医疗技术考核标准精选(九篇)

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第1篇：医疗技术考核标准范文

（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。

绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。

效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。

院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。

职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。

负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。

护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。

后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。

（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。

《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。

医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。

护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。

文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。

劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。

机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。

（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。

（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。

绩效考核的难点及对策

绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们

在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。

第2篇：医疗技术考核标准范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持把追求社会效益，维护群众利益，构建和谐医患关系放在第一位。积极创新医院规范管理模式，解决社会反响强烈的突出问题，不断满足人民日益增长的医疗服务需求，促进全县卫生事业又好又快发展。

二、成立县卫生局医院规范管理领导小组

组长：（县卫生局局长）

副组长：（县卫生局副局长）

（县卫生局副局长、县合管办主任）

（县卫生局副局长）

成员：（县卫生局人教股股长）

（县卫生局医政股股长）

（县卫生局财统股负责人）

红（县卫生局卫生监督所所长）

（县卫生局卫生监督所副所长）

（县合管办副主任）

（县卫生局医政股工作人员）

（县卫生局医政股工作人员）

（县卫生局卫生监督所医疗卫生科科长）

领导组下设办公室在医政股，由同志兼任办公室主任，负责办公室日常工作。

三、目标任务

（一）提高医疗质量，保障医疗安全，保证和巩固基础医疗和护理质量，提高医疗服务的安全性和有效性。

（二）改进服务流程，改善就诊环境，方便病人就医。

（三）提高服务意识，改善服务态度，增进医患沟通，转变服务作风，注重诚信服务，构建和谐的医患关系。

（四）加强财务管理、依法规范经济活动，控制医疗成本，降低医疗费用。

（五）严格医药费用管理，杜绝不合理收费

（六）大力弘扬白求恩精神，树立良好医德医风，发扬救死扶伤、治病救人的优良传统。

四、实施范围

医院规范管理实施范围为全县各级各类医疗机构，重点是县直医院、乡镇卫生院、民营综合医院。村卫生室由卫生院参照本方案制定切实可行的管理制度。

五、实施步骤

（一）准备布署阶段（3月）

县、乡各级各类医疗机构召开会议，对单位职工宣传医院规范管理年工作的重要性和必要性，培训医院规范管理内容。各单位根据本方案建立健全具体的实施细则，要做到分工明确、责任到人。

（二）组织实施阶段（4月-11月）

各医疗机构按照本方案要求，针对医院管理工作中存在的突出问题，认真自查整改。县卫生局检查与考核组对照相关检查标准，对医院规范管理年工作开展情况进行多次检查或考核。

（三）总结阶段（12月）

认真总结医院规范管理年的经验及成效，交流提高医疗质量的有效措施，表彰、奖励和宣传先进典型。同时，积极探索医院规范管理长效机制，不断提高医疗服务质量。

六、检查与考核办法

（一）制定医疗执业行为规范违约处理标准

医疗机构应按照《执业医师法》、《传染病防治法》、《护士条例》、《医疗废物管理条例》、《处方管理办法》、《病历书写基本规范》等卫生法律、法规、规章、技术规范，以及收费和药品价格标准等，规范医疗执业行为。对违法违规达到处罚标准的应依法处理，对违法违规尚未达到处罚标准的结合实际制定“医疗执业行为规范违约处理标准”，县卫生局卫生监督所按照此标准不定期进行检查，并对相关违规行为收取违约金。违约金为县卫生局对医疗机构收取，医疗机构缴纳的违约金、罚没款、医疗事故赔偿金等原则上不得使用单位的资金，医疗机构应将违约金分摊到个人，分担比例可参照以下执行：

直接责任人承担60%，科室负责人承担15%，分管领导承担15%，院长承担10%。

限期未缴纳违约金的，加收10%的滞纳金，并按照以下规定依次执行：

1.扣除单位经费；

2.在新农合回补资金中扣除；

3.情节严重的，依法停业整顿。

收取的违约金专款专用，按规定上缴财政，并由政府全额返还，作为对县乡医疗机构规范管理的奖金。奖金不足部分由县卫生局统筹解决

（二）制定医院规范管理年考核标准，明确奖励办法

为明确医疗机构规范管理 的具体工作任务，按照医疗机构规范管理的相关规定，结合县乡医疗机构工作实际及工作重点，制定了“医院规范管理年考核标准”（以下简称“考核标准”），由医院规范管理年领导组组织进行量化考核评分。考核评分按照以下规定执行：

1.作为县乡公立医疗机构绩效工资管理依据。考评分70分为合格，每少1分扣单位总绩效工资的5%（其中：对院长、副院长黄牌警告或免职留用，全额扣除绩效工资），以此类推，扣完为止。

2.对私立医院考核评分规定：考评分70分为合格，每少1分扣3000元，以此类推，65分以下停止新农合报账，60分以下停业整顿。

3.作为县乡公立医疗机构及民营综合医院评比奖励的依据。评比规则如下：

（1）一等奖一名，奖金2万元，考核分至少90分有评比资格。

（2）二等奖二名，奖金1万元，考核分至少85分有评比资格。

（3）三等奖三名，奖金0.6万元，考核分至少80分有评比资格。

奖项按照评分依次评比，奖金可分到人，院长占40%，其余由院长决定分配。

对各级医疗机构的检查与考核时间不再发文通知，请各医疗机构分别在6月、12月中旬以前对照“考核标准”上报自查评分。

第3篇：医疗技术考核标准范文

关键词：公立医院；绩效考核；功利化；系统性

一、公立医院的绩效考核概述

（一）公立医院进行绩效考核的意义

近年来，随着深化医改，患者健康意识的提高，医疗行业蓬勃发展。公立医院也面临着诸多挑战，从战略发展的角度来看，医院管理系统急需改变，从而保持医院和长期发展的高效运行。绩效考核的实施是一个全新的医院管理系统，包括对员工个人和部门的医德、财务管理、规章制度以及执行和工作绩效等方面的综合评价，是医院管理工作的核心和基础的重要组成部分。有效的绩效考核是为了促进员工提高执行力的积极手段的整体质量体系，以确保实现医院管理的目标，这对促进了我国医院的发展具有极其重要的现实意义。

