房地产行业可研报告精选(九篇)

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第1篇：房地产行业可研报告范文

关键词： 目标成本 闭环管理 控制

中图分类号：C93文献标识码： A

1、选题背景

随着国家对房地产市场价格的不断调控、金融政策的不断收紧，房地产行业内部竞争趋于激烈，行业发展向规模化、标准化进行转变。房地产行业已经结束了前几年的暴利盈利，淘汰或转型成为大多数房地产开发企业所面临的选择。因此，房地产企业要想在竞争中保持赢利水平，就必须从项目的成本控制入手，研究如何在项目开发的全过程实行有效的全面成本管控。

2、研究意义

本文研究的目的以房地产开发企业从项目立项决策到规划设计、施工建设、竣工的全生命周期的目标成本管理为主要研究对象，采用科学的成本管理模式――闭环管理，来控制成本管理。针对房地产开发的各个阶段，充分考虑房地产开发项目和房地产行业的特点，以目标成本管理理论为基础，着重建立房地产开发项目的的成本控制模型，研究成本控制问题。

3、目标成本的组成

目标成本是对一个项目而言的，是公司基于项目所在的市场状况、产品定位和建造标准，结合其公司发展战略及项目经营计划，预先确定其预期售价和所要达到的目标利润，核算出其可实现的、可控制的项目成本指标。

4、目标成本的分类：

目标成本根据其实施的推进粗细分为不同阶段的控制成本，即按阶段划分为：

（1）土地版目标成本：项目拓展阶段的成本测算表，可研阶段编制完成。是根据项目地块的规划要求，包括容积率，产品类型，产品配置，周边市场环境的特点，给出设计强排方案，然后依据方案和市场定位编制适合项目运作的目标成本。它不同于项目的投资估算，较可行性报告中的投资估算更能真实反映项目的可操作成本和可达到的销售利润，因此是企业对项目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目标成本：项目概念性设计阶段编制的成本测算表，在项目启动会阶段，地块用地指标、规划设计报建基本完成，企业根据项目定位和市场分析编制项目部品配置标准，以此在土地版目标成本基础上编制更清晰的成本测算数据作为下一阶段的控制指标。

（3）方案版目标成本：项目方案设计阶段编制的成本测算表。此阶段由各部门负责编制经营计划书，包括目标成本、销售收入、利润率等，作为对公司各职能部门的考核目标下达。

5、闭环管理理论及方法

5.1闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。在企业中多被运用于供―产―销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如:物资采购、成本、营销、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

5.2闭环管理在目标成本控制中的运用

闭环管理虽然多用于生产类企业，但其先进的管理思想在各个管理领域中都可以运用及推广。随着房地产企业的标准化发展，闭环管理的方法对成本管理中的作用突显。目标成本闭环管理是成本管理在公司运营中的具体化应用，是指以预算数据为依据，通过审查工程支出和销售业绩，进行内部绩效考评来形成闭环管理，及时纠正偏差，控制公司的工程成本，并用以指导优化资源配置、细化成本预算、明晰成本责任、强化成本考核，最终实现公司整体效益最大化的一种成本经营管理活动。

（1）前期调研确定全成本目标。由市场部对项目地块周边环境、标杆楼盘建造标准及价格水平进行详细调研，给出项目的初步定位，包括客户对产品的需求类型及数量、客户敏感点要求、对应产品的市场售价水平，这样项目就有了基本的产品目标，再结合企业战略任务目标及项目规划，编制开发项目的成本预算。通过内部评审及概念设计方案，做出即支撑市场销售也满足企业盈利要求的土地版全成本测算表。

（2）按设计方案修正目标成本。在前期全目标成本管控下，根据设计的不断深化，需对成本做更精细的修正。在项目定位阶段，设计部按照市场定位出具初步的方案图，包括总平面图、各楼层平面图及立面图、三维立体效果图，成本部根据指标来估算成本，作为项目启动的经营指标。在方案阶段，设计户型及外立面效果会更准确，这样可以在前次成本基础上对成本做进一步数据测算，包括外立面材料价格、各户型的工程量数据。因此本成本调整后会列入经营计划书，作为项目团队的经营考核范围。待扩初设计出来后，项目的目标成本基本能细到各成本科目的量和单价, 并作为后期施工图及各专业图的控制标准，引导后期招投标、合同签订、变更签证的成本管理工作。

