绩效评定管理制度精选(九篇)

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第1篇：绩效评定管理制度范文

【关键词】中小企业；人力资源绩效管理；措施

引言

就目前来看，绩效管理工作对于很多中小型规模的企业发展有着非常重要的影响和意义，但是该类企业大多在执行绩效管理等相关工作时常常会出现管理制度不完善、管理水平偏低、管理方式不合理等问题。为了可以有效地解决这些问题，企业内部的相关工作人员对绩效管理制度进行了相应的优化和改善，这也是笔者将要详细进行论述的主体内容，希望这些意见和建议可以为相关人员提供一些理论参考。

一、存在问题

（一）管理制度问题

现阶段我国市场上有很多中小型企业都将重点放在扩展市场、增加交易量的工作任务上，反而忽略了对人力资源的管理力度。企业所制定的管理制度不仅不符合企业的发展目标，同时还在实际的应用过程中存在很多的问题。具体体现在以下几点：第一，管理制度不够完善，没有起到真正意义上的管理效果，缺乏一定的强制性和约束力；第二，管理制度没有得到确切地落实，很多管理制度在实际实施过程中还停留在形式的层面上，没有达到理想的管理效果。

（二）管理水平问题

中小型规模的企业所聘请的员工数量与一些大规模企业相比存在较大的劣势，因此很多中小型规模企业便忽略了绩效管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队来完成相应的绩效管理工作。长此以往陷入了一种恶性循环，绩效管理水平越低越容易阻碍该企业的运营和发展，也就不能有效地激发起员工们工作的积极性，这种情况在很多中小型规模企业中非常常见。

（三）管理方式问题

处理上述我们所提到的管理制度和管理水平的问题之外，影响企业发展的重要因素还有绩效管理的方式问题，根据市场相关数据信息调查结果我们可以得知，目前绝大多数中小型企业的绩效管理方式过于陈旧，已经不能顺应时代的发展，从而导致很多企业都出现绩效管理问题。甚至有一些发展相对落后的地区企业仍然在使用低效率的人力管理方式，这与一些使用先进的网络技术进行绩效管理的企业之间存在巨大的差异性。

二、改善措施

（一）完善管理制度

为了可以有效地提高中小型规模企业的人力资源管理效率，企业内部相关的工作人员需要先根据自身企业的实际运营情况有针对性地完善原有的管理制度，制定符合企业发展规划要求的管理制度，并且将该制度进行贯彻落实。对于一些违反管理制度的员工采取相应的惩罚措施，通过这种方式来有效地提高管理制度的约束力。与此同时，工作人员还应当根据该企业以往的管理经验对管理制度中的一些细节问题进行完善，从而进一步提高该管理制度的适用性。

（二）提高管理水平

企业内部的高层管理人员想要提高绩效管理工作的综合水平，可以将以下几项措施作为切入点：第一，建立竞争机制。工作人员可以针对该企业的实际情况制定规范的考核体系来提高企业管理人员工作的积极性，这样有利于帮助该企业在竞争激烈的市场环境中占据一席之地；第二，聘用专业人才，中小型规模的企业在选拔人才时需要考虑其综合素质，通过聘用一些专业型人才来有效地提高该企业未来发展的潜力；第三，组织专业培训，工作人员可以每隔一段时间便组织企业内部的绩效管理人员进行专业课程内容的培训，并且定期对他们的专业管理能力进行测评，这样可以在较短的时间内大幅度提升管理人员的专业管理水平。

（三）优化管理方式

为了可以更好地辅助企业完成相应的绩效管理工作，管理人员可以采取以下措施：第一，引进先进的信息技术，并且通过这些技术来进行自动化的绩效管理。以该企业为主体建立独立的数据信息平台，所有人力资源在工作过程中所产生的数据信息都需要及时地上传到该数据平台当中去。通过这种方式不仅可以显著地提高企业内部绩效管理的效率和质量，同时还可以有效地激发全体员工工作的积极性，有利于推动该企业的持续稳定发展；第二，企业内部高层需要充分地认识到绩效管理工作的重要性，并且根据不同员工的绩效来制定相应的奖惩政策，并且将绩效管理所得出的结果作为薪酬评定和职称评定的重要参考依据；第三，为了能够更好地落实绩效管理政策，相关工作人员需要秉承公正、公开的基本原则，对企业内部全体员工都实行统一的绩效管理制度，通过这种方式可以有效地加强绩效管理的最终效果。

（四）加强沟通交流

有些中小型企业在实施绩效管理制度的过程中缺乏对基层员工的实际考察，导致企业所制定的绩效管理制度与实际情况相差太大。企业内部工作人员需要定期组织全体员工开展一些交流活动，对于在日常工作中所遇到的一些实际问题进行相互沟通和解决，从而早日实现该企业的和谐稳定发展。

第2篇：绩效评定管理制度范文

绩效考核管理制度

第一章、总 则

一、指导思想

*******有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。

根据《*******有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。

第3篇：绩效评定管理制度范文

1.对企业人力资源管理绩效考核认识不够全面

现阶段的企业管理人员对于企业人力资源管理绩效考核认识不够全面，片面的认为企业人力资源管理绩效考核就是在企业年终岁末让参加考核的企业员工填写相应的考评表格，对一年的工作进行泛泛的总结，这种观念显然对于企业人力资源管理绩效考核认识不够全面。

2.绩效考核过程过于复杂

企业人力资源管理绩效考核对于企业员工来讲，过程过于复杂。企业员工往往都是各司其职，本职工作往往都应接不暇，人力资源管理部门下发的考核表格，往往格式设置比较复杂，阅读量大，造成很多员工没有精力和时间系统阅读表格相关内容，也不愿意花费大量时间配合考核部门填写相关内容。造成企业人力资源管理绩效考核工作进一步停留在形式上。

3.存在人情大于考核标准的现象

企业人力资源管理绩效考核针对的对象是企业中的每一个人，但是由于企业的发展，人员相对固定，一个有竞争力的企业往往团队里的工作人员都已经在企业工作满五年或者十年，这样，在对企业员工进行考核过程中，就会出现扣分与不扣分、合格与不合格难于抉择的现象，让考核人员碍于情面，不能有效执行考核原则，让考核效果大打折扣。

二、改善企业人力资源管理绩效考核措施

1.完善相应考核绩效管理制度

企业人力资源管理绩效考核工作的中心就是要建立完善的绩效管理制度，良好的绩效管理制度的制定，可以让企业的绩效管理工作有据可依，并能够充分考虑到企业的发展、员工的发展还要与企业发展目标相一致。在制定企业的绩效考核管理制度时，还要明确企业员工绩效的考核方式和考核绩效计划，考核结束后还要进行绩效考核的后评价和绩效反馈，检测绩效考核的管理制度的适应性。

