建筑工程分包的方式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的建筑工程分包的方式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：建筑工程分包的方式范文

【关键字】分包；风险分析；资源共享；劳务培训

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企业之间建立的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑施工企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这样的方式，有利于公司掌握项目更为广泛的信息渠道，并使公司的采购发包管理更为规范和程序化，同时，也有利于公司对项目成本的宏观控制。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。

2 建筑工程分包的风险分析

由于受到国情和经济环境的影响，我国施工企业的工程分包管理和劳务分包管理给企业带来的集约效益并没有很好的体现，各种资源也没有实现有效的整合，粗放式的管理不仅没有使企业的经济效益得到很好的释放，反而使管理中出现的混乱和无序给企业带来很大的经营风险和法律风险。建筑工程分包的风险主要体现在以下一个方面：

2.1 分包合同签订不规范。一些项目的分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料：普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。这些分包合同管理上的疏忽、缺陷给企业带来了很大的经营风险。特别容易引起经济纠纷，造成效益流失。

2.2 分包方选择不规范。一些施工单位没有建立内部资源市场，多是项目部各自为政，分包方跟着项目经理走的情况比较普遍，并没有在施工企业内部实现资源共享，这使得新项目对分包方的选择范围非常有限，市场化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同订立后，总包单位误认为分包工程应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就目前实际而言，不少分包单位总体素质不高，人员构成流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，总包单位必须重视分包管理。项目监管及过程控制不到位，造成项目履约弱化，项目部门被分包方牵着鼻子走，受制于人。

2.4 存在违法分包和非法转包现象。目前，《建筑法》、《招投标法》等对工程分包存在很多规定，但在实际操作中，少数施工企业为赚取管理费而将所承包的工程违法转包货肢解后以分包的名义转包他人或再次分包。工程由转包方进行施工，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险，给工程相关各方都带来不可估量的损失。

2.5 施工分包结算不规范。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，分包方当事人的利益分配没有建立在规范的合同管理之上，从而导致分包结算不规范的现象，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。

3 建筑工程分包管理的风险防范与控制措施

为防范建筑工程分包管理中的风险，应从以下几个方面开展工作：

首先，建立健全劳务分包市场竞争机制。目前，我国的各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，市场机制不健全，缺乏正常的竞争环境，从而造成工程分包中出现各类问题。因此，必须建立健全工程分包市场竞争机制，通过工程分包信息的公开，面向社会筛选有信誉、有实力的分包队伍，并对分包队伍以往的工作业绩和专业评价，对分包队伍的人员素质、管理水平等各项指标进行评定，并通过这种公开、公平竞争机制，选择真正有实力的分包队伍作为自己的合作伙伴。确立健全的劳务分包市场竞争机制，可以使施工企业对分包队伍情况更加了解，便于资源的整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。

其次，建立资源共享信息平台防止以包代管。由于施工企业对分包方的情况缺乏实际掌握，只是简单的一包了之，对于分包商来说，总承包与分包商之间只剩纯粹的经济关系，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包出现诸多问题的重要原因之一。针对这样的情况，就需要建立一个资源共享信息平台，做到重要的生产资料市场信息共享，通用的技术资源共享，使施工企业了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现总承包商与分包商之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力。

第三，重视分包队伍合理的利益诉求。由于总承包方与分包商所处的立场、地位的差别，双方的合作存在着一种隐含的经济利益上博弈因素，存在一个的经济效益平衡点，一旦突破双方利益的临界点，双方合作的平衡就会被打破。分包方会采取各种手段来实现获取利益，如忽视安全隐患，克扣工人工资，偷工减料等，严重的还会引发各种劳资纠纷，给施工企业带来不可估量的经济和社会负面影响。因此在分包队伍管理中，不可片面地追求经济效益的最大化，而要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，这种适度的利益让渡不仅是总承包方与分包方之间合作的有效保证，同时也是企业自身做大做强的有效途径。