（3）项目施工过程的成本管理。在全目标成本控制下，施工过程的成本管理主要是招投标、合同管理及现场施工的变更签证管理等。目标成本确定后，按成本科目编制项目的合约规划，改成以合同为单位的可实施性成本表，这样将成本分解到每个合同，有效控制招标中标价，影响成本变更的占比很小了，变动率不到10%

6、闭环管理的信息化运用：

作为集团化管理的房地产企业，对企业而言，项目管理、财务管理、客户管理、人力资源管理及协同办公管理是核心内容。房地产的信息管理资源包括数字、文字、图形等形式表达的法人组织信息、客户信息、合作伙伴信息、产品信息、项目任务信息、合同信息等。项目管理是面向项目本身的，客户管理是面对客户，人力资源管理是面向内部员工，协同办公是面对员工及管理架构的，财务管理是管理的最终结果。

现在很多房地产企业引入明源ERP成本管理系统作为项目成本管理主要辅助工具，在系统中能够完成从合同登记、合同进度、合同付款、合同结算全过程的数据录入及跟踪，将目标成本管理的方法完全融入其中，从目标成本编制、合约规划、合同登记、进度管理、结算管理、动态成本分析、实时成本均实现了线上运行，同时在财务用友NC系统中实现了与ERP系统数据的对接，即实现了企业内部成本与外部成本数据的统一处理，极大提高了工作效率。

参考文献：

第2篇：房地产行业可研报告范文

关键词：房地产项目开发；成本控制；管理

中图分类号：F87文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0062-02

随着中国经济的快速发展，房地产行业已经取得了重大的成就，如今房地产行业已是中国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。随着建筑市场竞争的日趋激烈，房地产项目的利润空间越来越小，特别是在当前房地产调控政策越来越严厉，房地产开发成本居高不下的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制和管理息息相关，不注重成本控制和管理的企业都将被淘汰出局。所以房地产项目开发的成本控制和管理已经成为研究的重点。因此，为了在行业的逆流中生存乃至增长，为建设和谐社会的目标，对房地产项目开发进行良好的成本控制具有现实意义。

一、房地产项目开发的成本结构

房地产项目开发成本主要由四部分组成。

第一部分是土地成本，约占项目总成本的30%左右，主要指土地获得阶段所发生的各类费用支出，包括土地出让金、土地补偿费、地上附着物及青苗补偿费、劳动力安置补偿费、耕地占用税、安置被拆迁户所需的费用、被拆迁房屋及其附属物的作价补偿费用、被拆迁人搬家补助费、临时安置补助费、土地契税等。

第二部分是前期费用，约占项目总成本的10%左右，主要指规划设计费、各类报建报批报审费、土地测绘费以及可研费用。包括勘察费用、规划设计费、项目的报批报建费、工程预算编审费、工程监理费、三通一平等临时工程费。

第三部分是建筑安装工程成本，作为房地产项目开发成本的主体，约占项目总成本的50%左右，主要是指直接用于工程建设的总成本费用，包括建筑工程费、设备及安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费等。其中在建筑安装工程成本中，材料所占的比例最大，约占建筑安装工程成本的60％左右。

第四部分是期间费用，约占项目总成本的10%左右，主要指管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。

二、房地产项目开发的成本控制和管理中存在的问题

目前，房地产项目开发的成本控制和管理中存在的严重问题。例如，某些房地产开发项目，不做可行性研究就直接做设计，这使得项目的开发成本无法预知。

有些房地产企业由于缺乏管理经验，不注重设计变更和现场签证的管理，部分项目工程甚至发生“倒签”的情况，导致超合同付款，无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本状况，难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，所有这些都对房地产项目开发成本的控制产生了不利影响，这对于房地产行业的持续健康发展是有害的。

（一）无法准确预估项目成本

在项目开始投资之前需要进行可行性研究。目前编制的许多可行性研究报告缺乏细节，没有有效的控制项目物资的数量，出于严谨的考虑，投资估算值往往偏低。此外，在进行可行性研究过程中没有进行必要的调查，不能有效地识别一些潜在的地质缺陷和其他一些未知风险，从而导致预算超出估算。

（二）设计变更、现场签证难以有效控制

很多房地产企业虽然都很重视成本管理，由于缺乏经验，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司的成本管理体系成为一纸空文，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。

