综合管理部考核方案精选(九篇)

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第1篇：综合管理部考核方案范文

关键词：旅游管理专业 实习教学质量评价体系 构建及实施

旅游管理专业是培养具有一定现代旅游管理专业理论知识，掌握旅游专业技能，具备旅行社及酒店管理工作能力，适应旅游企业和酒店管理、经营和服务岗位需要的应用型专门人才。通过学习本专业能掌握外语、计算机、信息技术应用、应用文写作等工具性基本知识和旅游酒店管理专业相关的管理学、经济学、人力资源管理、财务等经营管理知识和导游基础知识、导游业务、酒店管理、旅行社管理、旅游市场营销等专业知识。

通过旅游管理专业毕业实习教学，能培养计算机基础应用能力、应用写作能力等基本能力和导游讲解、带队领队、接待服务等工作能力、旅游酒店相关工作中的分析解决问题能力、组织协调能力、综合管理能力等专业核心能力、良好的职业道德素质、一定的文化艺术素质、健康的身心素质。

一、旅游管理专业实习教学质量评价的内容

评价分为毕业论文评价、毕业综合实践岗位考核评价、项目化考核评价三个部分。项目评价分文档评价和现场评价两个阶段进行。

（一）毕业论文评价体系

结合本专业所学的各课程理论知识，结合毕业实践单位或具体岗位在旅游管理领域选定某一题目，写一份毕业论文。字数3000～4000字。根据毕业论文评价标准由指导老师进行评价和评分。

（二）岗位考核评价体系

毕业实践岗位考核评价是对学生在具体实践岗位上德、能、勤、绩等方面进行综合性的考核评价。主要由实践单位的校外指导教师（实践岗位的部门领导或单位人事部门负责人）根据评分标准进行评价，并由校内指导教师进行核实和审核，校外指导教师的考核结果寄到校内指导教师手里或实践单位密封盖章后由学生带回学校。

（三）项目考核评价体系

本考核以个人为单位，每个人从旅游企业管理策划方案或旅游企业、旅游市场调查分析报告中，任选一项考核。考核分为两个阶段：第一：方案撰写阶段，每个人根据旅游管理专业相关知识，在对旅游企业或旅游市场进行调查或实际工作、训练的基础上完成管理策划方案或旅游企业、市场调查分析报告的撰写与幻灯片制作，每人的成果经评阅教师评阅计为单项得分。第二：现场考核阶段：以每个人为单位汇报和展示旅游企业管理策划方案或旅游企业、市场调查分析报告，现场评委通过观察了解每个学生各方面的表现给出相应的现场得分，单项得分加上现场考核得分，即构成了本项目化考核的分数。项目基本情况如下。

1.文档考核评价

（1）旅游企业管理策划方案

项目及标准来源：毕业综合实践单位和具体岗位；成果形式： 策划方案；应用技能： 文字录入、排版、应用文写作、策划能力；相关知识： 计算机基础、应用文写作、旅行社经营管理、酒店经营管理相关理论及实训。

项目实施：对某一旅行社、旅游饭店、旅游景区等旅游企业及对某一旅游产品和旅游市场进行调查研究的基础上，针对其管理运行中存在的问题进行分析研究，写出管理策划方案字数1500～2500字。管理策划方案包括管理策划书、项目策划书、战略策划书、旅游产品和市场营销策划书、某一旅游企业或产品的可行性研究报告等。

（2）旅游企业或旅游市场调查分析报告

项目及标准来源：毕业综合实践单位和具体岗位；成果形式：调查分析报告；应用技能：文字录入、排版、应用文写作、估价能力；相关知识： 计算机基础、应用文写作、旅行社经营管理、酒店经营管理相关理论及实训。

项目实施：对某一旅游酒店管理企业及对某一旅游产品市场进行调查研究的基础上，针对其管理运行中存在的问题进行调查分析研究，写出调查分析报告，字数1500～2500字。

2.现场考核评价

项目及标准来源：毕业综合实践单位和具体岗位；成果形式：PPT讲解；应用技能： 专业知识的运用能力、个人基本素养及专业技能的整体表现；相关知识： 计算机基础、应用文写作、旅行社经营管理、酒店经营管理相关理论及实训。

项目实施：主要考核学生对专业知识的应用能力和个人综合素质，时间为20分钟，每位学生利用幻灯片汇报和展示管理策划方案或项目调查分析报告。

二、旅游管理专业实习教学质量评价的标准

（一）毕业论文考核评价标准

评价要素及评价要素的内涵、分值如下：

1.平时表现：严格遵守指导老师的写作要求，工作努力，态度积极主动，4分；

2.选题：选题符合本专业教学基本要求，能达到训练的目的；能较好地联系社会经济实际和毕业实践单位具体情况，4分；

3.文献综述：掌握本领域相关文献资料，并有自己的见解。能正确引用相关文献，2分；

4.论文内容：第一，思路清晰，概念清楚，文笔流畅，撰写规范，字数达到要求，6分；第二，善于运用基本理论知识，分析问题全面、正确且有一定深度，6分；第三，论文有创见，且有一定的理论和推广应用价值，4分；

