企业文化对企业战略的影响精选(九篇)

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第1篇：企业文化对企业战略的影响范文

1分析企业文化与企业战略关系的实际意义

企业文化与企业战略作为企业管理理论的两大分支，已经有了非常多的理论积淀，但两者关系的探索在理论界尚没有形成完全统一的认识。有的学者认为，企业文化决定企业战略，因为企业文化中的企业使命高于一切，又有学者认本文由收集整理为，企业文化应该服从于企业战略，哈佛商学院调查研究的结论：企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。各种说法均有一定的道理。

企业文化既可以成为战略成功的动力也可能成为战略实施的阻力。因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果。例如，一个以强调节俭作为共同价值观的企业文化可能非常有利于低成本战略的实施，而以革新、变化为特点的企业文化则可以使追求以技术革新创建技术领先地位的战略得以顺利实施。寻求和塑造企业文化与战略的匹配对于战略的实施是非常关键的因素。当然，企业文化并不是总是适应战略的。当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略作出相应的变革，这时原有企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍。因此企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

2企业文化与企业战略的关系

企业战略管理的五项相互联系的管理任务中企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化与战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融和促进、制约、非相关。

2.1企业文化与企业战略互融和促进

所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

2.2企业文化对企业战略有制约作用

企业文化对企业战略的实施既有促进作用又有约束作用。企业经营战略决定着企业持续发展的方向，企业经营战略的成功是最大的成功。具有强有力竞争优势的成功企业，所以能持续不断发展，关键是战略的制定和选择的正确，但是战略的实施又与企业文化有很大的关系。优秀的企业文化可以有力地加强企业战略的贯彻实施，有利于取得这种战略所预定的战略竞争优势。企业文化对战略既有促进又有制约作用，不同的企业文化引导不同的企业战略然而不同的企业战略又要求不同的企业文化与其相配合。

制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包容的范围内进行战略的变革。

第2篇：企业文化对企业战略的影响范文

现阶段，任何市场都存在着激烈的竞争，若要在市场竞争中取得胜利，必须要有明确的发展方向，有正确的企业发展战略。实行企业现代化战略管理势在必行，唯有如此，才能获得在复杂多变的社会环境中持续竞争的优势。加之，随着经济全球化的加剧，我国企业必须而且应该参与到与跨国公司竞争的行列中来，这也就促使我国企业必须根据内外部环境的变化及发展趋势，再结合自身条件优势，制定正确的企业竞争战略，从而获得持续竞争的优势，提高经济效益。

关键词：

企业；现代化；战略管理

企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

1.战略制定随意化、片面化

第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。

2.战略管理实施脱离企业实际

第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。

3.对战略管理控制的评价比较滞后

现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。

二、完善我国企业战略管理的对策

1.企业战略管理的制定要结合企业实际

企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。

2.变革企业文化

企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。

3.按照企业战略管理配置人力资源

制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。

4.建立科学的企业战略管理评价机制

外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。

三、结语

企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。

作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院

参考文献：

[1]朱一帆.现代企业战略管理的问题研究[J].东方企业文化,2011(15):95-95.

第3篇：企业文化对企业战略的影响范文

一、企业文化和企业战略的关系

企业文化，是从企业长期生产经营、建设发展历程中所自觉形成的经营管理哲学、共同价值观、行为规范和共同追求的总和。它是企业集体核心观念的高度汇总，是员工共性思想道德风貌的展现。企业战略，是在企业愿景和使命的指引下，进行内外部环境分析，确定战略目标、实施策略和战略支撑的全局性企业规划。它是企业在想做、能做和可做的内外部环境中寻找定位的过程。企业文化和企业战略都讲求系统整体的思考，将提高组织活动的效益当做共同目标。笔者认为，二者的互动关系与企业的生命周期有关。

（一）企业处于平稳期适用于文化匹配型战略。

这个阶段是强文化时期，稳定和可持续是首要目标。企业经过一段时期的发展积淀，形成了相对稳固的企业文化，对企业和员工有着共同的内在约束性。这个时期改变企业文化很困难，企业文化决定着企业战略的选择。制定符合企业文化特征的战略，是其能够顺利实施的重要保证。