2.加强企业员工对于绩效考核的认识，建立科学的绩效考核体系

在进行企业的企业人力资源管理绩效考核管理工作时，要转变企业管理人员的观念，让管理人员从观念上彻底重视绩效管理工作，并可以通过相关绩效管理工作的培训和讲座，提高企业管理人员到认识转变传统观念，督促企业管理人员端正观念，制定切实可行的绩效考核方案和绩效考核管理制度。通过企业管理这在日常管理工作中的经验总结，根据企业人员不同工种、不同岗位工作特点的不同，分时间、分阶段对企业人员进行考核；这样就避免了企业人员考核时间全部安排在年终岁末，提高了考核效率，也有利于对于考核中发现的问题及时提出，并加以改进。

3.加强沟通，注重考核过程公平公正

企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工干事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。

4.绩效考核要和企业文化更好的融合，绩效考核指标更加合理科学

企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核指标的制定工作时，要充分考虑企业的未来发展的方向以及现阶段企业发展的实际问题，根据企业的特点制定考核指标。通过企业组织层级制度的建立，让各级人员都能够深刻体会到考核工作的重要作用。考核指标的设立要充分考虑到企业员工的工作的特点、工作能力、工作内容进行综合评定，充分发挥绩效考核各个要素的要素特点，并保证绩效考核的科学合理性。

三、总结

第4篇：绩效评定管理制度范文

【关键词】人力资源 绩效管理 问题 优化

人力资源绩效管理是企业管理员工的一种方法和手段，企业通过采取一些激励措施，激发员工的工作积极性和创造性，使员工的个人发展目标和企业未来的发展目标保持一致，促进企业和员工共同发展，人力资源绩效管理具有人性化、灵活性、复杂性、公平性等特点。

一、人力资源绩效管理存在的问题

（一）绩效管理的相关制度不完善

企业内部的管理都需要依赖一定的规章制度方可顺利实施，绩效管理制度能够明确绩效管理的目标、内容、方法，从而使绩效管理工作有证可依，有据可查。大多数企业的绩效管理相关制度都不完善，由于缺乏科学的理论指导，绩效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企业自身发展的特点，使得绩效管理制度不够科学，不能准确反映出企业的发展方向，甚至与企业的发展方向出现偏差，阻碍了企业的发展。

（二）对绩效管理的认识不全面

很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认识绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，这显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动，管理者对绩效管理的认识不全面主要是因为没有认识到绩效管理的目的效应。

（三）缺乏科学的绩效设置指标

人力资源绩效管理的关键性因素就是绩效考核指标的设置，只有绩效考核指标设置得合理，绩效管理才能取得成功。企业往往没有制定科学的绩效考核指标，绩效考核指标的制定没有从企业发展的战略高度和长远的角度来制定，加上企业绩效管理技术不完善，而且缺乏针对性，使绩效管理指标不具科学性与合理性，不能指导实际工作，因而也不能发挥应有的作用。

（四）企业员工的不配合

企业员工是绩效考核的对象，员工对绩效考核的态度对绩效管理工作能否顺利进行有很大的关联。企业在进行绩效管理时往往忽视了员工的作用，在制定绩效考核目标时没有征求员工的意见，没有得到员工的认同，在绩效考核时也没有坚持公正、公平、平等的原则，打击了员工的工作积极性，再加上公司在管理上的“一厢情愿”，员工在被动管理上的“消极抵触”，影响了绩效管理的效果。

二、优化人力资源绩效管理的措施

（一）建立完善的绩效管理制度

企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈，在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。

（二）加强宣传，提高对绩效管理的认识

企业应该加强对绩效管理的宣传，使企业管理者认识到绩效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者对绩效管理工作重视起来，才能采取有效措施进行管理，因此，公司必须对管理者进行培训，转变管理者的观念，提高他们的认识，从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案，端正工作态度。

（三）设置科学的绩效考核指标

绩效考核指标的制定一定要符合公司的实际和未来的发展方向，绩效考核指标的指定要人性化，根据员工的特点来制定。每个公司都有其自身的特点和未来的发展计划，绩效考核指标的制定应该在企业战略发展的高度上，制定总体指标，再把各项指标下发到各个部门，再由部门到个人，层层下发过去。考核指标应该根据员工的工作能力、工作特点、工作内容等综合评定，形成绩效考核的各个要素，保证绩效考核的科学性。

（四）加强与员工的交流，坚持公平原则

企业在平时的工作中应该与员工加强交流，了解员工的工作特点和内心需求，在制定绩效考核目标时应该倾听员工的意见，站在员工的利益上考虑问题，如果发现员工对绩效考核有误解，要及时加强员工的思想教育，使其认识到绩效考核的重要性。最重要的是，在绩效考核过程中一定要坚持公平原则，使员工具有公平的竞争机会，考核的内容也应该包括工作的全部内容，这样不但能够激发员工的工作积极性，还能促进员工加强学习，提高自身技能。同时，能最大限度地使员工积极参与考核，自觉配合绩效管理。

三、总结

当前企业的人力资源绩效管理还存在着绩效管理的相关制度不完善、对绩效管理的认识不全面、缺乏科学的绩效设置指标、员工的不配合等问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。

参考文献

[1]丁承学.我国企业人力资源管理的缺失及应对策略[J].湖南涉外经济学院学报，2007(04).

[2]邓泽生.浅析企业人力资源管理存在的问题及对策[J].珠江现代建设，2009 (05).

第5篇：绩效评定管理制度范文

关键词：事业单位；薪酬制度；改革；措施

事业单位是我国重要人才集中地之一，对于国民经济和文化生活的发展有着举足轻重的作用。在市场经济和深化改革浪潮的不断推进下，事业单位也在努力寻求适合自身发展的薪酬激励制度。本文通过对目前事业单位薪酬管理的现况研究，分析了其中存在的问题及原因，并且有针对性的提出了相应的改善措施，以期望通过对薪酬分配制度的改革，激发事业单位工作人员的积极性和创造力。

一、我国事业单位薪酬分配制度现况

1、我国事业单位薪酬分配模式

随着我国社会经济的不断发展和事业单位人力资源管理制度的深化改革，对事业单位薪酬分配模式也形成了几次较大规模的改革。自2006年国务院印发了《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》以后，事业单位薪酬分配制度的修订基本上按照《办法》的指导思想开展，2009年事业单位工资制度改革也是按照2006年《办法》的指导思想开展的。在改革中重点明确了事业单位的薪酬分配模式。首先是明确了事业单位的岗位薪酬分配模式，即岗位绩效工资制度。工资结构包括岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四个部分。其中岗位工资以岗定薪，将事业单位工作岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种类型。其中专业技术岗位设有13个岗级，管理岗位设有10个岗级，工勤技能岗位设有6个岗级。而薪级工资则是对技术岗位和管理岗位设置了65个薪级，按照一级一薪的方式确定工资。绩效工资则是以事业单位工作人员的工作业绩和实际贡献为基础，在不超过国家核定的绩效工作总量的范围内，对事业单位职工作绩效进行奖励，以实现收入分配的目标。津贴补贴则是对艰苦边远地区和特殊岗位人员的补偿。

