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关键词:人力资源管理;以人为本;激励机制
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者――人力资源,但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视,然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
现代企业的人力资源管理要求要以人为本,就是要把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素,这就要求我们为员工创造出能充分施展他们的才能的条件,为他们提供各种各样的机会,使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同,在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
我们都知道人与人之间存在差异:一是能力性质、特点的差异;二是能力水平的差异。我们要做到“用人之长,避人之短”。我们要承认人与人之间能力水平上的差异,并且在用人时坚持能级层次原则:大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。
所以我们必须做到以下几点:
1把人力资源战略同企业竞争战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2把员工培训作为解决人才需求不足的方法
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。当前知识的更新速度越来越快,这对企业和员工都提出了更高的要求,不仅新员工必须接受教育培训,而且在职员工也需要不断接受培训,以适应时代的发展,保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩,鼓励员工增长知识和技能。
3给予员工的福利与待遇、为员工提供优
良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会
在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理如果干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候,企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会,比如鼓励其下海,为他提供资金、技术及其他扶持,或是实行股份制,用股份的诱惑吸引员工,留住员工。
4制定真正有效的激励机制
在知识经济时代,人才竞争日趋激烈,人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。首先,要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则,合理配置。其次,完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付醐办法。如采用技术人股的激励方式,可以刺激员工奋发努力。第三,重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性,仅仅靠物质激励是不够的,要重视精神激励。应该深入员工的内心世界,通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然,我们所说的精神激励,不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励,而是一种新型的赋予更大的权力和责任,使被管理者――企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员,由此使他们更好地发挥自己的主观能动性,充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。
5热爱、理解、关心员工
只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能全身心地投入工作,企业才能发展。理解是人天生就具有的一种被认知的欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。如果企业能真诚关心员工,便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果。但是,关心员工也要有度。如某公司的总经理最近碰上一件心烦的事,因为有员工反映公司的管理过于僵化,对员工关心程度不够,所以他决定在公司推行人性化管理,不料马上出现了众多的员工消极怠工,并且迟到早退的现象渐渐地多了起来,最近这位总经理苦恼地说,相比其他公司,我们公司对员工算是挺不错的了,有了这么宽松的管理环境为何还不好好珍惜呢?再说,我们公司招聘的都是大学本科以上的人员,素质算高的了,而且有很多人员都是从大型企业出来的,最基本的制度不用说,大家都应该会遵守的,为何到了我们公司,人的行为都变了样呢?这位总经理很明显陷入了三个误区:
(1)员工缺勤问题所折射的误区。人性化管理尹宽松管理,从词义上来看“人性化”是一个谓语,也就是说,要在做好管理的前提下,才能谈人性化。在职能上,管理保证人力可满足工作的基本要求,而人性化是一个帮助员工提升个人技能和工作时效的过程。比如,非人性化管理的公司是把人看成是流水线上的一部机器,不重视人员心理,只是要求员工干好公司要求的事情,这种公司的理念通常是三条腿的蛤蟆找不着,两条腿的人有的是,好比卓别林演过的拧螺丝帽的工人,他存在的意义就是为了天天去拧机器上的螺帽,没有自己的思想,没有可以发挥自己更多长处的地方,但是人性化管理的企业不同,它会考虑到这部机器的保养问题、升级问题,从公司和个人的立场共同考虑,在满足公司大局的前提,充分尊重每一个人的理想,化群体管理为个体管理,让员工在做完自己工作的同时,开发其更大的潜能。
(2)员工自定任务的误区。管理的手法不论如何变,但是最终目的是为了企业利益而服务的,如果一昧地去追求人性化,而忽略了企业的利益,那就变成了本末倒置了,不划出合理的目标值下限,就让员工自行来完成,那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
关键词:人力资源;人才质量;人力资源管理
一、人力资源管理的重要性
加强企业人力资源管理是非常重要的,特别是在当今知识经济快速发展的今天。加强一个企业的人力资源管理,不仅可以提升企业人员的素质以及企业的市场竞争力,而且还能够在强大的市场竞争中获得一席之地,促进企业的快速发展和进步。人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果,同时也是企业发展不断壮大的重要体现。
二、人力资源管理中存在的一些问题
(一)人力资源分布出现两极化现象
人力资源管理中存在的一些问题,首先就表现在人力资源分布出现两极化现象。由于知识经济的快速发展,很多的高素质人才都存在于大型企业或者是比较高级的一些部门,反而是在一些基层单位或者是小单位,人才流失比较严重。从而导致我国的人力资源分布不均衡,出现严重的两极化现象。
(二)人力资源管理没有建立有效的激励机制
人力资源管理中存在的问题,其次还表现在人力资源管理没有建立有效的激励机制。在一些企业或者是国家单位,没有行之有效的激励机制,使得很多的企业工作人员不能够以更加饱满的热情投入到工作中去,无法充分的调动工作人员或者是单位员工的积极性和热情。更为重要的是一些单位或者是企业用人比较死板,缺乏灵活性,在很大程度上会挫伤员工以及工作人员的积极性和热情。这样的问题如果得不到解决,会使得企业的员工失去信心和努力工作的动力。
(三)人力资源管理缺乏有效的培训体系
人力资源管理缺乏有效的培训体系,也是存在于人力资源管理中的一大问题。人力资源部门,在对人员进行管理的时候,没有过多的投资,导致人力资源在培训方面缺乏有效体系。培训不到位也会导致工作人员的素质低下,与企业的发展构成不相适应的局面。如果加强对企业人员的培训,做到以人为本,势必会促进企业的发展和进步、也会使得企业的发展更上一个台阶。
三、如何解决人力资源管理中存在的问题
随着社会的进步和知识经济的飞速发展,社会的发展即将进入一个经济发展时代。然而,人力资源作为各单位事业和企业发展的重要资源以及重要部分,加强企业的人力资源管理对企业的发展有着积极的作用和意义。如何有效、充分地利用人力资源,促进企业或者是事业单位的科学发展应从以下几个方面解决人力资源管理。
(一)树立以人为本的人力资源管理理念
要进一步加强企业的人力资源管理,首先就应该树立以人为本的人力资源管理理念。人力资源管理部门的工作人员应该树立以人为本的理念,一切从人才的发展为立足点。制定一系列的人才激励体系来促进人才的发展以及调动人才的积极性和热情,让企业的人员能够充分的调动积极性和热情,投身于企业的发展及进步之中。
(二)加强人力资源部门的职能
要加强人力资源部门管理,还应该加强人力资源部门的职能落实。人力资源部门的职能主要体现在制定和实施人力资源规划,建立并完善绩效考核机制;对人力资源相关部门进行调整,完善职能建设。因此,要提高人力资源管理的质量和水平就应该制定相应完善的人力资源管理规划,落实人力资源管理的计划及其措施。如果在落实工作的过程中,出现与之不相适应的部分,就应该做出相应的调整,使得建立科学化的人力资源管理。加强人力资源部门职能的落实,能够在很大程度上提高企业人力资源管理的水平和质量。所以要加强人力资源管理队伍建设,引进优秀高素质人力,利用现代信息科技化来管理人才,从而进一步提高人力资源管理水平。
