国企人事管理权限精选(九篇)

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第1篇：国企人事管理权限范文

【关键词】国有集团；财务集中；管控

一、国有集团公司财务分散管理存在的问题

国有集团公司一般下设多层级多个关联企业，管理链条较长，资金量巨大，财务人员众多，财务系统各成一体，极易出现管理风险。

（一）财务信息不对称，易造成会计信息失真

每个企业都执行本公司的财务制度，对财务数据的处理没有统一标准，会导致同一业务处理结果的不同，易造成会计核算的随意性，使得报表数据缺乏可比性。在经过多轮合并报表处理后，易掩盖其本质，集团公司难以掌握真实信息。

（二）预算标准不统一，易造成预算考核两层皮

如果集团公司没有统一的预算要求，所属子企业会出现部分有预算而部分没有预算，有预算的单位与企业生产经营活动相分离，即便有预算也是财务预算而不能成为企业经营预算，对集团公司而言，对子企业的考核缺乏有力依据，考核会陷入依据不充分，不客观，最终导致预算与考核两层皮现象。

（三）人员管理不到位，易造成管理脱节

子企业总会计师或财务负责人由各企业任命，人事管理权限属于子企业，必然造成财务负责人坐在本企业，对集团制度、要求的贯彻难以完全落实，集团管理难以落实到位。

（四）资金管理松散，易造成资金失控

子企业资金分散于各企业，一是难以形成集中效应，造成融资成本高，存量资金难以形成集中效益。二是由于事前控制不得力，易造成资金的体外循环，加大财务风险。三是因缺少对资金的统筹规划，易造成现金流量不平衡，企业支付能力不足，变相加大资金成本。

二、国有集团公司财务集中管控的必要性

综其上述之风险，国有集团公司财务集中管控极为必要，主要为以下几方面。

（一）有利于集团公司加强企业管控，实现经营目标

集团公司通过统一的财务制度、预算管理、委派财务负责人等方式，及时掌握子企业财务信息，从源头掌控子企业经营管理和财务信息，及时掌握子企业经营情况，防范风险。同时，通过预算执行与子企业经营绩效考核相结合，有助于集团公司强化管控，实现集团公司的经营目标。

（二）有利于集团公司降低管理成本，提高成本效益

集团公司通过财务信息化建设，可以有效对接企业生产、经营、管理等系统，避免各项系统的重复建设，不但可以减少成本支出，还可有效防止差错，降低沉没成本，为企业实现管理效益。

（三）有利于集团公司强化资金管理，提高融资能力

集团公司通过对资金的集中管理，有效利用各子企业存量资金，通过设立内部银行，一方面加强资金管理，另一方面减少对外融资的需求，降低融资成本。同时，通过存量资金的集中管理，加强了与银行等金融机构的谈判能力，体现资金集中效应。

三、国有集团公司财务集中管控的措施

鉴于财务集中管理在企业经营活动中的重要性，结合集团管理扁平化的趋势，集团公司的财务集中管理不仅是某个方面的集中，而应是多面一体化集中管理，可采取以下措施：

（一）统一财务制度，形成管控基础

集团公司应形成统一的财务管理细则，在融资、担保、资金管理、财务处理等各方面统一要求，明确岗位责任和岗位权限，分级管理，既要对子企业放权，也要实施有效监管，为财务集中管控打好制度基础。

（二）强化人员管理，健全财务监控

集团公司建全内部监控制度，强化监督与约束机制，通过财务人员集中管理，加强财务管控，避免子企业内部人控制造成的资产损失。在人员派出方面，集团公司可委派总会计师和财务负责人，委派人员的人事管理权与考核管理权归属于集团公司，从而形成内部财务监督，加强监控。

（三）推行全面预算管理，形成考核兑现

集团公司应在所有子企业开展全面预算管理，从财务入手，掌握子企业经营活动全过程，让全面预算渗透到企业经营的每个环节。同时，将预算执行结果与子企业经营层考核挂钩，量化考核结果，以解决预算与考核两层皮现象。

（四）开展资金集中管理，降低成本增加效益

集团公司应充分利用子企业所有存量资金，优化存量资金使用方案，积极调动，加大与银行等金融机构的合作，发挥存量资金的集中效应，加大资金收益。同时，通过资金集中调动，减少对外融资，加强谈判能力，降低融资成本，为企业降本增效。

（五）加强信息化建设，提高信息的真实性

第2篇：国企人事管理权限范文

随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。它是生产力诸要素中最活跃、最能动的要素，中高级人才资源是其中的主导要素。因此引进优秀的中高级人才已成为许多企业的战略目标。但是，人才引进是一种风险投资，如何规避风险或将风险降到最低，也是各企业人事管理部门必须关注的问题之一。

目前我国没有统一明文规定对人才的界定标准，中国人事人才研究所王通讯所长认为，是否是中高级人才，本质上要考察他的才能。但才能是很难轻易地显示出来的。所以，在界定是否为中高级人才时，看其教育投资是比较合理的，学历、职称作为中高级人才的衡量标准也是可行的。但眼下对人才的理解比较乱，专门人才和人才不是同一个概念，人才是指有杰出才能的人，专门人才是指具有某种专长的人。

近几年，中国市场的快速发展，使企业对中高级人才需求日益增多，各地却普遍存在着中高级人才紧缺的矛盾。目前，职场上35-45岁年龄层次的中高层经理严重短缺，人才储备枯竭，特别缺乏具有“全球化”资历背景和经验的人才。如何吸引和留住人才，已成为国内企业生存发展的一根软肋。而中国是全球人才流失数量最大的国家。

这些留在国外或外企的人才大部分都是属于精英人才、技术型人才等中高级人才。而和我们争夺人才的大多是极具竞争力的外国企业，因此不谋求改变，某些领域的国内企业将感受到切肤之痛。那么国外企业是如何揽才的，他们在吸引人才方面有何制胜法宝，在既没有刀光剑影也没有硝烟的战争中，国内人才怎么就被“掠夺”走了？中国人事科学研究院副院长王通讯先生经过潜心研究，总结出外企“掠夺人才”的几种形式：吸引留学人员；兼并购买企业并任用原企业人才；雇佣猎头行动，专猎英才，利用网络渠道，汇集人才等等

中国要发展要进步，人才就发挥着重要作用。目前外国企业和我们争夺的是非常激烈所以我们引进中高级人才也面临着很多风险。概括起来主要表现在3个方面：一是道德风险。人才引进的道德风险主要是指被推荐人的道德、品质方面的素质。这点是许多企业用人的原则和要求。二是技能风险。除了对所引入人才的品德要重视之外，企业对录用人的业务能力、公关能力、管理能力、合作能力等诸多具体的技能都要有详尽的了解，这样做的好处就是既可以了解被引荐人的真实情况又能发现要推荐人的个性及特长。三是法律风险。在社会因素方面国家对人才引进的政策规定在法律上毫不健全，企业对人才的引进受到社会经济环境的影响也比较大。