（三）无法掌握项目建设过程中的最新动态成本

目前大多数房地产企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。

（四）不遵循基本建设程序，无法控制成本

对于一些项目，由于时间紧迫，造成边设计边施工，因此，设计也不完善。在施工中不严格遵循基本建设程序，有时，先作设计后做可行性研究，有的项目甚至是工程完工后才补做可行性研究。其结果便是：投资估算和预算不能有效地控制工程造价。

（五）融资结构不合理、融资渠道过于依赖

目前，中国房地产项目开发的资金主要来自国内贷款，利用外资和其他资金来源较少。虽然融资方式很少，且不成熟，限制更多，造成项目资金不能及时到位。为了确保项目的正常进行，房地产企业不得不从银行贷款。因此，大量的建设资金为银行贷款，然而信贷周期长，无法保证投资回报。房地产行业的特点决定投资回报的滞后性。只有一个融资渠道，会增加风险和成本，银行贷款余额的增加，会带来日后建设成本的增加。

（六）成本管理不科学、缺乏成本控制理念、制度不完善、管理成本高

通过很多项目的工程结算审核，我们发现，管理不善是造成预算超支的因素之一。造成超支的主要项目包括管理费、拆迁补偿费和工程设计变更及签证增加费。主要原因包括：缺乏完善的成本控制体系，无法管理和控制系统的成本。缺乏成本控制和约束机制的理念。项目管理人员只注重质量和建设工期，而不注重成本控制。该这种情况之下，将会使项目的投资无法控制。

三、房地产项目开发中的成本控制和管理措施

（一）建立起房地产项目开发科学的管理体系和完善相关配套措施

1、成本控制的关键是要建立科学的管理体系，完善相关配备的措施，以及实施“投资、建设、管理、使用”的分离。

2、改革现行建设程序、使工程建设更加理性。简化行政审批程序，完善审批制度。

3、建立和完善政府的监督。加强对房地产项目的勘察、设计、招投标、施工的有效监督和管理。完善工程的建设和监理。

4、规范项目建设当中的勘查、设计、招投标、建设过程。

5、建立对勘查和设计监督制度。使成本控制一开始就行之有效。

（二）建立和完善成本控制体系，并实现基于成本的全过程控制

建立和完善成本控制体系，形成一个在设计、招投标、施工、管理和建设过程中一以贯之的成本控制的组织。建立和完善成本管理责任制度。建立一个以项目负责人为控制重点的成本控制制度，其可以帮助预测成本，并作出决定。建立成本控制的信息管理系统以实现信息的反馈，信息系统可以帮助提供错误的预警，分析原因，提出建议，并实现成本控制的动态管理。建立成本控制标准，明确岗位职责。建立成本的监督检查和激励机制，激发企业员工参与成本管理的积极性。

（三）强调设计，加强合同管理，严格控制设计变更

设计是在房地产项目开发可以直接影响工期和投资规模的成本控制的所有要素当中最重要的一环。因此，实行设计方案招投标制度和对设计单位提出限额设计要求是很有有必要的。加强合同管理，合同是施工阶段造价控制的依据，合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清、日后扯皮的现象，有关的责任人都要熟悉合同条款，各尽其责。加强图纸会审工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前；加强设计变更管理，杜绝不合理的设计变更。

（四）扩大融资渠道，优化债务结构。降低融资风险，降低资金成本

进一步扩大融资渠道，吸收更多的资金来参与到房地产项目开发。降低银行贷款规模，避免过多依赖银行，降低资金成本。房地产企业应该尝试获得政府补贴。探索新的融资渠道，如资产重组，股权融资，发行企业债，短期融资，BOT方式，拍卖，在市场上市，吸收外资。

（五）控制拆迁费用

1、政府在土地征用和拆迁中占有主导地位。只有政府参与进来，项目开发企业才能解决拆迁补偿这个最困难的问题。从成本的角度来看，它比由项目开发企业自行解决这个问题更为经济的。

