科技创新。这些项目除了要在科学训练方面保持世界领先地位外，其科学训练的理论研究水平也同样需要走在世界的前列。我国曲棍球各级队伍由于资金、结构、认识等诸多方面的原因，很少有研究课题或科研人员跟队训练。这显然不利于他们技术的学习和提高，由于项目开展时间短、水平低，加之训练理念的落后，决定了我国曲棍球运动整体技术环境较差。
参考文献：
[1] 李红艳，黄善球.我国竞技体育后备人才培养现状的研究[J].山东体育学院学报.2002.
[2] 赵慧娣，熊茹.中国曲棍球后备人才培养现状及对策研究[J].哈尔滨体育学院学报.2011.29（2）.
[3] 王宁，张强，柴娇.我国曲棍球运动后备人才培养的影响因素和多元化策略研究[J].西安体育学院学报.2012.29（4）.
第5篇：企业后备人才培养范文
一、人才培养
经过两年的努力，培训学院搭建起以专业、管理、通用技能三类培训为主体，培训管理体系、课程体系为支撑，现场培训与网络培训为平台，内部兼职讲师队伍为补充的培训体系。
截至2013年年底，公司员工人均培训学时67.2小时，培训覆盖率达100%，培训满意度为94.5%。培训学院成立后，为公司培养了三期不同层级的后备人才，合计近400人。其中，90%的后备人才经过培养在工作岗位上获得了优秀绩效，近30%的后备人才获得提拔。2013年11月，培训学院凭借后备人才培养项目在人才培养实践中的卓越表现，获得了中国企业大学联盟（CSTD）2013年度“最佳人才培养实践案例”奖项。
二、战略推动
2013年初，公司提出全新的发展战略。为了促进公司战略的有效落地，培训学院于5月份连续组织了2期“新业务高端研讨会”。此外，培训学院于2013年底特别邀请外部专家协同公司业务部门共同商议公司未来3年的发展规划，并邀请外部专家就海外证券业发展思路进行专题分享。
三、业务促进
2013年，培训学院不断地整合内外部讲师资源，开展即时、前沿、实用的业务培训项目，推出了“业务半月谈”“业务公开课”“高端业务研讨会”三个全新项目，多维度覆盖公司业务的培训需求，有效促进了公司业务的发展。
四、知识管理
2011年培训学院成立伊始即启动了公司内部兼职讲师队伍建设工作和内部课程体系搭建工作。截至目前，已经为公司培养了百余位兼职认证讲师，并经过多次评审开发了百余门内部课程，搭建了一套涵盖管理、专业、通用等多个门类的内部课程体系。另外，为了促进员工学习业务知识、掌握业务开展流程，培训学院联合各业务部门编制、了《员工财富手册》。
除了线下实体培训，培训学院还构建了微信交流平台、在线资料库、案例教学库等多种学习知识的新媒体、新平台，帮助员工多渠道地学习管理及业务知识，有效促进了知识的积累与传播。
第6篇：企业后备人才培养范文
企业从后备干部中提拔的人，为什么却不能胜任岗位？
企业培养的人，为什么总是不能适应新的变化与要求，跟不上企业发展的节奏？
莫非好的人才，都在“别人家”的企业里？
为了避免“人到用时方恨少”，大部分企业都会培养后备人才。然而，实践中，我们见过太多的企业，耗费了大量资源培养后备干部，却是“待到用时用不了”，出现这样或那样的不如意，甚至导致失败的人事决策，给企业带来巨大的损失。
大部分企业用人，都是从后备干部中选拔。因此，人才“替补席”上板凳的深浅，基本决定了企业管理层的人才质量。正所谓“手中有良（粮），心中不慌”，一个高质量的后备人才库，是企业持续保持优质人才供应的“西点军校”。
对于企业而言，对后备人才的错误投资是一种双重浪费，既耗费了企业人才培养资源，又使企业错过了寻找外部任职者的最佳时机。更严重的是，在市场环境和新技术发展高速变换的大趋势下，可能会因为人才不能及时到位，致使企业坐失风口、错过良机，甚至为企业的生死存亡埋下暗雷。
究竟是什么原因，让企业如此被动？答案在于，在后备人才的确定上，很多组织都选择了一个看似公平客观，却暗藏风险的标准――“唯业绩论”。其中的逻辑是，由于以前的业绩“好看”，所以对未来的业绩“看好”。
业绩不是最好证明吗
如果仅仅凭着过往业绩，就足以确保一个人未来的优秀，那么人才选拔怎么会成为困扰众多管理大师的难题？例如，德鲁克说过：“人事安排和晋升是最重要的人事决策，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会如此持久而又难以消弭。”一方面是人事决策如此重要，另外一方面却是人事决策命中率不高。有1/3的人事决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，另有1/3则是彻底失败。