2、我国事业单位薪酬结构

事业单位在工资机构上面，可以分为参公和非参公两种类型。其中参照公务员管理的事业单位职工工资=基本工资+津贴补贴（参公）＋福利和奖金；非参照公务员管理的事业单位工资=基本工资+绩效工资+津贴补贴+福利和奖金。从工资结构上来看，笔者通过对本市部分事业单位工资构成分析发现，参公事业单位福利和奖金占据17%，基本工资占29%，津贴和补贴占54%；非参公事业单位福利和奖金占22%，基本工资占26%，绩效工资占21%，津贴补贴占31%。非参照公务员管理的事业单位人员福利和奖金所占比重较高，主要是需要政府为其支付的保险种类较多，例如失业保险、工伤保险等。

二、我国事业单位薪酬管理存在的问题

1、薪酬缺乏战略规划

事业单位目前正处于组织深化改革期，尤其是部分经营性事业单位需要和市场经济进行接轨，就必须有自身的组织战略和发展规划，形成自身的独特的组织文化，这是事业单位发展需要确定的核心问题。从目前实际情况看，大部分事业单位在组织战略方面明显欠缺，也没有与自身实际相符合的薪酬规划，依然沿用传统的薪酬体系，没有将组织战略和薪酬规划进行有效结合，没有发挥薪酬激励作为组织战略发展的杠杆。即便部分事业单位领导认识到薪酬激励管理对于组织战略的辅助作用，但那时在制定薪酬规划的时候缺乏战略层面的研究，没有依靠科学的数据进行规划，仅仅依靠经验设计，导致薪酬激励对于职工的激励方式不到位，效果不够明显，无法达到组织的期望目标。

2、缺乏职工职业发展激励

事业单位的薪酬管理体系中，职工工资晋升按照岗级和薪级进行确定。职工想要涨工资，就得先得到职位的晋升和职称的晋升。这就导致在事业单位中形成了层级多、机构多、干部多的现象，职工的职业发展通道相对较为单一和狭窄。这种单一和狭窄的职业发展通道会对职工的个人特长发挥有所限制，甚至导致职工个人特长与岗位不匹配。在事业单位“官本位”思想的影响下，岗级薪级的工资体系对于职工的绩效更多的是让职工为晋升而努力，影响了职工的未来的多渠道发展及知识面的扩展，职工既不能提升工作能力和知识素养，单位也不能为未来储备人才做准备。

3、没有科学的绩效考核方法

目前国内大部分事业单位实行的绩效考核办法，都演化为对被考核者进行薪酬评定的一种形式。职工的绩效考核结果被应用到薪酬评定中是正确的，但是考核是一种管理方式，不仅仅是对结果的应用，更是一个过程管理的控制。由于对于考核的认知错误，导致事业单位的绩效考核没有形成一个科学、成熟的管理体系和实际操作流程。在考核指标的量化上，更多的是形式主义指标。在指标的提取和标准上大部分以传统的人事管理为基础。在绩效指标提取过程中也缺乏调查和研究，也很少征求职工的个人绩效考核意见。导致在实施过程中绩效考评目标与实际工作目标无法契合，或者偏差较大，从根本意义上削弱了绩效考核的意义。

4、考核结果与薪酬不能直接挂钩

目前大部分事业单位的绩效考核在执行过程中，仍然未脱离传统人事考核的误区。在考核执行过程中目标不够明确，考核内容空泛，大部分考核流于形式，考核目标过于形式化和口号化，量化指标较少。在考核结果与薪酬挂钩方面，大部分职工认为绩效考核没有直接和薪酬进行挂钩，不能直接影响到个人收入、职称评定和职务的晋升，让考核难以发挥效果。

三、我国事业单位薪酬管理存在问题的原因分析

1、缺乏组织战略管理

事业单位薪酬管理制度应该以组织的战略目标为导向，只有对战略目标进行分析后确定的薪酬制度才更符合组织的发展规划。事业单位中传统固定的薪酬激励模式对于组织长期战略目标的实现造成影响。薪酬管理制度没有与组织发展战略接轨，直接会影响到组织战略目标的实现，也无法发挥薪酬激励的作用。

2、缺乏组织改革规划与内动力

随着继续深化制度改革的要求，目前事业单位正在寻求更加合理的改革方向。其中体制改革和分配制度改革是重中之重。在事业单位人事改革中，要实现统筹性的推进，才能全面适应当前的改革要求。目前大部分事业单位在进行人事制度改革时，对宏观环境的配套制度如管理体制、保障机制等方面做了工作，但是在人力资源内部的有效规划，例如岗位、考核、薪酬等方面依然沿用传统的模式。另外在组织改革期间缺乏改革的内动力，推动改革进行的主要动力是利益驱动。但是无论是组织还是单位职工都对改革后利益受损有一定的担心。结果导致改革内动力缺乏，在改革动力和改革阻力相互博弈中，一定程度上削弱了事业单位薪酬改革的力度。

3、薪酬管理观念落后

传统薪酬管理的概念较为笼统和模糊，没有一个明确的界定。通常将薪酬与工资、报酬、福利、薪资等统一视为薪酬范畴。另外对于薪酬的认知也较为单一，仅限于单位对职工的货币支出，即“薪酬=金钱”。但实际上，目前在人力资源发展较为先进的国际型企业中，物质激励仅仅是薪酬激励的一部分，还有职工的职业规划、情感激励、环境激励等等。多元化的薪酬激励相结合，才能实现最大效果。如果过分的强调物质激励作为薪酬激励的主要措施，会形成斯金纳强化理论中正强化效应，即职工的心理预期会随着物质激励的上升而上升，一旦物质激励上升无法突破职工预期时，不但不能形成激励效果，反而会让职工产生不满情绪。因此，落后的薪酬管理观念，过分关注物质激励，而忽视了环境、心理等激励，使得薪酬激励效果大打折扣。

四、我国事业单位薪酬管理的解决途径

1、重新制定薪酬分配制度

要开展薪酬管理体系的改革，就要对薪酬管理制度重新进行制定。在结合组织战略目标的基础上，制定一份能够满足职工外在需求和内在需求，充分利用薪酬激励职工的积极性和创造性。在制定过程中要参考组织的实际情况，遵循以下四个原则：一是价值均衡原则。即在考虑薪酬激励效果的同时兼顾组织的人工成本，还要从职工的角度考虑职工满意度与薪酬激励的相对关系。二是公平分配原则，组织的薪酬分配要公平、公正。薪酬分配制度要清晰透明。三是差异性原则。不同岗位、不同年龄的职工的个人需求是不同的，要依据职工的个人需求制定多元化的薪酬制度，真正发挥薪酬的激励效果。四是灵活性原则。组织在不同的发展阶段，要有与之相对应的薪酬激励政策，还要兼顾劳动力市场的薪酬水平适当进行调整。

