广告公司营销战略精选(九篇)

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第1篇：广告公司营销战略范文

关键词：中小广告公司、利基营销、利基市场、市场细分

一、中小广告公司利基营销的现实意义

1、利基的含义

“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普·科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。

2、利基营销的基本内涵

利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。

3、利基市场的特征

一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：

（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。

（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。

（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。

（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。

（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。

4、中小广告公司利基营销的现实意义

对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。

加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。

明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。

提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。

为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。

二、我国中小广告公司的市场现状

1、我国广告公司整体现状

据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。

WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。

2、我国中小广告公司的现状

我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。

中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。三、中小广告公司利基营销策略

著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。

美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。

利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。

广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。

千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。

千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。

为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。

采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。

其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。

1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。

2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。

3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。

4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。四、小结

与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。

参考文献：

[1][美]菲利普·科特勒著．俞利军译．市场营销教程（第六版）[M]．北京：华夏出版社，2004：264―271．

[2][美]巴巴拉·芬得力·申克，林达·英格利希．小企业市场营销[M]．北京：机械工业出版社，2004：11―12．

[3][美]卡普．广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22—24．

第2篇：广告公司营销战略范文

论文摘要：通过对我国品牌设计业的环境分析、以及对常州TG企业品牌设计公司的SWOT分析归纳出常州TG企业品牌设计公司的优势、劣势、机会及威胁，提出了新的适合公司发展的营梢战略规划。

一、常州TG企业品牌设计公司营销环境分析

营销环境是企业的生存环境是独立于企业之外而又同时影响制约企业生存和发展的外部环境的总和。企业的发展必然要和所处的环境相协调分析企业的经营状况首先得从分析环境入手。所谓环境分析就是从战略角度分析企业外部环境和企业自身资源的现状，研究制定出最有利于企业长远发展的竞争战略。

1.品牌设计的概念

品牌用美国市场营销协会的定义就是指名称、标记、符号或设计及其组合，其目的是识别某个产品或劳务并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。品牌包括品牌外部标记(包括名称、术语、图案等)、品牌识别、品牌联想和品牌形象等内容。品牌的价值在于品牌形象就是企业通过营销活动建立的消费者对品牌所产生的心理认同与情感认同拥有良好的品牌形象是企业参与市场竞争的有力武器品牌设计有广义和狭义两种概念。狭义的品牌设计指品牌名称、商标、包装、装演等方面的设计即企业视觉系统设计也是企业形象设计的一部分。广义的品牌设计则包括企业战略设计、产品设计、形象设计和CI设计。广义的品牌设计是个大概念是设计的战略思想，包括企业形象设计、工业产品设计、包装设计、动态环境设计、静态环境设计、广告设计等等涵盖了品牌设计的每一个层面。这个概念要求设计师以品牌战略规划理论为指引透彻研究企业的管理、生产、渠道、服务等各方面的真实情况经过消化后用最直接、有效的手段把企业的真正优势通过视觉语言表达出来.全方位铸造企业坚实的基础建立强势品牌。大设计概念是企业发展品牌提升的强大引擎。近年来随着创业风潮在中国大地的持续弥漫越来越多的企业家、管理者意识到创建品牌、争创名牌的重要性。对相当一些有品牌意识的企业家来说如何更加完善本公司的品牌形象，让受众对公司的品牌形象更深刻、更加鲜明那就要依赖高水准的品牌设计了，因此品牌设计对企业品牌建设起着关键作用。

2常州TG企业品牌设计公司外部环境分析

(1)行业环境分析

一个行业(或产业)的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景是低下、一般还是看好广告设计无疑是具有广阔发展前景的行业。至2007年9月，常州市场大大小小的广告类公司主要有四类公司从事与企业品牌设计服务相关的业务，现作出比较如下表所示

此外还有一些广告公司是兼营上述业务或者全面经营的由此看出常州的广告设计市场格局尤如战国时代，门户众多竞争激烈，在品牌概念深入人心的今天.品牌设计公司既面临着发展机遇，也面临着严峻的挑战。尤其是中国广告市场全面开放后中国广告业优胜劣汰的趋势更加明显无论是具有媒介、媒介购买优势的广告公司r还是以独特的创意能力见长的广告公司抑或是负责企业全程策划的咨询服务类广告公司都面临着很大的压力在这种情况下品牌设计公司必然要充分利用和发挥自身的资源优势，重塑自身的核心竞争力.从战略、营销、品牌经营等方面重新制定适合公司长远发展的策略。

(2)企业竞争力(环境)分析

战略管理学家迈克尔·波特教授说过:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。企业竞争力是企业独有的战胜竞争对手的综合能力，主要包括:资金实力、人力资源情况、营销管理能力、研发能力、产品实力等等。不管是哪种类型的广告公司，都面临着激烈的市场竞争和生存压力。目前常州市场主要广告设计公司的竞争手段大致包括以下四种:价格竞争、创意竞争、服务竞争、品牌竞争目前常州市场上获取中国广告协会权威资质认定的企业只有两家，它们获取的最高资质是三级资质，分别是常州市红红火火广告装磺有限公司与常州市杰人形象企划有限责任公司。其他的公司均属于小规模的广告设计公司。根据笔者相关调查分析常州市场主要的广告设计公司竞争形势分析如下表所示

从上表中分析.在目前的竞争形势下.常州广告设计市场的领导者是常州杰人形象企划有限责任公司。而奥美和加与减都属于市场挑战者;常州TG企业品牌设计公司属于市场追随者，常州TG企业品牌设计公司目前最需要解决的问题是改变战略，争取主动制定有别于竞争对手的创新营销策略，大胆作为争取在常州市场上形成品牌设计公司的良好企业形象在为别的公司设计企业形象的同时，树立起自身的品牌形象。

3常州TG企业品牌设计公司的内部环境分析

(1)常州TG企业品牌设计公司简介

常州TG企业品牌设计公司(简称TG公司)成立于2002年6月原名WZ艺术设计工作室主要经营喷绘、样本设计、企业标志设等业务。公司一直专注于品牌设计努力追求设计的创意与创新。由于公司由设计师出身的经营者经营管理在内部管理和外部市场开拓方面存在一定的疏漏因此业务拓展一直不是很快。2006年5月更名为常州TG企业品牌设计公司，将业务范围拓展至企业形象设计及营销策划，现在经营范围主要为组织形象策划与设计、品牌设计与制作、展览与展示设计等相关业务。目前公司急需重新调整市场定位，制定新的发展战略以新的面貌出现在常州策划设计市场。

(21常州TG企业品牌设计公司目前的管理问题

虽然公司成立以来有了长足的发展但始终存在不少管理问题主要表现在以下方面:

①内部管理制度不够完善

由于公司规模较小在具体管理制度方面还没能做到很完善主要表现为缺乏员工绩效考核制度、激励制度等内容。制度执行力度不够缺乏监管体系。 ②市场定位不明确

作为专业广告设计公司TG公司没有进行准确的市场定位和细致的市场细分，只是盲目的寻找客户丧失了自己的业务特色也造成营销效率的低下，从而影响公司业务的拓展。

③公司形象不鲜明

公司形象是一项重要的无形资产塑造企业形象能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观最终会收到由社会效益转化来的经济效益。由干公司管理者认识的重要性不够公司的企业形象目前还未能在市场上形成鲜明的品牌形象。

④缺乏高素质的营销管理人员

TG公司的营销部经理是由销售业绩好的销售人员担任缺乏营销管理方面知识令其很难有所作为而作为专业广告设计公司的业务人员.需要同时具有设计服务营销经验、设计、印刷等专业知识和较强的客户服务意识和沟通能力，但从目前的情况来看公司还很缺乏这样的员工。此外，在营销人员培训方而，缺乏长远的规划和完整的培训体系也会影响公司今后的长远发展。

综上所述，TG公司运作虽然基本顺利但是在常州市场的渠道建设还没有形成体系营销工作开展缓慢，又面临强大的市场竞争压力，因此.急需对市场营销战略进行调整和完善。

二、常州TG企业品牌设计公司SWOT分析与市场定位

1 SWOT分析

SWOT分析法就是指对公司自身经营的优势(strength )、劣势(Weakness)、面临的机会(Opportunity)以及威胁(Threaten)进行全面评价和分析，从整体上概要地说明一个企业的竞争形势，找出最适合企业发展的战略的一种决策分析方法。经过分析常州TG企业品牌设计公司的SWOT矩阵组合表如下:

鉴于TG公司规模较小，所占市场份额较低公司战略重点在于发挥自身的设计人才优势加强品牌建设，提高品牌的影响力同时加强营销队伍建设，将业务进一步扩张。当前的战略研究重点主要应该从品牌建设、营销队伍建设等角度出发，然后基于这些发展战略确定公司的营销策略。

2常州TG企业品牌设计公司的市场定位

菲利普·科特勒为定位下的定义是:企业设计出自己的产品和形象从而在目标顾客中确定与众不同的有价值的地位。TG公司适宜将目标锁定常州地区中小企业为主要目标的企业形象设计(VI设计)及相关设计市场。其中以VI设计作为公司的核心业务。公司目前的位置应该属于守得住的市场竞争地位，然而要改变这种非上游的竞争地位则必须从战略高度重新明确公司的市场定位合理进行资源调整与配置，制定有效的竞争策略以期在竞争中改善被动的地位取得有利竞争者的位置。

三、常州TG企业品牌设计公司的战略调整措施

根据前面的分析综合TG公司应采取的战略调整措施包括:

1.明确公司核心业务

公司要使业务做得比较出色，首先要对用勺需求进行准确分析然后充分整合与发挥自有专长，为用户提供所需服务。TG公司必须以自己的所长确立自己的核心业务确立自己的市场定位培养自己的核心能力。因此根据前面的分听公司应当确立以企业形象设计中的VI为公司核心业务利用自身的设计人才优势加强基础工作的监控，把好质量关，将企业形象设计市场做到专业化、品牌化

2强化营销部门工作

由于公司历来重视设计而忽略营销部门的工作进入常州市场五年多来，没有进行多少促销活动。尽管影响企业竞争力的因素很多然而在目前竞争激烈而残酷的市场形势下，最终决定企业竞争成败的是营销队伍的实力。作为知识密集型和智力型服务企业必须加强营销部门的投入，注重人才培训.采取有力措施将营销部的职能发挥到最大，使公司尽快扩大市场占有率扩大公司品牌的影响力。

3.加强自身品牌建设

作为给其他企业提供形象设计服务的公司，TG公司显然不能忽略自身的品牌建设。据国际权威评估机构统计企业的无形资产可以是有形资产的四至五倍品牌价值可以是营业收入的二至四倍。据前面SWOT分析公司应当集中创意优势将有效资源汇集于品牌设计市场力争成为常州地区的优秀品牌设计公司。奥美等优秀国外品牌广告公司成功之路是值得借鉴的，作为常州策划与设计市场的追随者，TG公司责无旁贷地要争取成为常州本土市场的优秀品牌设计公司，运用高级俱乐部式的市场定位，实施有效的品牌战略。

四、对内加强管理对外进行战略合作

TG公司目前急需加强内部管理健全内部管理制度。针对内部员工大多属于知识型员工的特点制定更加人性化的管理制度.尤其在激励措施方面要制定有效的、利于执行的措施。鼓励全员营销。对非业务人员给公司带来的业务也要制定相应的薪酬制度多方招聘兼职业务员，以支付提成的方式激励其帮助公司进一步拓展业务。还要营造和谐的工作环境和氛围，制定有吸引力的企业战略和企业愿景，最终形成吸引、留住人才的原动力。

第3篇：广告公司营销战略范文

让信息获取更便捷

怀着通过互联网和社会媒体争取到更多年轻顾客的希望,塔可钟(Taco Bell,百胜集团旗下)选择与数字互动营销服务商R/GA(隶属于IPG集团旗下)设在旧金山及纽约的分公司合作,来构建自己的数字商店。这家快餐连锁企业表示,为了能向其顾客提供更人性化的信息体验,R/GA将对被称为“娱乐门户”(entertainment portal)的塔可钟官方网站进行改头换面。其中一部分数字营销工作将可能致力于打造展示的平台,例如为顾客介绍塔可钟的低热量系列食品。

负责塔可钟的对外交流与合作的高级经理Lyle Swart表示:“顾客响亮而清晰地告诉我们,尽管他们喜欢娱乐,但他们更希望获取重要信息的过程能够变得便捷。”他还举例表示食品的储存位置、营养成分信息及特色产品等都是他们的顾客关注的重点。但目前,这家连锁餐饮企业的网站看上去和汉堡王或麦当劳这些同处快餐行业的竞争对手没有什么不同。“火山玉米片”(墨西哥风味的烤干酪辣味玉米片)仍被展示在主页的醒目位置,用户通过点击下拉菜单获得它的营养成分信息。

选择优秀的合作伙伴

而在广告商的选择上,塔可钟起初圈定了12家公司。经过筛选后最终只剩下了三家广告商:AKQA旧金山分公司、原动力i媒体中心2(iMC2)达拉斯市分公司,以及之前一直负责这家快餐连锁企业数字营销业务的博达大桥广告(DraftFCB)尔湾市分公司――这是一家富有创造精神的广告公司。