这些风险的存在往往使我们产生畏惧心理，害怕难以找到人才，但是我们不应该一味的害怕，而是要针对风险做出决断，规避风险，从而找到我们需要的中高级人才。我们可以从以下几方面入手：

进行招聘测评

通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的高管的过程。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评维度的工具；第三步，实施测评，反馈测评结果；第四步，跟踪反馈。

在多种环境对高管、重点人才进测试

一次面试不行，至少要进行两次，并变换面试的场合和地点。对企业重点人才的招聘面试，老板不一定非要在正式的办公环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个联谊会、研讨会、产品会等，此时老板可用心在和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加多样真实。

重点从三方面考察高管的个人综合能力

一是经验，了解企业高管等重点人才的工作经验很能重要。因为有相应的工作经验说明应聘者应该具有相应的能力，并能假设在工作中能提高这些能力。二是性格，它对经营业绩的潜在影响非常之大，同时这种影响又很难量化。因此，对于应聘者性格识别成为面试过程重要但最难以描述的，往往需要借用其他的工具和技术。三是价值观和信念是一个人处理问题遵循的准则。高管的价值观和信念决定了他们能否积极主动地工作，忠诚地为公司创造价值。

中高级人属于企业的关键人才或核心人才，是企业的中坚力量。中高级人才的获取、应用、留住和培育应从团队角度进行考虑。企业获取、应用、留住和培育中高级人才是一件高风险、高回报的投资，需要慎之又慎，而且，需要进行精心、科学和系统的策划、准备、评估和安排，才能成功。

企业的中高层人才是企业的核心力量，所以中高级人才招聘在企业招聘中尤为关键。东方慧博的HR 专家认为，高管跳槽动机主要有4 个方面：自我实现、在工作和组织中的影响力、外在价值等。

自我价值的实现主要表现在：过往职业生涯中没有经历过的新挑战；充分发挥以前没能挖掘的潜在能力；解决更为重大，更有社会意义的问题；实现人生目标或理想。企业人力资源部门在做好引进高级人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好高级人才，有效地引导他们追求自我价值的实现，使员工的个人提高与企业的目标和发展计划相结合。

工作和组织中影响力的实现主要表现为：更大的工作职责、管理权限、自主度、支配权。许多有能力的人会因为自己的管理权限不够大，自利不能满足而跳槽，那么在新公司如果对个人的跳槽原因进行分析，就会知道薪酬、晋升、名企、环境和挑战此时对于他（她）并不是最重要的，相比较原公司更大的工作职责、管理权限、自主度和支配权才是最需要得到满足的。

企业的各方面环境因素对于中高级人才的影响力是非常大的。应当根据人才的层次和特点，制定有利于中高级人才发展的待遇和政策，营造尊重和支持创新的观念和氛围，为其提供良好的设施设备及其它资源，以满足人才干事业，出成果的心理需要。从而增强对中高级人才的吸引力、向心力和凝聚力，促进其不断成长。

第3篇：国企人事管理权限范文

一、我国企业人事档案管理存在的问题

人事档案是国家机构和社会组织在人事管理活动中直接产生的，反映个人经历、德才能绩、工作表现的，以个人为单位集中保存起来以备查考的历史记录。计划体制下，一个职工从参加工作直至死亡，其个人历史记录全部在档案中保存，无论对企业还是个人而言，人事档案工作都是极为重要的。因此，人事档案随着时间的推移和个人社会实践活动的增加而不断丰富。通过一份人事档案，可以完整地了解、认识一个人，这对企业任用干部、管理职工有不可替代的作用。社会经济体制转轨后，人员流动问题首先走上历史舞台，企业的人员流动状况是以往计划体制下从未发生过的，旧的企业人事档案管理模式与市场经济体制环境下企业发展对人才管理的需求不相适应的种种弊端已显露出来。

1.企业人事档案单一的管理模式与企业职工层次的多样性不适应。目前，我国企业人事档案管理大都采用干部人事档案管理模式进行，这种管理模式适合本单位内部人事档案来源比较单一，仅限于本机构人员，同时这种模式也方便查找和利用，涉及面比较窄，也很有利于人事档案的保密工作。企业职工层次的多样性决定了企业的人事档案管理方法要与之相适应。企业人事档案还是要坚持统一由人事部门管理，以及企业人事档案工作也必须由企业各级组织、人事部门根据自己的管理权限负责某一级的人事档案的管理方式已经没有办法再适应企业职工的这种多样性的特点了。

2.人事档案管理封闭性运作。档案的当事人除知晓自己填写的自身基本情况外，至于其他评价性的文字，如个人政治态度、学习档案转递表现、工作业绩等的“鉴定”，通常是由本人所在学校、单位等组织作出的，鉴定内容基本不与被鉴管者见面。

3.僵化的企业人事档案管理体制与企业灵活的用人机制不适应。随着市场经济体制的建立，人们的思想观念发生了重大改变，企业在招聘使用员工的时候，更多地看重个人的能力，企业对员工的约束主要是靠合同、协议，而不是人事档案。员工如履行了合同、协议，即可自由流动，选择更适合自己的岗位。用工制度的变化以及人才之间激烈的竞争，出现了许多员工为求个人发展而从原来的单位跳槽到另一单位另谋出路的情况，而旧单位为维护本单位利益而不放其人事档案等情况，于是社会上就出现了“死档弃档”、“人档脱节”、“人质档案”、“档案克隆”、“虚假档案”的情况。加之企业人才流动较快，使现行的人事体制包括人事档案管理体制难以发挥其服务功能，因而也难以适应这类型企业灵活的用人机制需要。

4.人事档案管理方法落后。一方面，档案收集工作缺乏力度。收集归档工作制度不健全，执行不严格，收集归档工作被动、不及时，这一问题在无专职人事档案工作人员单位中比较突出。此外，收集归档的材料不全面、不够真实和准确。严重影响了档案的质量，降低了档案的利用率。另一方面，人事档案利用工作水平较低。对人事档案管理者来说，无论是收集整理，还是鉴别、保管，都是为了提供档案信息，服务于干部人事工作，为人事决策提供参考依据，其目的在于利用。就目前而言，人事档案管理还存在着重保密、轻利用的现象，档案服务开发意识差。这种重管理轻服务的现象，使人事档案的利用价值低，功能越来越弱化。

