综合管理部绩效考核细则精选(九篇)

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第1篇：综合管理部绩效考核细则范文

以科学发展观为指导，以全区经济工作、党务工作、作风建设等会议确立的各项任务为目标，加快经济发展，维护大局稳定，完善社会管理，促进社会和谐，推进全区文明建设不断进步。

二、考核对象

全区12个乡镇、4个街道，龙岭工业园（由区政府办、区文明办另行制定绩效考核办法单独考核）。

乡镇系列：牌口乡、欧江岔镇、泉交河镇、笔架山乡、八字哨镇、兰溪镇、龙光桥镇、沧水铺镇、衡龙桥镇、岳家桥镇、泥江口镇、新市渡镇。

街道系列：街道、桃花仑街道、金银山街道、会龙山街道。

三、考核细则

按照全区经济工作等会议确定的各项工作目标，省、市下达的主要工作任务，区委、区人民政府部署的其他中心工作、重点工作的要求，制定考核细则。考核细则设置5大考核项目，分别是：党务工作、经济工作、社会管理、社会事业、其他重点工作。每项设置考核项目及内容、分值、计分办法和考核单位，实行千分制考核。在5大考核项目的基础上设置了特色指标，作为加分项目。龙岭工业园由区政府办、区文明办另行制定绩效考核办法单独考核。

四、考核组织

年底，原则上除在全区经济工作会议上进行表彰奖励的工作可由相关单位单独组织考核外，其他各项工作由区文明委从部办委中抽调领导干部，组成现场综合考评组，集中对乡镇街道年度文明建设、龙岭工业园绩效情况进行考核，区文明办具体负责实施。

五、考评程序

（一）申报参评。2012年12月31日前，各被考核单位向区文明委提交年度文明建设书面总结，并申请参加年度考核。

（二）综合考评。采用平时工作绩效与年终现场考核相结合的方式进行综合考评。各考核单位要特别注重被考核单位平时工作绩效，建立健全相关工作档案，并将其作为年度考核的重要依据之一。

（三）提交分数。各考核单位按照考核细则和考核情况，综合评定被考核单位分数。考核结果报区级分管领导审核签字，并加盖单位公章后，在规定时间内报区文明办。

（四）汇总结果。区文明办将各考核单位评分汇总并经党风廉政建设、社会治安综合治理、人口和计划生育、安全生产四个涉及“一票否决”部门审核后，乡镇、街道2个系列从高分到低分，推荐7个建议表彰单位，其中乡镇5个，街道2个。龙岭工业园完成绩效考核目标任务，就推荐为建议表彰单位。

（五）审核票决。区文明委召开主任会议，审议建议表彰名单。区委常委会议对建议名单进行差额票决，乡镇街道表彰2个文明建设模范单位、3个文明建设先进单位。龙岭工业园完成绩效考核目标任务，即被评为文明建设先进单位。

六、考核要求

各考核单位要根据本方案制定考核细则，将考核细则发到各被考核单位，并报区文明办备案，及时指导被考核单位掌握考核要点，促进工作落实，年终要客观、公正、全面、准确地评价被考核单位年度工作情况。区文明办要加强各考核单位对被考核单位平时工作绩效情况的评价记录和建立工作档案的督查。凡因考评工作不认真，造成考评结果失实的，追究相关人员纪律责任。各被考核单位要认真参加年度考核工作，中肯评价自身业绩，虚心听取意见建议。凡在考核过程中有弄虚作假等违纪行为的，一经查实，取消评先资格。

七、反馈情况

区文明办将区委常委会议审定后的考核结果反馈给各被考核单位。各考核单位对出具的考核结果进行解释和说明。

第2篇：综合管理部绩效考核细则范文

关键词：绩效考核；医院管理；作用；建议

1医院的绩效考核制度现状

1.1绩效考核设置不合理

医院在不断推行绩效考核的准则当中，各个医院所设立的标准都是不同的，与此同时，很多医院在设置绩效考核的标准时并没有考虑医院的实际情况，导致制定出来的绩效管理制度无法满足医院的实际发展需要，给医院管理工作带来了不小的负面影响。

1.2绩效考核制度跟不上时代

随着我国医院改革的不断深化，国家不定时的会出台一些有关医院的专项政策，因此医院的管理者在进行绩效考核细则的制定时，一定要紧跟时代潮流，充分适应大时代背景，结合当前的政策来制定绩效考核细则，并进行及时的更新、调整，从当前医院实行绩效考核制度的实际情况来看，大多数医院在实行绩效考核制度时，细则都较为死板、管理观念停滞不前，导致绩效考核的实际作用并没有体现出来，从某种方面来说更是制约了医院提升整体管理质量的水平。