5.论文格式：格式符合《内蒙古师范大学青年政治学院毕业论文格式要求》，2分；

总计得：30分。

（二）毕业综合实践岗位考核评价标准

指标项目及分值、评定等级标准、评定成绩得分如下：

1.工作作风 5分： 服从领导，工作积极主动，认真踏实，责任心强。（5分）服从领导，工作认真踏实，责任心较强。（4分）尚能服从领导，工作表现一般，有一定的责任心。（3分）不服从领导，工作马虎，责任心差。（2分）

2.岗位业绩 10分 ：在具体实践岗位上迅速适应，有很好的业绩，能够发现岗位管理工作中存在的问题并提出合理化建议。（10分）在具体实践岗位较快适应，有较好的业绩，能够发现岗位管理工作中存在的问题。（8分）在具体实践岗位适应，有一定的业绩。（6分）不能很好适应岗位、没有工作业绩。（4分）

3.岗位能力 10分 ：熟练运用所学理论知识指导实践，独立完成岗位要求的任务，全面掌握各项技能。（10分）能比较熟练地运用所学理论知识指导实践，一般能在校外指导教师的指导下完成岗位要求的任务，很好掌握各项技能。（8分）尚能运用所学理论知识指导实践，基本能在校外指导教师的指导下完成岗位要求的任务，掌握一定的技能。（6分）操作能力较差，基本不能在校外指导教师的指导下完成岗位要求的任务，没有掌握一定的技能。（4分）

4.组织纪律 5分：能严格遵守实习单位的规章制度和实习组织纪律按时上下班，出勤率在90%以上。（5分）能遵守实习单位的规章制度和实习组织纪律，按时上下班，出勤率在75%以上。（4分）一般能遵守实习单位的规章制度和实习组织纪律，有时迟到早退，出勤率在75%以下。（3分）组织纪律性差，上班经常迟到早退，出勤率在75%以下。（2分）

综合得分30分。

（三）项目化考核评价标准

1.文档考核评价标准

（1）“旅游企业管理策划方案”评价标准

考核点主要有选题、问题把握、知识运用、撰写内容、规范要求，合计（20分）。

选题：具有现实意义，符合实践单位的具体情况，符合旅游酒店管理专业范围。（4分）问题把握：能把握问题的关键和要点，方案具有建设性、实用性。分析过程正确、合理。（4分）知识运用：社会调查、市场调查、问卷设计和整理等技能的应用，其他所学专业知识和理论的充分应用。（4分）撰写内容：结构完整，内容充分、具体，说明详略得当、思路清晰，有严密性和逻辑性，专业术语准确、规范；用词得当、语言流畅、表述清楚。（6分）规范要求：封面、字体、字号、段落、图表等符合规范要求。（2分）

（2）“旅游企业、旅游市场调查分析报告”评价标准

考核点主要有：调查分析内容、知识运用、撰写内容、调查分析材料、规范要求，五项内容各占4分，合计（20分）。

调查分析内容：调查项目内容具有现实意义，调查过程全面、方法得当，分析过程科学有理、正确；

知识运用：社会调查、市场调查、问卷设计和整理等技能的应用，其他所学专业知识和理论的充分应用；

撰写内容：结构完整，内容充分、具体，说明详略得当、思路清晰，有严密性和逻辑性，专业术语准确、规范；用词得当、语言流畅、表述清楚；

调查分析材料：材料真实可靠、全面，有较强的针对性和实施性。

规范要求：方案过程有严密性和逻辑性、层次性，封面、字体、字号、段落符合规范要求。

2.现场考核评价标准

考核点主要有：管理策划方案或项目调查分析报告的展示汇报和个人表现，合计（20分）

知识运用：对计算机基础等工具性知识的熟练运用。专业基本知识和专业理论知识的运用和对内容的充实。各占2分共4分；

PPT制作：格式：文字、图片风格统一，格式规范，版式合理。视觉效果：色彩效果、图文比例、动画美观、合理，符合汇报主题。内容：内容精练、主题突出、层次鲜明、符合汇报时间要求。设计思路：符合陈述思维，导航、超链接清晰合理，过渡恰当。各占1分共4分；

表述：语音：普通话规范，口齿清晰，语音纯正。语气、语调、声音、节奏富于变化。语言：语言流畅、准确，结构严谨，符合逻辑。影响力：表达自然，情感得当，富有感染力，具有气氛调动能力。各占1分共4分；

礼仪：形体语言：坐、立、行的姿势优雅得体。服饰：大方、得体、统一。举止：从容、端庄、适度。态度：精神饱满、态度亲切。礼貌：主动、规范、得体、尊重评委。各占1分共5分；

回答问题：回答问题沉着冷静，抓住重点，言简意赅，重点突出，准确无误。共3分 。

三、旅游管理专业实习教学质量评价体系的组织与实施

（一）考核工作流程

1.毕业训练动员（第五学期，最后一周）； 公布毕业训练考核评价体系（第五学期，最后一周）

2.分散训练的方式，确定毕业综合实践单位（第六学期，第一周）；集中训练的方式，确定毕业综合实践单位（第六学期，第四周）；校外指导教师评定岗位考核成绩，校内指导教师审核（第六学期，第十周）