在各种组织中，员工由于胜任原来的职位，工作业绩好，就被提升到更高一级职位，直至到达他所不能胜任的职位，这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准，是以“过去”为向度；而承担更高的工作岗位职责，则需要面向未来的标准，业绩只能证明过去，却未必确保未来。比如，我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”，却在从事管理工作后得不到能力的发挥。
唯业绩论，看似公平客观，本质上却是一种选人用人的简单化和不负责任。其实，谁都没有错，错只错在，企业在后备人才培养上，缺了那关键的一步――甄选。组织甄选的任务，就是将那些业绩良好（以前干得好）、真正具备发展潜能（未来干得好）、愿意承担更重责任（真心想干）的人才纳入培养范围。
是的，就是潜能！那么，什么是潜能？顾名思义就是潜在的能力。虽然研究者们对潜能的定义有所差别，但归结起来，都符合以下条件：
第一，从时间上看，潜能关注的是未来的表现。
第二，姆段上看，潜能应该是特定性的，关注的是从事某项具体工作或活动的潜能，比如管理潜能、科研潜能、运动潜能、写作潜能等。
第三，潜能所对应的能力，即使是同样的工作或任务，也可能是不同质的。
例如，“销售潜能”可能是跟现在不一样的销售能力，比如销售环境差异导致所需的素质发生变化，比如现在是稳定的、垄断的销售环境，未来可能是变化的，那么需要的销售能力就是不同的。
最后，潜能是否等于能做好工作的实际能力？不一定。潜能只是一种可能性。潜能要转变成能力，需要环境的配合和个体的努力转换。潜能不是全或无的差别，而是多和少、高和低的差别。潜能大，做好工作的可能性就大。假如一个人有做管理的潜能（如情商高、智商高、愿意与人打交道、逻辑思维强），但是如果没有环境让他从事管理工作，潜能也是不能发挥的，即化为“显在能力”。
需要注意的是，潜能也不会一上来就能发挥得好，需要满足“潜能+历练+环境”，才能表现出好的绩效，比如，一个管理菜鸟肯定不如管理老手做得好。潜能只表示一种可能性，在同等条件下，比如大家都是新手，高潜者就可能比同等竞争者做得更快或者更好，更省力或者更愉快。
简而言之，潜能的两种表现方式：一是，角色不变化的情况下，是否能做得更多更好。比如，销售量能否更上层楼；二是，角色变化的情况下，是否能做得到足够好。比如，从专业人员变成管理者。形象地讲，高潜能人才就是不论现在还是将来，不论此处还是别处，都能想方设法超越竞争对手。即使现在大家站在同一起跑线上，但是跑着跑着，高潜能人才就能轻松地甩开对手一大截。
为什么企业不愿意甄选潜能
人类对于看得见摸得到的东西（业绩），有一种安全感。而对于看不见摸不到的东西（潜能），则有一种本能的恐惧和排斥。比如，某财大气粗的企业，为了省却甄选的麻烦，就采取一种粗放的做法：把业绩好的所有员工统统纳入培养范围。
企业轻松，入选者高兴。大家都满意了，不是吗？
然而，这种看似快捷的手段，在浪费企业资源的同时，还会引发一定的副作用――造就一个“臃肿”的后备人才库，管理不好很可能变成积满怨气的“火药桶”。
对员工而言，入选是一种资格，但是，成为后备人员只是过程，而不是目标。每个后备人员都满怀期待，能够早日“学成出山”，独当一面。然而，入库容易出库难，攒得太多太久，小媳妇始终熬不成婆，从感恩戴德到憋屈压抑、嫉妒不满。这些高业绩人才，本是企业现阶段的中坚力量，却被逼成了牢骚满腹、怨气冲天的破坏者，甚至离开企业加入竞争对手。这是典型的“好心办坏事”。
所以，一个适当规模的、严格甄选的后备人才库，才是企业最现实、最经济，也最理想的选择。一方面，能够更大程度地确保人才库中都是良将，企业需要用人时，就能更快、更准地“点兵选将”。从这个意义上说，甄选培养对象，实际上是正式晋升的一道预选，能降低人才决策风险，为正确的用人决策加上双保险；另一方面，如同殿试前，要经过乡试、会试，严格的甄选也能最大限度节省企业的选人成本。
当今企业被裹挟在一个变化越来越急剧、形势越来越复杂的环境之中，外部环境的不确定性将企业推向了竞争的新高地，科技的高速发展使得行业周期大大缩短，企业的生存发展面临着前所未有的不确定性和脆弱性，任何一个维度的缺失都可能给竞争对手赶超的机会，人力资源便是其中的维度之一。