2、确定多元化的薪酬分配模式和薪酬结构

薪酬分配模式需要考虑的不仅是职工的生活保障功能，还要体现薪酬的激励和调节功能。构建多元化的薪酬分配模式和薪酬结构，能够满足不同层次的职工个人需求，从而激发他们的工作积极性。首先是分配模式的多元化，要考虑不同岗位、技能和劳动量之间的差异，形成多层次的薪酬模式。要对岗位进行科学分析，在尽可能降低岗位人员需求的情况下提高工作效率。其次是了解员工的个人需求，对于员工的内在和外在的不同需求进行调查，设定出多元化的薪酬结构，在保证薪酬内部一致性的基础上，均衡员工需求。

3、完善绩效考核和薪酬激励管理体系

事业单位在进行薪酬管理模式改革的同时，必须要配套相应的绩效考核体系。因为事业单位随着规模不断扩大，组织结构逐渐扩大，领导没有办法通过简单的观察和沟通就可以准确的评价职工的个人价值和工作表现。这时候就需要制定一套完善的考核制度。利用科学分析考核目标，将组织目标进行分解，确定各部门的部门目标。结合单位的实际情况和特点制定符合单位发展的绩效考核方案。

五、结束语

总之，事业单位的薪酬分配制度改革是一项长期的工作，在改革过程中必然会触动职工个人的利益，让薪酬分配制度改革遭到阻碍和挑战。但是只要科学合理的分析，充分调查研究本单位的实际情况，结合薪酬激励的先进理论，就一定能够制定出符合单位特色的合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的激励效果。

作者:王婧伊 单位:石家庄工程技术学校

参考文献:

第6篇：绩效评定管理制度范文

胜任力模型是由许多不同的胜任力组合在一起，这些不同的胜任力均是为了在某项工作中完成一定的绩效目标而设立的。胜任力模型常涉及到与工作绩效息息相关的影响因素，如某项工作顺利完成的直接影响行为、需要的专业技能和必备知识等等。每个员工在实际工作中的胜任力特征均有所不同，这与每个企业高速运行和发展所需要的胜任力不一定相符。企业应该根据自身的文化特征以及发展需求等，对每一个岗位提出有针对性的相适宜的胜任力，作为管理企业员工的标准。因此企业应该根据胜任力的有关理论指导和本企业的发展需求及岗位特征等，采取适宜的方法，构建胜任力模型，从而最终提取企业高效健康运行所需的胜任能力。通过构建胜任力模型，能够有效提高企业工作业绩。三、模型构建方法构建胜任力模型就是通过对普通业绩的员工和绩效突出的员工进行一系列的对比和分析，找出他们在绩效影响因素方面（如专业技能、关键知识、人格特征、社会角色、动机以及自我概念等）的差异，通过对相关的数据信息进行科学的分析、整理和整合统计等，形成在实际工作中操作性较强且具有指导意义的人力资源管理体系的过程。构建胜任力模型可以采用很多方法，如工作分析法、全方位评价法、德尔菲法、专家评定法、问卷调查法、观察法、层次分析法、专家数据库法等等。其中应用效果最为突出的是行为事件访谈法。

1.行为事件访谈法

主要是通过让被访谈者对管理工作中的几项关键事例（通常为两三项正面事例和两三项负面事例）的起因、经过、事件的影响范围和影响深入以及事件的结果等进行详细的描述，同时被访谈者表明自己当时的心理活动，并对事件的结果进行一定的原因分析，从而找出该项岗位角色的胜任力特征，构建其胜任力模型。它是一种专业性较强的构建方法。采用行为事件访谈法构建的胜任力模型作为人力资源管理的手法和工具能够使企业大大挖掘出员工的胜任潜力，在很大程度上减少了企业员工的离职率。采用行为事件访谈法构建胜任特征模型包括以下几个步骤：定义绩效标准-建立效标样本-获取相关的胜任效标样本数据资料-建立胜任特征模型-验证模型。

2.专家评定法

专家评定法主要是通过权威专家对任务胜任力的相关影响因素进行专业性的比较、分析、删除、整合等，从而得出任务胜任力指标。采用专家评定法首先应该收集相关的胜任力条目，一方面可以通过开放式问卷的形式来收集，另一方面可以通过分析大量的文献相关条目，来归纳整理胜任力条目。其次应该保证专家和专家小组组成的权威性和合理性，选择能够胜任的合适的专家对项目进行评定。通过对评价量表的统计处理与分析，得到相关的胜任特征模型。值得注意的是，采用专家评定法容易受到专家主观判断的影响，应该在实际工作中引起注意。

3.工作任务分析法

工作任务分析法主要是通过分析环境的影响因素以及变化趋势等，确定职位的责任目标以及评价重要任务的绩效标准，从而建立胜任特征模型并详细描述胜任特征相对应的具体工作行为。工作任务分析法的步骤包括：分析环境，主要包括市场、组织、技术、行业以及影响目标职位的环境变化及趋势等；确认目标职位最为重要的工作任务或者工作结果，以及一组核心工作职责；对关键任务确定其绩效评估标准；建立相关的胜任特征以及完成关键任务所需的各项技能；确认并描述各个胜任特征对应的具体行为。

二、基于胜任力模型的人力资源开发的应用

1.人员甄选方面

通过建立胜任力模型，能够使企业的人力资源部门有效发掘员工的任务胜任潜力，能够在合适的时间将合适的人员安排在企业的合适岗位上，在企业的人员甄选方面具有得天独厚的优势，可以有效避免企业对不具有职位胜任力的员工造成培训浪费，也不会埋没一些具有明显岗位胜任力的员工。

2.培训管理方面

建立胜任力模型可以使企业员工的培训更加具备全局性和战略性，能够针对每名员工的岗位胜任特征提供针对性的、个性化的培训，而且有利于开发和培养员工的隐形胜任力。通过基于胜任力模型的人力资源培训，能够使员工不断改进工作动机，改变工作态度，更正工作行为，通过学习各项专业技能知识不断提升积累自己的专业知识，开拓自己的专业技能，从而更好地胜任新工作或者现任职位，更能推动自身的职业生涯发展。基于胜任力的培训不是针对眼前的需求，而是通过培养员工特定岗位的胜任力，全方位提高企业整体胜任力水平，是为了更好地满足企业长期发展的战略目标。

3.绩效管理方面

基于胜任力模型的人力资源管理工作中，由于胜任力模型是以普通员工和优秀员工的区分指标作为前提条件，因此它能够有效区分业绩一般的员工和业绩突出的员工，在对员工的业绩进行评估时能够做到有的放矢，使得人资资源的绩效考核工作更加客观和合理。基于胜任力模型的绩效考核指标经过了系统和科学的论证，能够全面、真实、客观地反映员工的综合工作情况，能够回报业绩好的员工，同时通过一定的培训等方式提高普通员工的工作绩效。