3.确定毕业论文题目（第六学期，第一周）；第一次毕业论文集中辅导（第六学期，第四周）；第二次毕业论文集中辅导（第六学期，第十周）；指导教师评阅毕业论文，评定成绩（第六学期，第十一周）。

4.选择项目化考核内容（第六学期，第一周）；项目实施及集中辅导（第六学期，第四周）；完成所选项目规定内容（第六学期，第十周）；指导教师进行文档考核，答辩小组进行现场考核，评定成绩（第六学期，第十一周）

（二）考核评价的组织与实施

第2篇：综合管理部考核方案范文

目的：激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率，建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法：以问卷调查方式，结合医院实际，对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果：建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法，根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论：行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。

【关键词】

医院行政人员；星级考核；薪酬分配；绩效考核

目前，医院行政人员考核与薪酬还停留在传统模式上，有悖于深化公立医院改革的主旨和精神。行政人员绩效考核和薪酬体系的建立理应加以重视，通过考核方案的调整激励行政人员的主观能动性，使其能力水平、服务意识等各方面得到提升，为公立医院的发展作出更大贡献。

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状新加坡百汇集团附属医院，在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每个工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作；行政主任强调专才模式，多从哈佛、耶鲁等名校毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作，既体现专业化管理和精细化管理，又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式，如人力资源在国内按工作任务分工，岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责，麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训；医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理，各项指标考核深入且全面，且精细化，强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状以三甲医院为例，国内公立医院人员结构配置医生大概占到30%～35%，而行政人员比例不足10%，医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类：一是“业务转型”，从临床等部门转岗到行政的人员；二是“型”，从军队转业到医院工作的人员；三是“专业型”，从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式，缺乏专业的工作氛围。另外，大多数医院对行政管理的重要性估计不足，更多地将“医、技、护”列入医院发展的重点关注对象，便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时，从信息化角度来看，大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统，既不利于医院构建大数据平台，也不利于保存历史数据进行测算。大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案，还停留在大锅饭阶段，已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现，行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务，具有较强的服务性。工作内容极其琐碎，也不如临床科室明确，因此很难细化为具体的指标，大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性行政部门可大致分为以下几种：医政类、党政类、财务类、后勤类、其他类。深入至各部门的各岗位，仍然是“一个萝卜一个坑”，具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开，哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容，考核指标过于单一，同级同类人员不论何种行政岗位，其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位，其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案，会打击到工作年限短但工作态度认真的员工，也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题，找出各家医院面临的共同困惑，并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷，收回90份。从填写人员的科室归属来看：35%来自医政类，32%来自党政类，15%来自财务类，17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看：职能科室负责人占69%、科员占15%，院领导占16%。从填写人员技术职称看：初中高级均有涉及，其中高级占65%、中级占23%、初级占12%。另外，35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年～15年之间，24%的人工作年限在5年～10年之间，剩余15%的人工作年限小于5年。问卷设计主要涉及考核的三个方面：行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系（略）。其中，行政人员考核的基础信息中，58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要，52%的人认为“职务”指标较为重要；行政人员考核的定性指标中，61%的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点，55%认为“工作能力”的考核较为重要，35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核；从考核周期来看，35%的人希望以“一年”为考核周期，32%的人则选择“每季度”考核；80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩，20%的人则不希望挂钩。除此以外，80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增，且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果，结合医院实际情况，综合各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素，将行政科室按A级到E级分类，A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念，根据行政科室的实际情况，将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2～3个关键目标作为该科室年度考核指标，年终由院务会讨论审核其目标完成情况，完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时，必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容：医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估，将这些医院划分为4个等级：运行绩效最好的托拉斯获得3星，总体运行很好但没有达到某些标准的为2星，需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星，运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布，让公众了解各医院的运行情况，这既是政府部门对被考核者的一种监管，也是一种综合评定[5]。在本方案设计中，在同一任职年限内，将员工表现分为一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定，如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室总人数的20%～30%设置。3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈，行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内，行政人员的分值根据任职年限呈线性增加，任职时间达到一定年限后，个人岗位能力的成长愈发有限，因此需设定封顶线。引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工，强调工作经验的重要性。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算，结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表，如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。表格之间的差异可以通过分值加以区分，但分值差距设定不可太大，考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈在整个绩效考核体系中，绩效考核只是前期部分，我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量，在问卷调查中设置了相关问题：“您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开”“如选择公开，公开的范围是？”。70%的受访者认为需要公开考核结果，在认为需要公开的受访者中，50%的人希望在行政范围公开，27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性，为公平公正，避免科主任的偏颇，得到一星的要填写理由，并在科室范围内公开。每年度通过软件汇总，分析行政科员的绩效情况，诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据，也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台软件提供5大模块：基础数据维护、考核评定、数据审核、奖金查询及统计分析。基础数据维护模块包括：科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块，则通过权限设定给予考核部门最高级别，开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。所有数据经由软件平台上传汇总，定期备份，软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级，综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面，需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式，然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性，针对该难点，我们可将评定表中的星级分值指标化具体化，设立10项左右的考核指标，既有岗位通用指标又有岗位特定指标，确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分，计算机自动加计分值确定归属星级，即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节，以此消除引入定性评定带来的问题。行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式，条理清晰又相对客观公正。从考核内容看，减少了职称的比重，更注重评价工作能力、工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限（职业经验）。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理，同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考，各岗位人力资源得到了更合理的配置，在医院现有编制的情况下，提高了行政人员的工作效率。除此以外，打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定，从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变，有助于更好地实现医院的战略目标。

参考文献

[1]张琨,刘雪蓉.新加坡、台湾医院管理印象[J].医院管理论坛,2004(10):62-64.