（二）公立医院进行绩效考核的内容

绩效考核的内容主要包括医院工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度，以及日常表现等方面。工作业绩是又包括任务业绩、管理业绩等，任务业绩是针对一生护士等工作人员完成的工作状况，管理业及时针对公立医院的行政管理人员设定的。工作能力是指专业技术能力和综合能力，工作态度是指人员对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况五个方面设定具体的考核标准。日常表现，就是在日常工作中的表现状况。

二、公立医院绩效考核的现状和存在的问题

绩效考核是企业或单位进行绩效管理的一种手段，但目前我国许多公立医院管理层绩效考核的意识薄弱，对绩效考核的认知不高。在绩效考核方面喜欢把考核标准与工作人员的业绩挂钩，以这样的方式来给工作人员的压力，这样的绩效考核标准是不合理的。医院与其他单位企业不一样，它不能以商业业绩标准来作为考核标准，而应重点考核工作人员的工作能力和工作态度，这种考核重心的偏离，会对医院的风气和形象产生不良影响。

（一）考核方式偏重于经济效益

许多公立医院“功利化”，太过于注重经济效益，因此对于工作人员的绩效考核的标准，是根据营业收入标准来进行考核的，这就导致许多工作人员为了达到标准，放低了职业道德，去追求经济效益，使得许多公立医院的工作人员出现了“开贵药”，“多检查”，“小病当严重疾病”的现象。

（二）管理层绩效考核的意识淡薄

部分医院领导缺乏绩效管理的认识不足，绩效管理只考虑个别员工绩效管理，缺乏医院，科室，部门绩效管理计划、评估、分析和改进。绩效管理的应用仅仅停留在奖金分配方面，使得医院绩效管理流于形式，难以实现激励员工的最终效果和医院的战略目标的持续改进。

（三）考核标准设计、确定缺乏科学性

医院是一个特殊的服务行业不同于其他行业，绩效考核可以根据具体业绩或产品质量等可量化业绩来制定绩效考核标准。医院的绩效考核涉及到质量，服务质量，患者满意度，贡献，部门及其他利益的医疗因素难以量化，从而形成统一的标准。再加上医院的管理模式是基于部门的一般行政职能，一线临床科室，辅助检查部门，后勤部门分工，工作性质，收入来源，有效性的程度不同，从而难以制定具体的绩效考核标准，因此许多公立医院的绩效考核标准的设计缺乏合理性和科学性。

三、完善公立医院绩效考核体系的对策

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，主要基于工资分配的性能，直接涉及员工的切身利益。如何各部门之间的平衡，鼓励充满斗志，这个问题需要认真研究。

（一）政府提供配套支持，医院加强内部管理

与外部环境医院绩效考核，直接关系到经济，社会和环境政策，法规和限制改革创新医院绩效考核的直接影响。因此，我们必须充分利用外部资源，充分利用政策，最大的寻求政府支持，以加强内部管理。医院内部运行机制是组织互动，规划，决策，分配，协调，监督等功能和关系的医院内部机制。

（二）树立系统性绩效考核管理的思想

医院绩效管理应该基于成本核算，围绕医院的发展战略，性能指标，经济效益和社会效益，其基本原理是：（1）公平，公开的原则。公开了医院的各个部门，各个岗位的年度，季度或月度任务指标，工作标准的工作，考核标准，考核程序，奖惩办法工作。（2）客观和公正的评价的原则。制定绩效目标是客观的，在医院和部门为出发点的实际情况，必须有可行的。以规范的考核标准一致的执行，严格统计评估是公平和公正的。（3）评价指标量化原则。通过量化指标相比，该部门可直接反映经营成果和定量指标评价的基础上得出的事实简单，易行，考试成绩。（4）实现医院科室二级核算原则。每年发放给各部门的经济和质量考核指标的部门。月度，季度和年度统计数据，性能计算和部门的工资，奖金，津贴挂钩，按照系数的完成分配。该部门，然后配额，以特定团体或个人，各部门开展了职工的内部再分配来完成工作按照效率和质量，激发员工的积极性。与员工的岗位，技术，产权，质量，服务的分配制度，绩效直接挂钩优先，兼顾公平的效率，充分发挥分配制度的医院管理的地位和作用的投影。奖励措施，调动医务人员积极性和创造性，进一步提升了医院的活力和竞争力的积极性，医院确保实现具有重要意义的综合目标。