1.3绩效考核操作不合理

在目前很多的综合医院以及专科医院当中，还存在着特别多不合理的地方，在绩效的考核操作以及流程当中，以至于多数医院的绩效管理存在着目标混乱、考核指标不规范的情况。从实际情况来看，医院的绩效管理仅仅局限于财务、医疗指标等方面，还没有同医院其他的管理工作进行结合在一起。例如，绩效管理还没有同薪酬分配制度结合在一起，对于调动医院工作人员的工作积极性产生了负面作用。同时很多医院都存在着利润最大化，即绩效考核的核心内容的错误性观念，并没有将绩效考核的作用发挥出来，无法达成以绩效考核的内涵质量为目标，在医院当中进行有效的管理活动的目的，严重制约了医院的发展，无法为人们提供更好的医疗服务。

2绩效考核在医院管理中的重要作用

2.1挖掘医院每位员工的潜力

医院在管理过程当中推行绩效考核制度，不是为了达到控制医院每一位员工的目的，而是对医院员工进行激励的一种表现形式，充分激发医院每一位员工的工作潜力。通过绩效考核制度，也能让医院里的每一位员工充分了解自己在工作中还存在着那些不足之处，并及时加以改进，能够帮助医院每位员工将工作目标同医院的发展战略规划进行更加紧密的结合，为医院提升服务质量做出贡献。

2.2提升医院医疗安全以及质量

医疗安全以及医疗质量一直都是医院管理最重要的部分之一。医院在管理过程中推行绩效考核制度，可以有效提升医院的医疗服务质量水平，并且使得更多优秀的医疗人才加入到医疗服务当中，提升医院的技术潜力，加强医院的人才队伍建设工作，完善医院的医疗水平，使医院的发展可以得到显著提升。

2.3增进医院文化的建设工作

通过在医院推行绩效考核制度，以绩效考核制度为导向，不断加强医院每一位职工的工作态度以及工作行为，为医院创造一个更好的服务氛围，实现绩效考核以及医院文化同价值观念的结合，促进医院的文化建设工作，对于提升医院的服务质量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在医院实施绩效考核，有利于打破目前医院当中成本模糊的局面，通过对针对性的岗位进行个性化考核，才能实现医院进行精细化的成本管理，才能引导医院全体员工树立起良好的成本观念，才能更加科学化、规范化的成本管理活动，才能够尽量降低医疗成本的浪费，才能实现绩效在医院管理中的真正作用，对医院的发展提供重要保障，为人们提供更好的医疗服务。

2.5有助规范医院的医疗服务水平

医疗卫生一直都属于一个特殊性极强的行业，始终担负着对广大人民群众的生命健康安全负责的重要责任。同时，对医院的工作人员来说，他们的服务态度以及服务行为都同患者的疾病治疗有着直接的关系，因此，提升对于医院医疗服务行为的规范程度，不仅对于患者的康复有着巨大的影响，同时对于医院构建良好的对外形象产生积极作用，从一定程度上还能缓解医患纠纷。通过在医院施行绩效管理制度，有利于规范医院医护人员的行为，将他们被动的服务意识转化为主动服务意识，完善医疗管理服务，能够为患者带来更好的医疗服务，不断实现医院的服务目标，提升医院的医疗服务水平。

3在医院管理中施行绩效考核制度的策略

3.1将医院实际情况同绩效考核相结合

在现实当中，根据医院的级别以及综合、专科等等有着多种类型的医院，而这些医院在管理模式、管理体系等许多方面都存在着差异性，因此各个医院在实施绩效管理时应该结合自身的实际情况，并且根据不断变化的新形势进行变动，最终建立一整套符合医院自身实际发展需要的绩效管理制度。在具体的实施过程中，也要根据具体情况，顾全各种各样的因素，从而保证绩效考核能够在医院管理中发挥其实际作用。

3.2设置激励机制时要考虑以人为本

绩效考核制度作为先进的管理方式，它的涉及范围、涉及目标更加广泛，因此医院在管理过程当中需要通过更加仔细的考虑，制度更加科学、规范的绩效考核方案，医院的管理者一定要意识到绩效管理的重要性。在进行绩效考核细则的制定时，一定要贯彻落实“以人为本”的原则，根据医院员工的实际情况，来制定合适的激励制度，刺激全体医院职工的工作积极性，针对不同科室以及职工个人的工作业绩设立绩效考核的标准，进行针对性的奖励，而对于某些业绩相对较差的员工，也要设立一定的惩罚制度，从而激发其上进心。只有这样才能更好的提升医院全体员工服务意识以及工作效率，实现医院更好的为社会大众服务的目的。

3.3正确理解绩效管理的含义

想要在医院管理过程中，将绩效管理的作用真正发挥出来，就必须明确在整个绩效考核过程中与之相关的整个绩效管理过程。考核虽然在整个绩效管理中占据着相当大的比重，但是绩效考核的真正核心是考核指标的量化，一定明确考核指标的量化，才能保证在医院管理中绩效考核发挥真正的作用。绩效管理对于医院许多工作人员来说是一个全新的管理体系，很多人在此之前并没有接触过有关于绩效管理方面的知识，因此对于绩效管理的真正内涵定义是很模糊的，因此想要让绩效管理在医院管理中将它的作用发挥出来，就必须让全体医院工作人员更为明确绩效管理的内涵，并充分认识到他们从绩效管理过程中能得到的好处，只有这样才能使医院在进行绩效考核时有一个好的环境基础，树立起全体员工的管理出绩效而非考核出绩效的意识。