（二）企业处于变革期或者扩张期适用于战略匹配型文化。

这个阶段是强战略时期，前瞻性和决断力是关键。企业战略关乎企业的未来。企业的所有活动和要素都围绕着战略展开，包括企业文化也同样受到战略的制约。新的战略要求有新的企业文化与之匹配，不同的战略有不同的文化去支撑。用文化去强化战略的执行力，及时应对市场变化。

（三）文化匹配型战略和战略匹配型文化相互转化、相互影响。

有什么样的文化就应有什么样的战略，有什么样的战略就应有什么样的文化。二者谁占上风，取决于当时企业面临怎样的内外部环境、处于怎样的发展阶段。对于目前正在向多元化、国际化的完全竞争市场转型的传统水电勘测设计企业来说，创建战略匹配型企业文化是必然选择。它将为企业转型战略的实现提供坚实的保障和有力的支撑。

二、战略匹配型企业文化的创建

（一）梳理历史赋予企业的文化内涵，总结现行企业文化的主要特点。

特别是建立历史较长的企业，应从企业历史环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等多方面进行系统整理归纳。企业历史环境决定了企业的一贯行为，如地处沿海，容易接受前沿的思维方式和经营管理手段等。价值观是企业给员工带来的品质，是员工面对某一事件的群体判断，是企业文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企业文化的核心人物或者将企业文化进行人格化，主要目的是发挥模范作用，给广大员工提供学习、效仿的榜样。企业内部的各种表彰、评比、文体、慰问活动等都是文化仪式的表现。文化网络需要整理非正式的员工交往沟通渠道。

（二）调研员工对于企业文化现状的满意程度，分析企业文化内在变革愿望的方向和强烈程度。

在调研时，选择的企业员工样本要有一定规模，覆盖面尽可能广。建议从企业理念、制度和行为三个方面入手打分。理念主要涉及文化建设、价值观认同度、忠诚度和满意度等；制度主要包括组织架构、规章制度、管理模式、工作流程等；行为不仅限于内部沟通、工作环境、工作动机、员工培养与激励等方面。通过对现行企业文化在员工中的适应性摸底调研，进行数据统计分析。

（三）分析企业内外部环境，明确企业所处的阶段和竞争战略。

企业生命周期是企业发展和成长的动态轨迹，他与企业的内外部环境变化密切相关。企业生命周期有发展、成长、成熟和衰退4个阶段。针对不同的阶段，企业的战略大致可分为发展型、稳定型和紧缩型3种。

（四）分析调整当前企业文化和企业战略之间的匹配程度，将企业文化战略纳入企业战略规划。

企业文化的变化不是任意的，也不是毫无目的的，而是要在一定的思想指导下进行，要把企业文化的变革融入到企业战略中去。抓住企业主要优势和面临的主要困难，在企业战略规划的引领下，结合历史传统文化、员工内在文化变革意愿和企业所处的阶段，认真分析总结企业文化需要调整或重点加强的部分，准确定位、去芜存菁，将企业文化上升到战略层面，建立企业文化战略体系，切实推动企业文化与战略的协同发展。

三、战略匹配型企业文化创建中的问题、不足和改进措施

（一）基础资料收集和数据分析工程量大，短期内看不出效果，推进难度较大。

建议由企业主要负责人主管，在企业的某个或少数几个亟待突破的领域，通过战略引领、文化试点的方式，加大宣传和导向力度，进行小范围协同性测评，摸索共性，找出适合当前战略目标的企业文化。