（三）科学考核各项工作，促进全面发展

根据绩效工资分配综合价值法，建立综合目标考核指标，确立指标比重，以作为医院各部门奖金的参考依据。比如建立考核指标，包括人均收入，人均储蓄，收益费用率，回报固定资产，人均成本，人均就诊，人均医疗费用，医疗质量，病历，医疗安全，病床周转次数，平均工作日病床，病床使用率的质量，符合治愈率，客人满意度等。医院的权重可以按照每个控制系统的评估指标和指标的权重的平均数，以及各部门要求的各种指标来确定，来对确定每个科室的实际成绩，实际评估分数中加入各项指标，即部门综合得分，总得分和得分的奖金制度是一个预设本科室奖金的产物。在各部门的医院绩效考核的同时，还使用比较测量。被评估部门的执业量，新的想法，创意和创新的产出等，通过不断比较，寻找出最好的部门，从而促进各医院部门经理和员工潜能的发挥，努力追赶和超越。建立有效的绩效管理体系并不是一件容易的事。良好的绩效管理体系和绩效考核体系可以激励员工努力工作，发挥我们的优势，从而使整个组织产生事半功倍的效果。绩效管理应该尊重员工的价值创造，纵向延伸评价体系的主题，虽然它是基于行政职能结构形成，但它也应该是一个双向互动的过程，包括评估和那些被评估的工作沟通通过沟通，评估项目被投入到工作中，目标和工作价值观传递给双方的评估达成的共识和承诺。有效的绩效管理体系的建立首先需要建立一个系统目标，整体绩效管理系统必须能够应付医疗系统或每个机构设立的目标，并制定具体和实际规范和准则作为检查和评估的基础上，以实现真正有效的绩效考核。

作者:廖潇潇 单位:广东韶关市第一人民医院

参考文献:

[1]马晓峰.公立医院绩效管理指标体系构建[J].医院管理杂志.2012(07).

第4篇：医疗技术考核标准范文

1临床轮转的意义

1．1临床轮转是临床医学专业学位与学术学位

培养模式的区别所在学位反映高等教育人才培养的层次和类型，专业学位和学术学位是高层次人才培养的两个方面。两者的本质区别在于人才培养目标、知识结构、培养模式及人才质量标准不同。专业学位的研究生教育是一种具有职业背景，与行业联系紧密，培养应用型高端人才的研究生教育类型，是现代高等教育发展的产物。专业学位的培养目标是培养具有较好职业道德、专业能力和素养的医学专门人才；学术学位的培养目标是以培养教学和科研人才为主。两类学位都是建立在共同的学科基础之上，攻读两类学位者都需要接受共同的学科基础教育，都需要掌握学科基本理论和基础知识与技术。专业学位是以临床技能培训与提高为主（部分学校也兼顾实验设计），通过18个月的临床相关科室的轮转使学生对自己毕业后所从事的职业有清晰的感性认识。培养目标的确定要求专业学位研究生的培养应大力加强临床技能的培养和考核，而临床轮转是确保这一目标实现的主要途径。

1．2博采众长，拓宽视野，有利于培养学生处理临床问题多元化、合理化思维

学生进入临床后，较大部分时间是在相关专业的科室内轮转。通过参与轮转科室的整个医疗活动，了解该学科的特点，掌握与本学科相关学科疾病临床诊治的技能。同时所接触的导师由于学科的特点不同以及导师自身资历、学识及修养不同而使学生受到不同的熏陶，从而开阔自己的视野。临床轮转为学生提供了具有不同专长和不同学术观点的指导教师，有利于培养学生处理临床问题多元化、合理化的思维。

2影响轮转质量的因素

2．1导师因素

师资不足、不均，难以满足学生带教要求。随着研究生的扩招，作者所在校现有的导师队伍相对不足，现行研究生培养实行的导师责任制很难做到一生一师。部分热门学科的导师更是严重不足，一师多生的现象非常普遍，有的导师1人带9名学生（作者所在校规定每名导师每届最多可带3人）。而部分学科学生数量不足，几个导师共带一个学生。由于在临床工作中导师的大部分时间以医疗工作为主，所以对学生难以做到具体指导：一师多生的师生之间缺乏密切联系，学生缺乏教师直接具体的指导；多师一生的则互相推诿，学生感受不到教师的直接指导。轮转科室的部分导师对轮转的必要性认识不足，责任心不强。由于各个临床科室接受研究生轮转的时间和人数并不固定，给科室管理增加了难度。同时带教教师也难以做到责任到人，部分导师认为研究生在本科教育阶段已进入过临床实习，应已具备基本临床技能和进一步自我提高能力，从而忽视对研究生临床技能的操作指导，放松了对研究生学习质量的监督指导。有的科室只让学生做些跑腿、写病历等简单的工作，致使学生产生很大的怨气，部分学生甚至出现跳科现象。

2．2学生因素

对临床轮转必要性认识不足。由于临床医学专业学位与科学学位的招生生源都是以本科全日制学生为主，攻读两类学位者都需要接受共同的学科基础教育、掌握学科基本理论和基础知识与技术。所以部分学生不能正确区分专业学位与科学学位的区别，个别学生甚至认为只是叫法不同。大部分学生对临床轮转的必要性认识不足，加之轮转科室的指导教师并不能像本学科教师那样悉心指导，所以不愿轮转，甚至产生抵触情绪。本科临床能力基础差，技能不精，难以达到培养要求。全日制的本科学生在临床技能操作上的表现难如人愿。部分学生在本科实习阶段中为了考研，根本就没有临床实习过程，所以入科后这部分学生各项操作技能需要从头学起。而按照《中华人民共和国执业医师法》和《医疗事故处理条理》等医疗法规的规定，很多手术操作、诊断性检查也难以由学生完成。医院和研究生导师由于考虑到医疗风险等问题不敢放手让学生操作，同时学生也由于不愿承担潜在的风险而放弃一些操作。特别是对于那些没有临床经历的研究生，即使他们已通过了医师资格水平的考试，也很难单独处理病人、管理病床和实施手术。上述种种原因导致大部分学生由于缺少实践机会而达不到专业学位研究生培养目标的要求。