4.薪酬管理方面

建立胜任力模型不仅能够对员工的技能薪酬进行评估，也能有效评估员工的能力薪酬。对于一些知识性工作岗位，传统的薪酬管理制度并不能客观全面地反映出员工的综合岗位胜任能力，而基于胜任力模型的薪酬管理制度则更能全面、客观地评价员工的工作能力，这在很大程度上提高了员工的工作积极性，比起传统的薪酬管理制度更加人性化，更加客观和合理。

三、总结

第7篇：绩效评定管理制度范文

一是物质与精神并重。以物质激活医务人员的经济属性及自然动力，以文化激活医务人员的社会属性及社会动力。对此建议，一是将工资福利、职称评定和职务晋升全部纳入绩效管理制度，从而丰富奖惩手段和加大奖惩力度，避免绩效管理制度的激励效能递减；二是将文化建设与绩效工资配套，医院文化是提高医疗绩效的“无形手”和“软激励”，绩效工资是提高医疗绩效的“有形手”和“硬激励”，两者配合方能使绩效管理制度发挥巨大威力。

二是激励和约束并用。绩效管理制度具有激励和约束两大功能。在政策实践中，如果绩效管理“重激励轻约束”，基层医疗卫生机构必然形成“积极性有余、公益性不足”的乱局，导致基层群众陷入看病“不难但贵”的困局；如果绩效管理“重约束轻激励”，基层医疗卫生机构必然形成“公益性有余、积极性不足”的困局，导致基层群众陷入看病“不贵但难”的困局。因此，为了实现基层医疗卫生机构公益性与积极性均衡，在绩效管理中必须激励与约束并用。

三是奖惩与绩效挂钩。绩效管理制度本质上是论功行赏和论过行罚的过程，所以奖惩与绩效必须挂钩。一是性质挂钩：有功必赏、有过必罚。在管制型市场化格局下，性质脱钩已经成为医疗卫生领域的常态，例如为患者开廉价药的医生往往收入最低（“低工资”），为患者冒风险诊治的医生往往结局最惨（“高风险”），所以性质脱钩会在医疗卫生领域产生“劣币驱逐良币”的负面效应：激励医生开大处方、约束医生冒大风险。二是程度挂钩：大功大赏、大过大罚。在管制型市场化格局下，程度脱钩也已成为医疗卫生领域的常态，例如在医患事故处理过程中，如果不被曝光，医院往往千方百计袒护医生，应该重罚而被轻罚；如果被曝光，医院往往从快从重惩罚医生，应该轻罚而被重罚。绩效与奖惩脱钩的危害是巨大的。以绩效财政补偿机制为例，在收支两条线的制度安排下，基层医疗卫生机构的业务收入必须全部上交，而开展医疗服务所需的业务经费完全由财政下拨。这种计划体制虽然可以切断收入与收费的利益链条，但是也产生了“奖勤罚懒”的负面激励效果：干得好没意义，因为收入要上交；干得差没关系，因为支出有人付。

四是提升绩效与能力提升和组织再造并举。传统的绩效管理主要包括考核和奖惩两大环节，考核以真实性为目标，奖惩以公正性为目标。但是，现代的绩效管理已经不仅仅是“科学考核和公正奖惩”的制度组合，而是“向前”加入了绩效计划和绩效辅导的环节“，向后”加入了绩效反馈和改进的环节。向前延伸和向后拓展绩效管理的制度安排，主要是为了扩展绩效管理制度对组织和个人的积极功能。例如，通过绩效管理的途径推动组织的管理体制改革和服务能力建设，通过绩效管理的途径推动个人技术能力的提升和服务品质的改善。这个功能被国内专家学者精确地概括为“以评促建”、“以评促改”和“以评促管”。绩效管理制度的演变启示我们，基层医疗卫生机构的绩效管理制度，绝对不仅仅是为了考核医疗行为并予以奖惩，而是要以绩效管理为“抓手”改革基层医疗卫生机构的弊制，并以绩效管理为“推手”推进基层医疗卫生机构的发展。因此，基层医疗卫生机构绩效管理制度建设必须在科学考核机制和公正奖惩制度建设的基础上，向前向后创构和完善基层医药卫生体制。

绩效管理技术：困境与策略

（一）困境

当前基层医疗卫生机构绩效管理的主要问题，不仅包括绩效管理制度的残缺，而且包括绩效管理技术的落后。绩效管理制度主要涉及考核结果的处理，包括论功行赏和论过行罚；而绩效管理技术主要涉及考核结果的形成，包括以指标为准绳和以信息为依据。可见，绩效管理制度是绩效管理的“后端”，绩效管理技术是绩效管理的“前端”。如果说绩效管理制度残缺的主要危害是绩效奖惩不能公平和公正反映考核结果（即结果处理失公），那么绩效管理技术落后的主要危害是考核结果不能真实和全面反映实际绩效（即考核结果失真），例如将业务优秀的医务人员考核为合格，而将业务平庸的医务人员考核为优秀。因此，绩效管理技术和绩效管理制度必须相互衔接，前者决定考核结果的真实性，后者决定结果处理的公正性，两者共同实现奖惩与绩效对称的目标。在实践中，“是非颠倒”和“好坏不分”的考核结果在绩效管理的过程中经常出现，严重影响基层医疗卫生机构及医务人员为患者服务的主动性和积极性。所以，必须大力引入绩效管理技术。基层医疗卫生机构绩效管理技术主要应用在两个方面：一是考核指标的确定，二是绩效信息的收集。

1.考核指标不够科学是基层医疗机构绩效管理的首要技术难题考核指标是绩效管理的依据，如果定得不够科学合理，必然导致考核结果与考核目标的背离。例如，目前我国许多地方卫生行政部门为乡镇卫生院制定了两个关键绩效指标：门诊量和均次门诊费用。设置门诊量考核指标的初衷，是为了调动基层医务人员积极性，以解决基层群众的看病难问题；设置均次门诊费用考核指标的初衷，是为了维护基层医疗机构公益性，以解决基层群众的看病贵问题。然而，结果是医务人员纷纷采取诱导轻病患者（可以扩量）和推诿重症患者（可以控费）的策略行为博弈卫生行政部门的考核，而不是采取扩大门诊量和控制门诊均费的正常途径迎合卫生行政部门的考核。可见，绩效指标的设计格外重要，不仅要关注考核目标，将考核目标细分为考核指标；还要关注考核对象的策略行为，通过严密的指标体系防范考核对象利用考核指标的漏洞消解绩效考核效果和扭曲绩效考核功能。例如，在门诊量和均次门诊费用的基础上添设“患者满意度”指标以防范医务人员推诿病人或诱导需求，添设“医疗质量”指标以防范医务人员为减少医疗服务数量而降低医疗服务质量。当然，从健康角度看，医疗服务数量不是越多越好，因此以门诊量考核医疗机构和医务人员不够合理；医疗服务价格也不是越低越好，因此以门诊均次费用考核医疗机构和医务人员也不够合理。为此，应将医疗服务品质的理念及性价比列入考核指标。医疗服务品质不是医疗服务质量，而是医疗服务态度、数量、质量、结构和价格的最优组合；医疗服务性价比是落实医疗服务品质的考核指标。

