综合目标管理绩效考核精选(九篇)
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第1篇：综合目标管理绩效考核范文
通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。
2企业目标管理与绩效考核的关系
①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。
②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
3企业目标管理与绩效考核的研究
绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。
3.1目标绩效考核结果的修正
绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。
3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱
在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。
3.3工作目标要根据企业的具体实际制定
工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。
3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军
企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。
4结语
第2篇：综合目标管理绩效考核范文
【关键词】绩效考核;人力资源管理;重要性
在市场经济下，企业体制改革日趋深入，企业内部管理的科学化及规范化程度不断提升，在人力资源管理中，绩效考核是一个非常重要的环节，它对企业的发展产生直接影响;科学合理地开展员工绩效考核，可以对企业人力资源进行科学地管理，充分发挥员工应有的作用，提升企业的综合能力和经济效益。
一、绩效考核的概念
绩效考核指得是企业结合确定的战略目标，制定一系列统一规范的指标和标准，以对员工的工作行为进行规范和约束，对员工的工作业绩进行评估，通过综合评估，对员工将来的工作行为进行科学引导。在人力资源管理体系中，绩效考核是一个核心的环节，如今出现了各种形式的考核方法，如360度绩效考评、目标管理等。通常，影响绩效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的变化因素会影响和改变员工的工作行为和工作业绩，限制因素的不同，会取得差异化的结果。其次是多维性，指得是在绩效考核过程中，员工行为和业绩的评估，需要从多个角度来进行。再次是动态性，指得是在时间推移过程中，会不断改变员工的综合绩效，出现各种变化。因此，合理运用绩效考核，可以对员工的绩效情况熟练掌握，以便对人力资源管理成本进行有效地控制。
二、绩效考核在企业人力资源管理中的重要性
一是促使工作目标更好地实现。企业在实施绩效考核的过程中，需要将战略目标的引导作用给充分发挥出来，员工为了获得绩效，就需要对企业的战略目标进行分解和完成，而在这个过程中，绩效考核工作人员需要充分发挥监督管理的职能作用，以促使员工更好地实现工作目标。
二是对绩效榜样进行塑造。绩效考核结束后，通过考核结果反馈，员工可以了解自己的考核结果，结合考核结果对自己进行督促和约束，将绩效标准的激励作用给充分发挥出来。
三是促使员工能够不断发展。依据绩效考核的结果，员工可以对自身的优缺点更加深入了解，在日常工作中，员工就可以充分发扬自己的长处，不断改正和完善自己的缺点和不足之处，从而获得更好的发展。
四是提升企业的经济效益。实施科学合理的绩效考核，可以使员工不断改善自己的工作行为和提升业绩，这样企业生产经营的过程就可以被有效控制，科学调配员工，合理设置岗位，企业的经济效益将得到更大的提升。绩效考核包括两个方面的内容，分别是考核过程和考核结果，通过合理地运用绩效结果，可以对员工起到有效的激励作用。依据绩效考核的结果，也可以更好地调整职位，通过培训等方式提高员工的业务水平。
三、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用
一是360度绩效考评。具体来讲，此类绩效考核方式指得是将至少四个的评价维度应用过来，以便综合全面考评员工。360度绩效考评模式，涉及多个评价主体，如领导、同事和客户等，以此评估和反馈员工的工作行为与工作绩效。考评模式具有全面性，可以获得更加公正、公平和客观的考评结果，不同部门之间也得到更深入的交流，员工和客户之间的关系变得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核内容，涉及较多的人员主体，会很大程度上增加人力资源管理者的工作量，目前较多企业采用开发绩效考核管理系统的方式开展员工考核管理工作，提高了考核的效率和质量，使考核工作更具科学性。
二是目标管理。此种方式指得是企业上下级共同制定企业战略发展目标和绩效管理目标，在不断的监督和审查过程中，更好地实现目标。目标的实现质量是目标管理法的重点，以便对奖惩情况进行确定，此种模式是一种指向性评估方法，可以对员工最后的工作绩效和劳动成果进行重点考核。如今，目标管理法已被广泛应用到企业人力资源管理中，这种方法直接关系到企业的利润效益，可以最有效和最直接地评估员工工作绩效。目标管理法的实施，通常分为五个步骤，分别是对目标进行科学的编制、实现目标、反馈和处理相关信息、确定评估结果、实施奖惩措施。目标管理法的目标十分明确，可以最为公正和合理地评估与奖惩员工。
三是关键绩效指标。此种方式指得是企业详细分解、取样和计算自身战略发展目标，对一系列可操作性的工作指标进行确定。借助于关键绩效指标，可以对员工的工作绩效进行衡量，在企业发展过程中，关键绩效指标也会不断地改变。因为企业是按照长远性的原则制定战略目标，那么对于关键绩效指标来说，也需要有丰富的内容，并且要充分考虑企业的职位设置，以更能体现员工的岗位工作。这种考核方式主要是对关键成果和关键绩效指标进行科学的制定，这些指标直接关系到企业的经济效益和战略目标，层层分解，形成三级关键指标，涉及到企业、部门和员工三个层面。
参考文献：
[1]李志敏，刘超.绩效考核在煤炭企业人力资源管理中的作用[J].科技创新与应用，2011，2（24）：123-125.