5.企业人事档案的内容不够完备。现代企业制度最明显的特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，人事档案管理制度作为其中的一项内容也要完善起来，要能够正确反映出一个人的个人经历、德才情况等。企业是以最大限度激发员工创造力，达到最佳的经济效益作为目标，这跟一般的机关干部的做法还是有很大的区别，所以企业的人事档案除目前的基本内容以外，还应结合企业自身管理需求充实一些内容。同时，通过调整企业人事档案的内容构成，才能形成具有企业自身特色的人事档案管理体系，而不是仅仅照搬干部人事档案管理体系。

二、企业人事档案管理工作发展的对策建议

在经济飞速发展，高度要求人才良好流动和优质利用率的今天，我国企业档案制度的建立的根本目的应该从原本的对人的了解监督为中心向适应现代化市场经济的促进推动人才的更好利用为重心。从这点出发，针对以上对我国企业档案管理存在的问题的分析，可以考虑从以下几个方面来进行我国档案管理制度的改革。

1.企业的发展对人才的需求日益迫切，人事档案管理工作应在原有基础上进行清查、核对人员信息，剔除无效、虚假、对企业无利用价值的“垃圾档案”，扩展存档范围，将个人可公开信息分类储备，建立企业人才数据库。这些数据库由专人动态管理，及时更新个人信息，数据库的人员档案应分门别类，对于企业较为重要的人员（如高管、专业技术人员）应更为详尽地收集其个人信息。传统的个人信息均为书面文字形式，信息内容较少，现代的人事档案管理工作可以充分借用现代化多媒体手段，以音像资料记录个人信息，这样，可以扩展信息量，形成完备的信息管理体系和处理系统，提高整体使用水平。人事档案管理要“以人为本”，既真实地反映个人情况，又能从个人需要出发，为个人提供全面优质的服务。人事档案管理是个复杂的系统工程，要在整个管理过程中充分体现个人的人格化特征，在收集内容方面尽可能全面和完整，除了基本的十类材料外，重点收集个人学识、技能、专长、德才、参与社会各项活动的水平和影响等，全方位反映一个人的历史与现实的全貌，突出个性特征。

2.改革人事档案管理方法。首先，调整档案收集方法。在人事档案社会化管理的收集环节中，以往收集范围、收集渠道、收集要求与收集补充制度的规定都适用于现在的社会化管理模式，但在收集方式和收集重点上可以适当加以调整。将业务考绩档案归入人事档案体系，作为人事档案的重要组成部分，弥补传统人事档案收集的不足。此外，人事档案社会化管理应注重对个人身体状况材料的收集。其次，改善档案利用方法。人事档案社会化管理中由于计算机、网络等相关技术的运用，辅之以相应的输入输出设备，可以实现档案由实态到虚拟的转变，使逻辑收集即信息收集成为可能。如本单位需要查阅利用，可通过网络进行链接、下载、查看。在人员发生单位间流动后原单位不再拥有查阅该人全部人事档案的权力，但对由本单位形成的该人人事档案材料享有永久查阅的权力，为本单位其他工作提供必要的利用服务。

3.维护个人档案信息的知情权与相对的保密性相结合，适当提高档案的开放程度。我国的人事档案在对公民知情权保护问题上，一直存在着明显的不足。无法应对公民本人需要通过其人事档案了解自身情况而不断增加潜在需求。在美国，联邦政府各个部门都统一设置人事机构，负责该部门的人事档案管理。人事档案内容部分地向个人开放，但不向公众提供利用。并且，他们对公民对自身档案的知情权与对其的隐私的保护是两相结合的。在美国的某些州，让未经人事档案主体授权的人查档看人事档案是违法的，对执法部门也不例外。美国档案内容向当事人部分开放的做法启示我们：人事档案管理工作应当以人为本，对于只要不属于保密范围的，个人应享有对自己档案的知情权。还可以将不属于个人隐私内容的人事档案上网，采用网络化管理和服务方式，使人事档案管理部门与外界的人才信息交流，由单一的途径变为开放式的交流模式。人事档案信息部门向个人开放，不仅大大方便了公民，而且可增强公民的档案意识，有利于加强对人事档案管理工作的监督，使人事档案工作更好地为公民服务。

4.创造条件实现档案信息管理现代化。人事档案管理也要与时俱进，不断学习掌握现代档案管理理论与新技术的运用，开拓创新，开发新手段，加大投入，对人事档案实行动态化管理和维护，开发研制人事档案管理软件，建立数字档案和多媒体档案，并实行联网，通过现代化手段建立人才信息收集、反馈和跟踪系统。

第4篇：国企人事管理权限范文

    1、明确会计委派制的委派主体和管理主体

    笔者认为,会计委派制的委派主体是财产的所有者。在实践中,应依具体情况而定。国有企业由当地国有资产管理公司委派会计;股份制企业由其董事会委派会计;行政事业单位由同级财政部门委派会计;乡镇企业或集体企业由当地政府和股东联合组织委派会计。总之,谁是企业所有者的全权代表谁就是会计的委派部门。委派部门负责从会计管理机构中挑选会计并派往企业,负责委派会计的奖惩、任免。

    目前,我国企业除上市公司管理体制比较健全外,其它国有企业管理体制大多不健全,没有明确的权力源——股东大会,国有股权代表身份不明晰,这样,本该由所有者(股东大会)去干的事,结果只能由政府暂时来代办。政府代行所有者委派会计职能在具体实施会计委派时造成的一些关系扭曲,不利于会计委派制的实施和推广。比如:①将企业会计人员的关系移交财政部门管理,扩大了政府部门的编制,与“小政府大社会”的政府部门改革模式相悖,与政府精简支出和机构改革产生矛盾(当然相对于会计工作不完善所引起的国有资产大量流失及违反财经纪律者给国家造成的巨大损失来说,这样做还是必要的)。②会计委派制由政府操作易导致新的政企不分,有政府不断扩大或直接使用行政干预手段之嫌。

    委派会计的管理主体应是专门管理委派工作的中介机构。比如,市一级成立会计管理局,县一级成立会计管理委员会或领导小组,乡镇一级成立会计管理中心等等,这些管理机构负责对委派会计的日常管理工作,如管理会计人员档案等。笔者认为,管理机构可以在会计师协会的领导下成立,实行有偿服务,独立核算,以收抵支,自负盈亏。这些机构提供会计工作的社会化有偿服务,而且相互间可以开展公平竞争,从而为今后建立会计行业自律性管理和服务的新机制奠定基础。

    2、会计委派制的范围和形式

    笔者认为,并不是所有的会计人员均要实行委派,委派的工作岗位要视企业的经营规模和内部核算形式而定。管理会计人员仍归企业,履行管理会计职责,参与企业经营管理,从属于经营者;财务会计人员则实行委派制,履行会计核算和监督职责,从属于所有者。