（二）文化需要积淀，新的文化氛围创建后存在不稳定、容易被取代、有抵触情绪等的问题。

建议明确企业文化战略后，给新的企业文化的形成预留培育期，同时加大教育、引导、灌输的文化固化力度，坚定不移的巩固、深化符合企业发展战略的新共识。

（三）在创建过程中，不能矫枉过正、不能偏废。

第4篇：企业文化对企业战略的影响范文

论文摘要：随着市场经济体制的不断发展和社会进程的加快，在当前全球知识经济一体化的背景下，全世界的政治、经济、文化等各领域都发生了前所未有的变化。作为经济与效益并重的企业来说，其赖以生存和发展的环境发生的根本变化成为其在新环境中竞争的瓶颈，为了更好的谋求一条生存之路，成为了当今企业的当务之急。

一、基于学习型组织理论的企业文化分析

就当前知识经济时展的特点看来，当前学习型企业文化乃是新时代企业的生存灵魂。学习型文化是一种新产物，是现代企业文化中的一种个性文化，其是企业在市场经济条件下源自内在需求的一种具有竞争力的选择。每一家企业的学习文化都由于该企业的自身原因而有所不同，因此，在当今社会企业的个性文化不仅仅是一种独特的核心竞争力，且也是企业竞争的基础源泉，它从本质上推动着企业核心竞争力的形成和发展。

1.学习型企业文化的建立是知识经济时代的客观要求

毋庸置疑，当前科学技术的飞速发展与以往相比有着前所未有的发展和超越，一个以知识资源和信息资源为基础的经济市场在全球逐步形成。在此时，知识经济时代具有其明显的时代特性，一个是科技发明的周期越来越短，另外一个是互联网、电子信息技术的普及，其已经渗透到人类生活的每一个角落，无时无刻不影响着人们的生产、生活。

由此可见，信息技术的崛起使社会经济的增长发生了根本的改变，其已经当之无愧的成为新形势下先进生产力的代表。

2.市场竞争及其变化要求建立学习型企业文化

科技的迅猛，生产力的高度发展，使社会的物质产品达到了史无前例的丰富程度。人们对商品的选择空间也越来越大，商品市场也由最初的以卖方为主的角色转轨到以买方为主的市场变形中。这一角色的转换，不但给消费者的自由需求带来了利处，而且也在很大程度上对商品的生产经营者以深远的影响。

总而言之，随着市场消费者需求的越来越高，致使国内、外市场体制的竞争愈演愈烈。在这样的市场竞争浪潮中，企业要想得博得一席之地，必须与时代同步，进行产品的时代创新、技术创新，把企业全体员工的知识、智慧集成于一身并将其融入到产品与服务中，打入市场，溅起经济市场的浪花。

二、学习型企业文化对企业核心竞争力整合的作用

首先，学习型企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化，因此学习型企业文化对企业的运行与发展都有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用，使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标，明确各个部门、人员的任务与职责，从而使资源在企业内部合理分配，使每种能力都有其形成的合理的资源基础。

其次，学习型企业文化可以有效的促进各种企业内部能力将这些能力有机整合使之成为一个整体，在这个整体逐步演变成企业的核心竞争力。学习型企业文化以这样的凝聚力作为竞争力的基础，使企业员工深切认识到只有把握相互配合、相互协调的团队精神，才能真正增强企业的实力，从而将各种小能力变成大能力，最后形成企业核心竞争力。

最后，企业在核心竞争力的形成中，将其进一步发展、完善，企业管理者在竞争力的发展过程中，不断总结和自我审视，清楚了解企业内部存在的和将要解决的不足影响，在对于这些信息的反馈中进一步改进，从而保证企业核心竞争力的稳步上升，使企业在当今激烈的竞争浪潮中脱颖而出。

三、学习型企业文化对提升企业核心竞争力的作用分析

1.学习型企业文化是企业战略的基石和灵魂

学习型企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。

2.学习型企业文化与战略目标的协同

学习型企业文化具有战略导向作用。一方面，企业战略是学习型企业文化的重要组成单元。学习型企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，学习型企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支撑，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。因此，企业应特别注重学习型企业文化的战略导向，一切战略行为均要与学习型企业文化保持一致，并在学习型企业文化的约束和指导下进行。

总结：

总的来说，当市场信息反映出企业创新活动有所不足，且这种不足是由于文化的惰性与落后所引起的，这时企业就应意识到对于学习型企业文化的引入与实施，以其来激励企业的各方面创新，从而形成一套更完善、更先进的企业价值观来促进企业的持续创新，达到加强企业核心竞争力的目的。

参考文献：

[1] 顾晶星. 提升核心竞争力的学习型企业文化研究[D]. 哈尔滨工程大学， 2007，(04) .