(三)建设一支强大团结的基本队伍
此外,要做好人力资源管理,还应该建设一支强大团结的基本队伍。建设这样的一支队伍能够有效的提高人力资源管理的质量和水平。建立这样的一支队伍,在对人力资源进行开发的时候,可以更加有预见性和计划性,制定出来的规划也更具有科学性。要建立这样的一支队伍,不仅应该明确建立这样队伍的目标,在后期执行计划的时候也应该严格的落实。整体队伍在开展工作的时候也就更加具有目的性和计划性,人力资源部门的工作在开展的时候也就更加有效果。
四、结语
人力资源外包是以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业的人力资源机构来承担。
人力资源外包是当前比较成功和有效的一种商业模式之一。目前我国人力资源管理外包行业经过多年的发展已比较完善,人力资源管理外包对企业来说存在着很多利弊。
人力资源管理外包的优势。我国人力资源管理外包起步相对晚,只能提供一些比较基础的服务项目,较常见的服务项目有:外来人员综合保险代办员工的录用、社保开户变更手续、退工手续、调档、年检手续;代办人才引进、居住证、就业证手续;受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才;户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。而那些做的比较好的外包机构或咨询公司,则还能够提供更深层次的服务。
人力资源管理外包的有限性方面。事实上,人力资源管理的外包还是有其适应性和适应方面的,虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化,同时也有所选择的,需要考虑的因素太多。美国是在人力资源管理外包方面发展较早且较成熟,曾对其五百余家企业进行相关调查,调查对象是那些有对其人力资源管理职能进行外包的企业,企业的规模从少于一百人的小型企业到一万两千余人的大型企业。据调查,人力资源管理的外包程度是由不同职能对企业的重要程度决定的,其中工资发放、培训、福利是三种最基本的外包职能,不常见的是薪酬体系与人力资源管理信息系统的构建相关问题的外包。主要是由于这些属于企业的商业秘密,万一泄露给竞争对手,势必对企业不利,甚至关乎企业的生死存亡。除此之外,企业对员工进行的激励计划、解决员工的抱怨和冲突等特殊人力资源管理活动,还是由相对熟悉本公司情况的人力资源管理部门实施管理为好。
也就是说现阶段我国人力资源管理外包对于企业人力资源管理部门来说只是降低了工作压力。因为企业不可能外包出去全部的人力资源管理职能,所以有选择性的外包将会日益增多。企业会把一些重复的、事务性、繁琐的工作委托给外包公司,让他们完成一些例行或者前期的工作,而由企业内部的人力资源管理部门对涉及公司的机密或核心的职能加以管理。
我国企业人力资源管理外包的动因
人力资源战略选择的需要。企业选择人力资源管理外包业务,可以将本公司的人力资源部门的重心转移,让他们参与到公司的核心领域中来。同时可以让他们整合很多的资源,提高本部门的工作效率。
人力资源投资优化选择的需要。人力资源包外可使企业降低对人力资源管理部门行政人员的薪酬福利以及组织设备的置办维护等一系列系统性投资费用,优化企业在人力资源管理流程中的投资。
人力资源管理总体服务水平提高的需要。人力资源外包使企业在外包服务商那里获取多样、高质量、专业的服务。企业可以充分利用外包商的规模经济,以较低的费用来获得外部专业的人力资源管理技能。一般来说外包商都是专业的人力资源公司,他们拥有独特的眼光和管理经济,能够给企业带来更好的解决人力资源的方案。
我国企业人力资源外包发展过程的问题及原因
我国企业人力资源外包发展过程的问题。人力资源外包对企业来说非常关键,但是由于它处在发展阶段,体制不完善,依然面临诸多问题。
外包服务的整体水平偏低,缺乏统一行业标准。同国外相比我国外包行业起步晚,整个行业没有规范的规章制度来约束。现状是外包市场不规范,外包企业信息不公开,水平相差大。导致很多企业对外包商的选择无从下手。
企业内部员工严重缺乏归属感。若企业长期将人力资源管理职能进行外包,当企业对外包人员进行工作调整时,容易引起其自身对组织的不满,另一方面则会给在岗人员会严重缺乏安全感以及归属感,从而影Ⅱ向整个组织的工作绩效。
安全性问题没有好的保障。在人力资源外包中,安全性非常的重要,会涉及到商业机密、知识产权等都会给企业带来经营风险,外包商如果获得商业机密以后,有可能为企业培养新的竞争对手,也可能将信息泄露给已存在的竞争对手,这将会对企业造成严重的影响,如果法律法规不完善,在外包服务上不能形成很好的约束,那么企业的利益就不能保障,所以,对于一个企业来说,可以有一个可以长期合作且忠诚度可靠的外包商是非常重要的。
外包过程监管力度不合适。外包公司和企业之间是属于合作关系并不是隶属关系,之间是一种服务而非劳资关系,这样决定了企业对外包公司的约束和控制是有限的,假如企业监管力度不够,就无法保证服务效果,外包公司执行能力下降,公司对企业信任度会随之降低,合作出现问题,那么对企业的效益就会有一定的损害。
产生问题的原因剖析:相关法律法规不健全。我国目前没有完善的法律来规范外包行业的业务。尽管在劳动合同法、劳动法中,为人力资源外包业务提供了一定的法律依据,但是缺乏专业的法律法规对人力资源管理外包行业进行规范。
企业与外包服务商缺乏有效沟通。由于外包商是独立于企业的,在于企业进行合作的时候不可避免会有一些企业文化上的冲突和矛盾,造成双方矛盾。这些对于缺乏经验的企业来说非常普遍,外包公司的某些工作理念和工作风格不被企业接受,那么外包商很难将任务执行,不能达到企业满意的标准,降低其积极性,损害员工的利益,造成员工的工作效率不高,对企业造成很大损害。
对外包的服务商过度依赖。公司在决定进行人力资源职能外包后,往往大量的HR工作人员会被裁减。如果外包不成功,公司完整的人力资源体系很难在短期内重新建立起。也有些公司进行外包后,由服务商完全负责相关方面的工作,忽视人力资源管理的重要性,企业没有不断学习、不断创新的机会,因此也丧失了构建未来核心能力的机会。
对我国企业人力资源外包的建议
执行严格的合同体制。在国内人力资源外包业务起步晚无规范的行业标准,企业与外包公司都是通过合同的方式来规范双方的责任与义务。这样才能保证双方的利益,确定公平的原则,合同越详细,责任认定就越好,越能保持良好的关系。
加强企业自身的分析。企业活动可以划分成企业的核心业务。组织有自己的独特之处,把握这种特性,使这种人力资源在外部很难被模仿和利用,以便提高核心竞争力;反之,那些没有特色的活动,其直接利益相关性较低,组织应该让外包商更专业的对资源整合,如此就可以巩固其业务。另外,根据四种业务类型,可更加明确的区分内部还是外包。企业的核心业务对其利益有直接的影响,如果核心相关业务的独特性低价值高,这样可以利用专业的外包商来运作,适合与别的企业合作。
时值新春伊始之际,跳槽又成了职场中人的热门话题。当然,对一个组织来讲,保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的,可以输入一些新鲜血液,可以引进新的思维和行为方式,也可以对内部员工有所鞭策和激励;企业能留住骨干员工即可,不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰,才高于众者无法留存,高飞远扬;庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动,容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。
笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织:西南某机械制造企业,一线生产工人流动频繁,产品质量急剧下降,订单不断出现差失,严重影响了企业的声誉和生意。
如果说生产工人相对来讲可替代性较强,改善一下工作生活待遇即可留住,损失较容易挽回和弥补,那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况:在半年内的时间里,学校的教职员工的更换迅速,人员更新率竟达到1/3,真有令人目不暇接之感;教学质量固然无法保证,引起学生和家长不满,整个学校也人心涣散,多数为朝不保夕而谨言慎行,也几乎无人有在此久留的打算,短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司,也真令人眼界大开。而经深入了解,这所学校现有人员大多并非资质不够,不能人尽其用,而是另有原因。
而人员流失是有较高成本的,据研究可以量化为:
雇员流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本。
其中:1、离职成本主要包括:员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
2、岗位空缺成本主要包括:内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
3、替换成本主要包括:招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。