    实行会计委派制应从国有大中型企业开始,但结合试点,也可以在行政事业单位(预算拨款单位),以及乡镇企业和合资企业中实行。对国有企业和国有控股公司,可采用“财务总监制”,由国有资产管理部门委派“财务总监”。财务总监以国有股东代表人身份进入监事会,对出资人负责,享有与总会计师相当的职权,独立行使财务管理监督权,并列席公司董事会。对行政事业单位,可采用直接管理形式,由地方政府委派行政事业单位的财会负责人、主管会计,有的还可以包括出纳。对城镇集体企业及共有控股企业,可采用主管会计委派制形式。对乡镇一级行政事业单位,可采用零户统管形式。对县级行政事业单位,可采用财会集中制形式。等等。

    3、明确委派会计的职责和权限

    笔者认为,对委派会计的职责权限,应根据派往单位的具体情况而定。对于国有企业,委派会计的主要职责是防止国有资产流失,使国有资产保值、增值;对于行政事业单位,委派会计的职责主要偏重于控制预算资金的支出,防止贪污、挪用、公款私存等违法行为的发生;对于私营企业,其主要职责是确保企业向外公布财务报表的真实性和监督企业遵守财经秩序,防止股东和经营管理者以虚假的会计资料合伙欺骗税务部门、投资者、债权人等。

    4、会计委派制的制度建设

    要使会计委派制顺利实行,必须建设一套完整的制度以形成会计委派制的运行机制。这些制度主要由管理机构负责实施,主要包括:(1)委派会计的档案管理制度。对所有委派会计人员的档案,应分职务、分层次统一管理,开发档案管理的系统软件,形成全国性的委派会计人才市场。(2)委派会计的考评轮岗制度。每个会计主管机构应对委派会计的年度业绩进行考核,对不合格者,经会计管理机构认定免任另派。规定委派会计在一个单位的连续工作年限。(3)委派会计的工资、奖金、福利制度。用人单位或其委派机构按合同标准每月向会计管理机构缴纳委派会计的工资,会计管理机构再根据年度考核与用人单位结算服务费用,实行多退少补,最后发放给委派会计与业绩挂钩的年终奖金。(4)委派会计的培训、回避制度。委派会计人员应每年参加两期一周以上的业务培训,委派会计不派往其直接亲属任主要领导的单位。

    5、会计委派的程序

    如果已确定要对某企事业单位实行会计委派制,则该单位的财产所有权代表(会计委派机构)应首先选择会计管理机构(委派会计服务公司)界定会计人员委派范围,对现任委派会计进行能力和职称情况考核。若考核通过,该委派会计的档案转至全国性的委派会计人才档案库,他从而成为被会计管理机构聘用的员工。在此基础上,被委派单位、委派会计、会计管理机构三者之间签订合同,确定委派会计的服务时间和服务费用、职责权限和考核评定标准等。这样,会计委派机构和会计管理机构之间就委派会计事务达成委托关系;会计管理机构和委派会计之间是雇用受聘关系;被委派单位与委派会计是临时雇请服务关系。

    二、正确认识和看待会计委派制

    1、会计委派制与《公司法》、《企业法》和《会计法》的关系

    我国《全民所有制工业企业法》、《全民所有制转换经营机制条例》规定了企业可以按照德才兼备、任人唯贤和责、权、利相统一的原则,自主行使人事管理权。企业中层管理人员,由厂长按国家规定任免。副厂长级行政管理人员,由厂长按国家规定提请政府主管部门任免,或经政府主管部门授权,由厂长任免,报政府主管部门备案。法律另有规定的除外。

    《公司法》明确规定,公司副经理、财务人员,由经理提名,董事会聘任或者解聘。可见,财务负责人是由代表所有者的董事会聘任或解聘。

    会计委派制与传统的会计人员任免方式相比,主要改革点在于过去是政府的业务主管部门行使任免权,现在由政府的财政部门行使任免权。这种改变是政府对部门管理权限的调整,并不涉及政府与企业权限的调整。因此,会计委派并不与《企业法》、《公司法》矛盾。在我国新修订的《会计法》第36条也规定,各单位应当根据会计业务的需要,设置会计机构,或者在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员,不具备设置条件的,应当委托经批准设立从事会计记账业务的中介机构记账。看来,会计委派与《会计法》的规定是相吻合的。

    从另一方面来说,法律是对现实生活中出现的问题进行规范。法律虽然具有一定的超前性,但其本身要受时间的检验。当现实生活发生了变化,经过探讨找到了一些解决问题的措施,实践证明又是可行的,则可通过修订法律来予以明确。

    2、处理好会计委派与企业理财的关系

    将会计游离于内部人控制之外,在一定程度上妨碍了会计人员实施理财活动,但是这并不妨碍企业搞活。随着理财工具的不断创新,理财工作的日趋重要,会计工作同理财活动的分野越来越明显,财务管理已经发展成一门独立的学科和技术。国内外的很多大企业,都独立设置了理财部门(如证券部门)。因此,我们可以将会计核算工作同理财工作相分离。一方面,还会计的反映和监督的本来面目,实行会计委派制,让会计人员直接隶属于所有者,成为有效约束内部人的制度之一;另一方面,顺应管理的需要,强化企业理财活动,在企业内部设置理财部门,受命于内部人,利用会计人员反映的信息和根据资金市场。证券市场等信息,为企业理财。

    3、辩证地看待会计委派制的积极作用和局限性

第5篇：国企人事管理权限范文

随着知识经济的到来和我国加入wto，电力企业作为国有大中型企业融入世界经济一体之中已是时展的必然趋势。培养和拥有一支高素质的人才队伍，已是企业为了在激烈甚至为残酷的市场竞争中立于不败之地的一个战略目标。当然，作为电网企业，“自然垄断”的特性给我们和真正的市场竞争间筑就了一道较为坚固的壁垒。但同时，由于电网企业的基础公共事业性的社会属性，随着社会的发展和人民生活水平的提高，对供电的能源可靠性和服务可信度要求也越来越高，建立现代企业制度的呼声也越来越高，电网企业在各种方面有形无形的压力也跟着不断的提高。为适应这些要求，企业不断的进行自我调整完善，在极其严峻的用电形势下大力加强电网建设迅速发展，探寻，在科学发展观的指导下实施实现电力企业可持续发展的道路，企业自身的改革、发展、稳定仍是任重道远。完成这一历史使命要靠谁呢？勿庸置疑，只有是我们的人才，这也就对人才队伍的建设提出了更为迫切的要求。版权所有

二、当前国内外企业人力资源管理及电力企业现状

（一）、国内外成功企业人才开发使用之亮点

国外成功企业经过上百年的发展，积累了更多企业管理方面的经验。纵观世界成功企业无一不是拥有高素质的人才，通过高水平的管理获得高效能的。

国外大型企业成功的经验告诉我们，每一个成功的企业都拥有高素质的企业家、高水平的人才组合和高质量的管理。

我国民营企业在20世纪80年代以来得到了长足的发展，是我国经济中最活跃、发展最快的一支力量，这种良好的发展态势取决于多种因素，人力资源优势是其最主要的优势之一。那么其它的一些著名、成功的国企呢？答案不二。