“R/GA能够成为我们新的数字合作伙伴,这让我们非常激动。”Lyle Swart先生表示,“他们非常棒,不仅拥有顶尖的营销战略还具有非凡的创造力。我们十分期待未来与R/GA以及博达大桥广告的合作。”

用数字营销吸引年轻人

第4篇：广告公司营销战略范文

发展脉络

韩国广告业之所以出现“in-house”的独特经营模式，存在着主客观多重因素的影响。武汉大学新闻与传播学院廖秉宜老师在回答《广告主》的采访时表示，20世纪70年代，韩国政府制定的产业保护政策对于财阀集团和企业集团广告公司出现起到了重要的促进作用。

1973年，韩国政府提出工业化宣言为财阀企业成长提供了有利契机，财阀企业依托政府出口政策得到财政金融上的支持，从而加速了一批实力雄厚的财阀企业成长，如三星、现代、LG、乐天集团等。由于韩国广告业起步比较晚，当时市场上基本上没有能够提供专业服务的广告公司，财阀企业凭借雄厚的资金实力和专业的营销传播团队纷纷组建in-house广告公司。1973年1月17日，三星集团成立了第一企划(Cheil)，它称得上是韩国最早可以负责起全案业务的广告公司。在韩国，第一企划一直是广告市场的领头羊，这个在上世纪80年代已经进入世界前30位的大型广告公司在2008年广告营业额为2,671,399百万韩元，占韩国年广告经营额的13％，在世界广告公司排名中位列第16位。

1980年，《韩国放送广告公社法》颁布。1981年，根据《韩国放送广告公社法》，韩国成立了韩国放送广告公社(KOBACO)，这个将振兴韩国广告产业作为服务宗旨的机构，负责当时韩国37个地面电视台、广播电台的广告销售业务。同年，在韩国放送广告公社颁布的《关于广告公司广播电视广告的规则》中，规定广告公司必须经韩国放送广告公社认证，才能投放广播电视广告，同时要求注册资金2亿韩元以上，拥有30个以上的广告主。年广告营业额能达到100亿韩元(其中电波广告营业额50亿韩元)以上的广告公司才能得到认证，当年，符合这种资质认定的广告公司只有4家。这种有利于企业集团广告公司发展的产业政策，极大的推动了企业集团广告公司数量上的增长，在一定程度E限制了跨国广告公司在韩国扩张的同时，提升本土广告公司的市场竞争力。1982年乐天集团在公共关系部门的基础上，成立大弘企划；1983年，现代集团成立金刚企划(现更名为伊诺盛/Innocean广告)；1984年，乐喜金星(LG集团的前身)成立LGAD等。倚靠大广告主集团强大的经济实力和它们所投放的长效稳定广告费用，韩国的企业集团广告公司得以快速成长成熟，这也是外国广告公司在韩国很难觅到大型广告主的重要原因。

经济政策的鼓励。法规性文件的保障，使得韩国广告业在与跨国广告公司的竞争中一直保持着先天的优势。另外，韩国民众对于传统文化的重视和保护也是阻碍国际大型广告公司在韩国发展的原因。1984年，基于对韩国巨大的广告市场潜力的洞察，美国要求韩国开放广告市场，1985年，韩美商务部长级会议上，韩国广告市场的开放问题被提上了日程，然而，从1987年10月韩国政府允许广告公司里的外资股份占到49％，到1993年韩国包括广告业及其相关产业在内的所有产业全面对外开放，韩国先后花费了六年的时间。这六年，韩国学术界和广告界一直没有停止对于开放广告市场可能引起的后果的评估和讨论：如广告市场的开放对本土广告公司的影响；广告、外国广告主和外国广告公司对韩同社会文化价值的影响。另一方面，韩国对外交往在语言和文化上的障碍也阻碍了广告业的转型。因为有长期被殖民统治的历史，韩国人有着近乎敏感的民族自尊心，从而形成了与外国人沟通的心理屏障。当广告市场开放之时，跨国公司以良好的待遇和工作条件大量吸引本土广告专家，然而，这些人在跨国公司里却感觉受到文化歧视，从而又回流到本土的企业里。经过这种专业人员的回流，造成了本土广告公司国际化、国际广告公司本土化的逆向运动。虽然1997年到1998年两年间的国内金融危机让许多财阀集团出于内部结构的调整将In-house广告公司卖给跨国广告公司，但是在经历2004年的恢复期之后。韩图的广告市场格局依然是跨国公司和In-house广告公司平分秋色，在年营业额的数据显示中，第一企划的广告营业额远超过排名在后的三家广告公司的营业额总和。

举足轻重的KOBACO

1994年，出于对更为开放的广告市场的要求，放送广告业务资格认证制改为了登记制，使得成立广告公司的要求和程序都大大的简化(见下表)。比如：登记制免去了必须有3个以上集团外广告客户的规定，也将申请的次数由一年两次更改为随时可以进行申请和登记，同时也省去了申请之后访问调查冗长程序，这使得韩国的广告公司得到了飞速增长，到2005年，已经增长至258家。

在韩国，所有的广播电视媒体的广告全部要通过韩国放送广告公社，在广告费计算、广告资格的认证条件审核等方面，都实现了彻底地透明化运作，维护对所有广告主的公平，也有利了整个广告市场的价格稳定。同时。也免去了广告公司与众多电台、电视台打交道的麻烦。只要通过放送广告公社一家单位，就能实现集中购买，提高了购买的效率，也维护了广告公司的持续性发展。但它在一定程度上并不符合韩国开放的市场经济的要求，所以对于这种独立的中介机构，韩国国内的态度也褒贬不一。

按照《韩国放送广告业务流程模式》(见下页图)我们可以看到，广告主选通过工作或者直接向放送广告公社进行媒介策略的咨询，然后委托广告公司制作广告片，经广告自律审查机构审查后便可以直接或者间接地与放送公社协商广告时间和订购时段。通过广告费支付形式的制度化，保障了广告公司的收益，这也在一定程度上推动了广告公司数量的增长。在这一流程中，放送广告公社可获取广告销售收入中比例为14％的佣金，11％的给予广告公司作为其发展资金；3％为广告社用于公益事业和维护公社运转；剩余的86％除了5％用来支援广电产业的发展，余下的全为电台／电视台的广告收入。现状及启示

In-house广告公司的竞争优势可以归纳为两点。一方面，In-house广告公司与所属的广告主有着纽带关系，这可以防止广告公司泄露广告主的信息，能更为清晰地了解所服务的企业的各种情况，有的放矢地进行品牌形象的宣传和新品的推广；另一方面，拥有稳定的客