但是，人才培养是一个长期的过程，甄选开始得越晚，就越有可能失去先机。任何一个有现代人才观念和危机意识的企业，都应该配以科学的人才甄选和使用观念，帮助企业赢得竞争优势、创造更大的价值。欲培养人才，必先科学甄选人才！
甄选是把双刃剑
在明确了“被培养对象必须进行甄选”的前提之后，接下来的问题就是“应该如何进行甄选”，实践中我们见到一些企业，因为甄选操作不好，反被自己的“剑气”所伤。
我们选择一个实例，展示一家企业甄选培养对象的方法和过程，供读者参考。
A公司是一家中外合资的维修企业，在行业内规模最大。公司始终贯彻“以人为本”的管理理念，为员工提供不断学习的机会，激励员工主动承担更多的责任，向员工提供发挥最大才智的机会与空间，但在企业发展的过程中，逐渐面临着后备干部储备不足的问题。
为支持企业整体战略的高效执行，扩大人才队伍储备，A公司决定，启动人力资源战略长期规划，甄选储备一批具有优秀知识技能、丰富工作经验、良好领导能力的员工，充实完善公司的后备人才库和搭建管理人才梯队。
但在实施过程中，却遇到了一系列难题，其中最突出的两条是：
第一，如何确定甄选的标准，即什么样的员工是企业需要的后备人才。
第二，怎样进行甄选，采用何种方法、工具，由什么人来进行甄选。
公司最初的想法比较简单，将甄选的任务交由HR部门负责。HR部门在网上找了一些题目，拼凑了一套笔试题和面试题，对报名参加测试的员工先进行笔试，再进行面试，由HR部门和业务部门负责人进行独立打分。
试行了一段时间后，引发了员工很大不满，认为这样的考试与管理工作并无关联，而且认为HR作为公司的内设部门，公正性难以让人信服。另外，考试结果公布后，员工发现入围的人员几乎都是平时与部门负责人关系好的人，而关系不好的则大多被排除在外。因此，员工认为所谓的“甄选”不过是搞形式、走过场、暗箱操作，变成管理层收买人心的工具和排斥异己的武器。
对于这种质疑和不满，HR部门也是叫苦不迭：
首先，工作量大。由于公司规模大、人员基数大，报名参加甄选的人很多，这给HR部门增加了非常大的工作量，部门内部怨声载道。
其次，工作难度大。不论是编题还是评分，HR部门越来越感觉到这是一个技术含量很高的工作，要做好并非易事。
再次，HR部门深知自己在其中并没有营私舞弊，却是有口难辩，唯恐落得“此地无银三百两”的嫌疑。
最后，与员工的感知不同，部门负责人经常感到自己看好的下属不能入围，认为HR部门设计的试题起了“逆淘汰”的反作用。HR部门夹在员工和部门负责人中间，两头受气，吃力不讨好。
在这种情况下，A公司向我们寻求解决方案。我们基于A公司的后备干部人员管理需求，针对不同管理层级分别建立素质模型，围绕素质模型设计测评方案，定制开发测评工具，深度开展测评实施，精准评估人才素质，为A公司提供了后备干部队伍人才发展的个性化完整解决方案。甄选程序主要包括5个步骤：
第1步，由各部门推荐本部门的正式员工作为后备干部候选人，综合考量候选人的工作表现、晋升意愿、上岗所需时间等。
第2步，HR部门进行初选，没有特殊理由的情况下，HR部门通常不驳回业务部门的推荐人选。由于是中外合资企业，英语是企业管理层的日常工作语言，作为测试的刚性条件。
第3步，对候选人进行评价中心测评，这是整个甄选流程的核心程序。我们依据不同层级管理人员的素质模型，设计不同的测评方案，开发测评题目，实施评价中心测评。
评价中心技术包含多种测评方法， 以情境模拟测评为核心，主要形式有无领导小组讨论、角色扮演、文件筐、面试、心理测验、能力测验等。
按照“岗位层级X测评方法”的矩阵，针对A公司的具体情况，基于不同管理层级的素质模型，我们为A公司制定的评价中心技术方案主要形式为：
在测评中，由管理顾问、人才测评师与受过培训的企业管理人员担任考官，将每名候选人在各个测评环节的表现综合起来，形成个人素质报告和部门总体报告。
第4步，测评结果反馈。我们将测评结果反馈给候选人，提供发展建议；并将个人测评结果和部T整体结果反馈给部门主管，提供部门的人才培养和使用建议。
第5步，顺利通过测评的候选人进入公司后备人才库，公司的所有人员晋升都必须从后备人才库中选择。
第7篇：企业后备人才培养范文
（长江国际货物运输公司，上海 200082）
摘 要：现代物流企业普遍存在着高级物流管理人才匮乏，物流企业人员普遍学历水平低，缺乏执行力，物流人才培训、培养、激励制度不到位等问题，针对这些问题本文提出了建立良好的企业文化，建立明确的“标准”和“通道”，建立和完善人才梯队培养、选用、激励、退出机制等建设人才梯队的策略。
关键词 ：物流企业；人才梯队；建设策略