第四，建立劳务队伍合作培训基地。随着我国城市多元化体制改革的不断深入，越来越多的农民工进入城市工作，并成为建筑工程施工的主要力量。承包方是吸纳农民工就业的一方，必须在市场中找到适合自己的劳动力资源，从而保证工程质量和各项管理等方面的落实情况。针对目前我国劳动力资源价格不断上升的现状，施工企业应该通过横向合作的方式．建立自己的专业劳务队伍合作培训基地。这样既可减少农民工的无序流动，增加农民工各种职能培训，提高工作人员素质，同时义可以为施工质量奠定坚实的基础。合作培训基地的建立可以视为一个调节阀，根据施工企业的市场战略．来决定培训规模的大小、培训的工种、培训的层次，做到有备无患，实现企业的可持续发展。

4 结论

总之，建筑工程项目引入分包管理过程中，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍，提高企业核心竞争力。

参考文献

[1]刘荣素.工程项目分包规范化管理及风险控制[J].水科学与工程技术，2010年，第6期：75-77.

第2篇：建筑工程分包的方式范文

关键词：建筑工程；管理；分包管理体系；浅谈

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着社会的发展，建筑工程行业不断发展进步，现代化的建筑工程功能经过长久的发展已经基本完善，建筑工程的规模不断扩大，其结构逐渐复杂化。往往一个建筑工程中涉及多项工种和作业施工技术，因此当前建筑工程的承包人往往以发包的形式将部分工程分给第三方进行相关的施工。这种分包形式一方面大大减轻了建筑工程承包方的施工压力，各个部分由专业性强的施工队伍进行施工也提高了施工的效率和质量。此外，对于承包方来说这种分包方式可以大大的拓宽其建筑工程的承包范围和领域，对于自己不擅长的建筑施工也可以进行承包之后通过分包形式将其分给专业的建筑施工队伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

当前国内建筑行业大多会将建设项目进行分包之后进行发包方式的建设施工。建筑工程的分包顾名思义就是将工程建设方将建设工程的设计、勘查以及施工等部分的环节进行分包，而这些部分的工程项目又可以再进行细分再发包给具有相应施工资质的工程承包商，在签订分包合同（分包合同隶属于承包合同项目之下）之后以建设方和承包方履行各自的合同义务责任为目的进行相关的建设施工。一项建设工程项目中的分包合同的发包人一般是指建筑工程的各项承包商，包括工程总承包商、设计承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活动中发包方的发包人指的是分发包人，而承包方的承包人是分承包人。劳务作业分包形式与专业工程分包形式是建筑工程分包的两类主要形式。劳务作业分包即总承包商以及专业承包商把他们所承包建筑工程项目中的劳务作业部分分包给相关的劳务分包单位企业来完成。专业工程分包是建筑公司总承包商将自身承包的工程中的相关专业工程进行分包，把其发包给具有专业资质的相关建设单位。

2.建筑工程管理中分包管理的风险性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的风险性，将其按照风险的来源可以分为分包人资质不合法的风险、分包合同不合法的风险以及非法分包的风险。这些风险的来源是我们进行分包管理风险性分析的关键，下面分别说明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的风险

我国的《建筑法》与《合同法》对建筑分包进行了严格的法律要求。国家相关法律明确规定对于建筑工程主体结构的施工需要有承包人进行完成，但是在实际中的工程项目中对于违背建筑业主的招标文件和总包合同中所明确禁止的分包条款置之不理，更有甚者将建筑工程的主体结构分包出去，这些行为的存在给分包管理带来了不可估量的风险，对于建筑行业的健康发展带来了很大的问题，一方面使得建筑总包单位损失严重，另一方也损害了我国的相关法律权威。在实际的工程中，一些建筑工程单位企业的项目相关负责人对风险意识较为薄弱，为了自己的私利而将所承包的工程非法转包或者肢解后再转包给其他单位或者个人。这样的行为为后来的工程项目质量带来了巨大的风险隐患，使得建筑工程的合同难以实现和落实，不仅使得建筑工期无法保证也使得建筑质量安全面临着很大的隐患。