民营企业机制灵活，能够吸引大批人才。其不受传统政企关系的束缚，有充分的自，机制也就有了高度的灵活性，主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏、工作效率高。尤其是在用人机制上，与传统的国有企业相比，民营企业因为有充分的用人自，且对人员流动的政策宽松，有着国有企业无法比拟的优势，所以能够吸引大批的人才加盟。

如万向集团在人力资源管理中，将人作为企业重点和核心来管理，在注重设备、科技等方面投入的同时，更注重对人的投入。万向集团在人力资源管理中，提出“两个分配合理性”：一是工作分配的合理性；二是收入分配的合理性。即做好了事业和待遇的双重留人法。集团将企业的奋斗目标总结为：奋斗10年添个“零”，即通过10年的努力，使日创利润增加10倍，同时员工的最高年收入也增加10倍。万向集团提出了2009年的实现日创利1000万，员工中最高收入突破1000万元。2003年，万向集团员工的最高收入已经达到了402.9万元。

（二）、我局人才队伍现状

1、人才总量的增长不能满足企业发展的需要，还是相对滞后。从2004年全市电力系统人才工作会议获悉：目前全市电力系统职工队伍的整体文化素质相对较低、专业技术人员队伍结构不尽合理。截止2003年底，全市电力系统共有职工3171人，大专以上学历占职工总数的25．1％，专业技术人员占职工总人数的35．1％，均低于省公司7个左右百分点。省公司党组陈积民书记在我局的一个会议上谈到人才强企工作时也提到了丽水局人才总量偏少这个问题。

2、要提前实现企业的“十五”蓝图，专门人才的配备和布局上与日益激烈的市场竞争和企业的发展战略不相适应。企业的人才布局，应当根据企业各个不同阶段的发展战略，进行适时调整。

3、企业专门人才队伍的自身结构也不尽合理，企业人才资源的断层与企业可持续发展的矛盾日益突出，有待于进一步完善和优化。从技术职称上看，我市电力系统拥有工程类专业技术人员所占专业技术人员总数的比例较大。电力企业是技术密集型的企业，大量的工程类技术人员是保证电网安全稳定运行的保证，基本符合电力企业生产需求。

一是经济、会计类人员从数量上看，不算太少，但专业结构不够合理，高级经济师和高级会计师在同类人才总数中所占的比例明显偏低，跟不上电力企业改革发展的需要。政工人员数量和比例明显偏少，同样跟不上电力企业改革发展稳定的需要。会计、经济、统计等专业的人员数量偏少，高级人才缺乏。企业缺乏解决一些重大技术、经营管理问题和进行科研开发工作的人才梯队。

二是业务结构不够平衡：工程技术人员、企业会计、经济和统计的专业人才的比例失调。随着改革开放形势的发展和国内外市场竞争的加剧，要提高企业的经营管理水平，要进入国际舞台参与国际竞争，专业结构不够平衡的矛盾日益突出。

三是专门人才的知识面也较狭窄：目前企业尤其缺乏一批既懂生产技术，又懂经营管理的能够参与国际竞争复合型人才，这无疑是制约企业走“国际化经营”之路的“瓶颈”。

针对上述现状，全市人才工作会议上，许启鹏书记提出了四点符合丽水电力实际、切实可行的要求其中一条就是要进一步创新人才评价和使用机制，探索建立人尽其才的有效途径，鼓励人才合理流动，打破人才的单位所有、部门所有的状况，实现人才资源共享和贡献与报酬的统一。这是高瞻远瞩地在一个全新的视角提出全新的一个人才使用观点。

这是对于企业目前的自身问题，我们视其为制约人才引进和培养的主观问题，也可以将其作为企业干部人才制度改革的主要问题。这也正是我们感兴趣，在此本人作一浅显、简要的探讨，主要的一点浅见为，引入市场机制，建立现代企业制度相适应的人力资源管理体系。由于我省电力企业的人事管理权限基本上还是全省公司统一管理，所以下文的许多观点是由省公司层面统一带动各级电力企业的一些想法。

三、树立科学的人才观，引进市场机制，加强电力企业人才队伍的培养

随着社会主义市场经济体制的逐步确立和完善，人才资源作为第一资源也同样应遵循市场优化配置这个基本准则。所以我们应引进市场机制，逐步实行人事，建立人才进出企业的快速通道，为加强电力企业人才队伍建设提供肥沃土壤。

计划经济体制下的产物“单位人”体制暴露出的最大弊端——不利于人才的合理流动：一方面导致部分职工对单位有着根深蒂固的依赖思想，单位必须包揽生老病死大小一切事务；另一方面，职工用工使用权完全控制在用人单位手中。而创造条件逐步在诸如我们电力等国企业推开人事制，让“单位人”将逐步转向市场经济体制下的“社会人”，可使上述问题迎刃而解。使人才流动的能进能出、人才使用的能上能下和人才待遇的能高能低得以实现。

人事制度就是以帮助企业全面走向市场为宗旨，企业从培养人才、吸纳人才到推销人才整个渠道，都可以通过人事从而走向人才市场来得到满足，这样，企业就能够真正扩展行为空间，增强行为能力，以提高自身的竞争水平。

（一）、引进市场化的人才是促进电力企业走向市场的客观要求

电力企业建立现代企业制度，走向市场，是一场深刻的革命，为实现这一目标，关键是选用一批有驾驭市场经济能力的高素质优秀人才。因此电力人才的开发急需拓宽渠道，要在坚持德才兼备标准的基础上解放思想，扩大视野，不拘一格地到市场中发现、引进和聘用人才。通过人力资源的不断开发利用，实现企业的集约化经营。

（二）、加速人才市场化的有序流动是建立有活力的人才队伍的关键

突破国籍、户籍和身份壁垒，以及人事关系对人才引进和流动的限制，树立“不求所有、不求所在、但求所用”的市场用人观，建立开放灵活的“人才柔性流动”机制，积极引进外来人才，建立有活力的人才队伍为企业发展服务。

（三）、向市场要人是企业降低人才培养成本的有效途径

人才资源是一种稀缺资源，其开发和利用需要政策投入和资金投入。向市场要人才，实行人事制度后，企业根据协议给人才相应的报酬，负责他的失业、养老保险和医疗保险的费用。至于住房、医疗保健等则可由社会承担。企业因此可减轻负担，优化资源配置，提高经济效益。版权所有

（四）、全面推进真正的劳动合同制度和岗位聘用机制是向市场要人的基础

人事的实现形式，是一种严格的人事聘用法定契约形式，规定各自的权利、义务以及人事人才服务的项目、内容及责任等。具有社会化、法制化、专业化的特点，而这些特点乃至其保障功能，恰恰又是当前建立现代企业制度所需要的。