2．3管理因素

不能有效合理地支配师资资源。研究生的招生受社会就业的影响，尽管每年的招生计划都有据可依，但在实际招生过程中各学科的招生数都会受到社会需求的影响。尽管管理部门在后期的招生工作中作大量的工作，包括调剂、重新调整专业，但各学科的生源数量还是难以完全按照计划而来。考核机制不健全。专业学位研究生的培养在作者所在校处于起步阶段，缺乏客观有效的临床能力考核体系。各个二级学科还没有制定出临床能力训练量化指标的统一标准，目前处于只有量的要求而无质的标准。各轮转科室对学生的出科考核流于形式，轮转质量无法保障。

3保障临床轮转质量的策略

3．1定期规范化培训，增强导师的责任心

要培养高质量的研究生，首先必须有高质量的教师队伍。为了提高培养质量，作者所在校每2年1次对所有导师进行规范化培训，重点强调专业学位培养目标的要求。也根据具体情况制定了《佳木斯大学临床医学院导师职责》、《研究生导师考核标准》等相关规定。通过系统的培训，导师们正确理解了专业学位的培养要求，明确了自己的职责，增强了责任心，规范了指导行为。通过各学科的共同努力，为学生创建了一个既宽松又不放任的学习环境。

3．2成立二级学科的研究生培养指导工作小组，制定统一的考核标准

由于各二级学科具有相对独立的专业知识体系，已形成若干明确的研究方向，所以在管理工作中要求各学科组以二级学科为单位，成立研究生培养工作小组，制定本专业及非本专业学生（轮转）临床能力训练标准及考核计划。具有副高级职称的医师可作为小组成员对轮转学生进行指导。组长由二级学科学术带头人担任，成员为各三级学科主任及研究生工作秘书。三级学科小组成员由本学科副高级以上职称的人员组成。各导师根据学生本人的意愿、特点制定出本人的培养计划，填写在《培养手册》中，使学生清晰自己的培养目标，增强学生学习的主动性和自觉性。以内科学为例，内科学的研究生工作培养小组负责其下属的8个三级学科研究生培养目标的制定，规范指导教师的各项医疗行为，聘请操作规范的医师，定期为研究生安排临床操作示范，规范研究生操作技能，严格出科考核制度，规范考核标准，使学生在实际工作中有章可循。

3．3严格导师考核标准

每一年度除对研究生指导教师进行年度考核外，各二级学科的研究生工作指导小组还要对非导师的指导教师进行全面综合考核。考核标准要求熟悉研究生的轮转培养考核过程，参与具体指导、监督、评估、考核学生的临床能力训练行为是否规范，使研究生无论在哪个科室轮转，均有导师组对其进行指导、考核。定期抽检学生成绩，对本专业及非本专业（轮转）学生分别评估，专业学位研究生在科室轮转期间要定期向导师汇报轮转情况，使导师能及时掌握研究生的培训情况，并与指导小组交流沟通。

3．4利用模拟训练系统提高临床操作技能

为了提高研究生临床操作技能，作者利用现有的本科学模拟训练教学系统对基础技能薄弱的研究生统一进行模拟操作强化训练，同时针对学生们普遍存在的问题如诊察技术不规范、治疗性操作无机会等给予仿真人模拟训练。

3．5制定临床能力考核标准和评估体系

第5篇：医疗技术考核标准范文

关键词：绩效奖金；分配模式；设计原则

一、建立绩效奖金分配模式的必要性

随着市场经济发展的深化，医院已经成为市场的主要参与者，在很大程度上都与企业具有同样的生存环境，面临着日益激烈的竞争，同时也接受着现代管理模式的影响。在管理理论中，绩效管理是很重要的一个管理方式，是一种以员工为核心、通过对员工行为进行综合考核来达到激励员工的一种管理手段。在绩效管理中，绩效奖金分配制度又是最主要的一个部分，是指在绩效考核结果的指导下通过奖金的分配来起到影响员工行为的目的。作为以人力技术为主要经营资本的医院，要达到提升竞争力、提高经济效益的目标，就应充分重视员工的主观能动性，通过各种方法来调动员工的工作热情，绩效奖金就是最为有效的手段之一，因此，设计合理的绩效奖金分配模式，具有充分的必要性。

二、绩效奖金分配模式的设计原则

绩效奖金的目的是通过奖金的分配方式来正确评价员工的工作表现，因此，在设计如何分配时应坚持一定的原则，来保证其发挥真正的激励作用。

（一）客观公正

医院在设计绩效奖金分配模式时，应保证每一个员工都能受到客观公正的评价。根据员工所在岗位和职务、级别，结合其实际的工作表现、个人能力、工作态度等，对其进行最客观的考核，并根据考核结果进行最合理的奖金分配。在设计分配模式时，一方面，要对所有员工一视同仁，对同岗位、同级别的员工应采用同一套评价标准；另一方面，要根据所承担责任的不同赋予不同的权重，保证考核的公正性。

（二）程序规范

绩效奖金的分配应履行规范的程序，首先就是建立一套规范的评价指标，明确各指标所代表的涵义以及考核的能力类型，如果条件允许应使指标量化，最终形成一个完整、全面、可操作的指标体系；其次，在绩效奖金分配时应做到公开透明，让所有员工都能清楚地了解到奖金分配的依据、标准和具体过程。

（三）综合评价

绩效奖金的激励作用是通过奖金的分配来评价员工的工作表现，而员工的工作表现不应该只是某一方面，而应从不同的角度、不同的层次来进行考量。因此，在分配绩效奖金时，不仅要从工作量或者工作业绩的角度来考虑，还应考虑员工的工作态度、未来的发展潜力、是否具备管理素质、人际协调能力等等。