2.2建筑工程管理分包人资质的风险问题

我国建筑工程项目一般通过招投标的方式进行，在实际的工程中，存在对相关分包单位资质审查不清的状况，或者是为了私利将分包工程分给资质不达标或者无法人营业执照和资质证书的相关工程单位或者个人。这些行为的存在不仅严重扰乱了建筑市场的正常运营也使得建筑工程的质量面临着严重影响，给业主的生命财产安全带来了及其严重的隐患。针对此种情况相关的总包单位将会面临着行政处罚即工伤、民事责任等。建筑分包管理分包合同的订立不等于分包工程的问题不再由总承包单位负责，对于分包单位在建筑工程施工中所出现的各种问题所造成的损失总承包单位都负有连带责任。

3.建筑工程管理中分包管理体系的建立

3.1建立健全管理机制体系

对于当前国内的建筑行业急需建立健全建筑工程项目的分包管理机制，首先要对建筑企业的内部建立起相关的管理监督机构，需要实现单位职权管理中的协作队伍的管理，确定相关的管理策划，建立健全以人为本的分包管理思路。建筑工程单位对于分包管理队伍要对每个人的职责进行细分，确定每个人的职责范围以及所需付的责任。对于分包队伍一体化构建上需要符合相关的管理手段程序化以及步骤流程的制度化，内容主要有分包施工过程的监管，分包队伍地引进、相关施工人员的日常管理以及权益和教育培训的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的顺利实施，从而实现分包管理的规范化。此外还需要严格的执行相关的准入程序，在分包商选定之后签订相关的分包合同中需要明确规定禁止再分包或者转包，需要满足建设需要的各种技术个机具设备，有完善的监管组织机构并配有专业职称的相关技术质量管理人员。

3.2对分包管理过程的监管

就现阶段国内建筑市场来看，严重缺乏相关的建筑工程分包管理人才。对于一些技术含量高施工难度大的建筑工程项目需要一些专业文化较高的队伍进行。单位分包管理机构需要采取较为专业的整体承包施工的方式进行相关的施工，此外也需要依靠建筑工程项目部的建立对分包执行统一的管理。对于一项工程来说如果还需要其他协作队伍的引进需要严格执行相关的分包管理制度和国家或者地区行业的政策法规，严格按照程序进行从而实现对分包的严格管理。工程的分包管理从来都不是单一的行为而是一个相对整体的系统工程。规范分包管理的目的在于引进合格的分包队伍，规范分包管理的关键性问题是对分包队伍的资质审查进行严格审定，对施工过程进行科学管控，从而保证分包队伍在施工实践中从分履行合同中的义务和权力，保障施工质量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科学严谨的内控体系制度，加强过程控制保证工程项目质量监管的持续改进。

结束语

社会的发展与变革推动了建筑行业的迅速发展，建筑行业在发展过程中不断改革和进步，但是现阶段建筑工程管理中的分包管理尚存在着些许问题，这些问题制约了国内建筑行业的可持续发展的脚步，如何对分包管理进行改革创新使之能推动建筑行业的不断发展，提高建筑行业的竞争力和市场发展前景，我们需要对建筑工程管理中的分包管理体系进行研究和探讨。

参考文献

[1]王立臣,张道科;浅谈建筑工程管理中的分包管理体系[A];《现代装饰(理论)》 2011年02期.

[2]孔卫强,韩凤真;浅谈建设单位管理中的几个重要环节[A];土木建筑学术文库(第13卷)[C];2010年.

[3]兰琼;建筑工程中墙梁计算的探讨[A];西部大开发 科教先行与可持续发展——中国科协2000年学术年会文集[C];2000年.