第5篇：企业文化对企业战略的影响范文

今年我们承担了国内某大型企业YJ集团的两个咨询项目:集团战略规划与集团文化整合提升。

两个项目如果单独来看,都可以进行独立的思考和运作。但现在这两个项目同时在一起思考时,必然无法回避在理论上常见的一个基本命题:战略和文化的关系。

我们在以往的咨询方法论中经常运用的一个基本模型是:

在这个图示中,我们并没有清晰地界定出战略与文化的关系:谁主谁次,谁先谁后,谁因谁果?因为YJ项目,这个问题就比以往更突出地摆在我们面前。如果我们在理论上,在思想上对此不能有一个深入、准确的分析判断的话,必然会在项目思路上出现混乱和偏差。

战略规划即是决定做什么的问题,是对企业未来发展的方向和目标进行的界定。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析,根据企业的愿景目标,提出企业未来所采取的行动,并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。我们常说:无战略就无从谈管理,战略是目标,是前提。

先有战略还是先有文化

一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致,企业发展战略也不例外

概括地看:企业战略和企业文化之间的关系,就好像是人的行为与观念的关系,人先有了观念,对事物有了或初步或成熟的看法与认识,然后才产生在观念支撑下的行为,而行为又影响了人的观念。所以,我认为:

一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景,企业战略反映着企业宗旨和核心价值观,有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面,企业文化应该服务于企业的战略,企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时,又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来导航和支撑,用文化打造企业品牌,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化提升企业竞争力。

因此,科学的战略和优秀的文化是企业成功的基础。企业文化引领企业战略,企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行,一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致,企业发展战略也不例外。

如果大家仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型,不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型,以企业文化为核心(企业文化的核心是企业的共同价值观),各层面相辅相成,共同为企业的发展保驾护航。

什么样的企业文化能够引领战略

企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学

要理解战略与文化的关系,首先要回答“企业文化是什么?”这个问题。企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学,回答企业和企业人一切行为“是什么?为什么?怎么做?”这种问题的形式本身就是一种哲学的思考,是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观,这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好,这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度,将企业文化划分为三种不同的形态:

一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合,企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐,促进企业较快的发展。

二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触,成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时,企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲,变革的关键在于能否改变传统的企业文化,塑造出崭新的与战略相适应的催人奋进的企业文化。

三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响,究其原因:(1)企业尚未形成主导型文化氛围。(2)企业缺乏沟通交流平台,进而无法形成一种企业文化的主流力量,在此情况下,企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见,在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后,企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”,亦即形成战略支持型企业文化;另一方面企业文化要保持创新的动力,以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略

及时创建一种支持战略变革的企业文化,是变革能否最终获胜的根本因素

概括地看,可能的路径和方法包括:

⑴构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致,最好的方式就是规划共同愿景。

⑵塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。它们回答以下问题:“什么事至关重要?”“什么事很重要?”“我们信奉什么?”“我们该怎样行动?”……一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观,价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法,以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂。

⑶践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成,一种支持发展战略的企业文化就会初步建立起来,而这仅仅是开始,企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段,让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。可能还有几个要素值得关注。

领导团队身体力行。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成,而且,企业文化是多数人形成的,不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是,有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境,透过口号和行为引导,形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,形成强势力量。

第6篇：企业文化对企业战略的影响范文

【关键词】 国外企业 战略变革理论 经验研究

当前的世界经济仍然处于超竞争时代，在这种情况下，企业唯一的道路就是变化，伴随着内部环境和外部环境的调整，实现战略的变革。快速改变的环境能够迫使一个企业做出最正确、最及时的反应。当今世界的企业战略已经有了很大的进步，本文要做的就是对国外企业战略变革的理论进行学习，并分析其经验，以应用到我国的企业战略变革中。