2.绩效信息不够充分是基层医疗卫生机构绩效管理的关键技术难题考核指标、绩效信息和结果奖惩是绩效管理的三大环节，绩效信息的充分性关系到绩效考核的真实性和奖惩的公正性，所以，绩效信息对绩效管理发挥着至关重要的作用。当前，地方卫生行政部门对基层医疗卫生机构的绩效考核结果，往往难以获得基层医疗卫生机构的认可；基层医疗卫生机构对医务人员的绩效考核结果，也往往难以得到医务人员的认可，这说明我国基层医疗卫生机构的绩效管理存在公信力较差和公正性较低的问题。究其原因，不止是绩效考核指标不够科学，更多时候是考核主体对考核对象的绩效信息掌握不够充分。在考核基层医疗卫生机构绩效时，考核主体获取考核对象的绩效信息主要有两个途径，一是考核对象提供，二是考核主体搜寻。从效果看，两种途径均未能确保绩效信息的全面性、真实性和及时性。这是因为如果以第一个途径获取绩效信息，结果往往是考核对象虚报信息，例如隐瞒有害信息和夸大有利信息；如果以第二个途径获取绩效信息，结果往往出现三种状况。一是考核主体因为“理性有限性”（Boundedrationality）难以及时获得考核对象真实和全面的绩效信息，主要体现在考核主体只搜寻“熟”的信息，而放弃“生”的信息。二是考核主体因为“信息不对称”难以获得考核对象真实和全面的绩效信息，主要体现在考核主体只搜寻“显性”信息，而放弃“隐蔽”信息。三是考核主体因为“对象喜恶性”难以获得考核对象真实和全面的绩效信息，主要体现在如果喜欢考核对象，则积极搜寻其优质绩效信息而忽视劣质绩效；如果讨厌考核对象，则积极搜寻其劣质绩效信息而忽视优质绩效信息。由于考核主体获得考核对象的绩效信息往往是残缺的、失真的、滞后的，所以考核结果难以真实反映考核对象的实际绩效。

（二）策略

考核指标不够科学的治理策略，笔者将专题论述。在此重点探讨绩效信息不够充分的解决办法。那么，考核主体如何才能及时获得考核对象全面、真实的信息？一般而言，主要有两个途径。一是建立各方联通和共享的医疗服务信息平台，考核主体可以借助医疗服务信息平台及时获得考核对象（医方）较为全面和真实的医疗行为信息（主要指医疗绩效中“绩”的信息），因为医疗信息平台实际上是对考核对象医疗行为的记录、存储和分析。二是建立基层首诊和双向转诊的分级医疗体系，考核主体可以通过分级医疗服务体系及时获取服务对象（患者）的医疗质量信息（主要指医疗绩效中“效”的信息），因为分级医疗体系的重要意义在于让患者形成有序就医模式，从而帮助考核主体追踪和获取患者的就诊信息。可见，医疗信息平台有利于考核主体获取考核对象的医疗成绩信息（包括数量、价格等），而分级医疗体系有利于考核主体获取考核对象的医疗效果信息（包括质量、态度等）。所以，医疗信息平台和分级医疗体系堪称绩效管理的基础设施，对绩效考核的真实性、全面性发挥至关重要的作用。当然，从激励理论看，医疗信息平台和分级医疗体系只是考核主体获取真实、全面和及时医疗信息的必要条件，而不是充分条件。一是因为考核主体的“较真”程度，是充分医疗信息获取和真实考核结果形成的主观条件，如果缺乏这个条件，那么绩效考核制度将难以发挥预期功效。在政策实践中，绩效考核往往是吃力不讨好的任务，即“成本由自己承担”而“收益为患者享受”，所以考核主体大多对绩效考核不够较真是司空见惯的。解决考核主体不较真的根本办法是建构服务对象对考核主体的激励约束机制。激励约束机制主要有两种形态，如果卫生行政部门是考核主体，那么必须建立民众对卫生行政部门的民主制约机制；如果医疗保险机构是考核主体，那么必须建立参保人员与医疗保险机构的交易制衡机制。二是因为考核对象的“负责”程度，是避免主客双方策略博弈和提升医疗绩效的客观条件。由于医疗服务十分复杂，医疗信息平台和分级医疗体系只能帮助考核主体获取考核对象充分的显性公共信息，而不能获取充分的隐性私人信息。隐性私人信息对医疗服务的绩效考核至关重要，如职业道德、专研精神、聪明才智等，但是考核主体力图通过制度建设和技术引入获取隐性私人信息往往是困难而徒劳的。那么，如何防范考核对象利用私人信息的隐性特征对患者实施不利行为，同时确保考核对象在拥有隐性私人信息条件下仍然全心全意为患者服务？解决这个问题只有一个办法，在考核对象与服务对象之间建立激励相容的机制。从卫生经济学看，“医疗保险预付费方式下的医疗服务供给竞争机制是医疗服务供求双方的激励相容机制”[2]。在这个机制下，考核主体即使不能获取考核对象的充分医疗服务信息，考核对象也会全心全意为患者服务，因为为患者服务就是为自己服务。上述分析对我们有两点启示，一是考核主体必先获取考核对象的充分医疗信息，才能保障考核结果的真实性、全面性。要获取充分的医疗信息，分级医疗体系是制度条件，医疗信息平台是技术条件，考核主体较真是主观条件。二是考核主体即使难以获取考核对象的充分医疗信息，也要确保考核对象全心全意为患者服务。对此，激励相容的机制是必备条件。