第3篇：综合目标管理绩效考核范文
关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案
一、联想集团的考核体系案例概况
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
（二）动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
（三）目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
（四）考核实施
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
（一）联想集团绩效考核体系的优点
整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：
1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。
（二）联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，kpi为辅的绩效考核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
参考文献：
1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社,2007.
第4篇：综合目标管理绩效考核范文
关键词：目标管理；绩效管理；设计模式
一、引言
“绩效管理”既是面向人力资源管理学科的主干课程与专业核心课程，也是很多其他管理类专业必修课程。我国大部分高校都开设了绩效管理相关课程。在课程设置上，该课程主要介绍绩效管理基本原理、绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈的未来发展趋势等内容。通过本课程的学习，学生们不仅能把握绩效管理的基本概念、基本原理和基本理论，同时能掌握相应部分的典型管理任务，为今后从事和专业相关的人力资源管理工作打下基础，在课程学习中所形成的职业素养和思维方式也可以作为其它专业课程学习的参考。因此，构建“绩效管理”课程实践教学体系是十分必要的。探讨绩效管理课程设计模式具有很强的现实意义，将目标管理驱动嵌入课程设计模式将优化课程教学设计，提高教学效果，实现培育人才的目的。
二、绩效管理课程设计改革的必要性
“绩效管理”是人力资源管理专业必修的学科核心课程。其重点是让学生了解绩效管理的内涵、了解绩效考核的作用、原则、特点、意义，掌握绩效考核的涵义，绩效考核体系的设计，绩效考核方法的选择，绩效考核的实施，绩效考核结果的运用。在进行“绩效管理”课程教学过程中，经常会出现知识模块设计不科学，知识体系不健全，学习评价不明确，学习成果不佳等诸多问题，使得教学还停滞在最基础的水平，难以促进学习能力的提升，难以满足社会对人才的实际需求，制约了学生能力提升。如何有效地提高大学生实践能力是高等院校人才培养的重要方向，国家先后出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》、《教育部财政部关于“十二五”期间实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”的意见》、《教育部等部门关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》、《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》等一系列文件，这要求我们具体落实到每一门课程设计中去。目前尚存在的问题，从以下几个方面加以具体分析。第一、碎片化的课程设置不利于课程体系的重构，不利于以学生为中心理念引导下的课程改革，不利于本专业的课程资源整合升级改造。第二、教学方法和学习方法单一。绝大多数学生偏向多样化的教学方式。第三、课程和实践结合太少，不能满足学生对实践能力提升的需求。独立设课的情况下，师生有足够的时间完成仅属于一门课程的教与学的任务。第四、传统教学环境下，师生课上课下之间的互动机会少，学生自主学习资源匮乏。第五、网络平台功能有限，使用率较低，学生线下学习参与度有限。