一、国外企业战略的变革理论概述

为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。

（一）战略变革方式

战略变革可以从过程类型和性质以及具体内容来分，在此我们根据企业内部因素和外部环境对其影响，分为主动变革和被动变革。在战略变革过程中，外部因素助力所导致的企业应对外部环境所做的变革称之为外部变革，反之，有企业内部针对自身发展而做出的战略改变称之为主动变革。

战略变革的方式又可以分为线形的变革和非线形的间断性革命变化过程。比如一家公司的战略变革效应只是改变了自身竞争地位而不是整个环境，这种行动就是线形变革，而非线形变革就是战略行动改变了整个的竞争环境，这种情况下公司及其竞争对手都必须要共同应对这种变化。美国大都会公司是一个战略激进型的变革成功案例。美国大都会是一个成立于1947年的公司，主要是通过旅馆行业起家，它的企业战略主要经历了地产集中化、多元化以及食品饮料化。目前为止，美国的大都会公司已经成为了世界上规模最大的餐饮业之一。

（二）企业战略的变革过程

企业战略变革具体过程像是一个关键任命程序，新任的执行官对各个级别的经理人员认知过程都加以影响， 出现了变革的三大阶段，第一阶段是对战略以及认知的多样性，第二阶段是系列决策及执行权力微调，最后一个阶段就是战略变革过程中获得的合法性地位。

（三）企业管理层和战略变革

国外有70%的组织在变革过程中都是以失败告终的，其中85%的公司都认为公司领导层的变革能力没有达到要求， 80%以上的企业领导都把领导变革作为企业领导的关键技能。高效的战略变革的管理已经成为了企业战略变革最有利的工具，也是领导者最科学化的依据。

二、理性视角下分析国外企业战略变革理论及经验

理性角度下是从单一的维度对企业战略变革进行定义，结合企业、业务以及集群战略离散变化对企业战略的变革进行考察和测度。 企业层面上的变革通常会关注企业业务多样性，集群层面变革主要探讨和竞争对象、分销商、供应商以及同企业之间的相对价值，以上三个层次当中的战略变革能够直接反映出变革发生可能性。从理论上来讲，我们要结合企业的特殊状况以及所拥有的资源等多种因素来分析战略变革的发展方向。

三、学习视角下分析国外企业战略变革理论及经验

学习视角下可以将企业战略的变革可以看做是一个迭代的过程。 管理层在一系列的相对较小作用的观察和考量之后，学习的步骤能够直接导致企业战略的内容变革，在这个高度不确定性的商业环境当中，企业的学习能力将会成为竞争优势唯一的来源。首先来分析环境变量和管理层行为之间的关系，学习的视觉研究已经不再是环境变量和管理层行为能够直接得出的结论，一方面应该注重特殊环境的变化，比如说一些新兴技术的利用，新的竞争对手的出现，产品需求量的降低等，另外，环境变化时机也能够对导向型的管理行为作出解释，这一类结论都十分有利于解决理性层面的矛盾，但是这也都是最为初步的结论，还需要进一步挖掘和求证。

四、认知视角看国外企业战略变革理论及经验

从认知的视角来看，战略内容的变革是根据认知和管理层的行为来推断的。 就目前的研究来看，管理层认知在企业的战略改革中占据了绝对的地位。管理层的认知其实可以用各种不同名称来确定，比如说核心理念、知识结构、图式等等。从认知的角度来看企业的战略变革，更注重企业环境与管理层之间的相互作用。相关文献指出，当环境的变量能够导致高管的认知发生重大变化的时候，企业就会发动战略变革。