3.4加强绩效沟通反馈，促进持续改进

沟通反馈的过程实质上就是绩效管理的过程，通过职工对于绩效考核的重视程度以及参与绩效考核的主动性得到有效的反馈，才能帮助医院管理人员对绩效管理制度进行不断改进。提供奖惩标准并不是医院实行绩效管理的真正目的，最重要的是通过员工在工作中有效的解决存在的问题，才能够帮助医院全体员工以及各个科室提升绩效，最终扩大到整个医院的绩效提升。因此，想要真正为绩效管理提供保障，就必须保证持续的绩效沟通。

3.5实施立体考核，促进医院、患者及医保共赢

在构建医院绩效管理体系时，应该将医院的非营利性以及社会公益性特点考虑进去，注重提升医院在整个社会中产生的效益，医院的医疗服务水平、病人对就医期间的满意程度，以及医院员工学习与成长的程度，才能保证医院不断完善绩效考核体系，同时还可以结合医保管理部门、物价管理部门和病人就医的回访等对医院进行考评，才能对医院绩效管理工作的持续改进提供保障。综上所述，医院在进行不断深化改革的过程中，应该更注重自身的实际情况，制定符合实际情况的绩效考核制度，才能实现更加科学规范的管理医院的目的，才能不断提升医院的服务质量以及医疗服务水平，才能保障向民众提供更高质量的服务，推动医院的发展。

参考文献：

[1]孙纽云.基于卓越绩效准则的医院综合绩效评价指标体系初步研究[D].华中科技大学，2008.

[2]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].河北医科大学，2016.

第3篇：综合管理部绩效考核细则范文

在三十多年的发展过程中，G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度，通过利用绩效考核的结果，在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平，实现现代化的、精细化的管理，G公司从现代管理要效益，从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系，重新制定绩效考核制度，力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是，目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面，还需要不断深入与探索，绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：

1.1对绩效管理的观念与认识有待转变

2009年4月开始，全公司全面开展绩效考核，绝大多数员工都认为，这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是，考核的方式、方法有待改进，要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名，致使考核的人为因素增多，使考核缺乏科学性和严肃性，使参与考核的基层单位无所适从。

1.2对绩效管理的传导机制不畅通

企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等，都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作，使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力，使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转，摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通，企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工，转变成考核压力。同时，过多的强调工作的客观原因，而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解，造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。

1.3对绩效管理的流程沟通不足

现代化的企业绩效管理，强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分，一个完整的绩效管理，应该是：绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员，对下属进行辅导，以帮助其提高个人绩效，从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响，目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义，将绩效管理等同于绩效考核，造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前，G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划，围绕这些计划以及常规工作安排开展工作，然后依照绩效考核细则，进行周期性的考核，没有把精力放在对工作的完成上。

1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够

现代企业管理中的考核及奖惩体系，更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中，首先必须明确对员工的绩效目标，然后对其工作绩效进行评价，再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价，既是企业奖惩的基础，更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中，对绩效考核细则进行了明确的规定，在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中，通过参照企业的业绩考核标准，在每一个考核周期，对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上，还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小，主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会，还没有形成与绩效考核的有机结合。

2绩效管理改进分析

综上所述，G供电公司在绩效考核上所反映的问题，既是现代供电企业的共性，也是G供电公司在自身管理上要改进之处。

2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标

基层供电公司的绩效考核导向，主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时，应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作，遵循科学原则。第一，要明确生产经营目标；第二，要制定可以测量与量化的考核指标；第三，要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标；第四，考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性；第五，考核指标必须具有时效性，并根据实际情况的变化而不断进行调整；第六，所制定的考核指标，应能体现基层的实际情况；第七，考核指标必须具有稳定性与权威性。

2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制

在基层供电公司的绩效管理工作中，难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果，考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法，这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善，将引起员工的不满。针对这种情况，第一，基层供电公司应建立畅通的沟通渠道，为职工提供申诉的机会，才能及时掌握职工的思想动态，及时对考核偏差进行补救，将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二，建立合理的内部沟通环节，从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈，直至到绩效的改进，通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满，化解企业内部矛盾。第三，将绩效考核制度化，将双向沟通规范化，同时不定期进行抽查，对沟通效果及时做出总结，在确保绩效考核制度落实的同时，及时反馈绩效管理的作用。第四，针对不客观与不公正的考核结果，要建立一套纠偏的机制，以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正，使考核结果全面与规范。

2.3健全与规范绩效考核激励机制

绩效考核关系到企业的发展战略实施，要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用，首先要建立一套公平的考评标准，同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系；其次要规范绩效考核过程，在考核过程中，对评价标准平台的搭建，应做到科学、规范、公正；第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。

2.4建立以绩效为导向的企业文化

第4篇：综合管理部绩效考核细则范文

【关键词】煤炭企业；多元化；绩效考核；薪酬

近年来，越来越多的煤炭企业实施了多元化和规模扩张的发展战略，由过去单一的煤炭生产矿井向跨行业、跨区域、多种所有制结构并存、多元化发展的现代化的综合性企业转变。如何实现对下属企业及员工工作业绩的公正、公平评价，构建科学合理的薪酬体系，调动企业所有员工积极性，成为企业关注的重点和难点问题，实施多元绩效薪酬制度是破解这一难题的有效手段。