4、培训成本主要包括:岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。
5、损失的生产率成本主要包括:离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
6、节省的成本主要包括:新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。
这不免令人心生诧异,那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织,就没考虑过造成的损失吗?
那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住?要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢?
人们做过大量对成功企业的研究和总结,从中可以抽离出规律性的经营管理模式,成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福,不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象,诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等,在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。
这么说只是人力资源管理水平的问题?国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段:制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核;经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式:什么样的激励能起作用,让大家把事情做好?
不少老板或想当老板的人都会询问:我怎么才能知道员工心里都在想什么?怎么才能让别人去做我想让他做的事情?这个问题其实很大,我每次只能半开玩笑地概括回答:那很简单,你给他他想要的东西就行。
人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排,其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过,这句话说来容易做来难,难在人的观念上。
曾有学人事行政管理的朋友谈起他的专业,很不感兴趣地说有好些邀买人心的小技巧:员工生日送个礼物啦,逢年过节发个礼品、贺卡啦,虽然都是些尽人皆知的老伎俩,但有和没有,给员工的感觉还是有点差别。我听了,觉得他太把对人的管理技术化。企业对员工的关心诚然有常规表现形式,也确实可以提高员工满意度,但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心,并且这些方式都做到了,也只是不至于引起员工的不满,并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。
资本是一种权力,可以通过付出酬劳,买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情;但仅凭这种交换,还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人,但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此,要让人为己所用并不太难,难在把人用好,把有用的人留住。
人力资源管理只是企业管理的一部分,其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出:最大的差距不在资金,甚至也不在人才,因为人才和资金都可以流动;中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足,在引进人才资金上做了很多工作,但引进后如何留住和用好这些人力财力,做得似乎不够。
企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业,肯千金买骏马的倒还不少,能在内部建立起开发人才的机制的,却为数不多。组织留人难、用人难的问题,自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景;企业机制上的欠缺,背后反映的通常是老板看待人的观念。
古语说:君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如草芥,则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此,遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工,以为可以随意替换,那就无怪乎员工不求有功、但求无过,敷衍塞责。
从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说,其前提假设都是对人的基本看法,这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。
人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求,也有被尊重、被重视的需要,有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满,但若得不到薪酬之外的价值,不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些,能否在企业里建立良好的选用育留机制,还要看主事者对员工的基本看法:视为工作机器,还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。
曾经听过“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧,而是一些基本观念——为社会服务,给员工尊严;承认人的尊严和价值,并且帮助他们发展,去追求卓越,这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者,在他接手“为您服务”公司25年来,这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍,客户总额已经达到了1200万,服务遍及了全球45个国家,销售额达到60亿美元,股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位,被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。
关键词:战略;人力资源管理;职能;人力资源管理;比较
继传统的人事管理转变为人力资源管理之后,美国的巴克(E.WightBakke)又提出了人力资源管理职能的概念,他认为对于组织的成功而言,人力资源管理职能与其他管理职能———会计、生产、营销等一样重要。我们因此提出了职能性人力资源管理的概念。然而,目前替代职能人力资源管理的是战略人力资源管理。因此,分别论述战略人力资源管理的概念、特征及其目标等内容。20世纪80年代初期,出现了战略人力资源管理术语应用。我们认为,战略人力资源管理是指组织为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为(Wright&Mcmanhan,1992)。
1职能人力资源管理
职能性人力资源管理主要是围绕其各职能而进行,即人员的规划,招募、挑选、评估、薪酬、培训等,实践上完全围绕组织当前需:求而工作,表现为一种片面的、分割的人力资源管理方式。例如某组织本月获得大量订单,人力资源管理部门便立即去市场上招聘员工。公务员缺乏计算机知识,马上就组织培训。这种头痛医头、脚痛医脚的做法,缺乏战略性的考虑,是一种职能人力资源管理的不良表现。
2职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系
2.1两者的管理理念一致。从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”直至“复杂人”的人性假设,人们对人性的认识逐渐从片面向完整转化,管理方式也相应地由物本管理过渡到人本管理。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的一种能动性的资源,都主张在工作中以人为中心,注重通过诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、工作再设计、新员工导师制、灵活工作制度等各种人道主义色彩的手段和方法来发挥员工的潜能、调动员工的积极性、提高工作效率。2.2两者的管理方式一致。早期的人事管理部门属于行政性的部门,人力资源管理人员无需具备专业知识便可以胜任一切人力资源管理工作。而到了职能人力资源管理阶段,组织的管理者开始认识到人力资源管理的重要性,意识到人力资源管理工作的专业性,要求人力资源部门的工作人员应该具备专业化的知识,能遵守人力资源相关法律法规(如我国的劳动法等),设计新的活动和方案,例如组织发展、薪酬与激励方案设计、人事研究与职业计划方案等。战略人力资源管理,仍然主张人力资源管理的职业化与专业化,因此,两者在管理方式上是一致的。2.3两者所追求的最终目标一致。职能人力资源管理与战略人力资源管理的另外一个共同之处在于,两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。任何组织的生存、发展都离不开人与物这两种要素的支持。物质资源是“死”的资源,而人力资源是“活”的资源,人力资源管理部门的目标就在于通过多种渠道的招聘、诱人的薪金、公正合理的晋升制度、有效的激励措施、人性化的管理把这种“活”的人力资源吸引到组织中来,并将他们保留在组织中,调动其积极性,有效地发挥其潜能。总之,职能人力资源管理与战略人力资源管理的终极目标都是适时、适质、适量地保障组织的人力资源需求得到最大限度的满足。