户资源。2003年，在全球经济大环境不景气的前提下，许多公司都削减其广告投入，而三星电子却一如继往的加大其在国内外市场的投入，这为第一企划的持续发展带来了稳定的保证。2003年第一企划在本国广告营业额中，三星集团的广告投入达到1,159,057百万韩元，份额高达72.7％，2008年三星广告投入也占韩国第―企划广告营业收入55％的比重。

然而，我们也不能不看到，这种相对陈旧的作业形态在一定程度上也阻碍了韩国广告产业竞争力上的提升，企业集团广告公司所面临的竞争形势越来越严峻。相比独立型广告公司，In-house广告公司拥有着相对稳定的客户群体，许多广告公司缺乏竞争压力和动力，专业水平存在一定的局限性；另外，企业集团广告公司隶属于不同行业的企业，缺乏对其他行业的研究和跨行业、跨品牌经验，在与国际大的广告公司比稿的过程中处于劣势地位。

有鉴于此，韩国In-house公司采取了非常积极的态度来应对愈加激烈的全球竞争环境，许多集团开始脱去In-house的保护外衣，“去In-house化”的改革之路已成趋势。分析近年来韩国企业集团广告公司所做的努力，我们也可以从中找到一些符合本土In-house广告公司发展的启示。

第一，延揽多方广告业务，开展多元化产业经营。

韩国企业集团所属的广告公司在完成本集团的广告宣传任务之余，还积极承揽其他企业的广告业务，因而能够更好地激发公司内部活力。同时，在广告公司进行多元化经营的尝试中，大弘企划成立了新媒介事业部，并向出版、event、经营战略及市场营销咨询领域扩展；LG AD向event、PR、出版、户外广告方面扩展；Koreaad向影像事业、DM、PR领域扩展；伊诺盛企划向节目制作、市场营销咨询、DM、户外广告领域扩展；第一企划向节目制作、经营战略及市场营销咨询、体育行销等领域发展。

第二，积极开拓海外市场。

伴随韩国企业集团走向国际化，韩国企业集团所属的广告公司也开始了它们的全球化扩张进程，以收购海外市场的小型广告公司、高薪聘请当地的优秀广告人才等方式来增强。例如，第一企划在将重心放在国内市场的同时，也在积极向海外拓展市场。2008年，韩国第一企划营业额2,67兆韩元，其中海外市场营业额1.75兆韩元，占整个集团营业额的66％。现代集团旗下的伊诺盛Innocean广告公司在海外也设立了9家分支机构并于2008年进入中国，分别成立了北京和上海伊诺盛广告有限公司，除负责现代和起亚汽车的广告业务外，伊诺盛也在努力地争取中国本土和其他已进入中国的韩国广告主作为其客户，如辛拉面。

第三，引入“鲶鱼效应”，提升In-house广告公司的竞争活力。

在企业集团广告公司成立之初，集团内部的所有广告业务都交付给自身的In-house广告公司处理，为了保持in-house广告公司的创新活力，提升它们的服务空间，集团广告主们开始运用多种形式，如比稿，尝试与其他广告公司合作，In-house广告公司也遭遇着信任和客户流失的双重危机。2009年12月，三星就采取了不寻常的措施，将其PAVV高清电视品牌的创意账户从第一企划转到现代集团的内部机构伊诺盛，将账户媒体企划和采购的任务继续留给Cheil负责。毫无疑问，这对于Cheil是一个打击，但是不能不说，这种“负激励”的运营机制，对于提升第一企划创意和服务团队的质量起到的是非常正向的作用。

第5篇：广告公司营销战略范文

暂且不论金娃果冻“营养”的品牌定位是否准确，有一点是可以肯定的，产品再好，战略再精准，如果没有相匹配的资源，执行不到位，效果也必将大打折扣。

实践是检验真理的唯一标准，经过多年的运营实践，金娃并没有达成其战略目的，喜之郎仍然稳坐第一品牌，果冻仍然等于喜之郎，消费者的心里仍然没有金娃的印记，人们购买果冻仍然很少会去考虑果冻的营养问题。

那么，金娃没有达成预定目标的本质问题出在什么地方？

一、没有发自内心对战略定位的认同和坚持，协同性不强

有人说：“喜之郎的‘亲情无价、欢乐无价’情感型核心诉求，把果冻这一休闲美食上升到了‘感受亲情，享受快乐’的情感体验高度，比金娃果冻的‘营养’功能型核心诉求层次更高”；也有人说：“金娃果冻过多诉求功能，并没有对准喜之郎的命门”，好像只有着重情感诉求，把果冻当作文化去做，把果冻用情感卖出去，才是正确的出路。

金娃表面上诉求的是产品的物质层面——“功能型营养果冻”。但是其醉翁之意不在酒，在乎的是通过“营养”这个触发点拨动家长渴望孩子健康成长的“心灵之弦”，是隐形情感诉求的典范，其引发的不仅仅是家长一时的冲动反应，更是对家长潜意识的深切感动，赢得了家长的心，也就赢得了他们的忠诚度，同时与喜之郎形成了鲜明的不同，节省了消费者选择的时间。

小胜靠智，大胜靠德。金娃的营销战略采取的是高难度的攻心圣战，成就行业第一品牌并非难事。但是，金娃企业内部并没有发自内心对战略定位的认同和坚持，执行不到位、协同性不强，最终结果大相径庭。

二、传播的影响力和有效性有限，无法引起消费者的共鸣

社会营销固然是最高级别的战略举措之一，但是，社会营销如要达成预设的目标，必须有全方位、大力度的整合营销传播配合才能实现。

金娃高举社会营销大旗的目的是通过“营养”诉求，将最大的竞争对手“喜之郎”重新定位为“没有营养”；同时将具有购买决定权的家长对果冻的关注焦点从休闲、快乐转移到健康、安全、营养上来，原来买果冻给孩子只是为了让孩子高兴，现在是安全第一。

实际上，金娃的社会营销战略并没有落地，传播的影响力和有效性非常有限，传播的深度和广度也没有拓展开，“营养”概念只限于在广告公司、策划公司、企业内部和经销商的小范围内传播和认知，并没有在孩子家长的内心深处引起共鸣。

科特勒说，“营销就是发现顾客价值、创造顾客价值、传递顾客价值。”在“营销”最高层次的竞争战斗里，战术、聪明、心计，都得让位给基于“价值”的“战略”。但如果价值不能有效传递给消费者，那价值约等于零。