一、实施多元绩效薪酬制度的背景

自20世亿80年代后期以来，煤炭企业的薪酬制度先后实行了等级工资、单纯计件工资、内部承包、岗位技能工资等多种形式的“工效挂钩”内部分配形式，在由计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，在贯彻按劳分配、兼顾公平的分配原则，调动员工工作积极性和主观能动性方面，发挥了积极的作用。但是，由于条件限制，上述工资制度也不同程度的存在着制约企业发展的弊端和不足。主要表现在以下几个方面：

1、存在着内部不公平现象。以往的薪酬制度，缺少科学、客观的评价标准，缺乏系统的岗位分析，无法准确衡量员工的价值创造，权利与责任不能对等，无法实现薪酬的内部公平。

2、薪酬制度的激励性不足。煤炭企业制定的各类薪酬制度中激励性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬总额的10%到30%，激励性不足，无法实现薪酬的激励导向作用。

3、没有形成多元化的薪酬体系。煤炭企业下属的多元化发展企业，大多沿用原有的煤炭企业薪酬制度，未建立起与企业多元化发展相配套的多元化薪酬制度。

4、员工薪酬不能与企业整体效益挂钩。以为薪酬制度的设计只注重了员工个人的绩效考核，未能与企业生产经营状况和经济效益挂钩，也没有与企业的总体战略和人力资源战略相结合，没有建立起使企业与员工之间的互存同荣共损的利益关系。

二、实施多元绩效薪酬制度的具体做法

多元绩效薪酬制度，是混合所有制企业针对企业中不同的单元和员工个体在生产经营过程中，所产生出来的业绩，应用科学的定性和定量方法，进行考核和评价，用考核和评价结果对生产经营过程进行有效调整和判断员工与其岗位要求的适应程度，并与薪酬、选拔、聘用、晋升、培训等挂钩，使员工的责权利明确，绩效决定报酬，激励员工士气，提高员工工作效率效率，最终实现企业目标。绩效薪酬是建立在绩效考核基础上的，绩效考核是实行绩效薪酬的关键。

（一）科学合理设计，构建多元绩效考核体系

1.高层管理人员。推行年薪制考核，分为基薪和绩效薪两部分。基薪根据企业规模、经营难度等因素确定，绩效薪按照行业性质、分管范围不同设定不同指标，年度考核兑现，权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。

2.部室人员。根据部室职责确定工作任务、工作目标、日常管理和部室建设等考核内容。部室实行定岗定员，工资总额执行核定总额。其中：部室正职月度工资由固定工资和绩效工资两部分组成，分别占月度工资基数的40%、60%，其中：绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现；部室副职及一般人员，由各部室根据单位的绩效考核分配办法和本部室内部岗位职责及工作标准，制定绩效考核实施细则进行考核。

3.区队、车间及负责人考核。对区队和车间的考核，根据生产任务、安全、质量、成本费用等内容进行。正职考核：根据本单位的主要工作性质来确定考核指标，以工作任务目标的完成情况即工作量作为主要指标，同时联责工作态度、工作能力等辅助指标。工资由固定和绩效两大部分构成，分别占工资基数的40%、60%，绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现。副职及工程技术人员的考核：根据单位制定的绩效考核办法和内部岗位职责和岗位工作标准制定绩效考核实施细则进行考核。副职月度工资执行正职工资的一定系数。班组长考核：根据其工作职责和内部实际制定绩效考核实施细则，工资与所辖班组挂钩。

4.工人的考核。采掘工人，实行“以质计量，按量计分”，结合综合评价进行综合计分，综合评价主要包括安全、技术熟练程度、工作态度、工作质量等内容，综合计分后以分计资。辅助工人，中实行间接计件的，按照不同岗位、不同服务对象和岗位职责分别制定考核内容，同时联责安全、工作态度、技能、工作质量等辅助指标。地面工人，对于有量可计的，实行计件考核，无法直接计量的，按照服务质量和岗位职责进行考核。

5.新建项目筹建人员的考核。新建项目筹建人员推行目标结构工资，收入与项目工程的形象进度完成情况挂钩考核。

6.对企业营销人员推行不定时工作制结构工资，收入与销量和市场占有率等指标挂钩考核。

7.对非煤企业在外部人才市场招聘的紧缺专业人才推行市场结构工资，薪酬水平与外部市场联动，实现外部公平。

（二）严格考核落实兑现，健全多元绩效考核保障体系

1、建立多元绩效考核机构。根据企业管理层级，在各层级均设立相应的绩效考核管理机构，负责本层级的绩效考核管理工作，建立“纵到底、横到边”的多元绩效考核体系。

2、健全绩效考核管理制度。建立健全绩效考核管理制度，确定考核规则，提高绩效考核的的科学性和规范性。

3、加强绩效考核综合调控。一是严格控制人工成本投入与其他生产要素投入之间的比例关系，将人工成本所占原煤制造成本比例适当控制在30%-40%左右，实现生产力诸要素的合理配置；二是在劳动组织配置上，正确分析确定井上和井下之间，采掘直接产环节与辅助生产环节之间人员配置的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，实现人、财、物的最佳结合；三是在内部分配控制上，克服平均主义分配现象，坚持工资分配向井下生产一线和科研等重点岗位倾斜的原则；四是对各单位考核指标采取动态管理，根据不同单位，不同经营时期，制订不同的考核指标，确保考核指标适度合理，既保障矿井的短期经营效益，又兼顾矿井的长远发展。