2、建立补偿标准体系。由政府出台一系列的补偿标准，项目开发企业按照补偿标准补偿到位，这样有利于社会稳定。

3、确保补偿。在开始的时候，有必要考虑到补偿，避免滥用补偿。补偿是否能达到其所有者的要求是一个非常重要的问题。

4、设计尽可能严谨。确保土地征用的可预见性。同时，项目开发企业应做好项目建设的前期准备工作，缩短设计和施工之间的时间距离。

（六）控制管理成本

管理成本控制包括项目管理成本、风险管理成本、供应链管理成本、人力资源管理成本各个方面,它是一个整体性的成本控制。工程项目管理成本控制主要体现在：项目管理机构要精干,管理人员的业务素质要高,人员职务设置要科学,财务管理要严谨等。风险成本管理主要是在工程项目管理中,要切实减少各种可变因素带来的工程风险,要做好风险评估,建立有效的预警机制。供应链管理成本指的是在工程建设过程中,对材料、设备、服务等供应的管理。人力资源管理成本是在工程项目中对人力资源的管理控制,选择高素质、高技能工作人员,合理安排人员,进行一定的技术培训,建立完善的激励机制,实现人力资源成本优化整合。

结论：房地产项目开发的成本控制和管理是一项系统工程，它的成功取决于所有参与者的奉献精神。本文探讨了中国房地产项目在开发当中的成本结构、成本控制和管理当中存在的问题以及目前可以采用管理和控制的措施，可以看出，在现阶段的房地产项目开发上面，我国还存在着诸多问题，有碍于房地产行业的发展和壮大，不利于总体宏观经济的持续稳定的增长，当然，许多专家学者和房地产行业的经营管理者都在这方面做出了自己应有的贡献，为我国房地产事业的蓬勃发展贡献了宝贵的经验和理论基础，本文也希冀靠自己的思想的火光，来启发我国房地产项目开发中的参与者。房地产项目开发的成本控制和管理的指导思想是与在我国建设资源节约型社会的理念一脉相承的。本文应贡献自己的作用，以利于中国的房地产项目开发在未来房地产市场的成本控制和管理。

作者单位：云南西双版纳阳光房地产开发有限公司

参考文献：

[l]史影.谈论房地产开发项目的成本控制探讨[J].中国房地产业,2011,08:2-6

[2]戚安邦.项目成本符理[M].天津:南开大学出版社,2006.

[3](英)费雷德里克·哈里森,丹尼斯·洛克著.高级项目管理：结构化方法[M].操先良译.北京:经济箭理出版社,2006.

[4]满其忠.房地产开发项目成本控制研究[J].时代经贸,2011,02:43-46.

[5]熊克屏.浅谈房地产开发的成本控制[J].企业管理,2011,05:27-28.

[6]陆颖青.房地产项目开发建设前期的成本控制[J].建筑施工,2010,07:36-45.

[7]王洪,陈健编著.建设项目管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

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第3篇：房地产行业可研报告范文

关键词:房地产;企业集团;管控模式

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)05-0189-02

钱德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。

一、集团管控模式的选择

集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。

业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。

财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。

战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。

除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。

选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。

二、管控模式过渡时期的管控要点

随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。

万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:

1.建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。

2.总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。

3.管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。

4.在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。

参考文献:

[1] 吴光东,苏振民.房地产企业集团管控模式研究――以万科为例[J].改革与战略,2008,(3).

第4篇：房地产行业可研报告范文

关键词：房地产投资；财务分析；模型构建

一、房产投资项目财务分析的目标

在对房产项目进行财务分析时，主要的目标在于对项目盈利能力、偿债能力进行评估，其中，盈利能力能够体现出项目开展为自身带来的收益，主要分析的内容在于项目上市后的盈利情况，包括盈利能力、盈利大小、是否能够满足预期回报率等等，可通过项目利润、销售率、税金等指标来衡量；偿债能力包括两个方面，一是投资偿债力，二是债务清偿力。前者是指项目开展时投入的全部资金能力，对于成熟的开发商来说，在项目投资时应预计能够将本金全额收回；后者是指项目开发中借款与债务的偿还能力，房地产作为资金密集型企业，在项目开发中需要筹集大量的资金。因此，资金提供者在投资前会关注开发商的偿债能力以及所需期限。

二、房产投资项目财务分析模型的建立

本文以某房产投资项目为例，该项目的总面积为67000平方米，建筑密度不超过17%，容积率为2.0，绿地率超过40%，人均公共绿色面积每人超过1.5平方米；该建筑为商住两用，建筑规模不超过13.4万平方米，公建面积不超过建筑总面积的15%。