金娃遇到的就是这个问题，价值传递通道出现断层，无法有效衔接，缺失了最重要的一环，没有渗入消费者的心智，终端销售力没有实质提升，也自然无法完成最惊险的一跳。

三、没有构建起强势的战略性通路，让喜之郎乘隙而入

对于快速消费品行业来说，终端主导化趋势日益明显，特别是商超、大卖场等现代化终端已经成为商家必争之地，铺货率和货架面积与销量正相关的程度越来越高。现在，更多的企业面临的不是如何达至终端制胜，而是，如何率先占领这些战略性终端，从而取得进场竞争的资格。

第6篇：广告公司营销战略范文

如果从企业内部微观运行系统来看，就会发现营销费用的大量投入没有换来销售收入的持续增长，厂商关系越来越复杂．以营销队伍的增加来实现收入增加的方法失效，整体营销绩效下降，营销队伍的管理难度加大……

这一切都表明中国的市场和营销已经处于转型期，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式。

创新盛典

2003年1 2月1 3～1 4日，由销售与市场杂志社、中央电视台广告部联合主办，销售与市场杂志社北京世纪同赢企业管理顾问公司策划、承办的“2003营销盛典(2003年度中国营销年会暨营销创新企业颁奖大会)”在北京梅地亚中心举行，大会主题是“转型期中国企业营销的新思维”，来自全国各地的近400名企业精英参加了此次创新盛会。国内顶尖营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势，优秀企业现身说法，展示各具特色的市场运作全案，国际4A广告公司全面阐述营销整合．品牌推广。一展强势品牌的成功经验……与会专家彭剑锋、卢泰宏、高建华、施炜、叶茂中，路长全、陈一、姜汝祥、袁方、覃文华等从营销战略和实战执行探讨了企业营销组织创新、渠道创新、传播创新以及品牌推广创新，企业代表张金山、姚旗，孙先红等则以鲜活的案例阐述了自身企业的成功运作。

营销创新

第7篇：广告公司营销战略范文

误区一：建个网站就是网络营销

网络营销不是建网站这么简单，建网站只是网络营销的一个工作环节。网络营销主要包括以下工作：

1．前期调研。网络营销需要对网络市场环境进行调研，如行业分析、网络环境下竞争对手分析、网络环境下消费者心理与行为分析及企业自身分析等。

2．提出网络营销战略和网络营销策略。根据第一步的调研结果，找到企业自身的优势和劣势，提出网络营销战略和网络营销策略。网络营销战略主要包括对整个网络市场进行细分和选择、提出网站的定位。网络营销策略主要包括找到产品或服务的卖点；明确主推产品：确定价格策略和促销策略等。

3．建设网站。根据第二步的网络战略和策略来确定网站域名、主机空间、企业邮箱、设计网站的整体风格、规划网站内容等。

4．网站与推广。网站建好后要，并进行搜索引擎登录、SEO(搜索引擎优化)、搜索引擎竞价排名、网络广告、导入外部链接等系统性工作。

5．检查与改进。网络营销是个系统的PDCA管理过程。网站按计划与推广后，更多的工作是要监控网站的访问量、网络广告和客户转换率，找出问题，分析原因，并改进等长期性工作。

误区二：只建一个企业网站

中小企业的领导者会有这样的思维定势认为建网站当然是建企业网站，既然企业只有一个，那当然是只建一个网站了。

一个网站是网络海洋中的一滴水，若者就像大超市中的一个商品，如果我们能多建几个网站，就相当于多推出几种产品，尽可能多地占据超市的货架陈列空间，消费者才有可能更多地接触到我们的产品。

如果我们的产品分别面向不同的细分市场，则最好有不同的网站。如批发和直销就应该分成两个网站。

如果我们的产品面向不同的国家，可能会有不同的语言，则需要用不同的语言单独设立网站。单独设立站点更有利于搜索引擎的自然排名，方便潜在客户更方便的找到企业网站。

企业不仅可以建企业综合性网站，还可根据目标市场来建议独立运行的产品网站，还可以建立行业资讯类网站。

误区三：只要懂计算机就可以开展网络营销了

很多中小企业的领导者为网络营销就是建网站，要建网站当然是招计算机专业的毕业生了。

其实，网络营销需要综合素质的人才。例如，做国外市场的网络营销，则需要四方面的技能：网络技术，外语工具，营销知识，产品知识。

从企业招聘的人来看，现在计算机专业的毕业生可能在C语言或Delphi编程语言较熟悉，但在开展网络营销时却派不上多少用场，因为网络营销主要是用到网络编程语言或工具如PHP、ASP、net、Dreamweaver，很多计算机专业的毕业生对此并不熟悉，而有些非计算机专业的学生凭着自己的兴趣对这些知识的进行自学，掌握得较全面。

中小企业开展网络营销最好组织个项目团队，项目团队负责人应具备以上四个方面的综合素质，下面再配置1个专业的设计人员、1个更专业的网络编程人员、1个更专业的外语翻译，开始还可先招1个懂外语的负责与客户进行EMAIL沟通联系的销售员，如果网上的询单多了忙不过来，再组建一个网络业务销售团队予以配合。

误区四：资源投入不足或投入方向错误

一方面，中小企业开展网络营销，往往是资源投入不足。他们对网络营销缺乏信心，只愿花几千元钱请设计公司设计个网站，然后在名片上打上网址似乎就足矣。

另一方面，有钱的中小企业虽然投入不少资金，但没把钱用到实处。他们的叫公司的网络管理人员来主管此事，网络主管就去买高价的计算机或服务器，再吃一笔回扣。其实，网络营销并不需要高性能的计算机、服务器或专用光纤，在硬件方面投入的费用大致如下：到电信、网通或铁通开通1M的ADSL宽带，不超过1000元／年；国际域名1个，约80元／年；5G国外的虚拟主机空间大约500元／年，电子邮箱免费；再按项目团队的人员配置若干台普通的计算机，大约每台3000～4000元即可。也就是硬件投入在2万元左右即可。更多的钱应投入到两个方面，一是项目团队成员的工资及奖金二是网络广告的费用投入。切记不要把钱都投到设备上。

误区五：没有站在客户角度来设计网站及推广网站

很多中小企业意识到网络营销的重要性，但企业负责人甚至整个公司的人都不知道如何开展网络营销，于是就看竞争对手的网站是怎么做的，自己也就怎么做。

在网站设计方面，很多企业网站是你抄我，我抄你，设计风格相似，栏目相似，甚至内容都相似，没有反映企业个性或产品个性，更没有从目标客户群的角度来思考：客户喜欢什么风格？喜欢什么颜色？客户想在网站寻找什么？对什么最感兴趣7用什么语言最能打动客户7很多中小企业会找市场上的网络公司或广告公司来设计网站。这些网络公司或广告公司绝大多数只懂做网站，懂网络营销的可谓凤毛麟角。所以网络公司做出的网站技术很复杂，功能很多，还有声音及视觉效果都很棒的FLASH动画，而广告公司做出大幅的图片，而且图片也很精美，但这些也许都不是潜在客户感兴趣的。潜在客户感兴趣的是他自己，是他自己想要找的产品，还有他自己可以获得的利益。