3职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别
3.1两者的理论背景不一致。泰勒的科学管理理论研究如何提高员工的工作效率,奠定了工作分析的基础;行为科学探讨人的需要、欲望、动机、情绪与人的关系、人与组织和组织目标的关系等,这又促使职能人力资源管理注重满足员工的需要,管理更加人性化;劳动经济学倡导改善雇佣关系、提高员工地位、强化就业保障、促进民主管理等,这对现代职能人力资源管理的形成和发展都起到了重要作用。而战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的,它的出现固然离不开上述学科的理论支持,但是它的产生则更主要的是源于资源基础论的不断发展。资源基础论把资源定义为“由各种各样能为组织所控制,并改善绩效与执行策略的元素”。支持资源基础论的学者们认为:组织资源是由各种有形的和无形的资源构成的,组织的资源和能力是异质的,正是由于这种异质性的资源,导致不同组织的绩效不同。但由于其易获得性,也不能成为竞争优势的源泉;提供价值又稀缺的资源可以为组织带来暂时性的优势;惟有当组织提供具有价值性、稀缺性、难以模仿性的资源时,组织才能保持长久的竞争优势。人力资源管理便由此上升到一个新的台阶,从职能人力资源管理走向战略人力资源管理。3.2两者中人力资源管理部门的角色不一致。而在将人力资源视为战略资产的思想指导下,人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度,提高组织的绩效,为股东创造利润,为顾客创造价值。由此,人力资源管理部门的角色也发生了全新的转变。作为战略伙伴,人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要的支持;作为职能专家,人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法、措施;作为员工的支持者,人力资源管理者应该能够倾听员工的心声,关注员工的需求,成为员工的代言人;作为变革的推动者,人力资源管理者应该在组织的转型过程中,在组织内部催化一种积极接受变革的风气,确保组织转型的成功。3.3两者的管理主体和工作范围不一致。在这一管理方式下,管理主体由多方面的人员组成:1)组织高层领导。由于人力资源管理工作上升到战略的高度,在一些宏观和战略层面上,高层领导需要直接参与工作的决策。2)人力资源管理部门。这是不言而喻的,人力资源管理的专业人员应该从事积极的人力资源开发与管理工作,并应具备分析能力、判断能力、执行能力、控制能力、人际关系能力、决策能力、领导能力、团队合作能力等能力。3)直线经理。直线经理与员工直接接触,他们担负着共同进行人力资源管理活动的职责。4)普通员工。在实施战略人力资源管理的过程中,普通员工被赋予了更多的使命和权力,他们不但以主人翁的姿态参与自主管理,而且还可以积极参加管理,如在360度绩效评估中为同级人员与上级人员打分等。
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关键词:战略人力资源管理 实践模型 转变
中图分类号:C962 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2011)09-220-02
“战略人力资源管理”概念自1981年在戴瓦纳的《人力资源管理:一个战略观》一文中首次出现以来,便因其具有强大而明显的作用,能使企业获取持续竞争优势,而成为全球企业界及理论界讨论研究的热点,实践中随着企业竞争的加剧,企业关于“人”的管理也必须要经历由人力资源管理向战略人力资源管理转变的全新阶段。
一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性
随着社会、经济和技术的不断变革,企业所面临的内外环境都在发生着重大变化,企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力,任何企业都不可能只关注眼前的利益,而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展朱雨绸缪,即企业都要为自己制定一个长期发展战略。而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候,企业才能在激烈的竞争中占有一席之地,即获得竞争优势。这正如劳伦斯・s・克雷曼所言:“为了成功,一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势,也就是说,一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”
然而,企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略,继而获取持续竞争优势,关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理,其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系,而在此框架下,企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标。在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力,企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系,强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现,不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况,而且能提升组织绩效,进而使企业获取持续竞争优势,因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理,人力资源管理向战略A2资源管理的转变也是必然趋势。
二、战略人力资源管理实践模型的构建
Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后,2001年,Wright&Dunford&Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为,战略人力资源管理由三个基本部分构成:即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的,这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后,有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理,模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变,笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型(见图1)。
从模型中可以看出,战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下,把企业战略与人力资源管理联系起来,突出二者的协调一致,一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况,另一方面要求在企业战略的框架下。通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标,最终使企业获取竞争优势。
三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变
依据战略人力资源管理实践模型,企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。
1.人力资源管理理念的转变。传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具,认为人力资源是企业经营的一种重要资源,但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源,并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具,并不重视人力资源的投资,而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨:“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照,我一直感到惊愕!”