（一）项目关键指标

根据项目规划书内容，与房产市场实际情况相结合，该企业预计在该地建造4栋11层的住宅楼，以及8栋18层的小高层，额外建立2层商用房。项目的地下一层为地下车库，地上的1—2层为商用房，3层以上为住宅，项目的关键指标为总占地面积67000平方米、住宅面积为113900平方米，商业面积为13100平方米、地下面积为2000平方米、容积率为134000平方米、配套面积为6100平方米、幼儿园面积为900平方米。

（二）项目预计收入

本项目计划在33个月内开发完毕，在21个月内销售完毕，当总工程量完成20%后开始预售。在项目范围内，选择6个具有代表性的项目为样本，对销售价格、周期与实际情况进行全面分析，并考虑到区位、个别因素对项目的影响，对售价进行调整，最终售价定为：住宅的可售面积为11.4万平方米/个，销售均价为8500元/平方米，销售总收入为96815万元；商业房的可售面积为1.3万平方米/个，销售均价为18000元/平方米，销售总收入为23580万元；地下车库的可售面积为1480个，销售均价为100000元/个，销售总收入为14800万元。

（三）项目预计成本

根据项目规划方案内容，本项目预计投入的成本如下：（1）土地使用权缴纳税费。根据现行法律法规内容，房地产土地使用权应缴纳相应的税金，购地契税以土地使用权出让额为依据，税率为3%，本项目需要支付1350万元；土地合同印花税，同样以使用权出让额为依据，税率为0.05%，需缴纳22.5万元；土地使用税，按照每年每平方米8元计算，项目开发期共计33个月，也就是2.75年左右，土地使用税的额度为147.4万元；（2）前期费用。主要包括节能评审、可研报告、规划设计费用、水文地质、筹建开办等等。该部分费用包括两个方面，一是报建费用，二是勘查设计费用。在本项目中设计费用按照单位可售面积的85元/平方米缴纳费用，即825.5万元；（3）城市基础设施费用。该项费用是由政府负债征缴，投入到城建工作中的费用，不同城市征缴的额度不尽相同，该项目配套费的缴纳标准为每平方米79元，以地上面积为主，总额为105.9万元。

（四）项目预计盈利

在项目实施后，前三季度为开发建设期，以开发成本为主要的现金流量，主要体现在资金流出方面，到了第三个季度成为资金需求的最高点；待到项目开始后的第四个季度，逐渐进入到销售期，资金开始逐渐回流，但流入量较少，难以弥补当期资金流出以及还款金额，现金流趋势仍为流出，再持续两个季度后，项目销售为开发商带来的资金逐渐增加，逐渐超过资金支出，现金流逐渐为正数，预计在项目投资后的1.3年资金投入量将会全部收回。

（五）项目财务评估

在静态指标方面，企业投资该项目的预计指标为：总投资103432万元，总收入135195万元，税后的净利润为16052万元，销售利润率为11.9%，上述指标均符合现行规定，因此该项目具有一定的可行性。在动态指标方面，按照与项目相关的现金流量表对项目回收期进行计算，计算结果为1.3年，内部收益率大于30%，能够与企业的投资需要相满足，处于可接受的范围内，因此该项目可行。考虑到项目开展中势必会存在一些不可控因素，该企业参与竞拍时需要对不确定因素进行分析，为其在拍卖现场决策提供有力依据。对于保守型开发商来看，地价可接受的范围超过39150万元，一般开发商的接受范围超过45000万元，乐观开发商可接受50850万元以上。

第5篇：房地产行业可研报告范文

一、工作目标进展情况

（一）职能工作进展情况

1、规范建筑市场管理，确保建筑市场健康有序发展

今年上半年以来，我局进一步整顿规范建筑市场，建立公平、透明、有序的建筑市场管理体制；建立健全房地产市场预警系统，强化对房地产市场的监督和指导，采取积极措施调控房地产理性投资，促进我县房地产行业健康发展；进一步加大对招投标工作的监管力度，严格按照《四川省建设工程工程量清单招标投标报价评审办法》和《四川省建设工程工程量清单计价管理办法》对政府工程实施招投标监督，完成建设项目公开招标27个；继续全面推行施工现场开工许可查验制度，严格执行“压证”施工制度，并结合“创文明城市”要求，扎实搞好全县建筑工地环境综合治理工作；受理并完成施工合同备案共计22件，建设工程竣工结算备案14件；完成了造价员初始注册工作，共计注册13人；开展建设工程安全文明施工措施费率核定工作，共完成费率核定项目32个，按时按要求完成新津县建筑业统计报表的报送工作；顺利完成《四川省建设工程工程量清单计价定额》的宣贯工作；交易中心共有153个项目进场交易，其中公开招标项目34个，工程施工类项目招标及比选项目64个，勘察、设计、监理项目34个，网上抽取比选项目65个，工程施工类项目投资约2.88亿元，共节约资金2480余万元，节约率达8.6，实现建筑工程招标投标率100的目标。