[2]姜洁.新医改视野下医院管理队伍的专业化与职业化建设[J].四川医学,2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龙攀,刘宪,等.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践[J].中国医院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黄毅,王倩,尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院,2015,19(6):73-75.

第3篇：综合管理部考核方案范文

一、组织领导

成立精细化管理考核工作组，由局长任组长，副局长樊佳清任常务副组长,副局长、党组成员、监察大队长任副组长，成员由各股室、各部门负责人组成。领导小组下设办公室在局办公室，由同志兼任办公室主任，同志负责绩效考核的日常工作。

二、考核对象

（一）考核对象：局全体干部职工和协管员（临时聘用人员）。（园林局参照执行）

（二）考核部门：监察大队、建设工地办、环卫所、市政路灯管理所、生活垃圾填埋场、办公室、综合执法股、综合管理股、门前三包办。

（三）按照职责和分工不同全局分为一类单位、二类单位和三类单位。其中监察大队、环卫所、工地办为一类单位，综合管理股、垃圾填埋场、市政路灯管理所为二类单位，综合办公室、综合执法股、门前三包办为三类单位。

三、考核内容及方法

1、考核内容具体包括考勤及纪律作风、业务工作和执行力三方面，加强日常考核，注重常态化管理。

2、考核以100分进行计分，采取扣分制。月考核与年度考核相结合，部门考核与个人考核相结合。

3、考核分为日常考评（包括日常督查、件督办、各级考评）、月考评（考核组每月组织一次考评）等两个方面，按月统计考核各部门得分情况。

4、考核区域为全城区。各部门须落实定人、定岗、定区域，执行本精细化管理方案。

5、本考评办法考评到各部门。各部门应当将责任落实到每个干部职工和协管员（临时聘用人员）。

四、考核分数设置和计算方式

（一）分数设置

1、队伍管理（30分）。考核全体干部职工和协管员（临时聘用人员）遵守工作纪律及法律法规情况。

2、执行力（20分）。县局部署的重点工作落实情况。

3、业务工作（50分）。考核局属各部门、各股室落实业务工作效果。

（二）权重系数

1、一类单位权重系数为1.1，二类单位权重系数为1.05，三类单位为1。

2、正股级权重系数为1.1，副股级（包括担任了副中队长的协管员）权重系数为1.05，普通干部、职工为1。

（三）分数计算方式

各部门得分数/月度×单位权重系数×职位权重系数＝个人得分/月度。

五、考核结果应用

1、每月考核对照《考核评分细则》按100分制实行扣分，考评得分80分（含80分）以上为合格，得分80至60分（含60分）为基本合格，得分60分以下为不合格。考核结果作为评先评优及绩效奖励依据。

2、正式干部职工根据得分情况按年度兑现绩效奖励，经考评为合格者全额发放绩效奖、基本合格者少发一个月绩效奖、不合格者少发两个月绩效奖，正式职工连续两个月被评为不合格者停岗一个月并不发工资。

3、协管员（临时聘用人员）按每月考核得分情况兑现绩效工资，经考评为合格者全额发放绩效工资400元/月、基本合格者发放绩效工资200元/月、不合格者扣除当月绩效工资，协管员（临时聘用人员）连续两个月评为不合格将直接辞退。

4、凡是上班迟到、早退、未着装（或不按规定着装）、脱岗、旷工和未遵守纪律作风的，涉及部门每扣1分扣除当月10元绩效工资。

六、组织实施

1、日常考核指考核组及督查人员每天对全体干部职工纪律作风和业务工作落实情况进行督查考核；重大事项由局领导组织督查考核；上级考核指上级部门对我局的考核。

2、考核组对考评发现的问题记录建档，问题以“督办通知书”、微信群通报等形式通知反馈到相关部门，对未按时限落实整改的问题实行扣分。

3、考核评分依据《考核评分细则》。

4、考核组须每月5日前将上月考核评定结果汇总报送局考核领导小组，经审核同意后下发通报，兑现奖惩措施。

七、工作要求

1、考核工作坚持客观公正的原则，实行规范管理、奖罚分明，鼓励先进、鞭策后进。

第4篇：综合管理部考核方案范文

第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。

第二章 指标设定

第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。

第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章 业务网点绩效工资考核分配方案

第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。

第十二条 其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。

第四章 内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。《1》

第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%。

第二十二条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章 附则

第二十三条 本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。

第5篇：综合管理部考核方案范文

财务预算管理是企业财务管理的重要组成部分，它聚焦对企业各种资源的合理分配，是企业在管理中实现自己的经营目标的重要工具。在实际操作过程中，主要存在如下财务预算管理问题。