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0166-02
现代物流作为调整经济结构、转变经济增长方式、降低成本、提高效率与效益的关键手段之一，已经被各国政府及企业放在越来越重要的位置上。随着我国国内市场逐渐对外开放，市场竞争已呈现出白热化的态势，各大企业纷纷寻找新的利润增长点。而有“第三利润源”之称的物流业也因此得到了社会各界的高度重视，在我国发展迅猛。物流业的发展为国民经济的增长做出了巨大的贡献，而物流业本身的发展却需要大量优秀的物流人才来支撑。如何建立起一支既掌握了物流专业基础知识、又具有物流实践技能；既具有创新能力、又具有系统设计与规划等综合素质的复合型物流人才的多层次、多技能、高素质的物流人才队伍梯队就成为物流企业面临的一个关键问题。
一、物流人才层次结构
物流人才大体上分为三种类型，即物流操作人员、物流管理人员、高级物流管理人才。
1.物流操作人员
物流操作人员的职责是专门从事物流货物流通环节的操作人员，它包括货物的上架、堆垛、配送等多个环节，对从事者的个人素质要求相对来说不高，只要是具备良好的责任心和吃苦耐劳精神都能够胜任这项工作。但是，随着现代机械化设备在物流行业中的应用，物流企业也需要专业化的机械操作人员，如高架叉车驾驶员必须拥有良好的叉车驾驶技术才会获得企业的青睐。
2 物流管理人员
物流管理人员对人才的要求相对较高，要求他们不仅具备物流专业的基础知识以及物流管理理念，而且也必须熟悉物流行业部门的整体运作，使物流运作配合其它部门协调发展，提高物流工作的运
3 高级物流管理人才
高级物流管理人才需有较高的学历和丰富的物流工作经验，能够对高级物流的各个环节进行规划、管理、控制和调节。自身需要有坚实的专业理论基础，能处理好物流各环节之间的关系，使物流各环节能彼此协调。将三种人才的岗位要求具体描述如表1所示：
二、物流企业人才梯队建设中存在的问题
分析目前物流企业人才梯队建设的现状，可发现主要存在如下问题：
1高级物流管理人才匮乏
目前，很多物流企业的领导和员工都没学过物流管理的相关理论知识，很多企业的员工是再就业的下岗职工，根本不明白物流的基本概念和内涵。加之大多数物流企业都为中小型企业、资金薄弱、实力不雄厚，所以长期以来一直招聘一些下岗职工来企业工作，即使到各大高校招聘应届毕业生，企业定的工资水平也不高，造成企业难以引进高素质人才，造成高级物流管理人才的严重匮乏。
2物流企业人员普遍学历水平低，缺乏执行力
现有物流企业的员工中，从学历结构上看有研究生学历和本科学历的极少，多数是高中文化程度以下的员工。物流企业普遍存在员工学历水平低，素质不高的问题，这样的员工素质和结构，导致企业的服务意识差、执行力低下、缺乏创新精神和冒险精神，进而导致物流企业的低效运行。
3物流人才培训、培养、激励制度不到位
近几年，物流企业也逐步认识到了人才对企业发展的重要性，开始从各本科、高职院校引进物流管理专业或计算机专业的毕业生，充实到企业的管理人员队伍中来。但对员工培训、培养和激励措施不到位，从而致使很多刚毕业的大学生在企业工作时间不长就跳槽到其它企业去了，使企业又陷入了人才短缺的局面。
三、物流人才梯队建设的策略
针对上述物流企业人才管理中存在的问题，我们提出如下的物流人才梯队建设策略：
1.建立良好的企业文化
文化是一个企业的灵魂。企业应营造公平公正、积极向上的选人用人文化氛围并融入制度中，将表现优秀的员工纳入后备人才队伍。企业领导班子应亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视。各级管理者应承担企业人才培养的职责，并由上至下逐级贯彻，为企业构建优质人才梯队营造良好的环境。应制定符合实际的人才培养工作政策，改革和完善人事制度、用工制度和薪酬制度。建立以人才培训与人才使用相结合的人才开发利用机制，加大对人才培训的投入，制定与人才梯队建设相结合的培训计划，包括面向晋升、面向岗位轮换、面向挂职锻炼、面向选拨后备干部的培训，从而创造企业文化的氛围，开发人才的潜能并且使人才得到合理的使用。
2.建立明确的“标准”和“通道”