第3篇：建筑工程分包的方式范文

 

随着建筑市场竞争的逐渐加剧，建筑工程项目的实施也日益复杂，建筑工程分包已经是一种必然趋势。但是，在实际的建筑工程中项目分包商管理仍然存在一定的问题，主要包括分包商工程质量存在问题、分包商合同管理不到位、总承包商与分包商存在一定的协调问题等。因此，在实际的建筑工程中项目分包商管理过程中，应不断完善分包商管理，提升企业竞争力，提升建筑工程项目整体施工进度和施工质量。

 

一、建筑工程项目分包管理的重要性

 

建筑工程项目分包管理有利于提高工程项目的施工质量和施工进度，专业的分包队伍必须具备较高的管理水平和技术水平，这样才能有效保证提高生产率，降低成本。只有充分提高生产率，才能有效实现企业最大化的经济利益，建筑工程项目分包给众多中小型分包队伍，有利于吸纳更多的专业技术人员和先进的机械设备，有效提升整体施工队伍水平。在建筑工程项目分包过程中，分包管理工作越来越受到高度的重视，建筑工程项目施工过程中的各个分包商需要得到统一的安排和管理，充分利用分包商的优秀的管理人员和技术人员。不断强化对分包商的管理，有利于提高建筑工程项目的总体施工进度和施工质量，有利于实现企业最大化的经济效益和社会效益。

 

二、建筑工程中项目分包商管理存在的问题

 

1、分包商工程质量存在问题

 

由于分包商在其专业分包项目领域具有一定的信息优势，材料价格和专业施工技术知识比较丰富，在建筑工程项目分包过程中为了获取更高的经济利益，施工过程中以劣质的施工材料代替优质的施工材料进行项目建设，滥竽充数，利用比较相近的材料性能的施工材料，但品质价格上却存在较大的差异，这样的做好既隐蔽又安全。例如：降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。与此同时，分包商在建筑工程分包项目施工过程中没有严格依据专业技术标准要求进行施工，使得施工过程中存在一定的安全隐患和质量问题，更有甚者在分包项目施工过程中出现偷工减料的情况，严重影响建筑工程项目整体质量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保证建筑工程项目顺利进行，是处理出现问题的重要依据。但是，在实际的建筑工程项目分包管理过程中，分包商合同管理仍然存在一定的问题。严重缺乏对合同重要性的认识，大部分管理分包管理人员缺乏对合同风险的意识，不能够充分认识到合同管理是分包管理比较重要的组成部分。缺乏对合同管理的认识度，在合同管理过程中通常会出现合同原本破损或丢失的现象，并且，合同管理人员缺乏专业的管理水平和管理素质，在合同的审查和管理过程中缺乏一定的严格性同时，在合同管理过程中缺乏与其他部门必要的了解和沟通，最后使得合同只能成为放着不用的文本了。

 

3、总承包商与分包商存在一定的协调问题

 

在建筑工程项目施工过程中，总承包商与分承包商之间、分包商与分包商之间在本质上是平等协商的关系。但是，在建筑工程项目的实际施工过程中他们之间必须是一个高度系统的整体。分包商在专业项目施工过程中只重视自身的施工管理，忽视建筑工程项目的整体系统性，尽可能节约施工成本，维护自身的利益，一旦发生质量问题只会推卸责任。同时，在施工过程中还存在独自占用工作台面、工具以及施工材料，越权自作主张随意使用施工材料堆场，有些时候哦甚至造成道路堵塞的情况，抢占使用垂直运输设施的时间，这些不规范的行为都会严重影响到总包方的项目管理。除此之外，一旦出现问题，由于各个分包方之间相互推委责任，通常不利于相关问题的解决，不仅会使项目成本得到增加，而且也会使得建筑工程项目整体效率降低。

 

三、建筑工程中项目分包商管理强化措施

 

1、强化分包商质量管理措施

 