1、组织机构管理职责的划分存在缺陷，使预算管理工作的效率提不上来

财务预算如果只和与资金链相关的部门联系较为密切，不能将财务预算细化到各个部门，财务预算管理的实施就不能在每个部门有效的进行，势必造成预算管理实施的不到位，使企业的战略目标不能很好的完成。

2、财务预算管理执行能力低

因为对财务预算认识的不到位，许多人都认为财务预算是财务部门的事，对预算管理的概念缺乏认识，不能提出中肯有效的建议。财务预算方案的编制离不开市场和企业，但是因为编制前的准备工作做得不到位，使预算方案与实际情况产生一定的差距，造成了预算数据的不准确。因为指标的制定与实际不相符，要么造成无法完成，要么就是太简单，失去了编制预算的意义，造成预算执行力不够，使预算流于形式。

3、考核制度不健全

想要完成一个目标，不仅要有一个合理有效的实施计划，还要有一个有效的监督考核制度。财务预算方案也是一样，要想预算能够按计划完成，就要有一个严格的考核制度。但是有的企业往往重视预算方案的编制，忽视对预算执行情况的考核，没有完善的考核制度，不能对预算实施情况有一个奖惩并重的措施，无法调动各部门实施预算的积极性。

4、财务预算方案与企业战略目标不一致

企业的一切经营活动都应该以战略为导向，如果企业财务预算方案的编制不能以长远的战略目标为着眼点，由于各个短期的预算方案编制的出发点各不相同，不同时期的财务预算方案不能很好的契合在一起，缺乏明确的指导，就会使预算的结果和企业实际的经营状况相悖，从而无法实现企业的经营目标，使企业的长期利益受到影响。

二、财务预算管理的有效实施

合理有效的财务预算管理方案能够帮助企业在经营管理中做好准备工作，规避资金等方面带来的财务风险，使企业经济利益最大化。想要提高财务预算管理工作的有效性，企业要有一系列切实可行的制度和策略，以促进预算方案的实施。

1、营造全员预算的文化氛围

财务预算方案的实施离不开企业所有的部门，因此，企业管理层要将财务预算的实施策略细化到各个部门，做到全员参与预算。员工才是财务预算方案实施的主体，只有企业所有的员工的工作目标是一致的，才能使企业的战略目标得以实现。同样员工只有参与到企业的预算管理工作中，找到自己的工作价值，才会对自己的工作更加有责任感，同时也会站在管理层去思考企业的情况和前途，为企业的发展贡献自己的一份力量。正是这种参与感，会激发员工的责任意识，在工作中也会更加的努力，会使财务预算管理工作能够有效进行。

2、深入调查，加大执行力度

财务预算归根结底就是根据各种资源和信息，为企业未来的资金运行、财务管理等各个方面提供一个方案。方案的编制要建立在大量的信息的基础上，对现有的信息和资源进行整合，找到一个适合企业未来发展方向的道路，帮助企业实现战略目标。在编制财务预算方案时一定要做好信息收集和整理工作，对于外部市场信息，一定要有一个准确的定位，这样编制的预算方案才能适应市场的变化。对于企业内部，一定也要了解好哪些部门目前资金占用比较多，哪些部门在未来的一段时间有可能需要更多的资金，知道企业未来的收入和支出，合理统筹，以降低企业未来可能面对的资金风险。准确率高的预算方案，才能充分发挥作用，不会因为预算方案的误差太大，造成员工做些无用功。

3、建立考核制度，严格进行监督

财务预算的有效实施，不仅要有好的方案计划，还要进行严格的监督和考核，对预算实施情况有一个奖惩并重的措施。在预算方案执行过程中，对于表现不佳的员工要给与批评，同时对于表现突出的员工要给与适当的奖励。对于预算执行的效果要有一个完善的绩效考核体系，要从财务指标和非财务指标两个方面来进行考核。财务指标能够十分明显的反映出企业资金的运行状况，可以随时的根据资金情况了解到财务预算方案的执行程度;而非财务指标能够从侧面了解到预算方案执行情况，从另一个角度分析财务预算的可行性。因此，只有将两者有效的结合起来，才能全面的了解企业财务预算的执行情况和进度，使财务预算方案能够有效的实施。

4、加强财务人员综合素质

财务人员只有具备更高的素质才能编制更好的财务预算方案。财务预算管理工作的内容繁杂，涉及的部门也比较多，因此财务风险预算的编制不仅仅需要财务方面的知识，还需要财务人员具备其他方面的综合能力。但事实上，企业这样的人员并不多，所以财务人员在平时要加强学习，企业也要为财务人员的提升创造条件:一方面，走出去，充分发挥岗位交流的作用，财务人员尽可能的到其他部门学习一段时间，通过自己亲身去别的部门体会，充实自己，使自己在财务预算岗位上更加的得心应手;另一方面，请进来，把其他部门的优秀骨干充实到财务队伍，补充新鲜的血液。企业也要适当的对财务人员进行培训和考核，全面提高财务人员的工作素质，这样也会提高财务人员的工作热情，更好的投入到平时的工作中。