所谓“标准”包括：培育对象的选择标准、培育过程中培养效果的评价标准和培养目标人才的标准，这三个子标准明晰了，企业人才梯队的建设才“有度”可依。所谓“通道”就是企业的人才培养通道，也就是员工在企业中的职业生涯规划通道。一是建立符合需求的外部人才招聘渠道，企业根据行业特点与合适的高校等机构合作，通过一系列的外部合作培养方式来培养企业的梯队人才。二是考虑企业的现有人员基础、公司治理结构、通过自身培养的人才，这些人才由于长期与企业在市场中同呼吸共命运，对企业充满感情的同时，认同企业的市场价值观和企业的经营理念，熟悉企业的种种运转流程，能够较快的投入到新的工作岗位中去，迅速发挥作用。因此建设企业人才梯队可以为企业发展储备人才，维护企业核心文化。
3.建立和完善人才梯队培养、选用、激励、退出机制
（1）培养机制。首先是明确培养目标。根据培养目标来建立人才通道、选择培养方式，并在最终评价培养对象是否达到了培养的目的。一般依靠企业的战略规划和量化的人才标准两个因素确立。其次是选择合理的培养方式。包括：培训、轮岗、导师、挂职等方式。对于不同类别的人才，企业应选择适当的方式进行培养。例如，对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养；对于技能类的员工可采用采取名师带徒、校企联办、“技能大赛”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工的技能水平。再次是完善培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中，应充分调动相关部门责任人在培养后备人才方面的积极性，通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任，保证培养效果，做好培养考核工作。
（2）选用机制。建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出，充分施展才能的选人用人机制。首先是建立选用标准，确立量化的人才标准。其次是确定选择依据，即什么样的员工符合企业人才梯队建设的培养要求，可以进入到企业的人才培养梯队中来。可通过现有业绩评价和个人潜质评价进行。再次是在培养对象的任用阶段，给人才梯队一定的发展空间，不因在实际中由于企业的公司治理问题或企业实际发展缓慢造成提供给人才梯队的岗位有限，将必然压制整个人才梯队中各个层次人才的成长。
（3）激励机制。首先是薪资体系的拟制。应该结合行业薪资水平以及具体岗位分析拟制立体阶梯型薪资体系，既有纵向不同级别也有横向不同等别。薪资变化要随着阶段性的绩效考核结果挂钩，还可以根据企业经营状况的好坏进行整体性调整。其次是奖惩制度的实施。完善分配与激励机制，各层级、各岗位的关键指标量化考核体系，做到用业绩定奖惩、定去留。可通过每年签订目标责任状、设立单项奖等形式实施奖惩。再次是晋升通道的构建。人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。应及时根据人才工作表现和绩效考评等综合因素，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。
（4）退出机制。一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。对于不同类别的人员，选拔评估的方式应不尽相同。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力；对于管理人员可综合考评，考察其管理素质。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性、企业人才梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断地接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。总之，企业要具有并保持强大的竞争力，就必须时刻占领人才这个制高点。为此，必须人才梯队建设上下功夫，企业才会有蓬勃发展的生机与活力，才能够在市场经济的浪潮利于不败之地。
四、结语
人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。本文通过对物流企业人才管理中存在的问题分析，具体探讨了物流企业人才梯队建设的策略，对物流企业人才梯队的建设具有积极的参考价值和意义。
参考文献：
[1] 胡敏 .我国物流人才的需求分析及培养现状研究[J]．湖南工业职业技术学院学报，2012 （ 3）．
[2] 张春瀛.人力资源管理[M].北京：中国铁道出版社，经济科学 出版社，2004.