（四）反馈及时

绩效奖金分配的最终目的是通过奖金的形式来激励员工，是一个信息双向流动的过程，员工的工作表现信息流向绩效考核部门，而绩效考核结果也通过奖金的形式反馈给员工，从而使员工明确今后需要继续发扬哪些优点，以及需要改进哪些不足。因此，绩效奖金分配模式应能够及时对员工工作表现进行反馈，使员工及时调整自己行为，提高工作效率。

三、医院绩效奖金分配模式的具体实施

医院应将绩效奖金分配形成一项制度，通过制度来规范其实施，具体来说有：

（一）成立考核小组

医院应成立绩效考核小组，负责绩效考核标准的制定、绩效奖金分配方案的制定、绩效考核的具体实施、考核结果反馈信息的收集等。绩效考核小组由医院总负责人牵头，由各个科室负责人组成，并包括医院的人事部门相关人员和财务部门相关人员。绩效考核小组不仅能够起到提高考核效率的作用，还可以起到协调不同部门之间沟通的作用。

（二）制定标准

绩效奖金分配依据是绩效考核结果，绩效考核质量的高低又取决于考核标准的质量高低，但作为医院这样特殊的单位，绩效考核标准不应只限于工作量，还应包括服务质量、工作风险、医德等。绩效考核标准的制定原则就是在提升医院社会效益的前提下实现经济效益的最大化，但是，如果单纯以工作量作为考核标准，就会使得医生将关注点较多地放在如何创收上，大大增加了医院的声誉风险，从长远来看是不利于医院发展的。因此，在制定考核标准时，应弱化工作量、收支结余所占的权重，增加服务质量、患者满意度等方面的权重。

（三）实施考核

在进行考核时，依据考核标准，结合被考核人所在科室负责人及同事的评价，对其进行综合计分；同时，对不同科室也根据其结余状况、医疗事故数量、患者投诉数量等方面的情况，进行综合计分。将科室得分明细及个人得分明细进行公示，并及时、妥善处理员工提出的异议。

（四）进行分配

绩效奖金的分配分为两个步骤，第一步是由医院向科室进行分配，依据为科室得分状况；第二步是由各个科室进行内部分配，依据为员工得分状况。内部分配要注意避免科室成员之间进行恶性竞争，尽量不影响科室内部成员间的团结配合，这就要求分配时务必要坚持客观公正和公开透明。

（五）收集反馈

在绩效奖金分配结束后，应关注各个科室以及员工个人的反馈意见，并及时进行收集、汇总和分析，保证将员工奖金的不当分配及时纠正，降低员工不良情绪的产生概率。

结束语

医疗体制改革一直是我国社会管理工作的重中之重，对绩效奖金分配模式的探索也一直是各个医院非常重视的一个方面，但是，医院作为特殊的公共服务提供单位和市场主体，其绩效奖金分配并不如普通企业绩效奖金分配一般简单，其中涉及到医院的社会效益、医疗风险等等众多复杂问题，需要进行深入、细致、全面地分析，才能将医院的绩效奖金分配的激励功能充分发挥出来。因此，作为医院，应结合实际发展需要及社会期待，设计出一套适合自身发展的绩效奖金分配模式。（作者单位：台州市第一人民医院）

参考文献

[1]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨[J].临床和实验医学杂志，2006，（4）

[2]瞿星.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学，2008（3）

第6篇：医疗技术考核标准范文

【关键词】新医改；公立医院；对外合作；发展战略

引言

医疗改革的深化发展促使公立医院的社会服务意识和管理水平显著增强，但依据国家新医改政策，国家鼓励国外资本、社会积极参与国内的医疗事业，如民营医院、外资医院等。这对公立医院来说，既是机会，也是挑战。如何利用自身的品牌、技术优势开展对外合作，以提高自身的医疗、科研、教学，扩大品牌效应，满足人民群众基本就医需求，达到人民群众对公立医院的期望值是我国公立医院需要缜密思考、妥善解决的重要课题。

一、公立医院发展对外合作战略的必要性

（一）市场经济的必然需求

新医改背景下，多元化的办医格局已经形成，医疗环境、政策法规也在不断变化和完善，医疗服务供需双方市场已存在巨大的博弈较量，传统公立医院面临市场竞争优胜劣汰淘汰自然法则，必然需要适度开展对外合作，以在竞争中求发展，实现公平、效益。

（二）公立医院自身发展的需求

新医改进一步提升了我国基层医疗卫生服务质量，加之地方政府对基层医疗机构的扶持、医疗卫生政策对地方的倾斜，基层医院报销比例较大，很多常见疾病在基层医院就诊比例大于一二线城市的大型公立医院。而病情严重、疑难复杂的病种成为大型公立医院主要救治病种，这无疑是对公立医院自身发展提出了挑战，开展对外合作，提高医疗技术是公立医院适应自身发展需求的唯一有效出路。

二、公立医院对外合作现状

目前国内有15家大中型医疗机构开展对外合作，其中有10家公立医院是以人员培训、技术培训为主要对外形式，如大型国家级专科医院对地方三甲医院，大型公立医院对二级医院和社区医院的技术、人员培训等，目的是带动地方医院的发展，满足人民群众对健康服务水平的要求。建立区域性合作为主的医联体或者医疗集团主要有南京鼓楼集团、上海瑞金集团2家。在公立医院的对外合作中，主要是以技术、管理和品牌合作为主，很少以资金作为合作纽带。在新医改背景下，政府将大力加强县级医院的能力建设和标准化建设，这必然增大大型国家级专科医院对县级医院的各方面指导，同时还会不断增加二三级公立医院之间的交流合作。