三、小结

第6篇：综合管理部考核方案范文

关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的rbrvs综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的

货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

第7篇：综合管理部考核方案范文

一、工作目标

坚持“标本兼治、堵疏结合、属地管理、源头控制”的原则，明确职责，严格监管，加强宣传，强化联动，把秸秆禁烧与综合利用工作落实到位，确保全区“不见烟雾，不见火光，不见黑斑”。

二、工作内容

（一）时间安排：禁烧时段为全年禁烧，其中重点时段为：4月15日至6月30日（夏收季节）；8月15日至11月30日（秋收季节）。

（二）禁烧区域：辖区内不得出现秸秆（垃圾、落叶、杂草）露天焚烧行为。各村（社区）要按照“属地管理”原则，将辖区内全域、全时段禁烧要求对外加大宣传。

三、工作措施

（一）健全工作机制。各村（社区）要建立完善秸秆禁烧与综合利用工作机制。一是建立“两包”机制。建立驻村干部包村、村社领导包田块的“两包”工作机制，加强防控监管。二是建立资金投入机制。制定完善秸秆资源化利用、粉碎还田和腐熟还田等综合利用方式的扶持政策，针对“收割、储存、转运、利用”不同节点给予相应资金补贴，同时设立专项资金，用于兑现秸秆禁烧和综合利用工作的奖励，充分调动各方和广大农户开展秸秆禁烧和综合利用的积极性、主动性。三是建立考核机制。制定秸秆禁烧工作考核与责任追究办法，将秸秆禁烧工作纳入村（社区）的综合目标考核和部门的单项目标考核，把考核结果与单位工作经费及绩效挂钩，对禁烧工作落实不到位、造成严重影响或恶劣后果的责任人进行责任追究。

第8篇：综合管理部考核方案范文

一、引言

运筹学是是管理科学和现代化管理方法的重要组成部分，该学科强调运用数学方法研究各种系统的优化途径和方案，为决策者选择最优决策提供定量依据[1]。而管理运筹学课程是从管理实际出发的一门课程，它把运筹学看作是一种解决实际问题的方法和工具，以培养学生解决实际问题的能力为核心。[2]

根据重庆三峡学院现行的人才培养方案，管理运筹学课程是信息管理与信息系统专业的专业主干课，学分3.0，包含理论教学40课时，上机实践8课时。该课程系统地介绍线性规划、运输问题、整数规划、目标规划、动态规划、图论、存储论、排队论、决策分析、博弈论等领域的基本概念、基本原理和基本方法；以案例分析为切入点，重点探讨生产管理中比较实用的数学模型和方法，培养学生基于实际问题建立数学模型、求解数学模型、分析模型求解结果并进行综合评价的能力。因此，该课程考核的目的在于评价学生理解和掌握管理运筹学的基本概念、基本原理和基本方法的程度，测试学生建立模型、求解模型、分析求解结果并应用于实际问题的综合能力。

根据重庆三峡学院现行的人才培养方案及其它相关规定，该课程的最终成绩由期末笔试成绩（60%），实验成绩（20%）和平时成绩（20%）三部分组成。然而，现行的考核方式距离实现“管理运筹学”课程考核的目标尚有距离，有必要尽快实施考试改革。究其原因，主要在于现行考核方式有3个亟待解决的问题：

1.管理运筹学的基本内容包含了线性规划问题的单纯形方法、运输问题的表上作业法、分配问题的匈牙利算法、最小支撑树求解、最短路求解、最大流求解等需要长时间、多步骤计算的知识点，多数例题的手算时间超过30分钟，而且无法借助计算器缩短时间。受笔试时间所限，不得不采用抽考的出題方式，客观上加剧了笔试成绩的偶然性，不利于全面、公平的考察全班学生的学习效果。

2.在笔试考试环节，计算量大且集中和知识点抽考等问题加剧了学生的记忆负担和紧张情绪，导致发挥不稳定，进而产生了部分学生的平时成绩、实验成绩和期末考试成绩大相径庭的现象。这一现象违背了教育教学的科学规律，说明现有的传统考核方式没有充分反映学生的能力水平。

3.由于需考察的知识点计算内容较多，所以对学生解决问题的综合能力只能分散考察。目前主要在笔试环节考察问题分析、数学建模和文字表达能力，实验环节考察模型求解能力，课堂提问环节考察学生的创造力和协作能力。事实上，把综合能力分开考察并不严谨，也不利于引导学生重视和加强综合能力的锻炼。

二、管理运筹学课程考核方式的改革方式和内容

鉴于上文提出的三个问题，有必要对管理运筹学课程的教学和考核的全过程进行改革。

首先，对于期末考试时长所限无法全面考察所有知识点（问题1）和计算量较大导致学生记忆负担重、情绪易紧张（问题2）的情况，可以采取“随讲随考，分段测试”的方法予以解决。事实上，该课程中线性规划问题的图解法和单纯形方法、运输问题的表上作业法、分配问题的匈牙利算法、最小支撑树求解、最短路求解、最大流求解等计算量较大的知识点，其计算方法相对独立，可以在一个知识点（或章节）讲解完毕后用30分钟左右的时间进行一次当堂测验。测试所需的课时，可以安排在周末、晚上，也可以通过减少课上习题讲解、增加课后作业的方式部分解决。如果学校资源紧张，随堂测试难以实现学生间隔就坐、多个教师监考，那么可以由出题教师对每位学生的测试题目给出随机参数并科学设置考试时长，保证任何两个学生的题目均不相同且没有作弊时间，从源头上杜绝作弊的可能性。