第8篇：企业后备人才培养范文
摘要:根据我国体育后备人才发展不足的问题,通过分析体育后备人才市场化的机理,提出了以市场为机制配备体育后备人才的发展思路,调动各方面的积极性,推动我国体育后备人才培养工作。
关键词:市场机制;体育市场;后备人才
1以市场配备体育人才的机理
我国体育已经发展成为一个走向产业化,体育后备人才也应该遵循市场规律。我国国务院关于《加快第三产业发展的决定》中,将体育产业明确定义为第三产业,这就说明体育和其他行业一样,可以划分为一个独立的产业,体育或者说体育的某项内容是一个产业,可以为社会大众提供不同于实物产品的服务,具有产业性质,可以创造经济价值。体育机构在投入一定的生产要素,如人、财、物后,将生产出一种“满足个人某种想象的或实际的需要”的服务产品。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,具有一定市场基础的体育行业进行职业化、产业化的改革在不断深入。例如,一个优秀的教练员,如果在一个管理混乱、硬件设施简陋、待遇低下的俱乐部,可能会由于受到客观条件的影响,而不能很好地发挥自己的实际水平。相反,如果一个教练员在管理有序、硬件设施优越、运营高效的培养机构中,可以最大限度的发挥自己的能力,促进该培养机构的高效率、创造更大的利润,形成良性循环。这就是以市场为机制配备体育后备人才的机理。
体育市场化是推进体育产业由幼稚走向成熟和强盛的一种有效的经济运行方式,体育产业化是推进体育产业走向一体化经营的过程。在自由的市场化体系中,培养机构不再是国家行政机构,而是一种企业机构。市场经济是竞争经济,通过激烈的市场竞争,贡献大和能力强的人就可以获得更多的施展才能的机会和工作报酬。实行体育后备人才的市场化,更有利于调动广大体育工作者的积极性。在体育后备人才市场体系中,各个单位的效益是与该单位各部门人才的工作效率有直接关系的。通过市场机制配备人才,打破了平均主义,从而实现多劳多得,少劳少得,有劳动能力不劳动者不得。而且,市场机制给迫使主体参与竞争,外部压力使各个培养机构实现优胜劣汰。在竞争中为了不被淘汰,就必须努力劳动和经营,最终的结果是提高了整体的效率和企业的效益。将市场作为培养体育后备人才的依据,将体育人才培养市场化,形成体育后备人才相关资源配置的市场机制,在这个过程中政府微观管理减弱,管理制度的建设加强,最终形成体育培养主体按照市场机制独立经营。
2体育后备人才市场化的运作思路
2.1建立体育人才的市场竞争平台
在开放的市场上,质量是商品的根本,利益是市场竞争者追求的主要目标。在自由的市场化体系中,培养机构不再是国家的行政设置机构,完全是一种企业性质的机构。这时的市场竞争在市场平台上进行,由市场选择市场行为。如体育俱乐的主要目标之一就是追求自己俱乐部的效益最大化,运动员的技术就是运动队成绩的基础,也是利润的基础。为了自己队伍的成绩和俱乐部的效益,俱乐部自然会选择技术好,适合自己俱乐部队伍的队员。后备运动员在这样的环境中将面临同等的机会,谁的能力强谁的技术好谁就更能满足俱乐部的需要,谁就能得到更多俱乐部的青睐,就能得到更好的合同;相反,不能达到俱乐部要求的人员自然会遭到市场的淘汰。这个平台还有利于促进培养效率的提高和青少年运动员全面发展。培养机构在竞争机制的促动下以质量求生存,以效率求发展。如果培养机构的效率不高,就很难培养出优秀的运动员,培养机构就会失去巨大的经济利润。培养效率低下是很多培养机构当前面临的共同难题,主要原因在于主管部门不够重视,动力与压力不足,或者只重视技术水平的提高,而忽视体育人才其他方面能力的发展。有了市场平台,在市场竞争压力下,培养机构必然会雇用高水平的教练员,提高自己的培养效率,提高自己“产品”的质量,从而获得更大效益。
2.2形成体育后备人才的市场培养机制