然而，公立医院对外合作发展现状也存在很多问题，如相关政策依据模糊，没有具体化，医院对外投资收到限制，治理结构不科学，缺乏对外合作项目专才，规范性管理不到位，风险意识薄弱等，而这些问题的存在极不利于公立医院开展对外合作发展战略，严重损害其经济效益和社会形象。

三、公立医院开展对外合作发展的有效战略

（一）宏观层面完善对外合作发展的管理工作

公立医院从宏观层面完善对外合作发展管理工作需要制定明确的战略规划，即医院要在综合考虑自身实际情况，优化配置医疗资源前提下，精心规划对外合作发展的布局、规模、性质、标准、速度以及投入产出等，确保合作项目的顺利实施和公立医院的公益性。

（二）充分了解医疗政策法规，争取获得政府支持

新医改背景下，公立医院开展对外合作就必须要充分了解医疗政策法规，关注医改新动向，尤其是合作项目当地的医疗政策和政府对项目的支持程度等。因为合作项目在国家宏观政策引导下，当地政府微观管理政策支持下才能取得成功，而脱离了当地政府支持，公立医院对外合作项目将难以开展。

（三）制定对外合作的管理工作规范

公立医院制定对外合作管理工作规范应坚持“以患者为中心”的服务理念，建立标准化、制度化的工作体系。即从工作流程、组织机构、协调机制等方面入手，并在实践中不断总结与完善，提高合作双方的服务质量，提高服务效率。

1.制定合作方准入标准和考核标准

公立医院设置合作方准入条件时可分为公立医院、民营医院、社会其他资本等类别，设定准入标准要包括合作方的医疗设施条件、专业技术人员水平、学科优势、连续三年以来的负债、盈利状况、管理理念以及文化建设等方面。设定考核标准坚持科学化、数据化实施理念，重点考核合作医院的科研能力、学科建设、经济效益与社会效益、当地群众就医的方便性等，有效建立综合考核标准，完善监督考核体系。

2.增强医疗风险的防范意识

（1）评估合作项目的医疗风险因素

合作项目存在较高的医疗风险主要源于医疗对象的特异性、新技术和新设备的研发、疾病的复杂性等因素，有效识别医疗风险，对合作项目的医疗风险因素进行有效评估是非常必要和重要的。对于高风险的医疗活动，合作双方必须设定严格的管理程序和诊疗规范，有效避免医疗纠纷带来的负面影响。

（2）制定规范医疗风险的防范措施

对于公立医院来说，良好的医疗质量对内可以产生凝聚力，对外可产生吸引力，不仅能够有效避免医疗纠纷，还可以有效提升医院的经济效益和社会效益。防范医疗风险可以从两方面入手：一是建立完善的规章制度，从不同层面进行有效预防。制定和严守医疗操作流程；对可预测的医疗风险果断采取处理措施，选择合适的规避方案；有效提高医务人员的业务水平；对于不确定因素引起的不可控医疗风险，如新的医疗技术或者器械引起的医疗风险，管理人员要有风险预先识别意识，同时做好风险后续处理工作。二是建立项目医疗风险基金。建立医疗风险基金可以转移责任事故外的医疗风险，营造宽松的医疗环境。

（四）加强对合作项目的可行性分析论证

一是要反复论证合作方所在的医疗政策环境，包括当地政府政策支持度，所在地的区域卫生规划、土地的使用方式、医保政策以及税收政策等；二是充分调研合作项目所在地的医疗市场环境，如自然环境、群众的就医习惯、当地的高发病和多发病、发展规划、效率指标等；三是论证合作项目预期的风险和收益。四是要选择合适的合作模式，建立科学的治理机构，以增强合作双方的核心竞争力，体现客户价值。

四、结语

综上所述，新医改背景下，公立医院对外合作发展是一项长期、系统性工作，且具有较强的政策性，因此，公立医院必须在随时关注国家政策前提下，进一步发展对外合作新战略，提高实践操作层面效益。

参考文献：

[1]张伟.公立医院运行机制改革[D].吉林大学.2016

第7篇：医疗技术考核标准范文

关键词：人事制度改革 绩效考核 绩效工资

对于医院而言,一方面,其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性,并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面,其“绩效”还必须同时依循行业的内在特殊要求,凸显其独特的公益价值——救死扶伤。因此,在医院实施需要非常谨慎,既要防止医务人员因实行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下,这种激励是很可怕的),也要处理好医院庞大的行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差异。因此,在实施绩效工资前必须做好绩效考核:

1 绩效考核与绩效工资的定义

所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供了依据。

所谓绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

2 绩效考核的内容和时间

(1)医务人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩、廉五个方面进行。德:即政治、思想状况,在职业道德方面表现如何;能:指医疗业务水平,服务患者的专业能力和知识更新能力;勤:指工作态度,勤奋敬业精神,遵守劳动纪律情况;绩:即履行职责,完成本职工作的数量、质量、效率,产生的社会效益和经济效益;廉:即廉洁行医,廉洁奉公方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核(医生的考核,护士的考核)、医技人员的考核、管理人员的考核等。

(2)考核的时间可以每年度进行1次,管理人员采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核,或根据各专业特点,工作性质分解不同项目指标,通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效,来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果,落脚点在于更加激励员工,改善他们的工作行为,充分发挥他们的积极性和潜在能力,提高自身和医院的整体素质。

(3)绩效考核是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情,挖掘医务人员的潜力;反之,则会挫伤医务人员的积极性,给医疗机构发展和声誉带来消极影响。结合医院人力资源绩效考核工作的特殊性提出以下几点建议:

1)让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发医务人员素质的提高并整合为医疗机构的成长,那我们考核的结果可想而知。