三、目标管理驱动的绩效管理课程设计实施
目标管理驱动是以“重基础、强实践、擅应用、长技能”为设计理念，以学生的学习、学习效果、学生的发展为能力提升的目标路径导向，以目标管理为驱动培养学生能力群的思维意识。岗位能力目标包括职业能力目标和知识目标，课程职业能力目标必须根据对应的职业岗位（群）的职业能力需求来确定。具体职业岗位（群）的职业能力需求有其内在的层级层次，课程职业能力目标和知识目标也必须有对应的层级层次。课程教学内容便能根据这种“层级层次”构建不同的教学模块。以目标管理驱动的绩效管理课程设计思路如下图1所示。绩效管理课程各任务模块以本课程知识体系为逻辑，以学生认知进阶为目标管理层级即知识目标、能力目标、素养目标的“三位一体”模式，构筑起知识目标体系，保障绩效管理课程设计适应学生认知结构水平，理论与实践得到统一。
（一）知识目标模块设计
绩效管理知识模块设计部分，着重考虑学生对课程的认知逻辑设计理念，从绩效管理课程的基本概论的角度切入课程内容。注重对基本概念、主要观点等的理解，目标是构建学生对绩效管理各基础知识体系，奠定好扎实的专业知识。具体内容主要有：（1）绩效与绩效考核的概念理解以及绩效管理与绩效考核的比较；（2）绩效管理的基本流程；绩效计划的含义、原则、绩效指标的分类；与绩效指标对应的绩效标准；（3）过程控制对于绩效管理的重要性；绩效管理过程控制的一些误区（4）了解绩效考核技术（5）绩效反馈的定义；绩效反馈的形式、绩效面谈的步骤（6）绩效考核结果应用模块。
（二）能力目标模块设计
培养大学生的专业知识能力是课程设计的核心内容。绩效管理课程能力目标模块设计部分，是为了强化学生对知识的理解能力；能初步构建相应知识的系统化认知的能力，能自主梳理模块专业知识体系的能力，能初步掌握一般理论与方法的能力，能解决相关问题的能力。在知识目标要求的基本上更进一步。主要的内容有（1）分析绩效考核的应用现状与不足；理解绩效管理的作用；了解绩效管理在人力资源管理系统中的定位；（2）掌握绩效管理系统中各环节的有效整合；掌握绩效计划的步骤；建立绩效指标体系的基本步骤；掌握设立绩效考核考评指标权重的方法。（3）对绩效形成的过程进行有效控制（4）分析案例中绩效考核可能出现的问题（5）明确绩效面谈步骤；充分了解绩效反馈效果评估。
（三）素养目标模块设计
大学生的素质培养直接体现着大学产学研成果转化，强化专业知识与社会实践密切度。在设计素养目标模块中，将鼓励学生积极参与各种课程项目，引导学生充分开拓相关资源，利用模块训练深度拓展专业知识，以期培养和提升大学生团队协作能力，人际交往能力，活动组织能力，解决综合性问题的能力等。在设计以素养目标为驱动的模块过程中，可以从以下几个方面设计专业模块内容。（1）建立绩效管理系统闭环意识。（2）了解信息技术在绩效管理中的应用；3）如何克服绩效考核过程控制中产生的各种问题4）提出提高绩效考核有效性的建议5）组织有效的绩效面谈6）绩效考核结果的具体应用。
四、结论
以目标管理驱动为原动力，在绩效管理课程设计中的应用，通过对原有的课程设计模式进行创新发展，为教学开发新的研究思路与教学实践，促进课改教育更好地提升教学效果和教学效率。丰富了绩效管理课程教学的内容，使学生的思维得到了有效拓展，对于满足学生学习需要和教师课程设计需求来说，发挥了极为重要的作用。
参考文献：
[1]张幸刚.应用型本科院校教学质量体系构建的研究与实践[J].黑龙学,2017,8（13）：74-75
[2]徐国兴.我国本科教学质量提升策略探析[J].教育发展研究,2017,37（05）：10-17.