4、强化绩效考核监督检查。制定严格的考核奖惩办法，严格奖惩落实，保证绩效考核的正常运行。

三、实施多元绩效薪酬制度的显著成效

1、实现了多层次人员的多角度激励，克服了激励作用的片面性问题。针对不同行业、不同岗位，建立科学合理的综合评价指标体系，内容涵盖工作量、成本、工程质量等各项内容，实现了定性与定量的结合，达到定性的标准化，定量的数据化，能够客观、全面、公正的评价每一个员工的工作业绩，体现员工的工作价值，从多角度激发了员工工作欲望和价值认同感。

2、实现了员工的责权利对等，解决了分配的内部公平性问题。将员工个人收入与个人工作绩效密切挂钩，理顺了工资收入与个人工作技能、责任、工作强度之间的关系，充分体现了责、权、利的有机结合，使不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平真实反映岗位职责的区别和个人能力的大小，较好地解决了单位之间员工的内部不公平现象，有效调动了员工的积极性和能动性。

3、实现了个人收入与企业效益的同步提高，解决了个人业绩与企业效益脱节问题。个人收入与个人工作业绩、企业整体效益挂钩联动，使企业与员工之间形成了互存同荣共损的利益关系，充分调动了员工的积极性、自觉性、创造性，促进了企业效益显著提升。

第5篇：综合管理部绩效考核细则范文

关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

作为负有重大政治、经济责任的供电企业，必须要建立健全符合供电实际特色的绩效管理体系，为满足客户越来越高的电力供应需求提供强有力的人力支撑。国网四平供电公司在实际工作中，坚持“以人为本”，不断探索地市级供电公司新方法、新途径，对绩效计划、绩效考核、绩效应用和绩效反馈四个环节，按照分级推进、全员参与、动态调整的原则，以物质奖励、精神鼓励和选拔任用为驱动，潜移默化地促进各级干部员工的主观能动性和参与工作热情的有效提升，进而实现各项工作目标任务的全面完成。

一、绩效计划统领全局

作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，是绩效管理循环中最重要的环节，按照SMART原则，科学合理制定绩效计划，包括三个层次的指标，上级公司下达的关键业绩指标、减分指标，上级公司专业部门下达的专业管理指标，本公司结合实际确定的重点工作指标。

指标分解确立以年度为单位，按照上下沟通、多轮修改的原则，反复进行确认，最终形成贯穿全年的、符合实际的、易于操作的、简单明了的绩效管理指标体系。若年度内上级公司下达的企业负责人业绩考核指标和专业考核指标发生变化，由各考核部门按照新的指标对原指标体系进行调整，确保与上级公司业绩考核目标一致。

（一）每年1月份作为绩效考核周期的开始，由各考核责任部门将相关责任指标、关键业绩指标、专业指标及重点工作任务指标分解到公司各部门、单位，并确定各项指标的考核周期，一般情况以月度、季度或年度计算。

（二）由绩效管理办公室对分解的指标进行汇总，应用工作性质权重法对各项指标进行赋分，将每个被考核责任部门（单位）作为一个指标体系进行赋分。同时实行责任指标连带考核，对责任指标发生被考核扣分事项的，考核责任部门与被考核部门单位的责任指标项目均不得分。

（三）设置弹性鼓励积分3分，在绩效考核中设立上级下达任务和岗位员工自我申报相结合的工作任务基准分和超额加分，在不增加绩效奖金总额的基础上，鼓励员工多劳多得，按劳取酬，引导员工主动承担工作任务。

二、绩效考核全面落实

绩效考核就是绩效考核责任部门根据已确立的指标体系，对员工在当前考核期取得的业绩进行对比和评估，并做出量化评价的过程。按照分层考核原则，根据制定的绩效计划，由公司对单位（部门）进行考核，由单位对班组进行考核，由班组对员工进行考核。

（一）每月10日前，由各考核责任部门按照考核指标对各被考核部门（单位）的指标完成或扣分情况进行评价，形成《绩效考核扣分汇总表》，经部门分管领导和主要负责人签字确认后提交绩效管理办公室，由绩效管理办公室发给各被考评部门（单位），由被考评部门（单位）签字确认。

（二）绩效管理办公室于每月中旬将由考核责任部门和被考核部门（单位）确认的考核结果提交绩效考核委员会，绩效考核委员会对考核结果无异议的，将由绩效管理办公室对考评表进行分类存档，作为绩效结果应用的重要依据。