在网站推广方面，也没有从客户的角度来考虑问题。没有考虑潜在客户是谁7他们出现在什么国家或地区7他们使用什么语言？他们使用什么搜索引擎7他们使用什么关键词进行搜索？他们主要去什么类型的资讯网站……如果没有思考这些问题，广告无目标的投入，将会导致广告资金严重浪费。比如目标客户群是来自美国的游客，就应该把广告投放地区限制在美国，否则其他地区如中国的点击就是对广告资金的一种严重的浪费。

误区六：没有解决网络营销的两个关键问题

中小企业开展网络营销普遍没有解决两个关键问题，一是如何让客户找到我们？让更多的潜在客户找到我们的网站，网站的访问量增加了，我们销售的机会才会增加。二是如何让客户信任我们？客户找到我们网站，如果网站不能获取他的信任，他很可能会放弃浏览而失去销售机会，顾客转换率与投资回报率也就相对较低。

要提高网站的访问量，就应该做好搜索引擎登录、搜索引擎自然排名(SEO，搜索引擎优化)、搜索引擎付费排名、营销网络广告、Affiliate联属网络营销、软文营销、网站外部链接等长期而细致的工作。

要增加客户的信任，就需要从客户心理的角度来规划网站的内容，尤其是网站首页的文字内容；对客户询单及时、耐心地回复：详细的FAQ、网站的及时更新、充实的网站内容、对个人隐私和安全支付的承诺、“Visible Prices”(可见的价格)、客户口碑与证言等细节都可增加客户对我们的信任，从而尽快促成交易。

误区七：高估了或极端地否定网络营销的作用

网络营销是传统营销的良好补充。网络营销的廉价性、高效性、广域性、及时性、互动性、便利性弥补了传统营销的劣势。我们不要轻易陷入非此则彼的极端。

网络营销是中小企业长期而细致的营销管理工作。过度的乐观或悲观都不利于企业网络营销工作的长期开展。我们应该以一种平和的心态对待网络营销，成功的要总结经验，失败的要总结教训，切记不可急功近利。(作者单位：桂林电子科技大学管理学院)

第8篇：广告公司营销战略范文

从国内政策来说，2011年国家发改委把广告列入了鼓励发展行业的名录，十七届六中全会也通过了关于繁荣大文化的决议。这两个重要的文件都明确了广告业的地位，表明了国家大力发展广告业的决心和信心。同时，国家工商总局也做了一系列的工作：已经在全国建了9个广告创意园区，集中力量为广告业提供优质的服务。除了这9个区以外，现在原有国家级的高新技术区也在纷纷向广告转型。并且，国家工商管理总局通过和国家财政协调，获得3个亿的资金用来支持广告业的发展。

从国内国外形势的综合预测，中国广告行业似乎都应该朝着高速发展的方向一路狂飙。但，2012年1- 4月广告统计数据的事实却是：电视仅增长3.1%，期刊增长8.7%，广播增长10.4%，户外增长2.5%，报纸降幅为9.4%。显而易见，2012年前4个月广告市场没有乐观的理由，反而令人担忧。

具体到各行业，交通（汽车）、房地产、家电行业的增长率分别为：-7%、-15.1%、-21.1%，简直可谓触目惊心。如此以来，在一片萧杀的氛围下，以下几个为数不多增幅较大的行业就成了差强人意的亮点：酒类16.0%，邮电通讯13.4%，金融12.2%，个人用品15.0%，医疗保健行业也勉强达到了10%。

一、 不景气，中国广告怎么了？

1、首先从宏观层面看。

广告是经济的晴雨表，中国经济增幅的放缓是广告增长乏力的根本原因。经济增幅的放缓直接影响到消费市场，消费市场的不景气又直接影响到商业广告的投放。2012年以来，中国社会消费品零售总额增速明显低于以往年份同期水平。因此，商业广告额度的不景气，实在是个必然。

2、其次从行业趋势看。

广告增长乏力的另一个重要原因，是竞争性行业的高歌猛进。从全球范围来看，公关的上升趋势以及广告的下降趋势都比较明显。2009年5月，有着“定位之父”之誉的营销战略家AI Ries 与其女儿及合伙人Laura Ries推出了全新观点著作《广告的没落，公关的崛起》，引得学术界、营销界及广告界的极大关注。大师的核心观点是：在现今繁杂的环境下，单纯的广告很难进入受众的心智，唯有“公关”才能塑造品牌，“广告”只不过在品牌塑造之后起到维护作用而已。也许里斯的观点并非全都正确，但至少显示出公关越来越被认知和认同，一定程度上分化了企业在广告方面资源投入的事实。同时也有国际理论界的权威人士认为，广告费用的有效性很难被证明，公关从长远的角度来看更有效果。公关是一个开始，而广告则起到帮助公关的角色作用；广告仅仅是公关的一部分，因为广告是单向传播，而公关才是双向的传播。

我们虽然应该承认公关的重大作用，但也绝不能否认，广告对上升期品牌知名度与影响力建设的巨大作用，对成熟期品牌持续给消费者施加影响的效用，以及对步入衰退期品牌的无可代替的修正功力。这也是之所以称公关为广告的竞争性行业，而非替代性行业的原因。但即使是竞争行业的竞争力提高，也足以对整个广告行业产生不利的影响。

3、再从媒体的碎片化趋势看。

随着媒体数量和媒体形态的多样化，受众选择与使用媒体的分化提升，以及那受众对某一个媒体的忠诚度不断下降，注意力持续时间缩短，媒体的碎片化特征越来越显著。加之，社会化媒体、自媒体的大行其道，广告主已经很难通过选择合适的媒体进行大批量的集中投放。

以前广告是从广告公司到媒体最后传播到目标人群，是一种线状的传播，而现在由于新型传播方式、传播载体的出现，每一个人都有可能成为一个单独的媒体，呈现出网状的传播表征。这种状况下，广告投放由于受到太多的分化，反而让集中爆炸式增长成为不可企及的梦想，广告行业整体投放增幅的不景气也就可以理解了。

二、不景气，广告公司怎么办？

对广告主而言，广告永远是看菜吃饭看米下锅。但对以广告为安身立命之本的广告公司来说，广告增幅的放缓甚至是负增长，就成了必需面对的极其严峻的问题。危机面前，对以“策略、创意”为核心竞争力的广告公司来说，是发挥他们“策略、创意”之看家本领来直面危机解决问题的时候了。作为长期奋战在广告一线的从业者，笔者认为，广告公司需要从以下几个方面去进行主动的调整和适应，才有可能将市场严冬化为明媚的春天。