第5篇：综合目标管理绩效考核范文
一、国内外研究现状
1.国外研究现状
国外对绩效评价的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。自从美国在20世纪70年代引入绩效管理体系以来，管理界对绩效考核就一直寻存在争议。支持派的代表是管理大师德鲁克提出“评估，否则放弃”，阐述了绩效考核的意义及对企业发展的重要性；而反对派以戴明在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评估和考核，认为绩效考核会把企业管理引入错误的方向。[2]当前，常用的绩效考核技术主要有关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法、平衡记分卡、360 度反馈等方法。
2.国内研究现状
近年来，国内学者在绩效考核领域进行了大量的研究。随着市场环境的变化和管理要求的需要， 我国大部分企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系。但是建立绩效考核体系需要考虑的因素过多，所以很多企业绩效指标体系设计过于简单，截至目前为止还未建立一个行之有效的绩效考核体系。
二、烟草企业绩效考核指标难以量化的原因
烟草企业从企业自身出发，使员工工作成果由绩效考核结果体现，更好地实现企业与员工的协同发展。然而并不是所有岗位的考核指标都能被量化。烟草企业在市局层面的岗位考核难度较大，特别是针对综合管理部门的岗位考核，由于考核指标难以量化，难以形成客观公正的考评结果综合管理部门考核指标难以量化的原因，首先是定性考核指标理解上的偏误。由于定性考核指标是以文字描述的，但不同考核者对每一个考核要素的理解和解释会存在差异。其次，考核中主观因素过多定性考核指标是不可量化的，没有具体的评价标准和统一的规定。在实际操作中，考核者对员工工作业绩进行打分或者做出模糊的判断。最后，考评指标指定不规范，缺乏科学性考核标准应在工作分析的基础上，但烟草企业由于考核目的不明确，影响了绩效考核的结果。
三、烟草企业绩效考核指标体系的构建思路及步骤
1.绩效考核指标体系的构建思路
烟草企业公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：按照烟草企业战略目标层层出发，结合部门结构特点，兼顾员工的需求，突出重点抓住关键绩效指标，根据不同岗位将定性指标和定量指标划分不同的权重。
2.绩效考核指标体系的构建步骤
（1）绩效考核指标相关信息收集。通过现状调研，在调查中，灵活地运用访谈、问卷等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。
（2）明确公司的战略发展目标。烟草的战略发展目标应该结合烟草行业自身特点，综合考虑不同部门、企业员工及客户等利益主体之间的相互关系来确定。
（3）选取精准指标。岗位考评指标体系的设计确立是整个岗位考评的第一项核心内容，建立新的烟草企业岗位考评指标体系和方法体系。
（4）优化考评流程。采取目标管理法和关键绩效指标法相兼顾的方法。目标管理法就是通过将企业的整体目标逐级分解至个人。关键绩效指标法是指以企业年度或月度目标为依据，并以此为基础进行绩效考评。
四、结束语
第6篇：综合目标管理绩效考核范文
关键词 绩效管理模式 利弊分析
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核、基于KPI的绩效考核、基于BSC的绩效考核、基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项：
第一，保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
第二，考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可信，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
第三，考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
第一，减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
第二，可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
第三，可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。
但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：
第一，成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其他资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
第二，因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
第三，因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
二、KPI绩效考核
KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
第一，目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力地保证了公司战略目标的实现。
第二，提出了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
第三，有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
三、基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用、它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思，在我们国家，运用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考的问题、
BSC的实行有以下优点：
第一，战略目标分解，形成具体可测的指标。因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实到具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
第二，BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财盏模外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
四、基于目标的绩效考核
这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。
实行目标管理的绩效考核模式的优点：
第一，目标管理中的绩效目标易于度量和分解。在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。
第二，考核的公开性比较好。因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。
以上几种模式是我们企业中最常用到的。至于哪一种好，哪一种不好，我们很难确定。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是最完美的。
（作者单位为廊坊市生产力促进中心）
参考文献
[1] 王淑红.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002.
第7篇：综合目标管理绩效考核范文
关键词：绩效考核；工程项目；管理团队
Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.
Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.