（三）若绩效考核委员会对绩效考核有疑义，则重新履行上述程序；若被考评部门（单位）对考评结果有疑义，可以直接到绩效管理办公室申诉，并说明具体情况和不认可的原因，有则改之、无则加勉。

三、绩效应用实现目标

按照三个维度对绩效考核结果进行科学合理应用，具体包括应用于绩效薪金发放、应用于评先选优、应用于干部的选拔任用。

（一）物质奖励是绩效考核结果应用的最基本形式。在实际工作中，制定以个人绩效为导向的薪酬发放机制，将员工的绩效评价结果与其所获得的经济报酬紧密联系，以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在公司的报酬收入，以此促使各级干部员工养成爱岗敬业的积极性和主动性。按照奖金标准、部门单位得分、实有人数，核定部门单位月度员工绩效奖金总额，部门（单位）员工月度绩效奖金按照本单位绩效管理实施细则，在（部门）单位绩效总额基础上按每个员工绩效指标完成情况及综合考虑鼓励积分制，经考核分配到员工，体现多劳多得，发挥绩效奖金的激励作用。

（二）精神奖励主要是指评先选优，逐步优化完善各类奖励的评选办法和实施细则，将各单位、各部门和个人的工作业绩纳入到评先选优体系之中，并针对不同类别奖励类型，合理确定不同的业绩比重，确保先进典型拿得出手、站得住脚。同时积极发挥先进典型的示范引领作用，对于相对落后群体，依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导，让落后单位、部门和员工的工作努力方向朝着好的方向发展，从而达到符合期望的行为全面增多，努力消除不期望行为。

（三）选拔任用的重点是评价评定。充分运用考核结果，改变以往定性多、定量少的人员评判模式，将员工个人绩效考核结果作为员工个人评价评定的重要依据，将各单位（部门）的绩效考核结果作为该单位、该部门中层干部评价评定的重要依据，减少人为因素干扰，实现公平公正；积极利用绩效管理所确定的人员评价评定结论，全方位选拔人才，努力让优秀人才脱颖而出，成为公司发展的重要新生力量。选拔任用的依据是绩效考核结果。充分利用绩效考核结果，依据不同单位、部门工作的难易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全体干部的竞争意识和危机感。

四、绩效反馈持续优化

绩效反馈从本质上讲是各单位、各部门和全体干部员工通过绩效管理的实施，对绩效管理模式、绩效指标体系和绩效结果运用情况进行反馈，适时、适当地对上述三个方面进行优化完善，使之更好地发挥实际作用，促进工作开展。

第6篇：综合管理部绩效考核细则范文

【关键词】绩效管理 大学生 校内创业团体

一、西南财经大学学生广告实验公司简介

西南财经大学学生广告实验公司（以下简称学广），成立于2008年5月4日，向广大在校学生提供体验公司运作机会的实习平台。目前为止，学广已形成由股东大会、董事会、经营管理层组成的公司制结构。经营管理层主要是由总经理层、内勤部门、外勤部门组成。内勤部门包括办公室、人力部、运营部、财务部，每个部门设立一名经理，两名专员和五名左右实习生。外勤包括市场部、创意部，市场设立三名部门经理，创意设立一名部门经理，每个部门有四名专员和八名实习生。

二、学广绩效管理制度分析

学广为了完善薪酬管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，保障组织有效运行，人力部专门制定了学广绩效管理制度。主要为绩效考核以及绩效反馈两个部分。

（一）绩效考核

范围。全体员工（实习生照常参加月度考核，但无工资考核。）

内容构成。KPI（Key performance index）：即关键业绩指标。综合考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。（如兄弟部门的同事，或者人力资源部的监督人员）。个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为鉴定。

考核公式及其换算比例。员工绩效考核计算公式=KPI绩效（岗位绩效40%+部门绩效40%）+综合考核（10）+个人行为鉴定（10）。部门经理绩效考核计算公式=KPI绩效（岗位绩效60%）+综合考核（部门员工40%）。总经理层考核计算公式=综合考核（部门经理100%）。

绩效考核细则：①KPI绩效。②岗位考核，岗位考核考察值班与填单情况。具体考核办法如下。每人每月按4次值班为标准。即每次值班占该月考核的10%（10分）。③部门考核，根据部门工作性质和内容制订，每个部门被考核人有x项考核内容， 根据各职责权重比例分配分数。部门考核总分为40分。（由部门经理打分）。④综合考核，实习生每月给公司拉来淡季：一笔；旺季：大于50元以上额外业务。正式员工每月给公司拉来淡季：两笔；旺季：大于100元以上额外业务。综合考核总分为10分。⑤个人行为鉴定考核，对于重复出现同样错误的员工采取错误升级制，一个月内重复出现相同错误即将此错误视为上升一个等级处理；累积重复出现同一错误三次以上，对责任人加以警告，出现累加被两次警告的员工扣其当月绩效30%。个人行为鉴定考核总分为10分。