而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源,是企业实现其战略的首要资源,是企业获取持续竞争优势的源泉,它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资,强调以一种投资的视角看待人力资源,要求重视对人力资源的培训和开发,重视员工的职业生涯规划,做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变,也就是要求实现上述变化,即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变,就必须要建立“以人为本”的企业文化。
关键词:人力资源管理;资本化;人力资本
知识经济时代,人力资本对经济效益提升的重要作用逐渐被重视起来,企业对人的管理也发生了显著的变化,人才的重要性日渐凸显。企业是人力资本运营管理的主体,不仅承担着对人的管理责任,同时也承担着对资本的管理责任。人力资源资本化的关键在于产权实现,而在实际资本化过程中,需要更多的考虑人的因素,即以人力资源管理为基础。这就需要企业积极明确人力资源管理与人力资源资本化的关系,通过有效的人力资源管理来促进人力资源资本化,从而提升企业经济效益。基于以上,本文简要分析了人力资源管理促进人力资源资本化的相关问题。
一、人力资源资本化概述
1.人力资源与人力资本的关系分析
首先,人力资源与人力资本化的区别。人力资源属于资源的范畴,有着资源性特点,指的是劳动者通过教育培训所获得的能够创造价值的知识和技能。人力Y本有着运动性的特点,即在运动中实现增值。此外,人力资源是对简单数量关系的一种反映,而人力资本则是对不同劳动者生产能力或收入能力差异性的反应,前者可以用来创造收益也可以被闲置,后者必须能够实现价值增加。
第二,人力资源与人力资本的联系。人力资源与人力资本之间有着密不可分的联系,二者的载体都是人,在分析的过程中不能脱离人这一载体,而人力资源价值和实现和人力资本价值的实现都需要人的参与,因此二者有着互动性和相互依存性的联系,即人通过后天培训和教训转换为人力资源,之后投入到生产关系中转化为人力资本,从本质上来讲,人力资本就是人力资源的资本化。
2.人力资本化的核心内涵
人力资本化指的是通过人力资源管理激活人力资源存量、增加人力资源增量,实现人力资本与分人力资本结合,实现价值物化的过程。人力资源资本化是需要经过确认、计量、记录等步骤实现产权的过程,每一个环节都需要一定的支持活动,在整个过程中不能脱离人,会受到人的因素影响。人力资源进入企业之后,通过人力资源管理活动来实现人力资源价值增值,促进经济增长。
二、优化人力资源管理能够促进人力资源资本化
通过上文中的分析可知,实现资本产权是资本化的关键所在,而价值计量则是产权实现的基础,这就使得人力资源资本化与人力资源管理之间建立了密不可分的关系。期权等产权实现途径都需要以人力资源管理为基础,充分发挥人力资源的作用,提升组织绩效。具体来说,需要通过有效的考核与选拔确定购买期权人员范围,之后需要积极进行人员培训和激励,协调培训与人岗匹配之间的关系,发挥人员作用,提升企业绩效,同时要做好享受期权人员的职业规划,将其职业发展目标与企业发展目标相统一,并在建立良好员工关系的基础上有效管理。在整个过程中,都是以人力资源管理为基础的,由此可见,充分优化人力资源管理活动有利于促进人力资源资本化。
三、人力资源管理促进人力资源资本化的途径
中国人力资源开发研究会提出要从企业层面将人力资本纳入到企业本运营中,加强对人力资源的重视程度,以人力资源管理来促进人力资源资本化。对于企业来说,人力资本是其经济效益重要的内生因素,人力资源管理能够促进人力资源向人力资本的转化,具体来说体现在以下几个方面:
1.环境管理促进人力资源资本化
人是人力资本的重要载体,人处于社会环境中,会受到相关社会条件的影响和制约,由此可见,社会性是人力资本的一个重要特点。此外,人力资本要想实现价值转移和创造,必须要与物质资本相结合,而资本之间的配置需要以一定环境为基础,因此,在人力资本运营的过程中,需要人力资本环境的管理。
人力资本的运动过程以物质条件为基础,而所有影响人力资本作用的物质条件都属于其运营环境。对于人力资源管理来说,环境管理虽然没有明确规定是人力资源管理的职能,但许多企业都在积极实践,对企业所处内外环境进行分析,研究物质条件对人力资本的影响,理清非人力资本产权关系,协调平衡人力资本与非人力资本之间的关系,以此来充分发挥人力资本的重要作用,促进人力资源资本化。
2.职业规划促进人力资源资本化
人是人力资本的载体,因此,人力资本有着遗传性和时效性的特点,对于投资和在投资来说,人力资本使用期限有着一定的时间限制,同时,在人力资本不断累积的基础上,可以随着载体的转移而转移。
在资本物化实现的过程中,需要不断进行再投资,积极提升人力资源技能知识和价值,同时需要对市场进行合理的判断,从而选择人力资本定价,这是一个漫长而又存在诸多风险的过程,无论对于企业还是个人,都需要合理的进行规划。在此基础上,就要求企业积极注重职业规划,从职业周期跨度对职业发展角度进行考虑,实现价值最大化。人的职业发展过程并不是一帆风顺的,随着人状况的变化,职业发展也会存在起伏波动,但这种波动并非无迹可寻,而是有着一定规律,需要保证职业规划的科学性与合理性,以此来延长职业发展期,从而增加资本累计效益。从人力资本理论上来看,企业人力资源管理中的职业规划管理实施的关键在于保证员工职业规划与企业发展相吻合,即根据企业的发展预期来针对性的开展职业规划工作。
3.人岗配置促进人力资源资本化
人力资本对物质资本有着依附性,需要以物质资本为基础来实现人力资本物化,企业人力资源的能力有着一定的差异性,因此人力资本也有着层次性的特点,不同层次人力资本产生的回报不同,这就需要合理的配置人力资本,即通过合理的人岗配置来发挥其最大价值。
优化资本配置对于提升企业资本运营效率有着关键作用,而对于人力资本来说,则需要实现与物质资本的协调组合。人力资源管理中的人岗配置属于技术配置方式,即以生产或劳务性质和物质资本配比为基础,合理的进行人力资本岗位分配,从企业的角度来讲就是要做到人岗匹配,保证每一个岗位有最合适的人员,同时需要对人口变量进行准确把握,以此来促进人力资源流转,将人力资本与非人力资本有机的结合在一起,明确岗位对人力资本的要求,保证人岗配置的合理性,充分发挥人力资本的价值,即促进人力资源资本化。
4.测评选拔促进人力资源资本化
物质资本属于实体资本的范畴,其是有形的、稳定的、可以观察和测量的,借助相关检测工具,能够实现对物质资本品质的评估,从而量化表达。但人力资本是一个抽象化的概念,其是蕴含在人力资源中的无形资本,只有在特定的生产方式才会显现,且难以用检测工具计量人力资本存量和增量,而是需要用其他方法进行表述,不能够直接度量。这就对人力资本的选择提出了更高的要求,即企业需要做好人力资源管理中的测评和选拔工作,保证人力资本的优质性。