国外企业战略的未来发展方向

第一，企业战略的变革从理性视角上来看是存在不足的。

首先，理论的模型构建就不是很充分， 如果说把认知角色和管理层行为看作为一个黑箱子的话，是无法告诉我们战略变革过程中管理层充当了哪一种角色的。而理性角度的研究又大多数采用了单一维度构思理念，主要界定企业战略与企业绩效之间的联系。但是 s绩效其实不仅仅会受到战略变革的影响，还会受到企业文化和环境变量的干扰，这些变量如果没有在理性角度下反映出来，所以这种关联是不恰当的，而且这种模式下并没有为企业的管理者保留学习和试验的空间，企业在战略制定的过程中应该注重理论的明确性。

第二，在研究方法上仍然存在不足。

尽管理论上是具备了明确定义的，但在战略内容以及尺度的测量上几乎还是没有形成统一观点的，比如说，在研究人员进行战略变革规模及可能性测试的过程中，因为理论构念同测度指标之间并没有形成统一的标准，所以很容易形成“合成谬论”的问题，因此，必须采用不同控制变量来揭示出被控制外部因素的影响。

五、结束语

企业管理者对企业战略性变革有着绝对的影响作用，这就要求企业管理者具有较高的专业素养。重视知识维度、战略思维以及行动能力等综合能力的培养和提高，从而带领企业实现良性战略变革，成功转型。

参考文献 ：

第7篇：企业文化对企业战略的影响范文

Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.

关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合

Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01

0引言

交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。

1战略性人力资源管理

为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。

它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。

2人力资源战略与企业战略的匹配

战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。

3企业人力资源战略与经营战略的整合分析

企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。

4企业人力资源战略与企业文化的整合分析

4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。

4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。

5交通运输企业的人力资源的战略规划

战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。

6交通运输企业的企业人力资源的战术规划

战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。

参考文献:

[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.

第8篇：企业文化对企业战略的影响范文

关键词 企业 战略管理体系 改进

中图分类号：F425 文献标识码：A

随着市场竞争的日益加剧，单纯靠经营管理和产品质量获胜已经非常困难了，企业必须制定科学合理的战略规划，站在审视未来的角度，才能提高企业的竞争力。战略管理是一个系统性非常强的概念，而且具有高瞻远瞩的特点，企业通过对未来市场需求的预测、对已有和潜在竞争对手的评价等，建立符合未来发展要求的战略管理体系。

一、战略管理体系的内容概述

制定企业发展战略，首先需要对企业所处的经济、政治等外部环境进行调查分析；其次需要对已有竞争对手的实力进行评价，还应分析潜在竞争对手的数量等；最后，对企业自身所拥有的资源、结构、管理体制等进行综合评价，只有在综合分析企业内外部环境的基础上，才能制定出科学合理的发展战略。战略管理的内容主要包括环境分析、战略制定、实施、评价和调整等。

二、企业战略管理体系普遍存在的问题

我国企业进行战略管理的时间比较短，近些年才开始关注战略管理，所以战略管理的过程中遇到很多问题：

（一）没有完善的战略管理组织机构。

虽然，很多企业已经认识到战略管理的重要性，并把它纳入到企业管理范畴，但是，目前很少有企业成立专门的战略管理机构，战略的制定还是由企业高层人员负责，然后再以指示的形式将战略目标下发到各部门。即使有的大型企业设立了战略管理部门，但是没有辅助部门相支持，造成了管理水平不高。

（二）战略管理各模块间不能有效衔接。

战略管理体系是由许多子系统组成的，我们也可以称之为模块。只有各模块之间相互配合，才能提高战略管理水平，促进战略目标的实现。但是，目前很多战略管理部门、各战略管理阶段的工作不能有效衔接，比如企业内外部环境调查结果不能及时提供给战略制定者，战略执行偏离战略目标等。

（三）战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。

战略情报系统主要是负责收集企业外部环境情况，包括经济政策、市场需求、竞争对手、政治情况、社会舆论等各方面的信息。然后将收集的各种信息进行分析研究，在此基础上才能制定合理的企业战略。但是，目前我国企业缺乏完善的战略情报系统，更不用说对搜集的信息进行研究了。

（四）缺乏对战略的阶段性评估和调整。

企业战略制定完成后，在具体的实施过程中，要定期对战略的实施情况进行评估，避免偏离战略目标。但是，很多企业并不重视战略的评估和调整，甚至有的企业根本不进行战略评估。