绩效管理的体制机制：困境与策略

（一）困境

依据医疗绩效考核主体及考核方式的不同，基层医疗卫生机构的绩效管理制度可以分为绩效管制体制和绩效治理机制。如果从监管者(主要指卫生行政部门)角度设置基层医疗卫生机构的绩效管理制度，那么基层医疗卫生机构必然形成绩效管制体制；如果从付费者（主要指医疗保险机构）角度设置基层医疗卫生机构的绩效管理制度，那么基层医疗卫生机构必然形成绩效治理机制。绩效管制体制和绩效治理机制的根本差异主要在于考核方式和奖惩手段的不同，绩效管制体制主要以行政检查和行政评估为方式考核基层医疗卫生机构及医务人员，并以财政分配和工资分配为手段奖惩基层医疗卫生机构及医务人员；而绩效治理机制主要以付费制度为方式考核基层医疗卫生机构及医务人员，并以“结余归己”的激励机制和“超支自负”的约束机制奖惩基层医疗卫生机构及医务人员。到底选择绩效管制体制，还是选择绩效治理机制，主要看基层医疗卫生机构的体制机制。如果基层医疗卫生机构采取全民医疗服务模式（NationalHealthService），即政府举办并管制医疗机构，那么基层医疗卫生机构必须采取绩效管制体制以提升医疗绩效；如果基层医疗卫生机构采取全民医疗保险模式（NationalHealthInsurance），即政府购买并监管医疗服务，那么基层医疗卫生机构必须采取绩效治理机制以提升服务绩效。但是，当前我国的基层医疗卫生机构处在全民医疗服务和全民医疗保险的混合型体制机制状态，所以基层医疗卫生机构既可以选择绩效管制机制，也可以选择绩效治理机制。这种混合型体制机制为绩效管理制度的选择增添复杂性和随意性。同时，由于混合型体制机制存在政府举办与政府购买的价值冲突，行政管制与市场治理的制度矛盾，监管制度与筹资方式的功能抵消，所以绩效管制体制和绩效治理机制均不能发挥先天优势，也不能弥补后天缺陷。因此，基层医疗卫生机构绩效管理制度的选择，关键看基层医药卫生体制的改革方向。一直以来，我国基层医药卫生体制改革主要有两种方向———绩效型行政化路线和治理型市场化路线。从目前情况看，基层医药卫生体制改革仍然处在摸索阶段，所以国家仍未决定改革方向。因此，完全可以通过比较绩效型行政化和治理型市场化路线的优劣，根据比较结果选择绩效管理制度。

（二）策略

理论和实践均证明，基层医疗卫生机构采取治理型市场化体制机制较为适合，因为这完全符合党和政府对基层医药卫生体制改革“保基本、强基层、建机制”的总体目标，也符合基层医疗卫生机构“维护公益性、调动积极性、确保可持续”的根本目标。依此，基层医疗卫生机构适宜选择绩效治理机制以提升医疗绩效。西方国家“有管理的竞争制[3]”和“竞争型首诊机制[4]”的成功经验启示我们，治理型市场化机制与绩效管理制度是一个完美的制度组合，因为在治理型市场化机制下，考核主体和考核对象不存在管办不分的隶属关系，这决定了考核主体的中立性及考核行为的客观性；服务对象与考核主体和考核对象均有激励相容机制，这一方面决定了考核主体进行绩效考核的“较真”状态和绩效奖惩的“公正”状态，另一方面决定了考核对象即使在隐性信息存在及考核结果失真和结果处理失公情况下仍会“诚心”为患者服务。当前，我国基层医药卫生事业发展仍处初级阶段，经历了30多年的管制型市场化体制机制后，许多地方力图以绩效型行政化体制机制予以替代，并采取绩效管制体制提升基层医疗卫生机构的绩效，但是由于受到基层医疗卫生机构体制机制的制约，例如考核主体与考核对象的隶属关系，服务对象与考核主体及考核对象的激励不容关系，这种绩效管理制度往往陷入“失灵”状态：不是演化为“弱”激励约束机制，就是异化为“乱”激励约束机制。

结论

第8篇：绩效评定管理制度范文

论文关键词：国有企业；薪酬管理；绩效工资；经济报酬

随着国有企业改革的不断深入、国际竞争环境的日趋激烈，竞争已由产品竞争、技术竞争发展到人才竞争，而企业薪酬管理制度的优劣是决定人才走向的关键。所谓企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，其基本立足点要公平、公正、合理，即根据员工为企业提供的劳务和贡献，企业为员工提供的合理的回报。这样就能大大提高员工的工作积极性。因此，如何建立一个公平合理的薪酬管理制度，是企业持续发展的关键。

1薪酬制度贯彻的基本原则

薪酬制度应遵循一定的原则，即公平性、竞争性、激励性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行业或同地区或同规模的不同企业中，类似职务的工资应基本相同；内部公平性为同一企业中不同职务所得工资与其贡献应呈正比；个人公平性，同一企业中占据相同岗位的个人所得工资因其表现不同而不同。

竞争性，指制定工资标准要有吸引力，促使员工朝既定目标努力，最大地发挥自己的潜力，从而也为公司取得更大的利益。

激励性，即根据岗位特点，逐步加大物质激励制度；同时增强精神激励，为员工提供进一步发展的平台和机会。

2薪酬制度综合考虑的因素

薪酬制度的制定，要考虑众多的因素，协调好各种因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考虑的外部因素主要包括国家政策与法律、劳动力市场供求状况等宏观因素，以及居民生活费用、当地本行业的收入等，其产生的影响是次要的。考虑的内部因素主要包括企业支付能力、工作本身差别、员工本身差别等，其产生的影响是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1绩效工资的引入

绩效工资即是综合考虑了薪酬制度的基本原则与各种因素，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

3．2绩效工资的基本特点

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。其优越性主要体现在：

(1)将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

(2)严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

(3)这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

(4)当经济不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

但是，任何规定制度都会存在一定的不足，绩效工资体系的不完善和负面影响主要体现在：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工瞒报业绩的行为。因此，建立完善的评估标准和有效监督措施是绩效工资实施的关键。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保证了企业员工得到合理公正的回报，这种回报包括了直接的经济回报和间接的非经济回报，直接的经济回报是以物质形式体现，问接的非经济回报以非经济报酬的精神奖励为主。

4．1经济报酬

以物质形式体现的经济报酬综合考虑了员工的职务、学历、工龄、能力等各种因素，其并不是一成不变的。评定一个员工的绩效工资，可以从如下几个方面进行考虑：

(1)基本工资。综合考虑了职务与学历的影响。根据从高原则，将职务对小时工资率的影响与学历对小时工资率的影响综合起来进行考虑，如表1。

基本工资=8×Max(学历，职务)×20

(2)工龄工资(12元／年，结合工龄系数)。设置一个基准再结合个人升职情况，设计一个系数，因为在一定时间内未升职，相对来说，在这段时间内就没有体现其应有的价值，因而其系数不完全为1，如表2。

工龄工资=4×工龄×工龄系数／12

(3)职务津贴(按不同职务设置)。根据政策及以往经验数据和称职与否设置不同系数，如表3。

职务津贴=基数×职务系数

(4)能力工资。考虑能力因素。学历只是一块敲门砖，其在基本工资设置中已体现，而在能力工资中将逐渐淡化其影响。随着工作时问增加，由于新员工的进入，学历存在可替代性。