其次，对于综合能力测试无法集中考察（问题3）的情况，可以参照大学生数学建模比赛的形式，采用学生组队解决开放式、综合型问题，教师团队评分的形式加以改革。改革后，教师在理论教学的最后阶段布置若干开放式、综合型问题，学生随后在上机实践环节结成2-3的小组，组队对某一问题完成从分析、建模、求解到方案写作的全部任务。在此过程中，任课教师仅对全体学生加以适当提示和引导，并根据学生在团队合作中的表现评定其综合能力个人成绩；在学生团队方案文档质量的评价环节，再次参照大学生数学建模比赛，采取2-3名本专业教师分别打分后取平均的方式进行。

最后，各环节测试在期末总成绩中的体现：课堂小测试的总次数预计不低于4次，约占总成绩的50%；综合能力测试成绩约占总成绩的40%，其中个人评定与方案文档质量比例大致相当；考虑到综合能力已有单独的考察环节，平时成绩将只体现学生上课期间的出勤、纪律和作业情况，占比将压缩到总成绩的10%左右。

三、管理运筹学课程考核方式的预期效果

学生的平时表现与考核总成绩的一致性普遍增强。一般而言，在课堂教学阶段出勤良好、积极回答问题、作业细致认真的学生，其期末考试成绩优良的概率相对较高。但是，由于管理运筹学课程需考察的知识点计算量大、计算周期长，且算法种类多、独立性较强，导致部分学生在现行的笔试考核框架下发挥不稳定，出现了不少平时成绩和试卷成绩大相径庭的案例。改革后，该课程采取“随讲随考，分段测试”的方式，弱化记忆负担和紧张情绪对学生成绩的影响，根除知识点抽考带来的不合理偶然性，实现平时表现与考核总成绩的一致性普遍增强，更为科学的评价学生的学习效果和能力素养，并为有类似困难的课程摸索改革道路、积累改革经验。

强调综合能力、减少死记硬背，提高“大学生数学建模比赛”等专业比赛的参赛率和获奖率，提高学生的就业质量和考研热情。上述改革措施在学生的综合能力评价环节，引入了类似“大学生数学建模比赛”的组织形式和评价机制，可以作为学生参加类似比赛的小型预演，也可以为工作或读研后参与研发项目树立信心。

参考文献 

[1]胡运权.运筹学基础及应用（第六版）[M].北京：高等教育出版社，2014. 

第9篇：综合管理部考核方案范文

一、考察的目的

这次考察的目的是学习和借鉴*等市院目标管理工作的主要方法和经验，提高我院目标管理工作水平。

*、*、*市院目前在全省检察机关目标管理工作中成效明显，已连续三年在全省检察机关目标的综合及各单项考核中名列前矛，同样在地方党委政府的考评中等次及排名较好。这三院的目标管理工作成效突出，诸多经验值得我院学习和借鉴。在学习考察过程中，我们与三院目标办进行了交流，听取了他们的经验介绍，收集了部分工作资料，请教了疑难问题，探讨了搞好目标管理工作的方式方法。这次学习考察，我们深感受益匪浅，达到了预期的目的。

这次目标管理工作考察学习在全省检察机关尚属首次。省检察院目标办和三个市院予以了重视和支持，确保了学习考察工作在最短的时间内，在最便捷的交通路线上，学习到了工作成效较为突出的内地先进市院的工作经验，确保了学习考察的质量，为取得较好实效奠定了重要基础。

二、几点体会

通过到*、*、*市院的学习考察，与他们进行交流，我们感到，要做好新形势下的目标管理工作，必须做好以下工作：

——健全的工作机制是确保目标管理有序开展的基本保障。只有建立健全规范的管理工作机制，才能全面实现目标管理工作机构的工作职能，落实各项措施，确保各项目标管理工作的开展规范有序，确保各项工作目标的全面实现。我们所到的成都等三院，均构建了以目标管理领导小组为核心的责任和组织体系，设立了目标管理工作机构，落实了工作人员（*市院日常工作人员有*人，资阳市院由办公室和政治部各定*名日常工作人员，*市院由检察长办公室主任负责目标日常工作），对辖区内两级院实行分级负责，分类管理，形成了纵横贯通、内外并行的工作机制。从主要领导至干警个人形成了良好的目标共识。*市院还根据自行编制的干部职位说明书将目标分解到人，推行了对个人的绩效考核（由政治部负责组织实施），实现了目标管理工作与绩效管理的有机结合，较好地解决了不同职务层次、不同部门、不同岗位工作间无法比较的问题。