（五）、省公司系统推行人事具体方法：分步走，逐步推进

企业人事管理部门必须更新观念、转变职能，真正积极主动地做到集人才预测、规划、开发、培养、评估于一身，客观公开地履行自己的职责，为企业人才资源的有序开发提供强有力的保证。

第一步：省公司体系新进员工全部进入人事（几年时间内），省公司成立自己的人事公司建立企业内部人才市场。

建立企业内部人才市场是提供人才的供给与需求的互相选择过程中的内部中介服务机构；它的运行模式遵循市场化规则，与人才、用人单位一起融入市场经济运行机体中；它的主要功能是为企业长期发展提供相关的人力资源服务；它的主要职能是从过去的微观事物中解脱出来，转到规范人才市场发展的相关政策的制定和整体性人力资源开发的规划上来。建立内部人才市场的意义可从以下几个方面来看：

（1）利于实现人才的合理流动和配置。内部人才市场给员工提供了各种“跑道”和动力源,持续激活,看到自己的发展空间,从而把个人愿景与企业愿景有机结合,从而让共同愿景创造出无尽的活力和奇迹。员工在部门之间流动,还可以弱化部门之间壁垒,增强团队精神,提高企业凝聚力。

（2）利于建立市场取向的人才价值观。内部人才市场的建立,引入竞争机制,赛场选才,“能上能下、能进能出”。改革人才的评价标准，确立选拔人才新观念，最大限度地拓宽渠道,挖掘各个层面的潜在人才。

（3）利于提升人力资源管理部门市场化管理水平。通过在内外人才市场对人才的吸纳、置换、维系、激励和持续不断的人力资源开发与培训,合理储备、有效配置人才资源总量、层次和布局,激活积淀层员工的潜力，实现企业人力资本增值,促进内部人才流动,降低信息成本。

和多数国企一样，电力企业的历史较长，人员情况复杂，因此，可以考虑采取“老人老规定，新人新办法”试行人事制度。即从某一个时段开始，对新接收的应届毕业生和新调入的专业技术人员和管理人员，统一将其档案和人事关系移交给人事机构管理。企业单位一方面与人事机构签订人事协议，明确双方的权利和义务以及有关法律责任。另一方面与所属新增人员签订用工合同，建立契约关系。这样，从新增人员中尝试人事制度，有利于总结经验，逐步推开，今后随着时间的推移，企业就可以逐步增加人数和人员级别层次，按照现代企业制度管理员工，真正卸下包袱。

第二步：人事员工实现岗位年薪制，和市场接轨

第三步：省公司成立职能主要管辖单位局级（处级）干部和后备干部备案的人力资源部门。

省公司管辖各级单位成立相应人力资源部门，主要管辖本单位中层干部和后备干部备案。

人事公司管辖其余所有人员，各所辖单位设分点。

第6篇：国企人事管理权限范文

在现代化企业管理中,人本管理是一项非常重要的内容,人本理念的应用不仅可以发扬企业文化,更能促进企业发展。人本理念在企业管理中其主要表现在于重视并衬托人的重要性,将其首要地位突显出来,它具体包括以下几个细节:现代化企业管理要将人的地位放在首位,将组织投入方式重点放在人力资源开发。人本理念在现代化企业管理中的基本表现形式就是必须要以人为本,体现人的价值,挖掘人的潜力,为其提供一个展现能力的平台,将人视为重中之中,在企业管理时,不以硬性条约和制度作为企业管理的主导控制方式,而是以人性化的柔性控制来管理企业。基于人本理念的企业管理在思想上具有三个特点:第一,将人的本质最大化体现出来,通过一系列协调手段,挖掘人的价值。第二,追求企业与员工的共同发展,在明确企业需求的同时,了解员工的需求,集双放为一体,共同满足。第三,将管理权限从管理人员延展至企业员工,提高企业价值观与员工价值观的同步协调率,保障价值观的一致性,这对创建优秀企业文化有着很大的帮助。

二、人本理念在我国现代化企业管理应用中的现状

(一)我国现代化企业贯彻人本理念管理的成果国际接轨,全球经济开始向一体化靠拢,这对我国众多企业而言无疑是一项巨大的挑战,为了在国际市场上赢得竞争优势,我国企业必须采取有效策略来促进企业发展,以便满足国际市场的需求,我国开始学习国外一些好的企业管理模式,其中基于人本理念的企业管理模式就是我国从国外企业借鉴而来。通过人本管理及人本理念的运用,我国企业在管理模式上已自成一体,使得人本理念企业管理模式的增益效果大力展现,很多企业都纷纷效仿,随着我国改革的深入与社会主义市场经济体制的确立,人本理念管理成为了我国对企业发展的新要求,备受重视,因此,随着企业管理对人本理念应用的实践经验逐步成熟,我国企业的管理水平得到了质的飞跃,在国际市场竞争中也拥有了强大的竞争优势。

(二)我国现代化企业管理应用人本理念所存在的问题

1、对人本管理认知不够

在国外,企业对于人本管理的重视度与认识远高于我国,两者之间在这个问题上存在着本质的差异,在国外企业,他们是通过发展人本管理来带动企业发展,这样不仅企业能够得到发展,人本管理也在与时俱进,不断更新,而在我国则正好相反,我国企业是用企业的发展来带动人本管理,可是如果人本管理机制没有迎合时展而发展的话,企业管理要想取得进展是非常困难的,在这个问题上,我国企业似乎忘记了当初借鉴人本管理贯彻人本理念的意义,对此问题,上述已经给予了足够的介绍,我国之所以借鉴国外企业的人本管理,其目的就是提高我国企业管理水平,以此来赢得国际市场竞争力度,换个角度分析,如果我国企业管理水平那么完善的话,是不需要借鉴人本管理的。然而现在,我国企业并没有认识到这个问题,人本管理百年如一日定格在初级阶段,与国外的人本管理在发展的道路上相差甚远,已无法为企业管理模式带来新的突破,这主要取决于我国企业对人本理念的认识不足,导致现在我国企业的人本管理与人事管理相互覆盖,无法将人本管理的作用发挥出来。

2、缺乏长效机制

人本管理与人力资源间是光影相生的关系,两者间任何一个环节出现问题,都将影响对方的效果。现在我国在人力资源上存在一个普遍现象,即缺乏长效机制,这主要是由于一些企业从事的项目种类繁多,为了在短时间内营造更多的经济效益,会接手一些企业主线项目之外的支线项目,如果人力资源采用长效机制,那么一旦这些支线项目完成后,企业也无法保障何时才能再接能够让他们发挥出价值的项目,而在支线项目的空窗期,,如果继续留在企业,这些负责支线项目的员工无处安置,企业还要支付一笔不小的开销,所以很多企业为了注重短期效益,选择规避长效机制,而对于这些短期员工,人本管理的作用则完全被遏制,企业人本理念管理也无用武之地,从长远的角度来说,这是非常不利于企业发展的,过于重视短期效益,很难保证企业的可持续发展。