1、 大型广告公司，更要做大规模

2011年度中国营业额排名前十的广告公司，较上年几乎全都实现了较大的业绩增长。人人常挂在嘴边的“马太效应”的确真切地这这些公司上演了。赢家通吃的法则，在任何行业任何领域都永远不会失效。大型广告公司，长期以来通过诸多成功案例积累了强大的品牌力，即使在行业不太景气的环境下，依然可以通过吸聚新的客户来实现业绩的增长。只不过，他们的喜悦建立在众多中型广告公司的痛苦之上。通过新客户的再次分配，他们给中型广告公司带来巨大的经营压力。

例如，省广股份自上市以来，营业额突飞猛进。无论是品牌，媒介，还是自有媒体经营，都有了质和量的飞升。很多原本交由中型广告公司的品牌，也都纷纷转至省广旗下。

对大型广告公司来说，无论是寻求与外资广告集团的合资、合作甚至并购，还是通过资本运作谋求上市等，都是新时代新背景下增强竞争力的手段而已。只有做大做强，才能赢得尊重，才能从大迈向更大，从强迈向更强。

2、中小广告公司，需要做精做透

中小型广告公司，相对缺乏规模优势与资源优势，与大型公司拉开阵势打正面遭遇战取胜的机会有限。但并非说中小型公司就没有取得发展的机会。

中小型公司的最大机会在于，做专业化细分。而做专业化细分的要点有二：

一是做行业的专业细分。认准一个行业，形成在行业的绝对竞争优势，其他行业很少甚至压根就不涉足。如有的针对白酒行业，有的针对电信行业，有的针对家居行业，不一而足。虽然不能在全面上压倒大型广告公司，但在局部可以获得很好的机会。

二是做广告环节的专业细分。广告行业有很多环节，也有很多分工，中小型公司不必要动辄像大型公司一样提供一站式的整合营销传播服务，完全可以只抓住其中的某一个环节做精做专，同样可以活的很好。如有的公司定位于专业提供网络营销服务，有的只做影视广告的创意、制作甚至只是影视后期服务，有的只做微博营销，只要能够做到本领域的顶尖水平，同样能够有很强的竞争力。

3、从行业角度，广告公司需要联手做大广告范畴

我们通常所说的广告，仅仅是狭义上的广告。于是，广告主也就自然将广告与营销、公关区分来看，认为广告公司无法提供营销、公关等相关服务，必然造成很多原本用于广告的资源被分流到另外的层面上去。

我认为未来的广告，应该是“大广告”概念，营销、公关等不应该成为广告的竞争性行业甚至替代性行业，反而应该成为“大广告”行业的组成部分。当然，这一认知的形成，有待于全体广告公司的联手打造，也一定需要很长的过程。

4、从社会角度，广告公司需要联手树立广告形象

必需要承认，社会对广告行业、广告公司存有一定的误读，甚至很多人认为广告就是一“大忽悠”，广告公司就是“忽悠公司”。广告行业在中国发展到今天，还很鲜见有为整个广告行业、广告公司“正名”的形象广告，不能不说是一个遗憾。

广告公司自身的形象广告不能仅仅是诉求自己有多强的创意能力、策划能力、媒介经营能力，还非常有必要告诉广大受众：广告业是非常靠谱的行业，广告公司是非常靠谱的专业机构！受众认知到这点之时，就是广告业兴旺之日。

三、尾记

第9篇：广告公司营销战略范文

【关键词】跨国公司 本土化营销战略 启示

一、跨国公司在我国营销战略的本土化阶段

面对各个国家和地区的不同市场特点，在国际化方面取得成功的企业都相当程度地根据目标市场的消费者需求，来调整经营和管理战略。跨国公司在我国营销战略的本土化是跨国公司在我国发展到一定阶段的产物，其依次经历了如下几个阶段。

1、准备期（1979-1984年）

跨国公司进入我国的数量和投资规模都很小，且多通过商或代表处的方式进入，进入的目的仅仅是了解市场的基本信息，为正式进入做准备。此时其品牌及产品虽然进入了，但营销是外包给我国方的。

2、进入期（1985-1991年）

我国有关鼓励外商投资的法律进一步完备，而且随着经济的发展，我国的市场规模进一步扩大，跨国公司开始越来越多地正式投资，在依赖国内机构的同时，开始尝试以自己标准化的模式独自进行广告、市场调研等方面的营销实践。

3、全面拓展期（1992-2001年）

在这一阶段，跨国公司纷纷在我国设立分公司，建立健全营销组织机构，同时带来自己全球合作的调研公司、广告公司、管理咨询公司等，以全球标准化的营销模式大力拓展市场。期间，各跨国公司中基层营销人员进行了本土化，在具体营销策略上也开始本土化尝试，由于对我国市场的复杂性、特殊性缺乏深刻认识，标准化营销仍是主流。

4、加速本土化时期（2002年迄今）

跨国公司对我国市场的特殊性有了较深了解，在我国对外商独资的限制放开后，为全力拓展市场，各大跨国公司纷纷通过将中国区升格为直属总部管辖，或者直接将亚太区总部迁往北京、上海等地，利用独资、并购等形式加强整合业务，加速本土化步伐。

二、跨国公司实施本土化营销战略的原因

本土化是资源、生产、销售渠道与促销方式的本土化等。目前，越来越多在我国的跨国公司将本土化营销作为其战略指导思想。其实行本土化营销战略的原因主要有以下方面。

1、降低成本

跨国公司实现生产、人才等本土化以后，生产及运营成本将远远低于产品在其本国生产后输出及人才外派等跨国运营方式。一般大型跨国公司所在国都是发达国家，其劳动成本都较高，因此，跨国公司在我国投资建厂，可避免出口产生的运输成本以及关税，还可利用我国相对低廉的劳动力成本，获得价格上的优势，以与其产品的高技术含量、高品质相得益彰，增强在国际市场上的竞争力。

2、解决市场准入问题

首先，本土化使产品和品牌更具亲和力，使目标市场顾客在心理上减少距离感，更易接受，可迅速进入该国市场；其次，本土化可使跨国公司取得国民待遇，与本土企业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他一系列更优惠政策；最后，就跨国公司自身而言，其夕阳产业和过剩资本也有了去向，能分享全球经济链条上增殖的收益。

3、进行全球资源的有效配置

本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对目标市场国的资金、技术、人力等资源的运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分。