（五）战略管理和企业文化不相容。

企业文化应该为实现战略目标而服务，但是，目前大多数企业的战略管理与企业文化不相容。主要表现在，企业战略要求与企业文化相背离，导致了员工不知道是努力维护企业文化，还是努力实现战略目标。

三、改进企业战略管理的建议

（一）完善战略管理的组织机构，保障战略管理顺利实施。

首先，成立战略管理决策机构，这一机构成员主要由副总级别以上的高级管理人员组成，主要负责战略管理目标、战略管理制度、战略管理实施措施的制定工作；其次，成立专门的战略管理执行机构，这一机构主要成员是战略管理部门的工作人员，同时鼓励其他各部门积极参与到战略管理过程中。只有获得其他各部门的支持与配合，才能保证战略管理工作的顺利开展。

（二）规范战略管理流程。

战略管理的整个过程包括制定战略前的调研工作、战略制定、战略实施、战略评价和反馈、战略调整等。以上各个环节是相互联系、相互作用的，如果前一个环节出现问题，就会导致后一个环节无法进行。所以，企业应该严格规范战略管理的流程，使各个环节有机配合、相互衔接，从而保证战略目标的顺利实现。规范战略管理流程要求企业必须制定相关的规章制度，明确各个环节的职责权限，约束各部门的行为。

（三）完善战略情报体系，注重战略研究。

企业应该充分利用现代化信息技术，及时关注网络信息，同知名战略咨询机构建立网络联系，定期和咨询机构进行沟通交流，了解行业信息、市场需求、经济形势、产业政策、竞争对手情况等。当今社会，谁最先掌握信息资源，谁就能够取得成功，所以，完善战略情报体系是非常重要的。另外，重视对搜集来的情报信息进行分析研究，为战略制定提供强有力的保障。

（四）建立科学合理的战略评估机制。

为了保障战略目标的实现，企业应该建立科学的战略评估机制，在战略实施的各阶段做好评估工作，如果发现战略实施同战略目标不相一致，应该及时反馈给上级主管部门，并做出相应的调整。

（五）将企业文化与战略管理相衔接。

企业文化是员工的信仰，所以，在战略管理过程中应该充分利用企业文化的影响力，使员工积极参与到企业战略的实施过程中。当然，前提条件就是企业战略要与企业文化的价值观相一致，否则，员工将不接受企业的战略目标，也就不愿意充分发挥自身潜力。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

[1]迟峰，童琪波.华东电网有限公司战略管理体系研究与应用.华东电力.2010（03）

[2]王志强，邵良杉，张兆梁.建立战略管理体系提高企业竞争力.科技和产业.2006（09）

第9篇：企业文化对企业战略的影响范文

六型人才战略

人才战略重点关注两方面：一个是人才数量，即需要多少人;另一个是人才质量，即要求人才达到怎样的能力水平。人才数量与人才质量决定企业采取不同的人才战略。其中，人才数量与企业的业务发展情况相关，人才质量则与企业所处行业和市场竞争环境相关。按照企业对人才数量与人才质量的不同要求进行匹配，可以得出掠夺型、精英型、规模型、收缩型、稳健型、混合型六种人才战略类型（见图1）。

掠夺型战略

战略上既追求人才数量，也追求人才质量，通过全面领先于市场的薪酬招揽人才，高代价抢挖人才，高成本开发人才，高奖金、高福利激励人才。掠夺型人才战略是大多数世界五百强企业或国内一流企业的制胜法宝，宝洁、微软、IBM、GE、万科、华为、腾讯、阿里巴巴、百度等皆奉行掠夺型人才战略。一流的待遇加上一流的成长环境，将此类企业打造成行业尖端人才的聚集地。人才推动企业快速发展，而持续的业绩增长又反过来促使企业不断吸引更多优秀人才加盟，形成良性循环。