体育后备人才培养市场化的主要表现形式是有偿训练、有偿转让、有偿输送。有偿训练是指根据训练时间和次数,以及组织训练机构的具体情况,如硬件设施、教练员水平、训练质量等方面,向培养组织方缴纳一定费用的训练方式。有偿训练将培养机构自身的价值与经济相连,也是实现利润的一种方式。对于体育后备人才实行有偿培训是切实可行的,也是时代和社会发展的必然趋势。原因在于,对于体育人才自身来说,与其他形式的培训一样,体育后备人才有偿培养属于一种对自我的投资方式,换来的是自己能力的提高和个人人力资本的增加。随着市场经济制度的不断完善和人民生活水平的不断提高,有偿培训在我国的某些初级培训队伍中已经有过试验,并且为社会性质的培训机构创造了较好的收入,这种自我人才资本投资方式已经成为现代社会的一种标志。竞技体育的人力资本主要就是竞技体育人才的运动技术能力,是后天努力和投资所形成的一种服务于竞技体育的能力。由于运动员和运动员的比赛是可以出售并获取经济利润的,运动员的人力资本可以用经济价值来衡量。实施有偿培养可以拓宽培养机构的经费来源渠道,提高教练员的收入水平,起到提高教练员工作积极性的作用,可以提高各种社会力量参与体育事业的热情,实现体育后备人才培养的社会化和市场化。当运动员进行的人力、财力、物力、身心等方面的投资,获得的技战术能力就是运动员的价值体现,这就是人力资本投资的效果或效益,此时的运动员已经具备了一定的市场经济价值。在体育后备人才培养市场中,各个队伍之间的交流该遵循市场规律,人才自身的价值和预期价值在一定程度上可以用转会的价格来衡量。我国体育总局出台的文件中也指出,教练员和后备人才要进入人才市场,实施有偿转让。另外,在市场化体系中,培养机构的投资应该得到合理的回报,人才的输送应该是有偿的。
2.3政府加强体育人才市场的管理
在计划经济体制运行下,我国体育事业的全部资金几乎都来源于国家的行政拨款,没有独立的面对市场,也没有自我发展的能力。当我国体育走上了市场化道路,有了市场发展的能力,成为一个独立发展的产业,体育后备人才的培养就是体育产业中投资的过程。作为体育产业的上游产业,体育后备人才是体育产业不可分割的一部分,可以获得高额利润回报。在这种模式下,既解决训练费用不足的难题,又为国家节省了财政开支,国家财政就不用再对后备人才投入培养资金,节省财政开支,还可以收一部分税收。但是,需要注意的是,体育后备人才进行市场化的运作、实施市场化的过程中要严格遵守市场规律。推进体育后备人才市场化的前提是要让培养机构独立面对市场,自主经营,成为独立的法人。这就需要政府让培养机构自主经营,又要加强对体育人才市场的规范化管理。管理部门要让面向市场的主体实现自主性、赢利性和风险性。在市场化体系中,市场规律起到基础性调节作用,价格机制主要在宏观调控上发挥积极作用,使市场提供准确的信号,真正反映资源的稀缺程度,调节体育人才资源的合理配置。同时也激励培养机构通过不懈的努力培养更多的体育后备人才。
第9篇：企业后备人才培养范文
关键词：电力改革 职工队伍建设 人才培养
近年来随着我国电力企业体制改革的不断深化，我国的电力企业经营环境逐渐的发生了巨大的变化。管理国际化、供求市场化、投资主体多元化，竞争加剧、技术进步以及市场制度文化等都在加速变化，这就使得我国的电力企业开始从传统的资金与技术获取竞争优势逐步的向开发或获取人力资源转变，以最大限度的提升电力企业自身的竞争实力，促进电力企业的可持续发展。
1.我国电力企业人力资源管理所存在的问题[1]
1.1企业人员流动不灵活
我国的电力企业行业带有一定的垄断色彩在身上，为此企业在人力资源管理上存在着许多问题，结构臃肿，人员配置不合理，人员分配调度机制过于机械化缺少灵动性，同时这些问题也造成了人工成本的不断上升。
1.2企业整体冗员与生产一线岗位缺员
目前电力企业在人员的规划中存在着结构性缺员的现象，在管理和服务方面存在着超员，而在一线岗位相反缺少人员，大部分靠人事来解决问题，进而导致外聘用工数量增加，从而降低了企业全员的效率。
1.3缺乏有效的绩效考核手段