2)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和医务人员之间的沟通与理解,在医院中为每位医务人员作出工作岗位说明书,让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使医务人员从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。

3)让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。

当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。

4)形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制,就会被无情地淘汰出医疗市场。

5)对考核过程要加强监督指导。

第8篇：医疗技术考核标准范文

关键词：深化医改；县级医院；二级分配模式

深化医药卫生体制改革的进程中，落实县级医院公益性，健全绩效激励机制，提高运营效率，迫在眉睫。建立科学合理的奖金分配制度是医院激发医护人员积极性的有效手段[1]。自2012年开始，我院推行了在一级分配模式下，各科必须实行绩效二级分配的举措，要求绩效考核应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩[1]。在此过程中，ICU的二级分配模式成功的调动了医务人员的积极性、主动性和创造性，科室质量持续提升，患者满意度不断提高，职工绩效收入明显增长。同时改变了医务人员的逐利行为，达到了使医院回归公益性的目的，现具体介绍如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所县市级三级医院，编制床位800张。综合ICU独立单元，编制床位8张。医生8人，护士24人，其中，副主任医师1人，主管医师3人，住院医师4人。副主任护师1人，主管护师3人，护师5人，护士15人。均具有执业资格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、护士长为领导、医疗组长和护理组长为成员的绩效考核小组，制定考核标准。其中个人开展新业务、新技术或参加公益活动则纳入单项奖励，根据技术风险程度及公益活动时长确定奖励数额或分值。

1.2.2医疗考核内容为 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、医疗质量（30%）、个人岗位系数以及医院综合考核。

1.2.2.1医生值班工作量=值班工作时间×值班期间分管患者数量（转出、新收治的患者据实计时），每例新入科患者增加10工时。凡休息、节假日无工时。每天记录，月底总结。

1.2.2.2管床工作量是每位医生所分管患者的总时长。即个人分管床位上收治的患者，从开始接管到出科的总时长。每天登记，月底汇总。

1.2.2.3医疗质量考核，包括病历质量、合理用药、诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全等方面，由科室质控小组随机检查考核。

1.2.2.4医疗综合质量考核 包括医疗质量、药事质量、医保、农合质量、出院人数、病床使用率、平均住院日、劳动纪律等。由医院相关科室进行月考核，考核结果以各项内容所占绩效比例核算到科室绩效工资中，科室核算到个人。

1.2.2.5岗位系数 按职称、工龄、科研教学、工作业绩评定岗位，设A岗系数1.2；B岗系数1.1；C岗系数1.0。

1.3 护理百分考核内容 护理工作量（50%）、护理综合质量（40%）、患者满意度（10%）和个人层级系数。

1.3.1护理工作量=值班工作时间×值班期间护理患者数量（转出、新收治的患者据实计时），每例新入科患者增加10工时。凡休息、节假日无工时。每天记录，月底总结。

1.3.2综合质量按层级考核内容进行考核，具体包括着装仪表、组织纪律、执行能力、沟通能力、教学能力、工作能力、业务培训、继续教育、书写能力、出勤率、执业资格11个方面。由科室质控小组每周检查小结，每月总结。

1.3.3护理工作满意度由护士长每月对医生和患者进行满意度调查，满意度≥95%为合格，合格者根据满意率所占系数进行计算，低于95%，每下降1%倒扣0.1分。

1.3.4层级系数 根据护士在医院、ICU工作年限，职称、学历、工作能力、技术水平确定个人层级系数。

1.4具体计算方法

1.4.1医疗个人所得绩效工资=医疗人员绩效工资×（个人所得医疗分值/科室医疗人员总医疗分值）+岗位系数工资+单项奖励±医院综合考核金额。个人所得医疗分值=值班工作量×40%+管床工作量×30%+医疗质量×30%。

1.4.2护士个人绩效工资=（护理工作量×50%+护理综合质量×40%+满意度×10%）×护士层级系数+单项奖励±三级考核金额。

2 结果

按以上方法进行二级分配以来，患者满意度、科室综合质量考核分数由2012年的的92%、90.25分上升到2013年的98.8%、96.75分；综合目标全院排名由2012年度的第6名，上升到2013年度的第1名；人均绩效收入增长35%。

3 讨论

3.1在二级分配过程中，考核标准的制定，进一步规范了各岗位职责、技术劳动的复杂和承担的风险程度以及各项操作流程和衡量标准，使各项工作的考核主体明确，医务人员职责清晰，做有标准，行有方向，工作质量得以持续提高。

3.2工作量细化统计，除协作情况外，如果责任人要求增加人员支援，支援期间的工作量与支援人员平均分配。此举体现了多劳多得，促使大家积极收治患者，主动加班加点完善工作，杜绝了拒收患者现象。同时充分发挥了个人潜能，杜绝了出工不出力，或在能力范围内，却仍然要求科室派人支援，浪费人力现象。医疗管床工作量的纳入，促使医生统筹管理个人分管病床的使用率、周转次数、工作日以及出院患者平均住院日等指标，进一步提高了工作效率，增强了科室管理能力。

3.3质量考核包括医疗质量、护理质量，医院综合质量。根据考核指标，由科室质量控制小组每周不定时的督导、巡查；结合医务科、o理部的综合质量检查，每月汇总核算。此举，进一步强化了诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症的管理，以及各项操作的规范执行。避免了为增加工作量而忽视质量的弊端，体现了优劳优得。不断提高了科室质量，使科室能够持续地发展。

3.4岗位系数与单项奖励的考核，将责任要素、技术要素纳入了分配，合理拉开了分配档次，使绩效向关键岗位和优秀人才做了倾斜。责、权、利的一致性，充分调动了医务人员的积极性，并提高了大家努力向上的进取精神。