精英型战略

战略上追求人才质量，但不追求人才数量，以略高于市场的薪酬水平吸引人才，通过充分授权来使用与培养人才，通过事业平台来激励和保留人才。小米公司在创立之初就采用这种人才战略，他们一般不聘用应届毕业生，只招聘有工作经验的成熟人才，团队成员多来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等科技公司。小米公司认为，如果一个同事不够优秀，很可能会影响到整个团队的工作结果。

规模型战略

追求人才数量，但不追求人才质量。通过完善的制度与规范化的流程使工作标准化，从而降低对人才知识、技能的要求，降低运营成本，即用三流的人才创造一流的业绩。麦当劳、肯德基和富士康公司采用的就是典型的规模型战略。人才发展空间较大是规模型战略吸引人才的一个重要方面。

收缩型战略

对人才数量与人才质量的要求都低，甚至还会刻意缩减人才。适于业绩下滑、企业负担过重或者处于衰退期的企业。这类企业需要通过减少人才数量来降低成本，对于企业现有人员也可能采取降低薪酬、减少福利等手段来达到控制运营成本的目的。收缩型战略是企业在迫不得已时做出的选择。

稳健型战略

对人才数量与人才质量都是中等的要求，认为没有最好的人才，只有最合适的人才。持此种人才战略的企业不会一次性大批量地招聘人才，人才规模始终保持着稳定缓慢的增长，但也不招用一流人才和三流人才，更多的是折中选用二流人才。此种人才战略适合处于稳定发展期的传统型企业。

稳健型人才战略企业收入与支出基本平衡，人才培养与晋升按部就班，使用人才与淘汰人才时小心谨慎。这种人才战略模式相对安全，人才在企业中工作也十分安心，因此较易培养出人才对企业的忠诚度。但是，采用这种人才战略模式有一个很大的弊端，就是不利于培养创新精神，不能为有个性的人才提供发挥才能的舞台，因此也会造成人才的流失。

混合型战略

一些企业不具备实施掠夺型人才战略必需的规模和条件，但在人才管理方面又有较强的需求，于是就选择了“混搭”路线，采用混合型人才战略。这也是大多数企业所采用的一种人才战略。

混合型人才战略在企业内部对人才分层、分类区别对待。对高层、中层、核心技术人才采用精英型战略，而对中层以下采用规模型战略。此类企业虽具有一定的人力资源管理体系框架，但功能不够完善，人才管理体系也不健全;强调企业文化但其文化又不够成熟，对人才缺乏相应的包容度。因此，此类企业在选用人才时，面对自主培养和外部引进两个选项常表现得摇摆不定。

企业战略决定人才战略

企业战略是人才战略的根本导向，不同的企业战略对应不同的人才战略。因此，企业在制定人才战略时，必须综合考虑行业特征、企业文化、企业规模、发展阶段、企业战略等方面因素。条件不同，企业所持的人才战略也就不同。

对于市场竞争非常激烈的技术密集型企业，特别是高新科技企业，如果其规模较大，员工在数万人以上，企业处于高速发展期，企业文化开放，注重个人绩效和能力，这类公司的企业战略多为发展型战略，相应地，其人才战略应为掠夺型战略。

对于技术密集型企业或资金密集型企业，若其员

工人数在几百至几千之间，发展处于初创期或高速发展期，企业文化以人性化管理为主，企业战略为发展型战略或集中化战略，与此相对应，其人才战略应为精英型战略。

而对于技术密集型与资金密集型结合的传统型企业来说，如能源企业，若员工人数在几千到一万之间，企业处于稳定发展期，这类企业较适合稳健型的人才战略。

对于劳动密集型企业，如快餐、快消、传统制造企业，员工人数动辄十几万，以规范化甚至半军事化管理为主，倡导员工遵守规范，服从安排。如其处于高速发展或稳定发展期，企业战略为成本领先战略，则其应制定出以规模型战略为主的人才战略。

对于技术密集型与劳动密集型结合的企业，如家电企业，若是小型企业或中等规模企业，处于初创期或高速发展期，企业战略为发展型战略或差异化战略，则宜实行混合型人才战略。