中图分类号： TB21 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
前言
项目管理团队是一个工程项目管理的最核心的组成部分，优质的进行工程项目管理团队的绩效考核有利于成功的提高项目管理的水平，有利于提升项目团队的管理水平，从而实现工程项目的目标建设，成为其基础和保障。本文通过论述工程项目管理团队的绩效考核方案，并论述其科学性以及适用性等多方面价值。
一.绩效考核的基本概念
所谓绩效，、指的是经过考核和评价之后的工作行为、表现以及其最终结果的总和。管理学将绩效分为员工绩效以及组织绩效两个部分，其中员工绩效之的是员工在一定时期内的工作行为、工作态度以及工作结果的总体之和。而组织绩效值得是在某一个特定的时期内，某些组织任务的完成数量、完成质量以及完成效率、盈利的状况等多方面信息。也就是说，绩效的情况对于企业来讲比那时所谓的人物在完成的质量、数量以及效率等方面的状况，而相对于企业的员工来说，所谓的绩效便是企业中的上级管理人员以及同事对于自己工作的评估。一般来讲，员工的绩效中需要评价的指标的一部分适合工作产出的结果直接挂钩的，也就是说员工绩效是直接对于工作结果的评价，在国外，一部分管理学家将这部分的绩效指标称之为人物绩效，二另一部分的绩效的评估结果则是对于同坐结果造成影响的关键因素，但是这并不是以最终的结果的形式表现而出的，一般作为工作过程中的一种表现，大多数时侯便成为周边绩效，绩效具有多维性、动态性以及多因性三个特性。
所谓绩效管理，指的是通过采用科学合理的方式，通过对员工的群体以及员工个人的行为表现、工作业绩以及劳动的态度等方面的综合素质的全面检测，用以实现组织发展的攻略和目标。通过考核、分析和评价等方式充分的将企业员工的积极性、主动性以及创造性调动出来，不断的对于员工和组织的行为进行改善，同时加强提高员工以及组织的素质，持续的激励员工，提高企业整体的组织效率，因此绩效管理可以说是一个动态的过程，绩效管理的过程的每一个循环都会让企业的组织员工迈上一个新的台阶，不但的提高，不断的进行发展和创造，充分提高企业的工作效益。
二.工程项目管理团队绩效考核的目的和意义
一个单独的工程项目可以看做是一个工程施工企业最主要额利润的来源，而在其中负责具体工程项目并且进行管理的项目管理阶层则可以说成是利润的最中心部分，这么说的原因是由于管理团队需要在确保按期优质的情况下进行工程的建设任务的完成，同时施工企业也需要对于各个项目的成本进行合理的控制和管理，更好的履行自身管理阶层需要为企业的利润的创造承担责任。因此，可以说整个项目管理的工作中一项最核心的内容便是需要加强项目团队的管理，项目管理团队内部的进行的绩效考核工作是一个在工程项目团队管理的任务中非常重要十分关键的环节，强化项目管理团队的绩效管理，进行科学合理的、符合笨啊行业的特点的绩效考核体系构建，进行鼓励性和挑战性并存的考核目标的建立，最终通过实实在在的奖惩措施，充分激发出员工的个体潜能，提高员工对于自身工作的满意程度，多方面的让管理团队的凝聚力不断增强，从而让整个管理团队的绩效水平进行提升，通过绩效考核的方式的过程和结果的控制，可以一定程度上的对项目管理团队的整体经营管理的水平进行提高，同时可以减少项目所需承担的经营的风险，最终为自身企业创造最大的经济利润，实现项目的目标，获得最大的价值。
因此可以看到，对于绩效考核的方式和规章制度进行行之有效的制定，对于工程项目管理团队的绩效考核的研究进行加强，通过工程项目环境以及工程项目条件的变化相结合的方式，对于工程项目管理团队的实时动态进行绩效水平的考核和评价，将其作为人力资源管理工作中重要的核心内容来进行。同时通过有效的绩效考核以及评价活动的实施和展开，有利于工程项目的施工管理以及评估工程项目的管理水平、确认工程项目的实施测成果进行强有力的规范作用，可以将绩效考核的最终结果作为最终进行员工的奖惩措施的凭据，一举两得。因此工程项目管理团队的绩效考核措施既符合了企业内部管理机制创新的需求，同时绩效考核也会对于绩效管理考评制度进行完善和改革，推动和增强企业的核心竞争力，因此可以说是工程项目管理团队的绩效考核是一项重要的举措，他不仅有利于项目团队的建设和发展，更加有利于整个企业的经济效益进行了提高，同时还实现了发展目标和远景，工程项目管理团队的绩效考核具有十分重要的战略意义。