企业在测评和选拔的过程中,需要获得人力资源的受教育程度、年龄、工作等基本信息,筛选优秀人员,肯定优秀人员的内在价值,并给予匹配其能力的汇报,从而实现人人匹配和岗岗匹配,具体实践过程中,企业需要结合实际情况和岗位需求,选择有效的评测工具,保证测评选拔的公平性、科学性与合理性。
5.培训开发促进人力资源资本化
τ谌肆ψ时纠此担载体结构及生物性能直接决定着其物质基础,但知识技能则有着可积累性的特点,通过人力资源知识技能的累加能够实现量变到质变的过程,通过积累工作经验能够提升和巩固知识技能。因此,可以通过智力投资来改变人力资本存量,增加人力资本增量。
在人力资源管理中,人力资源培训开发是重要的人力资本投资方式,通过培训开发来提升人员的业务技能水平和意识水平,实现提升工效和降低内耗的作用,从而为企业获得更多的效益。需要注意的是,培训开发是一个长期性的过程,且内存高风险,从培训开发到培训效果在企业收益增长上反映是较为漫长,存在诸多不确定因素,难以评价培训开发的具体效果。但这并不意味着企业人力资源管理中的培训开发不重要,关键在于企业要具备培训开发的意识和观念,并能够分析这项投资活动各个环节的收益,促进观念转变,从而提升培训开发效果。
6.考核分享促进人力资源资本化
在生产和流通中寻求利润是资本的本性,对于人力资本来说也是如此,其本质目的就是实现自身价值,因此人力资本对剩余价值有着索取权,如果人力资本的这项权利被剥夺,则会出现“产权残缺”的问题,导致资本价值封闭,表现在企业实际中为人浮于事的现象。由此可见,人力资本并不稳定,需要企业通过合理的引导和激励来促进人力资本向有利于价值实现的方向转变和发展。
肯定人力资本的贡献是最有效的激励,以此来体现出其价值,人力资本以人为载体,人员的主观能动性直接关系到人力资本使用效率,因此,需要在构建市场化人力资本价值实现机制的基础上充分调动人员的积极性,及对人员进行激励,这就涉及到人力资源管理中的考核与分享。考核是人力资本价值评价的环节,分享是人力资本收益兑现的环节,二者相辅相成密不可分,企业不同岗位员工职责不同,因此,在进行工作质量考核的过程中,需要以岗位为依据,避免出现“搭便车”的问题,即对每个员工的贡献通过考核来区分,以考核结果为基础体现在岗位变动和薪酬分配上,从而充分激励人员,提升人员主观能动性,发挥人力资源的重要作用,从而促进人力资源资本化,促进人力资本价值实现,而这也正构成了企业人力资源管理的应有之义,即通过人力资源管理中的考核分享来促进人力资源资本化。
7.人文关怀促进人力资源资本化
上文中提到,人是人力资本的载体,二者密不可分,不能脱离人来对人力资本进行单独研究,要将二者看做一个整体进行分析,而人有着社会性的特点,在人力资源管理的过程中不可避免的会涉及到众多社会因素影响,从而提升了人力资本运营难度。因此,为了提升人力资本的运营效率,就必须加强对其载体及人力资源的管理,人力资源管理的对象是有自主意识的员工,这就需要充分考虑员工需求,例如兴趣爱好、职业目标、家庭情况、工作满意度等,通过对这些需求的均衡化满足来促进人力资源资本化,发挥人力资本的价值。
人文关怀是人力资源管理的重要方式,也是企业文化建设的核心内容,企业员工在企业中建立工作关系的同时也建立了联系,需要通过工作和人文关怀来引导构建员工之间的关联,这与企业人文关怀相关制度和管理者的人文化管理理念都有着密不可分的关系。在人文关怀实践的过程中,关键在于了解和把握员工的真实需求,以此来针对性的制定管理措施,促进人力资源资本化。
四、实证分析
1.样本选取
对北京、上海、浙江、江苏等地部分企业人力资源管理情况和经济效益数据进行调查,选取45家企业,每家企业选择10名管理人员作为调查人员,其中45家企业包括5家软件业企业、5家零售业企业、5家制造业企业、5家金融业企业、5家商务服务业企业、5家教育业企业、5家住宿业企业及物价房地产业企业,涵盖不同体制及规模,10名调查人员包括5名人力资源从业者、2名高级管理人员、2名中层管理人员和1名党员,通过问卷调查方式获得企业调查数据,由各企业财务管理人员提供实证分析所需经济数据。
2.分析方法
按照模糊综合评价法对每个样本企业的10份调查问卷结果进行分析,获得评价结果描述,分为五个等级,评价人力资源管理对人力资源资本化促进程度的描述,之后进行加权计算。
采用数据工具及统计方法对样本企业经济效益进行分析和评价,主要包括生产经经营成果、消耗及消耗效果、资金占用及占用效果、近三年平均利润率,以行业为根据,进行样本企业经济效益的高低排序。
3.SPSS相关性分析
利用SPSS统计分析软件分析调查数据相关性,具体来说,获得人力资本化程度排序和经济效益排序,将这两个变量导入SPSS统计分析软件中,Spearman相关性分析结果如表所示:
4.结果讨论
以统计学理论知识为基础,用r来表示相关系数(取值范围[-1,1]),以此来衡量变量之间相关程度,r等于0,代表变量之间不相关,r>0代表变量之间为正相关,r小于0代表变量之间为负相关,r的绝对值越接近1,则代表变量之间相关程度越大,当r的绝对值在0.75-1之间时代表变量之间相关性较强,当r的绝对值等于1时,代表变量之间完全相关。
结果显示表明,人力资本化程度与经济效益排序之间的相关系数r=0.756(p
五、优化企业人力资源管理的建议
通过上文中的分析可知,积极优化企业人力资源管理对于促进人力资源资本化实现,促进经济效益提升有着重要的作用,下面给出优化和完善企业人力资源管理的几点建议:
1.分析企业现状
企业在优化人力资源管理工作的过程中,首先需要充分了解企业当前人力资源管理现状,可借助人力资源管理职能评价模型等从多个维度深入分析管理中存在的问题,以此来对症下药,针对性的制定人力资源改进措施。
2.深入诊断人力资源管理工作
企业人力资源管理是一项系统性的工程,不仅涉及到众多职能环节,且有着许多影响因素,这就需要企业进行深入诊断,查找制约企业人力资源管理发展的原因所在。企业可以借助谈话记录、员工调查、评价模型等进行整体性的诊断。
3.找准切入点
上文中提到,人力资源资本化的关键在于实现人力资本产权,但需要注意的是,在实施的过程中需要以人力资源管理为基础,如果不具备产权实现条件,则需要积极注重对人力资源管理职能的优化和改进,提升人力资源管理成效,为人力资源资本化的实现奠定基础。在实践的过程中,应当分析和理解企业高层管理人员关注的焦点,并将其转化为人力资源管理改进的切入点,保证人力资源管理目标与企业经营管理目标的一致性和统一性。
4.推动和改进
在找到人力资源管理薄弱环节并找准切入点之后,需要制定推动和改进人力资源管理活动的具体方案,在此过程中需要遵循以下三项原则:
首先,应当以内外环境为基础,企业外部环境虽然不能改变,但需要在人力资源管理过程中积极适应,企业内部环境则应当以实际情况为基础积极改进,避免人力资源管理改进前后出现脱节而对人力资本的积累和投资带来不利影响。
第二,应当按部就班开展人力资源管理改进工作,人力资源管理是一项系统性的工程,涉及到各个职能模块,且在长期实践过程中各个职能模块之间已经建立了密切的联系,这就需要企业按部就班的开展改进工作,不仅需要对薄弱环节进行改善,同时还要注意与其他环节的协调。此外,在改进的过程中应当尊重企业实际情况,先就重点环节和薄弱环节进行改善,之后进行整体性提升,从而将人力资源管理各个职能模块纳入到整个管理系统中。
第三,应当注重人力资源管理理念和实践的同步提升,人力资源管理手段和工具的改善是有形的,在此基础上需要合理的人力资源管理理念加以引导,创造一个良好的环境,以此来提升人力资源管理效率,促进人力资源资本化实现。
5.持续巩固
人力资源管理是一项长期的工程,需要长期坚持改进,持续巩固,注重长期效率与短期效率的均衡,保证人力资源管理工作的可持续发展。
六、结论
综上所述,人力资源与人力资本的载体都是人,有效的人力资源管理能够促进人力资源资本化。人力资源管理的各个职能虽然相互独立运行,但其根本目的都是促进人力资源资本化,以人力资源资本化来实现价值物化,从而提升经济效益。因此,企业应当积极改善人力资源管理活动,发挥其对于促进人力资源资本化的作用,只有这样才能够提升企业竞争力,提升经济效益,从而实现可持续发展。
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关键词:医院人力资源管理 研究分析 工作现状 管理政策
面对当前激烈的市场竞争,在全新的环境之下,加强医院人力资源管理控制有着切实的作用。需要注意的是,现代化的管理手段在医院人力资源管理之中的应用相当关键,所以对于广大管理者和建设者来讲还需要通过切实可行的方案,有效的实现对医院人力资源管理工作理念和工作思想的转化,逐步转变内部的工作方向,并且确立起严格的控制制度,这一点不仅是当前医院人力资源管理工作发展的切实需求,同时也是新时期医院建设的基本环节之一,需要加以高度的重视。
一、医院人力资源管理的特征分析
明确当前现代化的医院人力资源管理基本现状的主要特征是加强工作的主导性原则之一,所以在工作的开展进程当中还需要切实的加强对此环节相关内容的重点分析。医院人力资源管理是当前工作当中的核心内容,对于更好的实现人力资源管理质量的增强也有着重大意义。需要注意的是,医院人力资源管理之中相关职工的管理是核心的依据之一,是开展一系列工作的核心环节。所以在医院人力资源管理的开展当中,还需要充分且全面的发挥其相关优势,为医院的建设提供更加可靠的、科学的、健全的数据材料,促进医院的建设迈向一个全新的高度。人力资源管理要提高考核、奖惩、人事纠纷调解等环节的科学性,同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系等领域。
其次,人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上,也把每一位普通员工都看作是宝贵的人力资源,实行全员培训、全员开发,以发挥每一个人的最大效能。因此,与传统的人事管理相比,人力资源管理具有明显的全方位性和综合性。
二、医院人力资源管理的建议
1.积极推进医院人力资源管理法制建设,加强监督力度
在研究医院发展前景的基础上将涉及职工切身利益的任职条件、岗位职责和劳动报酬等事宜写实;必备条款的行文要注意有良好的预后性,以加强法律的约束性。如上文分析到的,加强医院人力资源管理,是时展的切实需求,同时也是不断的实现相关工作加强和创新改进的关键点,需要广大人员加强对工作的重视程度,提升医院人力资源管理工作的现代化水准,需要在实践当中建立起完善的、科学的、完善的管理制度,通过制度的严格执行,从根本上保证相关数据信息的规范性,进而保证医院人力资源管理的可靠性和准确性,充分的发挥出相关工作在医院建设当中的重大效应。在全新的环境之下,加强医院人力资源管理控制有着切实的作用。需要注意的是,现代化的管理手段在医院人力资源管理之中的应用相当关键,实践中需真正意义上使得相关指导的建设进入到一个崭新阶段当中。以正确的思想和完善的理念不断地实现对工作的加强和改革。
2.重视医院人力资源管理方法运用,维护职工劳动权益
运用薪酬设计与薪酬管理,将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩,以利于提升医院吸引、保留和激励人才的能力。最后还需要注意的是,当前医院人力资源管理工作之中相关文稿涉及到的内容较为广泛,所以还需要通过各个部门和各个技术之间的交叉渗透,集中性的解决相关问题和难点,在工作当中要真正意义上实现取长补短,采取科学化的管理思路和管理方式,为医院的建设提供更加可靠的、健全的数据材料,促进医院的建设迈向一个全新的高度。逐步的转变内部的工作方向,并且确立起严格的控制制度,保证医院人力资源管理的科学性和可靠性。加强医院人力资源管理,是时展的切实需求,同时也是不断的实现相关工作加强和创新改进的关键点,需要广大人员加强对工作的重视程度,同时对控制的方案和基本的指导原则等进行了全面和深入的分析,旨在以此为基础更好的实现对医院人力资源管理工作的增强和改进。
综上所述,根据对当前现代化的医院人力资源管理基本现状和实践当中需要加以重点改进的相关工作思路方向等进行系统性的分析,旨在以此为基础更好的实现对医院人力资源管理控制思路的完善,促进工作迈向崭新的阶段当中。
参考文献
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关键词:医院;人力资源;管理
中图分类号:R197
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20010301
1医院人力资源管理研究的意义
在新医改的背景下,医院人力资源的发展已经成为决定医院未来发展的战略性要素。人力资源管理中的一项基本任务就是要应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及经济全球化的三大挑战,来保持和争取医院在市场竞争中的战略优势。
医院人力资源管理的基本任务,是通过优势的人力资源管理来获得和保持在市场竞争中的竞争优势。而医院现代人力资源管理的战略任务就是赢得“竞争战略优势”,所谓“竞争战略优势”,就是医院所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。根据波特提出的“竞争战略”的理论来分析,医院竞争战略优势可通过实施低成本的战略、集中性的战略和差异化的战略等三种基本方式来赢取。