3、缺失人性化

很多企业对人才都很重视,但也因此让很多企业将对人才的重视与人性化管理相混淆,人性化管理指的是企业能够发挥人文关怀,而人文关怀本身就是一种付出,可是只注重对人才的重视是谈不上付出的,企业重视人才是因为人才可以用自身的才能与价值实现企业目标,可以说这是一场公平的交易,而付出则是在公平之外的,这就构不成人性化。人才是企业发展的栋梁,很多企业为了争夺人才不惜高薪聘请,在这场人才争夺战中,没有哪个企业可以保证企业下的所有员工都是人才,而只对人才进行关怀,对普通员工就差一等,这是目前企业人性化缺失的通病。

4、员工的需求没有得到企业的重视

员工作为企业发展的主要推动力,其员工工作的积极性直接影响企业的工作效率、工作质量与企业文化的构建。但就目前企业而言,很多企业的员工都缺乏工作的积极性与主动性,这主要源于企业没有重视员工的内心需求,企业管理人员一心只想着如何促进企业发展,赢得更多的经济效益,即便一些企业为了调动员工的工作的积极性,开展了一些奖励制度,但是大多数奖励制度都是企业管理人员自己定夺,很少有企业管理人员去刻意走进企业员工群体中,问一问企业所给予的奖励是否是这些员工所需求的,如果这些调动员工工作积极性的奖励不是员工的需求所在,那么,企业这种硬性的给予就是形式化的,完全起不到实质性作用,重视员工的心理需求是企业管理落实人本理念的基础,如果无法做到这一点,企业与员工是很难实现共同发展的。

三、现代化企业管理贯彻人本理念的策略

(一)营造以人为本的环境氛围

应将人本理念与企业自身文化建设相结合,建立一个能够将以人为本理念充分发挥出来的企业文化氛围,对员工给予足够的关怀与重视,不以企业利益来剥夺员工利益,要为员工个人利益谋取福利,让员工在企业文化氛围中都够感受到温暖,以此来激励员工的潜能,使其发挥自身价值为企业所奋斗,这样不仅能够促进企业发展,更能为让企业在激烈的市场竞争中提高竞争力。具体应从以下四点着手:

1、通过人本理念建立企业组织结构,产生内化机制,为企业持续性发展做铺垫。

2、让企业全体员工参与到组织建设中,使员工成为组织主体,为企业员工提供一个发挥自身价值的平台。

3、做好人力资源管理工作,相比招贤纳士,更注重对现有员工能力的培养,最大化开发人力资源。

4、员工自进入企业,不仅是企业的内部人员,更是企业的家人,而企业在管理时应迎合人本理念,将家的概念体现出来,做到“三不”,即不放弃、不冷落、不忽视,另外企业要发挥自身的协调作用,不仅要杜绝员工与企业的隔膜,更要协调员工与员工之间的关系,创建一个和谐的大家庭。

(二)建立以人为本的管理机制

为了使企业发展能够满足市场竞争需求,企业建立以人为本的管理机制是非常必要的,建立以人为本的管理机制可从以下几方面入手:首先应当建立人才管理机制,在用人方式上进行创新,开发人力资源并注重对人才的培养,当然员工的资质是参差不齐的,为了将其效果体现又不伤害到资质差的员工,在培养员工时,可进行分组培养,根据员工岗位的不同,选取几位才能较好的员工,重点对其培养,然后让他们将自己所受到的培养内容有组织的交给其它员工,这样不仅不伤害资质差一些的员工,又能让企业整体员工能力及素养得到提升。其次建立沟通机制,让企业员工有与企业沟通的渠道,该渠道主要用于员工提交想法与建议,对于好的建议企业应采纳,这样不仅能完善企业管理,更能让员工体会到自己作为企业的一员有发言权和责任。

四、结束语

第7篇：国企人事管理权限范文

【关键词】集团公司；财务管理；内部控制

随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。

一、集团公司的定义

集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。

二、集团公司财物管理的特点

显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：

（一）财务管理目标的双重性

集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

（二）关系复杂化

企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。

（三）职能两分化

在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

（四）财务管理内容决策化

从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

（五）管理活动层次化、体系化

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

（六）领域多元化

企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。

三、我国集团公司管理的现状

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

（一）我国目前集团公司的管理缺陷

1.我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。

2.财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。

3.经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。

（二）造成目前这些状况的原因

1.观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。

2.各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。

3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。

4.内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。

5.监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。

6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。

第8篇：国企人事管理权限范文

摘 要 预算作为一种企业内部的管理手段，指在科学、合理的生产活动和经营预测与决策的基础上，以价值形态、实物形态来反映企业在未来的特定时期内的生产成果、经营成果及财务成果等的系列规划。

关键词 企业 预算管理 财务控制

一、企业的预算管理和财务控制简述

预算管理是借助于预算这一企业管理的主线针对企业内部的不同部门、各级财务和非财务资源实施分配、考核和控制。预算管理是企业行为的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划。

预算管理作为一种重要的管理工具，具有以下优点：预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，它是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种良好管理模式；预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。

财务控制是指对企业的资金投入和收益及结果开展衡量与校正的过程，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。企业财务控制的目的是确保企业目标和制定的财务计划实现。财务控制是企业经营重点和融资活动、投资活动和筹资活动的关键。企业的财务控制通过证券市场、金融市场和审计等财务控制方式完成。

预算管理中财务控制的特点有：以价值形式为控制手段、以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象、以控制日常现金流量为主要内容，以实现预算目标。

二、企业预算管理中的财务控制存在的问题

企业的年度预算管理必然因环境及其他因素的变化而和实际执行发生变化，当前很多企业领导对预算管理的财务控制的地位和作用认识不清，预算管理在企业中存在的这些问题对于企业财务控制的实施具有一定影响。

1.预算管理基础薄弱

企业开展预算管理的基础是建立监督和管理预算管理执行的规章制度，并与预算管理配合发挥作用，这些制度是监管预算管理执行情况的基石，也是成功实施预算管理的保证。企业的财务控制制度可以作为预算管理效果的监管依据，来改善企业预算管理基础薄弱的现状。目前企业预算管理基础薄弱的主要表现是制定预算管理制度缺乏长期性，虽然企业制定的战略目标也提及集团的中长期经营目标，但为实现这些经营目标的保障对策却很少，粗放式的管理使得预算执行存在困难；其次，制度管理范围与实际相悖，虽制定管理制度，但在实际中无法执行，导致制度管理很难落实。