三.工程项目管理团队的绩效考核基本流程
通过绩效考核的基本概念以及其相关理论的简要了解，通过这些理论和方法进行深入的研究，同时结合工工程项目的特点以及其行业的特称可以将适用于工程项目管理团队的绩效考核的一些方法提出并探究进行论述：
1.目标管理法绩效考核
目标管理法进行效绩考核是最常见的目前效绩考核的方法之一，众所周知，工程建设项目的目标十分明确，因此不论是施工企业对于项目管理团队的考核，还是项目管理内部进行的考核，都会很普遍的使用这种目标管理评价的方式，这种绩效考核方式的优势在于考核法导入的难度稍小，同时绩效监测的目标十分容易的进行度量和分解，同时，这种绩效考核方式的管理人员以及员工较为容易的受到理解和接受，因此目标管理法可以更好的将个人的目标与企业组织的目标有机的结合起来，让两者达到一致，但是目标管理法主要以结果为主，导致这种方法过于重视结果而轻视过程，因此难以根据不同的员工进行不同工作目标的设定个，可以说目标管理法的考核方式过于单一，不能单独使用进行绩效考核。
2.关键绩效指标考核法
这种绩效考核的方法主要需要把对于业绩产生关键影响里的一部分指标作为关键绩效指标并对其进行考核，同时关键绩效指标法可以让项目管理团队的各部分工作目标更加明确，突出其工作重点，而对于工程项目来讲，实现项目的建设部表需要在目标进行责任分解的基础上建立多层次的关键绩效指标，这样才能实现最终的建设目标并达到预期的效果。因此可以说关键绩效指标的方式进行绩效考核对于项目的目标管理将起到相辅相成的重要作用，欧诺个过关键绩效指标的牵引让工程项目管理团队的成员确立个人的工作目标，并将之与各部门的工作目标以及项目团队整体的目标之间进行组合并达到同步。
3.关键事件绩效考核方式
所谓关键事件法十一工程项目管理团队试试绩效考核时采用的通过一些安全生产、质量事故等方面的硬性指标的推行，在绩效考核中将适当的冠军爱你时间进行定性，并根据其制订出现骨干的考核方式以及考核标准，例如记录并及时的对于员工日常工作中的行为进行反馈，通过对于项目工程实施以及管理过程中的关键行为进行控制，用以防止质量事故和安全事故的发生。但是关键事件法由于选择的绩效考核方式过于单一，因此需要与其他方法进行配合，可以达到更好的绩效考核效果。
结束语：可以说绩效考核的许多方法各有其自身的特点，每一种方法都有其优势和劣势，在实际总运用的时候应该按照不同的需求进行选择，才能更好的发挥绩效考核的优势，提高企业工程项目管理团队的整体效益，因此更为有效的考核方式需要管理人员不断发掘和使用。
参考文献：
第8篇：综合目标管理绩效考核范文
【关键词】 绩效考核 以“钱”为本 以“人”为本 目标管理 误区
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A
随着知识经济的不断发展，人才在经济发展中的作用越来越大，管理人才以求效益最大化的人力资源战略也逐渐进入管理者的视野并引起高度重视，而绩效考核则是其中的重头戏。管理者试图建立一个完善的绩效考核制度，用于激励职工，促进组织经济的发展，达到利益最大化。但在实践过程中，绩效考核经常被歪曲化、庸俗化，出现了以“钱”为本的导向。
一、绩效考核中的钱本位现象
说道绩效考核，一些管理者可能会说：“绩效考核无非就是给员工定高一点的指标，让他们没有机会偷懒，完成的就奖励，给他们发多一点钱，完不成的就扣奖金，甚至扣工资！”，其实这是对绩效考核存在严重的认识误区。
绩效考核是组织通过考核办法对职工的德、能、绩等进行的综合评价，是组织提高职工素质、工作效率、经济效益的重要手段，但某些组织管理者对绩效考核的目的认识不清，认为绩效考核就是发钱考核，把绩效考核只与金钱挂钩，于是出现了提绩效考核就让人想到工资、奖金和福利。这种管理者直接将绩效考核物质化、金钱化的做法导致了绩效考核出现以“钱”为本的现象。
以“钱”为本的绩效考核使得管理者将考评分数与工资、奖金、福利百分百挂钩。这种考核方式对职工考核时每分必究，通过扣分克扣职工奖金和福利，使得职工工资不断贴近底线，最终使考核成为管理者省钱的工具。它使职工被动地形成一种“闻考核，要扣钱”的不良心理，在某种程度上压制了职工工作的积极性，违背了绩效考核的初衷。