(1)低成本的战略:其核心是通过以比竞争对手较低的服务成本赢取市场竞争优势。低成本战略优势的实质就是提高医院的工作绩效,而提高医院的工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。
(2)集中性的战略:就是低成本战略或差异化战略在市场上的具体运用,如何从具体情况出发进行医疗市场优势战略选择与组合的问题。在全球化的医疗市场竞争中,人力资源将成为医院经营健康运作和市场竞争成败的战略性资源。
(3)差异化的战略:即通过为患者提供独特的差异化、特殊化服务,满足患者的特殊需要,来赢取竞争优势。医院采取差异化服务的实质是一种“病人至上”的战略,其核心是如何满足利益相关者群体或个人的需要。
因此,医院建立人力资源战略管理的框架,具有十分重要的现实意义。
2卫生人力资源的特点
(1)两重性。卫生人力资源即是投资的结果,同时又是创造财富和效益的关键要素。想比较而言,卫生人力资源的投入成本较高,利用的条件也比较高而且复杂,但是卫生人力资源的产出所创造的社会效益、经济效益也是非常高的。
(2)能动性。卫生人力资源具有目的性、社会意识性、主观能动性和可激励性,能根据外部的可能性和自身的条件、愿望,有目的地确定活动方向,并根据这一方向,有意识地具体选择、主动利用外部资源来实现健康服务的目标。
(3)时效性。相对于自然资源而言,卫生人力资源如果长期储存而不用,就会荒废、退化。卫生人力资源是具有生命的资源,它的形成、开发和利用都受到时间的限制。例如长期荒废临床专业的医务人员往往不能再胜任临床工作。
(4)再生性。卫生人力资源的相互持续和交替发展,在同一卫生人才身上,卫生服务能力不断使用,不断产生。人力资源的能力和水平是一个不断培养、使用、提高、积累的过程。
(5)知识密集性。卫生人力资源是个知识密集性的群体,包括学历层次及工作性质等方面都体现了知识密集的特点。所以,面对这一特殊的群体,需要医院领导者具有高超的领导艺术和管理方法。
(6)连续性。卫生人力资源的作用过程,同时也是一个开发过程,而且这种开发过程具有连续性。要不断提高和改进卫生服务的质量和水平,推动医学事业的发展,卫生人力资源就必须不间断的、持续性的开发,才能保持增值。
3我国医院人力资源管理存在的问题
(1)对人力资源和人力资源管理的重要性认识欠缺,没有树立正确的人力资源及人力资源管理的理念。
(2)缺乏科学的绩效评估体系和机制。医院里不论任何专业和层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,很难能够反映出不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核标准流于形式,不能利于调动员工的积极性。
(3)人力资源管理体制较为僵化。许多医院还未能真正成为市场的主体,其运行过程仍然有行政部门的干预,在医院内部并没有具备规范化、科学化的人力资源管理的机制,医院需求的人进不来,不要的人出不去,专业人员和管理人员缺乏积极性。
(4)薪酬分配缺乏竞争性和激励机制。虽然有专门的人事分配制度和改革文件,医院对打破“铁破碗”,打破“大锅饭”,进一步拉开拉大收入差距,体现按业绩贡献取酬的呼声很高,而且许多医院也采取了一定的改革措施,但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平。因此,医院的薪酬分配在实质上很难能起到激励员工,提高工作效率的目的。
4解决医院人力资源管理的措施
(1)树立正确的医院人力资源理念。 人力资源是医院的战略资源,其他资源是人力资源的附属资源,人力资源是竞争取胜的关键。
(2)转变医院人事管理职能和工作方式 。 人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人本管理为主转向以人才的开发为主,实现其开发职能,要建立起能够适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制,采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式,确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。
(3)营造良好的医院人才发展的内外环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的主体,要为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成就感与满足感,必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展内外环境,要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。发达国家争夺发展中国家人才的主要利益武器主要在二方面,一是优厚的经济待遇,二是优越的科技环境。在医疗卫生系统,待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因之一。因此,为人才提供必须的物质保证(如设备、资金、信息等),解除生活的后顾之忧(如薪金、住房、保险等),良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。
(4)建立职责分明、有效放权的医院岗位责任制。医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本身特点的组织体系和岗位设置,也就是说要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰等。必须把握好两个关键:一是员工的能力要与岗位要匹配,二是有效地放权,充分相信员工。
(5)建立公开、平等、竞争、择优的医院选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的重要一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度并实施,选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为其他人力资源管理工作奠定良好的基础。
①公开。对于所需要的人才,既要内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,则要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度,为各种不同类型的人才提供和创造发展机遇。
②平等。不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。对于符合招聘的岗位要求,具备基本的学历、资历和工作经验,就都应该让其应聘,为其提供参与竞争的机会。