2.预算管理部门不健全

完善预算管理部门是预算管理得以顺利实施的基础，也是预算管理体系正常实施的前提。企业的预算管理是由预算管理部门进行编制和执行，企业的预算管理部门负责预算编制、调整、执行、分析和考评等预算管理活动。企业内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。企业设预算管理委员会，负责预算管理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。但很多企业并不重视预算管理委员会的建设，进而直接影响到企业预算管理的有效性，同时导致无法针对预算管理实施财务控制。

3.预算管理过程缺少监督

为保证企业预算管理能够有效执行，编制的预算数据必须真实、完整。企业一定要建立内部审计机构，以便针对预算管理实施财务控制，监督管理预算管理的事前、事中、事后控制，保障总预算目标的实现。预算管理的财务控制本质上是企业集团和下属企业为实现预算总目标进行的跟踪和推广手段。但因为企业集团规模庞大，不同下属企业的利益不同，很难形成一致行动，这就是使得整个集团的预算管理执行缺少财务监督和控制，集团总部对下属企业的约束力不足，导致预算管理失控。

4.预算管理反馈不足

对于企业来说，实行预算管理必须要建立配套的预算管理信息反馈系统，用以分析预算管理的执行结果。集团的不同下属企业预算未能建立起适合本企业的预算管理反馈制度，虽有部分下属企业把当期预算明细数据导入了预算管理信息系统，但却未能针对自身的实际资金使用情况和预算进行对照，核实预算管理的结果是节约还是超支，造成预算管理信息反馈不足，也直接导致预算管理的财务控制形同虚设。

5.预算考评和激励不到位

企业评价预算管理的财务控制结果，并针对不同的预算管理的财务控制情况实施奖惩是预算管理的财务控制得以有效实施的保障。如果没有针对预算管理的财务控制结果进行考评，则企业预算管理毫无意义。要把预算管理的的财务控制责任与工作人员的业绩考核结合起来，实施必要监督，做到奖罚分明。但我国的部分企业虽然意识到了预算考评和激励的重要性，但却没有建立起专门针对预算管理实施财务控制的具体执行措施，造成预算管理的财务控制结果考核和评价不到位，严重影响预算管理的执行。

三、提升企业预算管理的财务控制的有效对策

企业必须建立有效的财务管理和控制制度，针对预算管理实施财务控制，以规避和防止预算管理执行过程中可能产生的风险。企业必须制定财务控制的标准和流程，规范财务人员的预算管理执行行为。

1.加强企业预算管理中的资金控制

要保证企业运营资金充足，合理对预算资金实施财务控制和管理，保证企业投资活动的健康进行；企业通过银行贷款、发行债券等筹资渠道筹集资金时，针对预算资金管理实施科学、合理的财务控制。企业可以根据需要成立多级资金预算管理体制，各级预算单位成立由本预算单位领导负责的预算委员会，下级预算单位对上级预算单位汇报；各级预算单位根据预算内容的可控原则确定责任人，预算指标细化到责任人。主要责任人负责预算偏离预警和重大事项的即时报告。企业必须对自身的资金流转和预算执行情况进行全程动态跟踪和监控，及时发现问题并采取对策，提高防范风险的能力。

2.加强企业的成本费用控制

对于企业来说，随着激烈的市场竞争，企业控制成本费用成为提高自身经济效益、增强竞争能力的主要方法。成本费用控制的方法很多，一般应从计划、定额、对比、分析、考核等方面来着手进行全方位控制。在进行控制之前，企业应当建立成本管理体系、信息处理中心，将来自各方面的信息以数字化的方式向各方反馈，以供决策者决定，使企业以最优方式，设计最佳的成本。各部门将本部门的成本数据材料交财务部门，由财务部门统计、分析，得出老产品改进和新产品设计的可行性报告，将其上报决策层，最后由决策层、各部门综合分析，全面考虑成本费用后，再进行产品设计和生产。

3.提升企业的财务信息控制水平

预算管理信息的财务控制必须要准确反映企业资金使用的真实情况，再现企业预算管理中的财务控制对应的活动全貌。完善财务信息管理信息系统，将财务信息管理系统中各子系统集成，财务管理信息系统与会计核算系统集成，财务管理系统与项目管理系统、人事管理等系统集成，同时与企业的外部环境联结，使会计信息的收集、存储、加工、传输等工作实现实时性、准确性、完整性、一致性、灵活性、安全性和共享性，实现企业内部、外部各个环节整体联动，提高企业的管理效率。建立系统安全维护机构；建立数据备份制度，以避免因突发事件或者误操作引起信息丢失；三是加强信息系统资源授权控制；是加强网络配置，加强网络安全防范。

4.全员、全方位、全过程参与预算管理

企业的全员、全方位、全过程的“三全”管理政策，指参与预算管理的政策必须得到确实执行，要求企业必须加强内部职能部门的相互协作以促进预算管理的财务控制的执行。全员、全方位、全过程参与预算管理有助于企业创造自身价值，实施有效的财务控制。企业编制预算时，要动员全员参与到预算编制中，要适时宣传预算管理的重要性，使员工明白编制预算并实施预算管理的财务控制不仅仅是领导层和财务部门的事情，而是和全体员工的利益密切相关的大事。编制的企业预算必须要真实地反映自身的发展状况，强调整体配合，纠正错误认识，提高全员全程参与水平，有利于企业更好地进行预算管理的财务控制。

5.提升预算编制的真实性和可行性

要想提升预算管理水平，首先要保障预算编制必须真实、可行，预算编制的真实性指预算编制数据和基础信息一定要真实、准确，要保证预算本身的价值，从而保障预算管理的成功开展。编制预算必须以企业实际的生产经营情况为基础，不要为编制预算而编制预算，不要夸大业务量，要使预算管理得以成功执行，必须保持预算编制的科学性和合理性；预算编制的可行性指预算编制以企业总预算目标为指引，编制的预算内容要具备可操作性和实现性，不要过高或过低地制定预算指标，不要依赖财务部门数据简单加工，要强调预算的真实和准确。

四、结语

企业预算管理得以有效实施的重点在于开展适当的财务控制，只有针对预算管理实施财务控制，地能促成企业预算管理的有效执行，保障企业健康发展。企业要科学有效地确定预算管理中的财务控制影响因素，逐步加强企业的自身内部管理，将企业的所有经济活动逐一地纳入到企业预算管理的各个环节中，确定财务控制的管理范围、管理权限以及相应的奖惩措施，建立严密的预算管理组织机构，逐步强化对预算管理的财务控制，防范财务风险。

参考文献：

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[3]刘波.浅谈我国企业预算管理财务控制存在的问题和解决对策.现代经济信息.2010（12）.