二、造成绩效考核向钱看的成因
绩效考核是一项艰巨复杂的工作，在考核中出现的以“钱”为本现象有其必然性。首先从绩效考核主体看，是管理者对绩效考核的认识存在误区；其次是管理者浓厚的主观性。
1.管理者对绩效考核的认识误区
绩效考核中出现以“钱”为本主要是因为管理者没有理解绩效考核的真正意义。
实施绩效考核是为了改善职工的绩效，通过考核办法，对职工的德、能、绩等方面做出客观的评价，树立优秀职工典型，肯定职工的工作成绩，让职工感受到成功的喜悦感和对成就的自豪感，从而让职工充满工作热情，这样才能调动职工的积极性，进而不断改善组织的效益，提高组织的竞争能力和适应能力，最终达到组织和职工之间的“双赢”。
从现实中看，以“钱”为本的管理者简单地认为考核就是奖勤罚懒，奖优罚劣，而且喜欢重重罚，奖多少罚多少全凭个人主观意愿，考核只是为进行奖罚获取依据而已，并不去深入学习其真正意义所在，甚至认为只要通过绩效考核掌握了职工的“钱”就能很好地管理职工。管理者的这种意识不仅是弱化了绩效考核的功能，还会使绩效考核最终成为一种工具，而不能有效地评价职工。
2.管理者浓厚的主观性
在组织管理中，管理者或许都认为职工应该无条件服从管理。对平时表现不好或者不听从安排的职工，管理者乐于用绩效考核来表达对他们的喜怒哀乐，大部分职工进入组织最直接的目的是获取一定的经济报酬，而管理者往往抓住这一点，把绩效考核与金钱挂钩，而且经常主观性地提高挂钩的比例。管理者通过所谓的绩效考核千方百计地给职工挑毛病，并通过处罚职工，来展示自身职位的权威，满足自身的控制欲望。而对于职工来说，所谓的绩效考核也就相当于秋后算账，造成职工对绩效考核产生心理上的恐惧和抵触情绪，对于考核背负着巨大的心理压力，被动地去完成所谓的考核指标，导致绩效考核失去了原本的效力，久而久之，绩效考核也就沦为了管理者控制职工的一种工具。
在考核中以“钱”为本势必会影响绩效考核作用的真正发挥，使得考核成为控制职工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核结果不准确，最终造成职工对考核的抵触，进而违背绩效考核的初衷。从绩效考核的本意看，绩效考核的核心在人。为了抵制以钱为本的倾向，更好发挥绩效考核的作用，管理者的思维应该从重视钱向重视人转变。
三、以“人”为本的绩效考核
所谓以“人”为本，就是绩效考核围绕职工而开展，重视职工在组织中的作用。科学发展观的核心是以人为本，而组织要想发展，也必须坚持以人为本。当今时代是知识经济的时代，人才是第一生产力，如何最大限度地激发职工的积极性和创造性，是组织保持强大竞争力的关键，以“人”为本的绩效考核能提高职工的成就感和自豪感，可以充分调动职工的积极性，让职工全身心地为组织服务，从而让组织保持旺盛的生命力。
在实施绩效考核中注重以人为本，首先要消除管理者对职工绩效考核的认识误区，在制定绩效考核办法时树立以人为本的思想导向，在绩效考核实施之前对绩效考核办法进行必要的宣传，通过职工大会或印发文件的形式广泛征求职工意见，根据职工的反馈情况结合实际修改完善考核办法，并最终得到大多数职工的肯定。其次，管理者要把职工当成自己的亲人看待，消除对职工偏见，包容平等地看待自己的职工，强硬从来都不是很好的管理手段，只有很好地和职工沟通与交流，才能让职工真心为组织做事。为更好地贯彻以人为本，管理者在进行绩效考核时具体可以从以下四方面着手。
1.成立绩效考核小组
绩效考核作为一项系统工程，涉及绩效考核办法、职工考核目标的制定、绩效考核的具体实施等，关系到职工及组织的根本利益，工作量大，为了更好地开展职工的绩效考核工作，做到公平公正公开，组织应当成立绩效考核小组，绩效考核小组可由组织负责人、人力资源部负责人、专家学者、职工代表等组成。
2.为职工制定目标管理
目标管理是绩效考核体系的内容之一，是管理大师彼得・杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