（二）绩效反馈

人力资源部经理以及负责人员各或部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

三、学广绩效管理中存在的主要问题

（一）绩效考核层面忽视整体绩效的考核

学广绩效考核的对象，仅针对学广经营管理层成员个体层面进行绩效考核，虽然强化了对学广这一创业团队成员的管理，但常常促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而有个别员工会忽略、脱离团队整体绩效的目标趋向，影响团队成员之间的密切配合。

（二）绩效考核的权重不合理

学广所有经营管理层的员工的绩效是直接跟员工的工资挂钩的。而纵观各项考核指标可以发现内勤部门的指标普“遍过分注重员工的德与能，相对压低了绩和勤的权重”，而外勤部门则是刚好相反，这不符合考核的主要目的，也不符合考核对象的实际情况。

（三）绩效考核方式不全面

学广绩效考核范围是所有员工，建立了较为全面的考核体系。然而学广总经理层的绩效考核，完全是由各部门经理进行打分作为最终绩效得分的。这并非真正意义上的360度全方位的评估，带有本身的主观色彩的评估体制，这样容易让绩效评估失去公平性，并使绩效评估流于形式，影响绩效管理的效果。

四、完善建议

（一）进行学广整体层面与员工个体层面的双重绩效考核

学广应当进行团队整体层面与团队成员个体层面的双重绩效考核，进一步完善利用KPI 体系，将大学生校内创业团队两个层面的绩效考核有机地衔接起来，既要在学广整体绩效考核中纳入成员个体的绩效；又要在团队的背景下考核团队成员个体绩效，考核团队成员对团队的贡献、对其他成员的支持等。

（二）对学广战略目标进行分解，重新选择合适指标及权重

学广应将与工作绩效无关的指标略去，将学历、道德素质、职业道德等与员工从事工作关系不大且变动幅度较小的指标固定下来，只在年终考核时加入到考核表中。在平时的月度考核中，则可以不重新评估这类因素，只是用相对较小的权重沿用上年度考核结果，把考核重点放在与企业效益紧密相关的勤绩上。

（三）实行360度全方位绩效评估，考评结果公开

绩效考核时绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，一句考评标准完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成的考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同时等全方位的各个角度了解个人绩效情况，避免上级评价和自我评价的主观考虑。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

（四）提高对绩效反馈作用的认识，增强绩效反馈的意识

学广的人力资源部门应该对绩效反馈的作用做反复的宣传和说明，要求各个绩效考核的执行部门必须履行绩效反馈这一程序环节。可以在绩效考核表设置了绩效不佳的原因分析、以及绩效改进建议，绩效考核结果要被考核者本人签字认可才能生效等，这些都是值得借鉴的促进绩效反馈的做法。

第7篇：综合管理部绩效考核细则范文

【关键词】员工；绩效考核

自公司推行HSE体系管理以来，绩效考核系统、HSE标准系统及员工培训系统共同构成了HSE体系的重要支撑，也是公司HSE体系建设的重点工作。绩效考核的核心在于对工作进行量化、分解之后按照完成进度对照标准实施考核，并将考核结果与个人荣誉、薪酬挂钩，以期调动员工的工作积极性，努力创造更好的工作业绩，带动企业效益增加。下面就我所理解和收集的绩效考核管理的一些做法、存在问题等与大家一起探讨探讨。

一、绩效考核管理的目的

绩效考核是为了衡量员工工作进度与成效，提升单位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”思想，同岗位不同工作量获得劳动报酬也应该不一样，体现多劳多得的分配原则。通过绩效考核的实施，可以提升我们的基础管理水平，激发员工的工作效能，提升队伍整体素质。绩效考核管理最终应该起到激励员工，达到企业和员工共同进步的目的。

二、绩效考核实施的注意事项

（一）广泛宣传，入心入脑，稳步推进

绩效考核结果与每一位员工收入密切相关，紧贴员工切身利益，如果认识不统一，势必引起员工思想波动，产生抵触心理。如何让绩效考核工作深入人心，得到大家的认可，避免可能的过激行为，是必须要做好的工作。可以结合公司的形势目标任务责任主题教育，传达、学习公司工作会精神、上级要求等，从当前单位面临的形势，工作目标，个人发展等等方面深入剖析，梳理制约个人、企业发展的原因，明确改进措施，逐步将员工思想统一到关心企业发展、支持企业改革上来；通过宣讲成功案例等引导员工向个人成长的未来看，向企业发展的远景看，提升员工的认知水平；通过上级领导宣讲的方式传递公司绩效理念，正面引导员工；积极吸收员工的意见建议，完善考核内容，吸纳员工参与考核，稳步推进。通过广泛的宣传，使员工逐步认识到施行绩效考核的重要性和必要性，将个人心里阻力变为积极施行绩效的动力。