继续做好全县节能建筑工作，在全县范围内实行了建筑节能施工图审查制度和节能检查登记制度，使我县建筑工地使用新型材料率达到100；加强对全县建筑工地噪音治理工作，完成中、高考期间禁噪任务；发放农民工工资权益卡和信用信息卡共1300余张。

2、严格工程质量安全管理，确保建筑工程质量安全

今年是全国“安全生产年”，为了搞好“安全生产责任落实年”活动、推进安全生产“三项行动”，我局加强对重点危险源的监管，建立健全工程安全监督管理制度和安全生产责任制度，实施安全生产形势分析制度，深入开展安全生产专项大检查和“全国安全生产月”活动，以创建“安全文明工地”为契机，整体提升施工现场安全管理水平，加强对建设工程的监督力度。截至6月18日，我局出动人员600多人次、车辆320台次，对全县57个建筑工地进行监督检查和巡查220次，严防安全事故的发生，并对这些建设项目的38个工程师、57个项目经理、114个专职安全员实施压证管理；下达《责令限期整改通知书》19份，《暂停施工通知书》8份，《扣分调查通知书》2份；上半年，成功创建安全文明标准化工地1个（山水丽都b标段），创省优质结构工程1个（尚品·境界）。

同时，按照县委、县政府关于“创模”工作的要求，加强对全县建筑工地管理和扬尘治理工作，在项目开工前，对扬尘治理措施不到位、不符要求的施工单位不予发放施工许可证；对屡次影响周围居民生活的建筑工地，依照《成都市建筑市场主体不良行为记录管理实施细则》和《成都市施工现场管理规定》给予扣分处理。上半年，新津城市气化率达85.93。

为搞好防震减灾工作，今年1月份我局将成都市防震减灾局下放的“新建、扩建、改建建设工程危害地震监测设施和地震观测环境保护的审核”和“重大建设工程和可能因地震产生严重次生灾害的工程的地震安全性评价于抗震设防要求的审定”两个审批项目纳入建设项目并联审批程序；进一步完善防震减灾助理员、村（社区）地震安全员和乡镇地震应急救援队伍建设；根据成震字[]80号文件要求，经过选择确定了梨花溪、省水校、大陆水产、草原研究所、地源自来水厂和普兴镇袁山养殖厂等6个地震宏观观测点。

3、统筹推进“三个集中”，指导服务新农村建设

按照市建委安排，我局根据实际情况确定上报了2个省级村庄人居环境示范村——方兴镇方兴社区和兴义镇岷江社区，并结合城乡环境综合整治工作，加强对示范村的指导和服务；对重点镇各项建设工程和全县新型社区建设项目进行严格检查，发现问题当场责令整改，并下达整改通知书；继续开展我县川西林盘保护工作，文井乡和安西镇已邀请成都市城镇规划设计院分别编制了田林盘和岳林盘整治规划，待评审后实施；在优化调整《新津县川西林盘保护规划》的前提下，将基础条件较好、林盘特色鲜明的普兴镇徐林盘、向家院子、方兴镇鹭岛、永商镇楠木林等8个林盘作为第二批试点示范林盘上报市建委；我局牵头联合县统筹办和县财政局向市建委、市统筹委、市财政局上报底农民集中居住区配套设施建设项目年度计划，并积极与市村镇处联系，争取资金支持。

4、加大重点镇建设指导力度，重点镇建设再上台阶

积极协助花源镇、普兴镇制定年度建设计划，对普兴镇、兴义镇场镇改造和风貌改造进行指导，并邀请相关部门专业技术人员到现场解决建设中遇到的问题，保证重点镇市级专项目标顺利推进；经过我局努力争取，今年5月14日成都市统筹办成统筹领办[]4号文批准我县兴义镇为市级重点镇。