在制定目标管理的绩效考核办法时，制定的目标要根据工各自的实际情况，结合职工的实际工作能力，制定合理的考核目标，要使职工在正常工作时间内通过努力能够完成目标，同时在实施过程中如出现不可抗拒因素可适当调整考核目标，切忌按管理者主观意志随意制定考核目标，这样只会挫伤职工的积极性，同时要尊重职工，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段和职工之间的沟通，绩效指标和绩效目标的确定及调整必须要得到职工的认同，这样职工才能有饱满的工作热情去完成目标，否则，职工带着情绪去工作，执行效果则会大打折扣。
3.采用360度反馈法对职工进行考核
360 度反馈法考核方法也称全视角考核（Full- circleappraisal）或多个考评者考核（Multi- rater assessment）。传统的绩效考核评价，大多数都是由被评价者的上级对其进行评价，这种考核评价由于主观意识强烈，存在很大弊端；而360度反馈法则是一种从各个层面的人员中收集评价信息，从多个角度对职工进行综合绩效评价并提供反馈的方法。先由与被考核者在工作中有密切联系的人，包括被考核者的主管、同事、下属和客户等，分别不记名对被考核者进行评价。同时被考核者自己也需要对自己进行评价；最后由绩效考核小组根据相关人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价得出客观的考核结论，并向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其业务水平和工作业绩。360度反馈法评价的方法的出发点是从所有可能的渠道收集信息，通过获得的各渠道的反馈信息，找出职工工作中的优缺点，鼓励职工发扬优点，支持职工改正缺点，从而使职工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和业绩水平，职工综合素质的提高从而带动组织的整体提高，最终使组织得到较好的发展，实现职工和组织共同提高、共同发展的完美局面。同时，通过绩效考核中反馈的各项信息，还可以帮助管理者发现管理中的不足，促使管理者不断改进管理措施，提高管理效能，帮助管理者进行团队建设，也有利于管理者在客观分析考核信息的基础上，做出正确的管理决策。
4.建立绩效考核结果反馈沟通机制
管理者在进行绩效考核时不仅要重视考核结果的获得，而且要重视考核结果的正确运用，在考核结束后，不能只是公布了一下考核结果，应该倾听职工的声音，考虑职工的反应，给职工以申辩的机会，与职工进行必要的沟通，建立一个良好的反馈沟通机制，可以让考核者和被考核者进行有效反馈沟通，让工作业绩突出的职工能及时获得认同和奖励，对业绩较差的职工给予指导和提醒，以充分调动职工的积极性。
四、结束语
绩效考核作为组织管理的核心，它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发职工的热情，挖掘职工的潜力；反之，则会挫伤职工，给组织发展带来消极影响。因此，应该消除绩效考核中以“钱”为本的误区，坚持以“人”为本，是组织不断向前发展的重中之重。
参考文献：
[1] 王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005（9）：27- 28.
第9篇：综合目标管理绩效考核范文
关键词：公立医院绩效考核应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。论文百事通①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。新晨
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
4绩效考核反馈机制的建立
4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考
核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。
4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。
4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。