目前绩效考核主要采用民主评议和领导决定来评判，然而民主评议的不负责任性和片面性，领导决定的主观臆断性都会导致考核评价的结果不够真实，挫伤职工的积极性以及使企业职工不断的朝着讨好上级领导的方向发展。
1.4人力资源结构不合理
企业中各个级别的人员出现比例失调，一些高技术复合型高层次人才出现断层，并且企业的后备人员出现短缺，严重制约了企业的现代化运营和发展需要。
2.加强电力企业人力资源管理创新的措施[2]
2.1建立合理的绩效考核指标制度
根据考核对象的职责和工作性质以及如何替考其综合素质能力，建立科学的考核制度，要求其充分的体现各个岗位之间的不同要求，以此来减少随意性与主观性，从而达到科学的对企业职工进行评价。
2.2鼓励职工之间的竞争
通过竞争上岗优胜劣汰来从根本上破除企业中职工与干部之间的界限，建立严格的岗位标准，通过考核与考试相结合，让有能力者居之，优胜劣汰。营造良好的竞争氛围，让优秀人员从中脱颖而出。
2.3加强创新意识
创新是一个企业得以发展的驱动力，是企业发展的灵魂。因此必须加强企业全体职工的创新意识，提高全体职工的创新能力。并不断的引进和培养出一批批现代化人才，保障企业的后备血液。
2.4加强企业职工的培训
培训是企业的必修课，它并不是直接的产品生产过程，但这一活动能为员工提供新技术，新技能，并且培训结果的好坏关系着企业的最佳效益。
3.培养高技能、高素质人才
高技能、高技术人才具有掌握现代设备，能完成其领域中的高难度要求的工作，他们是电力企业的重要组成部分，也是电企的中坚力量，是企业稳定的劲旅，对与他们的培养是一个企业发展进步和稳定的必修课程。由于这样的人才是相当或缺的，因此他们的培养需要有专门的策略。
3.1建立准入制度提高人才培养的驱动力[3]
要培养出一只高技能人才队伍，就需要在企业技能岗位上建立资格准入制度。通过制度的形式使各级技能人才明确了岗位标准，树立了前行的目标，找到了自身存在的差距，激发了各级技能人才主动要求培养的内在驱动力。
3.2合理的规划加强人才培养的外在动力
随着电力企业的改革不断深化，科学技术的不断进步发展，以及现代化设备的大量使用，客观上需要一大批高技能人才，因此加强高技能人才的培养定为企业员工成长的首要策动力，争创“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）。
3.3有效管理稳定人才培养的杠杆力
科学有效的管理对高技能人才培养起着四两拨千斤的杠杆作用，具体可以从“四个”结合加以表述。
①高素质技能人才培养与企业的发展战略结合“十年树木，百年树人。”高技能人才的培养是一个长远的规划，需要根据理论基础水平的不同层次以及岗位的不同需要建立有序的、分阶段的转变建立培养策略以跟上企业的发展战略节拍。
②高素质技能人才培养和企业的激励机制结合，“上岗靠技能，收入凭贡献。”通过激励制度推进企业对人才培养的进程，可采取技能鉴定，考核评价，技术比武和知识竞赛的方式来激励培训员工，同时将这些激励条件与岗位收入以及岗位贡献挂钩从而是对高技能人才的培养更具有活力。
③高素质技能人才培养和企业的“三新”应用相结合。
④高素质技能人才培养和企业的培训网站专栏结合。
4.结束语
电力企业的人力资源管理水平以及管理理念的陈旧与出新，都与电力企业应对当前发展迅猛的电力市场唇齿相关，必须提高职工的管理水平，建立科学的管理制度才能适应市场的需求，促进电力企业的发展。对于我国相对比较特殊的电力企业现状，我们必须在职工管理与人才培养方面加大投入，坚持以人为本的科学理念，有效的挖掘以及开发职工的潜能，并有效的调动他们的主观能动性和工作积极性，以使企业能轻松的适应改革后的电力市场环境，从而使电力企业的效益达到最佳，企业发展达到最好，同时建立科学合理的人才培养策略，不断的培养高技能人才，为企业不断的注入鲜活的血液，更进一步的提高企业的竞争力，也为企业储备后备军力量，以此来保证企业的稳定发展。
参考文献：