此外，完成普兴、文井两个乡镇及工业园a、b区的天然气管网铺设20公里；协助有关部门基本完成花源配气站管线改造、站场建设等搬迁工作；cng加气站投入专项资金20万元，增加一台售气机，改变了以前车辆排队加气造成的交通堵塞现象。

5、深入开展规范化服务型政府建设，强化机关行政效能建设

为强化机关行政效能建设工作，今年上半年我局充实了政务中心入驻人员；再次全面清理审批服务事项，优化流程，修改完善了新的办事指南，提高了办事效能，实现了现场办结率100和按时办结率100的双100目标；对重点项目和灾后重建项目进行重点指导，开通灾后重建、重点项目“绿色通道”；上半年我局政务中心窗口共办件50件，其中行政审批许可4件，非行政审批许可46个；积极配合县建促办、国土局、环保局、发改局、规划局等部门实施建设项目并联审批，组织相关人员到市上参加并联审批工作的推进培训，为促进并联审批向纵深开展奠定了基础。目前，全县范围内的投资项目均已纳入并联审批。

（二）重点工作目标进展情况

1、重点工作目标进展情况

（1）县城区重要节点亮化工程已完成初步设计方案，目前进入施工图设计阶段，将于9月中旬分别进场施工（预计投资1000万元）。

（2）步行桥改建工程经过前期调研和考察后，已完成可研报告，并上报县主要领导审阅。

（3）金三角至悠雅酒店绿化景观改造（包括“水城之心”景观打造）已完成设计方案，将报规委会审批。

（4）按照4月8日成建委发[]278号《成都市建设委员会关于下达城乡环境综合整治特色景观街区目标任务的通知》精神，确定惠丰路（21街区段）作为特色景观街打造。目前，已完成设计方案的编制，预计投资约450万元，计划9月份动工，12月完工。

（5）县城区中小街道改造：

金三角1、2地块道路工程于5月20日进场施工，道路长约219米，宽12米，目前已完成污水管道的铺设，正进行雨水管道的埋设，余下50米路段的拆迁工作正在进行。

警察公寓前道路工程于5月27日进场施工，道路长约420米，宽16米，目前正进行雨污管网的埋设。

景上阳光侧道路长约240米，宽16米，该工程已通过二次比选确定了施工单位，近期将进场施工。

瑞园路连接线道路工程的施工图设计和概算编制已完成，预算情况已报评审中心进行评审，由于拆迁工作难度较大，我局将加大与五津镇政府的协调力度，争取早日开工。

瑞通路道路贯通工程道路经过前期的努力，已与中石油公司达成意向性意见，目前，正在协商拆迁方案，施工图正在设计中，待拆迁工作完成后，即可进场施工。

目前，岳巷路道路整治工程和林园路道路整治工程已完成立项工作。

此外，在为民办实事和民生工程目标工作中：

（1）对城北家私城入口道路进行硬化，该工程于2月14日进场施工，3月10日竣工，完成了道路接口混凝土铺设560㎡、雨污水管敷设60米和人行道彩砖铺设201㎡。

（2）完成外东街安置房东侧道路建设，该工程自4月11日进场施工，5月25日基本竣工，完成人行道青石砖铺设1131㎡、雨污管网、绿化、照明及配套设施等任务。

（3）对瑞云路连接线沟渠进行整治，该工程于3月4日进场施工，4月12日竣工，完成了人行道彩砖铺设767㎡、游道波纹砖铺设216㎡、乔木栽植、草坪铺设、水生植物栽植、和水沟小桥一座等项目，彻底改变了该沟渠脏、乱、差现象，解决了该区域上游多年内涝的问题。

此外，担任市兴蓉公司在我县实施的8个灾后重建项目业主，为了将该项工作落到实处，顺利推进，我局将8个项目分解落实到每个班子成员，并确定两名科室人员组成项目组。目前，经我局各项目组的努力，8个灾后重建项目进展顺利。

二、目标运行中存在的问题

1、按照建设工程投入规律，上半年建设工程项目（包括房地产项目）大多在进行报建和开工前的准备工作，实际投入较少，因此，从我局承担的固定资产投入任务看，完成固定资产投入的比例较小。

2、按照城乡环境综合整治要求，村庄环境综合整治、农村新型社区基础设施配套建设等面临资金缺乏困难。