能力工资=基数×(学历系数／12+职务系数+工龄系数／12)，其中：基数根据企业当月效益订。

(5)其他。当然，一个员工实际发到手的工资还要根据国家的有关规定扣除各种税后进行计算。

上述分析的基本工资、工龄工资、职务津贴、能力工资等都综合考虑了员工在工作岗位上其技术含量、责任大小、劳动强度等各种因素的影响，并与企业的经济效益挂钩，因此是绩效工资的体现。也就是说，员工所得到的经济报酬即是企业为其提供的绩效工资。

4．2非经济报酬

非经济报酬可以体现在：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。

许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。

注重员工的培训，不断加大对员工的开发培训力度，如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。为员工提供具有挑战性的工作，在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

第9篇：绩效评定管理制度范文

【摘要】本文从组织形式、管理制度两方面着手，确保档案资料及时、全面、完整地收集，积极配合院中心绩效考核工作顺利进行。

关键词 绩效考核；档案资料；收集；重要性

疾病预防控制机构作为从事公共卫生事业的专业机构，承担着疾病预防控制、公共卫生监测、突发公共卫生事件应急处理、卫生检验监测、健康教育、紧急疫情处理等工作，关系到经济的发展和社会的稳定，关系到人民大众的身体健康、生命安全。随着医药卫生体制改革不断深入，建立与疾控机构相适应的绩效考核管理模式，作为新的手段和方法，既是顺应改革发展的需要，也是疾控事业发展的必然要求。院中心根据卫生部制定的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》等相关要求，在结合本机构疾病控制工作实际的基础上，通过几年的实践，认识到绩效考核在完成预期疾病控制综合目标任务、提高公共卫生服务能力和水平、调动职工积极性、拓展业务工作范围、促进业务创新、增强单位凝聚力等方面起到了积极的作用。

本部门主要承担院中心传染病监测完成率、暴发疫情规范处置指数、虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数三个指标的资料收集及上网输入数据的工作。在具体工作中，深深地认识到“功夫在诗外”的道理，绩效考核每一个指标的完成，都离不开平时档案资料的日积月累，平时工作做得细，就能较好地及时地完成绩效考核要求的工作。在此，我有一些工作经验与各位共同交流、探讨，以期给疾控机构绩效考核工作一点启示与思考。

一、绩效考核关于传染病方面相关指标介绍

（一）传染病监测完成率。这个指标的填报涉及多个所处室和部门，包含23 个病种；收集资料内容包括：国家级和省级开展各种传染病的监测方案、监测结果、监测执行情况总结；督导方案、督导报告；个案登记表、个案收集情况表；各病种工作进展报告、情况通报、总结。

（二）暴发疫情规范处置指数。暴发疫情指在一个局部地区或集体单位中，短时间内突然有很多相同的传染病人出现。这些人多有相同的传染源或传播途径。大多数病人常同时出现在该病的最长潜伏期内。暴发疫情需要收集资料包括的内容有：某病种启动应急响应的通知、实施方案；防控预案、防控方案；初步调查报告、进展报告、结案报告；样品监测数、样品检测报告单，密切接触者人数；问卷调查；疫区消杀面积数等。

（三）虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数。这项指标与暴发疫情规范处置指数收集的资料类似，这里就不多说了。

二、组织形式上确保绩效考核工作的有效运转

从需要收集的资料来看，基本上规定了绩效考核资料收集范围和具体内容，但如何能够更系统、更全面地收集这些资料呢？

有什么途径或者是制度确保资料的收集呢？

（一）建立健全组织形式。绩效考核是一个既系统又复杂的工作，涉及面广，且具有长期性和连续性。为此，院中心成立了湖北省疾病预防控制绩效考核工作指导办公室，院中心主任牵头；成立了以各部门主任组成的省绩效考核专家库，明确中心领导班子和各相关部门负责人的责任分工、协作分工。工作中坚持中心领导负总责，分管领导亲自抓，部门领导具体抓，全体职工共同参与的工作局面，他们的职责是切实加强省本级绩效评估工作的组织领导，强化省本级绩效评估工作任务责任落实，负责省本级绩效考核工作的实施，从而在组织形式上确保绩效考核工作有效运转和实施。

（二）领导观念意识更新。在形成科学有效的绩效考核目标之初，档案资料与绩效考核的关系就是密不可分的，而且是最基础性的工作。没有充分的信息资料收集，不可能完成绩效考核工作。这就要求疾控中心领导观念意识更新，打破传统旧的思想套路，破除年终工作完毕才开始收集资料的观念，充分认识资料收集重要性，在制定绩效考核目标的同时，即着手收集资料，做好绩效考核的前期工作，既能确保绩效考核目标的实现，又能保证档案资料收集工作的完成。

（三）认真组织，加强培训。绩效考核领导小组和办公室作为专门机构，指定专人负责绩效考核工作：负责考核工作整体协调和各项数据资料的收集和整理；负责组织辖区区域和机构绩效指标的指导和自我评估；负责绩效管理系统数据的录入与审核：负责绩效考核相关信息的报道和结果通报，以及后期的反馈工作和指导意见。

绩效考核工作系统复杂，涉及到疾控中心工作的方方面面，对指标的理解和贯彻，涉及到相关专业人员。因此，实施绩效考核前，加强职工培训尤为重要。院中心采取集中培训、部门讲解指标内容等多种形式，多次组织职工充分了解绩效考核的基本内容、绩效评估的方式、方法和考评结果，对理解不充分、不到位的，及时反馈、及时解决，使绩效考核工作得以有效、顺利地进行。

三、管理制度上保证绩效考核资料的收集

绩效考核最基础的工作即资料的收集，没有充分的资料收集，就不能有效地参与绩效管理。要做到档案资料收集工作与绩效考核工作有机结合，需两部分工作同时布置、同步开展，同时落实，制定切实可行的收集策略，做到绩效指标延伸到哪里，资料的收集就跟进到哪里，这样能起到事半功倍的效果。

既完成了绩效考核工作，又促进了档案管理工作的质量。本部门从工作实际出发，制定了重点急性传染病资料管理制度和文件资料收集的流程图，从而使资料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。

（一）制定重点急性传染病资料管理制度。为了加强重点急性传染病资料的管理，及时完整系统地收集资料，提高管理水平，结合工作实际，制定重点急性传染病资料管理制度。内容包括：管理原则；归档范围；归档时间；档案保管等项。

（二）制作文件资料处理流程。制定文件资料处理流程，严格按照要求不折不扣地执行，确保资料收集完整及时。内容包括：上级来文；本部发文；疫情处置资料；出差资料等。

档案资料的收集，不是单纯地为了绩效考核，而是为了更好地促进工作，科学规范疾控工作内容，提高整体公共服务能力，为疾控机构内部科室及职工工作绩效评定提供依据，以求充分调动广大职工的积极性，形成良好的激励机制，推进疾控机构疾病预防控制事业全面持续发展。

参考文献：

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[5] 叶春明，邹拥政. 疾病预防控制机构绩效档案科学化管理刍议. 黑龙江档案2013(2).

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