（二）健全考核制度，考核全覆盖

一套完善的规章制度直接影响到一个单位基础管理能力的提升，关系到其规范化管理的运行。根据绩效考核要求，制定出实施细则，明确考核责任以及考核结果的兑现形式等等。要做好绩效考核需在以下四个方面做好工作：一是完善考核标准。接受广大员工意见，细分岗位工作，量化工作内容，明确奖罚标准，对于实在不能量化的也应该设立完成标准，明确质量要求和时间要求。二是坚持逐级考核，全员覆盖。施行逐级考核才能引起员工重视，全员覆盖促成管理透明，形成层级间的互相监督。三是坚持公开透明。严格按照既定的程序公开考核依据、过程、结果、接收考核申诉等等，做到公开透明，消除员工可能的疑虑。四是坚持正面激励。这里需要特别强调的是考核结果兑现的激励性，实行奖优罚劣，真正体现出干得多、干得好就有好的绩效。

（三）突出关键环节，把好过程关

涉及考核，从考核者自身的角度来说既是一种权利也是一种得罪人的差事。再细致、再完善的考核标准，没有公平公正的运行，其结果都是难以令人信服的。在实施中考核的难点集中在客观上难以量化的考核指标上。绩效考核要作为改进提升工作的催化剂，不能量化的指标更需要我们对其工作完成的过程加以监督考核，及时发现问题，改进工作。

（四）坚持维护员工利益的原则

考核的最终目的是激励优秀员工，促进后进员工，如果考核不与实际利益挂钩就没有意义了，将考核结果既体现在精神奖励上，又兑现到个人收入上，真正实现奖优罚劣，注重考核作用的连续发挥，形成正面引领。不断完善和构建一套规范的、可操作的激励机制，明确考核兑现标准，将考核结果运用到统一的平台上，平台竞争，只有这样才能激发员工工作的积极性。

三、绩效考核实施的现状和取得的成效

目前各部门、专业公司都有针对性的考核细则，也成立了专门的考核小组，能够做到客观考核，并且将绩效考核结果作为奖金分配的依据。通过巡井检查、访谈等明显感觉到，一是提高了各单位的整体工作效率。层层分解的责任目标任务贯彻落实得较好，员工的岗位责任心得到了加强，工作的积极性、主动性得到了提升，能够积极完成岗位工作，注重工作质量，能够主动地向着安全、高质、高效的方向努力。二是激发了单位员工的工作热情，注入了活力。员工能更加认真地做好自己岗位工作，主动提高了自己的工作标准，能够积极竞争，主动学习、勤学习的氛围逐步形成。与他人之间协调沟通得到加强，配合完成工作的主动性得到提高。三是提升了员工队伍整体素质。员工队伍整体责任心得到加强，人尽其责，员工之间的凝聚力得到了加强，队伍更有战斗力，面对急难险重任务、需要配合协调作业的工作。

四、绩效考核实施过程中存在的问题和对策思考

岗位绩效考核的实施过程中，根据井队和机关考核运行反映的实际情况来看，还存在着对突发的工作量化、细化不完善；综合性部门的考核指标比较笼统，操作性不强，且不能客观量化的指标多；钻井队绩效考核受生产进度限制，考核的及时性不够，部分井队完井后不能及时对上口井的绩效进行汇总公示，影响员工积极性；考核结果的兑现上还有人情分、打折扣的行为。如何打破这些瓶颈，还需要我们继续的积极探索和思考。

第8篇：综合管理部绩效考核细则范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，客观、真实、准确地评价机关干部的“德、能、勤、绩、廉”，提升服务水平，提高工作绩效。

二、考核原则

1、动态考核的原则；

2、公平公正的原则；

3、注重实效的原则。

三、考核领导小组

成立局机关绩效考核领导小组

组：

副组：

成员：局班子、各科室

领导小组下设办公室，担任办公室主任。

四、考核范围

全局在职干部职工。因岗位变动的，考核目标由续任者承担。

五、考核办法

1、考核采取平时动态考核和定期综合考核相结合的方式进行。

2、定期综合考核时间为年中和年末。

3、考核实行百分制计分方式，其中：工作目标80分（共性目标60分、个性目标20分）、民主测评20分。对工作业绩突出的，实行加分奖励办法，各项奖励加分，半年度累计不能超过20分。

4、考核程序分为个人总结自评、民主测评、考核领导小组检查评分、考核情况反馈和公示四个步骤。

⑴个人总结自评。对照标准，定期进行个人总结自评，自评情况报领导小组办公室。

⑵民主测评。组织全局干部职工进行民主测评；定期组织开展公认评估工作，评分计入民主测评得分。

⑶考核领导小组检查。考核领导小组成员对干部职工的工作实绩进行检查、评估计分，扣分情况要详细说明。

⑷综合考核情况经局领导班子合议同意后，将考核情况反馈到个人，并在全局予以公示。

5、考核计分

个人半年度绩效考核得分=考核领导小组检查评分+民主测评评分+加分项目得分。

个人年度绩效考核得分=考核得分总和/2

六、考核结果的运用

1、年度考核为优秀的得分须在95分以上；80～94分为合格；60～79分为基本称职（基本合格）；60分以下为不称职（不合格）。

2、考核得分情况将作为年度绩效奖金分配的重要依据之一。

3、实行劝诫制。对考核得分在80分以下的人员，对其进行劝诫谈话，责令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，要详细记录情况，完善签名手续并存档备查。

第9篇：综合管理部绩效考核细则范文

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控