三、跨国公司本土化营销战略的表现形式

据统计，美国《财富》杂志公布的世界500强企业中已有近400多家落户我国。随着大型跨国公司投资的逐步增多，其经营活动的本土化趋于明显。如摩托罗拉公司认为，本土化不仅是从我国采购产品和服务，而是每项业务都必须有本土化内容。沃尔玛公司也认为要真正实现其全球扩张的战略，就必须坚持实行本土化。因此，深入研究这一经营与管理方式，对我国企业应对全球经济一体化的挑战，更好地拓展国际市场，是很有启示的。

1、人才本土化

跨国公司很重视我国丰富的人力资源。将本土人才和全球经验相结合是跨国公司取得成功的前提，而能够担负起这项工作的只有高素质的本土化人才。现在，跨国公司正处在人力资源本土化的时期。随着市场潜力逐渐被开发，由本土经理人员替代外籍人员掌控中国市场，已形成本土高层管理本土企业的发展模式。人才本土化战略的实施，一可减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。二可利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。鉴于种种优势，现在，高薪直接聘用本土员工是跨国公司实施人才本土化最基本的战略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解当地消费者的需求，能帮助企业将一流的科学技术及成功经验融于当地文化，为公司的发展奠定基础。据统计，联合利华在我国的管理层中有97%是中国人，很少有跨国公司像联合利华一样赋予本地管理层如此广泛的管理空间。联合利华坚信，启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，这样才能完成满足世界各地消费者不同需求的经营目标。

2、采购、生产本土化

跨国公司最初认为国内产品不符合其采购要求，如质量不够稳定且不高、价格较高、交货不及时等。此外，与国内厂商缺乏足够的沟通交流，也是采购不愿本土化的原因之一，现在却有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国的采购力度，因为采购绝大多数原材料、零部件的成本不高；而且随着市场竞争的加剧和国内企业综合水平的不断提高，良好的沟通配合已不再是太大问题。外企所关注的产品价格、产品质量、交货问题等基本能得到较好解决，不少国内企业已与跨国公司建立了长期合作关系。跨国公司在原材料的采购、零配件的供应等方面都实现了本土化。跨国公司实施本土化，不仅可以有效地降低采购周期以节约成本，而且还能促进与当地政府和企业的关系。在世界贸易关税壁垒日益减少，而非关税壁垒日益增强的今天，采购、生产的本土化无疑是规避各种壁垒很好的途径。

3、研发本土化

只有产品和品牌的创新才能使一个企业在市场激烈竞争中立于不败之地，因此，营销本土化离不开研发的本土化。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑为跨国公司开发本土市场提供了强有力的武器。20世纪90年代末期以来，包括惠普、索尼、爱立信等都纷纷在上海、深圳等地开设研发中心，甚至是全球性研发中心，其研究人员也以本土专业人士为主。如微软在我国投资开发完全汉化的操作系统，它是针对中国人在微机操作方面的特殊需求而展开的新技术开发，使用起来更加方便快捷。这些研发创新机构力图通过研究我国社会营销环境的变化，来前瞻性地全方位地适应本土化的需求。这可见跨国公司对研发本土化的重视。

4、品牌本土化

在相当大的程度上，跨国公司在我国的成功是品牌营销的成功。企业开展国际化营销的众多因素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是很需要本土化的内容。企业要做的是使产品品牌与当地的文化有机的融合起来，从而让顾客从心理上消除排斥感。由于跨国公司的产品、服务、技术等都需要通过品牌的影响力扩展到人们的经济生活中，因此，这种品牌的影响力必然要通过品牌文化的本土化，才能被日渐认识和接受。因此，跨国公司进入我国市场之后，大力在品牌本土化上下功夫，尽量把洋品牌做土，贴近消费者。可口可乐是最早来到我国的跨国公司之一，它的成功发展得益于其品牌的本土化，其本土化在中国带来的效应是极其广泛的，如今可乐已经成为碳酸型饮料的汉语代名词。此外，中国版的麦当劳和肯德基也有目共睹。从可口可乐、麦当劳、肯德基在我国的成功案例，可深切体会到品牌本土化的重要性。另外还有分销渠道的本土化。到目前为止，诸多跨国公司尤其是消费品领域的公司都已在我国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，根据所在行业及产品特点，消费者市场及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，采取对分销商既制约又激励的方法。跨国公司越来越明确的认识到，在我国市场上，竞争对手最容易发动攻击的领域是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中占据主动。

四、对我国企业的启示

1、企业要正确抉择全球化还是本土化

我国企业走出国门后，面对不同地理和文化环境下的消费群体，有必要实施本土化战略。而在一些国情和消费习惯很相近的国家，则要考虑结合全球化战略。同时跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，要在竞争中求得生存发展，就要求我国企业要花力气去进行市场调研，来分析研究跨国公司的营销战略和策略，学习这些公司成熟的经验，根据产品、市场和顾客等特征做出战略调整，做到一方面尽可能的降低成本，同时也能适应当地市场的需求，增强顾客的满意度，并尽可能快地对竞争者的行为做出反应。

2、培育具有竞争力的大公司

我国企业要应对跨国公司，就要发展壮大自己。企业要依据实际情况，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，发展为占据国内外市场的跨国经营方式；要培育企业的核心竞争力，包括技术创新能力和市场营销能力，以与跨国公司抗衡，以此实现双赢。欧美、日本等国的跨国公司到我国来抢占市场，我国的企业也可以到美欧日或其他发展中国家去抢占市场。善于发现机会并能利用自己核心能力的企业总会找到属于自己的市场。我国的海尔、联想、长虹、格兰仕等企业近年在国际市场已取得了很大的发展，开拓了国际市场，拓展了我国企业的市场空间。

3、明确速度的价值

在国际市场上，竞争者行为、顾客的需求和技术的发展等市场环境变化很快。面对这样的竞争环境，我国企业要与跨国大公司相竞争，在资金、技术、规模、人力资源、营销能力等方面都缺乏优势，那么我国企业如何去参与国际市场竞争？速度可以成为比较优势。因为发现市场空隙和顾客的新需求并不难，关键在于在此基础上，在最短的时间内，以最快的速度做出有效的反应，比竞争者更快地开发出新产品来使顾客满意，来夺得市场份额，这可成为与国际竞争者相抗衡的资本。就目前来看，无论是成功的国内企业还是成功的跨国企业，都非常清楚速度的价值，都希望通过提高速度来取得竞争优势。

【参考文献】

[1] （美）迈克尔・波特；陈小悦译：竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998.

[2] 张善轩：国外著名企业的营销案例评析[M].广东经济出版社，2002.

[3] 卢泰宏：跨国公司行销中国[M].贵州人民出版社，2002.