——目标方案切合实际是确保目标可行的基础。目标方案是领导决策的具体分解，是各项工作的导向。因此，合理配置目标任务，科学制定目标方案是目标管理工作的关键环节。目标过高会导致脱离实际而成为空中楼阁，目标偏低会导致因缺乏必要的压力和动力而流于形式。如何科学合理制定目标方案一直是目标管理工作的重点和难点。在考察中，我们感到*等三院的目标方案在结构和内容上结合实际，各有侧重。*市院分类区下达各基层院的目标方案，*和*市院逐院下达各基础院的目标方案。*市院将目标管理作为实现院党组意图的有效手段，解决了省院、市委下达目标与本院党组意图的结合问题，所制定的目标指向明确。同时，该院在目标运行上还另有特色，*月底前便制定下达了年度目标任务，待省院及市委的目标下达后再作相应调整，做到了早部署、早运行，充分体现了目标的导向性。*市院将目标管理作为落实各项工作的总抓手，在全面分解落实省院下达目标的同时，纳入了综合工作目标，硬化了各项管理措施，所制定的目标内容全面。*市院将目标管理作为规范办案行为、提高办案质量的有效载体，除省院下达目标外，不再设置其他考核指标，但在分解省院下达目标时，对量化指标均按增加*%的指标下达，对定性指标，则相应提高标准下达，确保获得*%的考评加分。该院所制定的目标方案主旨突出。

——执行有力是确保目标实现的关键。目标确定后，关键在于组织实施。因此，对目标运行情况的跟踪督查是目标管理工作的重要环节。*等三院均对目标的执行管理高度重视，实施了强力监控。各院的目标分析会均由市院检察长亲自召集，泸州的部分区（县）院还自行召开目标会。三院均实施了定期通（汇）报、分析、评价制度，其中，*市院实行按季通报制；*市院实行按月通报及评价制、按季分析制及半年全市检察长目标工作专题会议制；*市院实行了前期月通报、年末周报告制，同时，还推行了目标责任制、目标预警制、案件督查制、办案质量责任终身制、市院党组成员片区联系制，注重案件分析和内部资源的合理调配，形成目标管理的合力。

——严格考评，兑现奖惩是增强目标管理公信力的重要条件。目标考评是对年度工作进行综合评价、发现差距、有效激励的过程，只有通过准确的目标考评，才能实事求是地评价一个院、一个部门、一位干警的工作实绩，真正发挥目标管理的激励约束作用，更好地推动各项工作的有效落实。*等三院的考评机制完善，考评标准明确，考评工作透明度高。各院均将考评结果作为评定工作实绩的主要依据，并将考评结果与干警晋级、晋职、奖惩挂勾，拓展了目标考评结果的转化利用，充分调动了干警的积极性，争先创优意识浓厚。三院均对基层院和部门采取分类考核，日常检查与年终全面考评相结合，单项考核与综合评定相结合。*市院采取分类区、分部门、按比例综合考评；实施了绩效考核反馈制，并把绩效考评结果计入干部个人档案；加大了对特色工作、突出贡献工作及宣传工作的鼓励，促使全市检察机关走

出就办案而办案的模式，提高检察工作的整体效应。*市院还实施了目标考核集中考核、现场评分、交叉复核制，切实增强了目标考核的透明度。三院在表彰先进，发放奖金及对干警晋级、晋职评定时，把目标任务完成情况作为基本条件，优先考虑完成目标任务成绩突出的部门及个人，激励积极争取获得上级表彰。对发生重大责任事故、违法违纪、重要目标任务未能完成的，取消评选先进资格。*市院各部门年终目标奖以部门的年终考核得分为依据，低于*分的按比例扣发；个人目标奖金分配以对个人的绩效考核为依据；对副科级以上领导及担任目标领导责任的处室以下负责人，按追加目标奖金发放办法执行。*市院对目标长期完成不好的中层干部，责令其辞职或免职；一般干警先进行诫勉谈话，三次以上仍无明显进步的予以待岗处理；对完成目标任务特别优秀的干警，院党组提请上级检察机关为其记功。*市院对连续几年未能在省院的目标考核中评为优秀的部门，其负责人要引咎辞职；市院党组成员的工作业绩、年终目标奖与所联系的基层院及分管部门的目标考评结果挂钩。

三、下一步工作打算

*、*、*市院的目标管理工作分别始于*年、*年、*年，近两年作了进一步的深化和改革，目标管理工作由初步探索阶段步入了健康发展的良性状态。通过这次学习考察，我们感到：由于我州的目标管理工作起步晚，发展速度滞缓，还处于初步摸索阶段，我们的工作与内地兄弟院相比还有较大差距。下一步，我们将结合实际，切实改进工作方法，增添可行措施，努力使我们的目标管理工作上取得新的成效。

一要提高认识，树立目标理念。目标是工作的导向，是狠抓落实的重要依据。目标管理工作是一项全局性的系统工程，涉及党委、政府、检察职能工作的方方面面。要着力抓好各项工作目标的制定、分解、实施、监控、考核、奖惩，实现任务、责任、措施三落实，形成人人心中有目标的良好目标共识。

二要定好方案，科学配置目标任务。要坚持把加快发展、增强实力、力求突破作为目标管理的主题。进一步理清工作思路，改进目标方案制定方法，认真总结目标完成情况，明确工作重点，针对薄弱环节，实事求是制定目标方案。