3.5奖金分配时统筹工作数量和质量是科学合理、公平和公正的分配方法。通过工作量核算、质量考核、患者满意度考核、结合个人岗位系数和单项奖励组成的二级分配模式，体现了个人自身价值，提升了工作自豪感，调动了医务人员积极性和创造性，使科室服务质量、管理水平不断提高，科室可持续发展，并且在发展的过程中医务人员的绩效明显增加。而此种模式没有将医务人员的个人收入与经济效益挂钩，值得在县级医院推广。

参考文献：

第9篇：医疗技术考核标准范文

[关键词]医疗企业 人力资源管理 现状 改革

随着社会经济的发展，医疗企业的经营环境正发生着巨大变化,对人力资源进行合理配置、有效开发利用已成为医疗企业发展与成功的关键。如何把传统的人事管理转变为现代人力资源管理，是深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展的一个重点。

一、我国医疗企业人力资源管理的现状及存在的问题

1.缺乏专业化的人力资源管理

大部分医疗企业人力资源管理缺乏专业化，管理者大多是从各个业务部门提，虽然拥有较强的医学专业技术，但却只能应付一般事务性和作业性的工作，在人力资源管理方面主要是经验管理,对管理的科学理论和技术的学习和使用不够重视,如针对临床、行政或后勤等不同岗位未进行系统分析和明确其具体的任务、职责、完成标准及素质要求。

2.人员流通不畅

由于相应制度的不配套，人员横向、纵向流通不畅, 要想淘汰人员要受到多方限制，造成医疗企业编制紧张, 急需的专业技术人才难以引进。在人事制度改革中自主招聘、择优录用仍是难点，公开、公平原则无法严格实施, 一般人员被重复引进,造成高技术人才和管理人才的缺乏,严重影响医疗企业的人才成长。

3.没有建立科学的绩效考评体系

当前，多数医疗企业的考评只是形式上的,不考虑具体岗位特点而使用统一的考核标准，考核内容（包括品德、能力等）也很笼统, 无法反映不同岗位的不同人员的业绩贡献。专业技术考评单纯以工龄、资历、等级及数量为评选条件, 而不是实际工作能力、专业技术水平、工作业绩等方面，不公的评选结果不能激发员工的积极性，更不利于人才的成长和引进[2]。此外，考核结果不能对工资和晋升产生直接干预,达不到考核的目的和预期的效果。

4.管理观念落后

在管理观念方面,以事为中心, 重事不重人,对于人才只看重拥有，不懂得开发和使用；观念比较保守, 强调继承的东西多于强调发展和创新。

二、完善我国医疗企业人力资源管理的相关对策

1.建立合理的薪酬体系

薪酬是激励员工积极性与创造性的非常重要的手段，也是医疗企业进行人力资源管理的重要组成部分。在薪酬分配时, 要考虑不同岗位的责任大小、工作量的大小、技术劳动的复杂及承担风险的程度等因素，即以岗定薪,优劳优酬, 按劳定酬, 拉开分配档次,向优秀人才和重要岗位倾斜。建立在科学的工作分析和评价以及绩效考核等基础之上的薪酬设计以及水平才能做到公正与公平，从根本上打破过去的“平均主义分配方法”。

2.完善选人用人制度

医疗企业人力资源管理的重中之重就是选人用人。在选人用人时，建立新型用人机制，按需设岗，敢于向社会公开招聘，一个岗位多人应聘, 平等竞争,择优聘用，做好工作分析和岗位评价,使合适的人在合适的岗位上。坚持“严格考核,合同管理”和“效率优先,兼顾公平”的用人原则,做到职务和薪酬能高能低，并废除固定用人制和职务终身制。

3.完善绩效考评体系

医疗企业的绩效考评可以以符合实际情况的目标责任书（包括医疗企业的经济总体目标及发展规划）为基础来制定，最终要服务于医疗企业的总体发展规划。符合医疗企业特色的相对完善的考核评估体系需要一定的考评标准, 科学的考评方法，严谨的考评程序。对临床医技、行政管理不同岗位的考核标准要分类细化。例如针对临床医技科室人员的考核要将收治病人数、平均住院日、月出院人数、药费比例、病床利用率、医疗纠纷、科研水平、带教状况等纳入考核要素。此外，为了得到有效的反馈，及时做好反馈沟通工作,使被考核者知道自己取得了何种进步,在哪些方面还存在不足，应开展与员工的绩效面谈，并将考核结果向所有被考核者公开。通过在医疗企业内部建立起科学、完善的考评机制，提升医疗企业业务水平、管理水平，调动员工的积极性。

4.强调“以人为本”

传统的人事管理对员工管的多，尊重和关心不够。应该加强员工的主体意识,明确他们的主体地位,消除管理者与被管理者之间的矛盾。随着“以人为本”思想不断深入人心, 尊重和关心人才、依靠人才并发展人才，实现人性化管理以满足人性需要，调动员工的积极性和创造性，尽可能实现人才资源的最佳调配。

5.完善人力资源规划

根据员工的不同发展阶段和个人特点,对岗位选择、职位晋升和才能发挥做出规划与设计,为每一位员工提供良好的个人发展空间,帮助其实现职业目标，让他们获得事业上的成功与发展。这样，员工也会朝着医疗企业共同的目标努力，医疗企业只有为员工作长远规划, 员工才能为医疗企业作长远考虑。

参考文献：

[1]陶代兰.公立医院人力资源管理的现状及对策[J].管理与教育,2007年8月第4卷第23期

[2]魏文娟.医院人事管理向人力资源管理的转变[J].现代医院管理,2006年3月第1期总第11期