严格监督施工材料、机械设备的质量，施工材料质量不符合标准要求会直接影响到建筑工程项目整体质量，严重的甚至会导致质量事故发生。因此，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。合同中应详细标注施工材料的品牌、性能等参数，对施工现场的施工材料进行严格把关，严格要求分包商采购的施工材料、机械设备等的品牌、规格型号、技术参数等必须与合同规定及设计一致，不符合标准要求的施工材料、机械设备不允许进入施工现场。建筑工程总承包单位在项目施工过程中应派遣专门的管理人员监督检查相应的分包工程，设立专门的质检人员全面开展质量检查监督工作。同时，各个分包商应配备足够的现场质量管理人员，严格监督管理专业分包项目工程质量，分包商还应该组织产品质量的自检、互检，并准确检查的结果记录在册，对质量没有达到标准规范要求的，总承包方有权利不予以签证付款并督促分包商及时整改解决。不断强化分包商管理措施，严禁施工过程中出现偷工减料的现象发生，有效避免安全隐患和质量事故的发生。与此同时，制定完善的分包商质量管理制度，项目部对分包商进行质量管理的主要内容，工程创优实施细则;质量通病防治措施;强制性条文;规程规范;示范工艺;工艺标准;达标投产标准;优质工程标准;隐蔽工程管理;工程质量阶段验收;档案资料管理;数码照片管理;竣工验收;质量服务。项目部做好人员分工，主管各项分包商质量管理要求的落实。

 

2、做好工程项目分包合同管理

 

签订分包合同必须严格遵守国家相关法律法规，避免产生无效合同。严格选择专业项目分包队伍，保证分包单位的资质合格。劳务分包合同订立后，除依法变更外，发包人、承包人不得再行订立背离劳务分包合同实质性内容的其他协议。严格管理分包合同，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度。劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序。劳务分包合同不得包括大型机械、周转性材料租赁和主要材料采购内容。劳务分包合同可规定低值易耗材料由劳务分包企业采购。发包人、承包人约定劳务分包合同价款计算方式时，可以选择固定合同价款、建筑面积综合单价、工种工日单价、综合工日单价四种方式选择其一计算。劳务分包合同价格风险幅度范围应明确约定，超过风险幅度范围的，应当及时调整。发包人、承包人应当在劳务分包合同中明确约定施工过程中劳务作业工作量的审核时限和劳务分包合同价款的支付时限。

 

3、提高总承包商与分包商的协调管理措施

 

总承包商在合同中严格规定分包商应该具有协调配合的义务。总包商在建筑工程项目施工过程中应该建立总包的权威地位，有利于分包商与总承包商以及其他分包商之间的协调一致。分包商的现场管理要处理协调日常事件，例如：每周可以组织现场人员进行协调会议，严格要求各个分包商专业项目负责人以及具体施工负责人准时参加协调会议，对不参加协调会议或迟到的人员，需要进行罚款处理，并且还要请业主和监理一起参加协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。实行奖惩制度，可以有效提高分包商主动配合总承包商管理的责任心和积极性。

 

四、结语：

 

总之，通过强化分包商质量管理措施、做好工程项目分包合同管理、提高总承包商与分包商的协调管理措施等强化措施，提升企业竞争能力，有利于保证建筑工程项目整体质量。

第4篇：建筑工程分包的方式范文

关键词：建筑工程；项目管理；内容；模式

1 引言

社会经济的发展，城市化进程的加快，建筑工程作为城市化进程的重要基础，其管理的项目更加的深入、细化，建筑业逐步走向高层次，其管理涉及范围较广，如何建立起合理、完善的建筑工程项目管理是当前建筑企业发展的必要前提。因此，我们必须对建筑工程的管理内容和特点有一个明确的把握，在不断的总结经验的基础上，探索项目管理模式，不断的深化建筑工程项目管理的改革。

2 建筑工程项目管理的内容重要性

2.1 建筑工程项目管理的内容

建筑工程项目管理一班分为概念、计划、实施、结束、运行和维护五个阶段。项目管理就是为了实现既定的项目目标而采取的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查以及控制的活动。它是对工程项目建设全过程的管理，贯穿于项目建议书、项目的可行性研究、工程的设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

2.2 建筑工程项目管理的重要作用

建筑工程的项目管理是推进企业内部改革的突破口，能够保证企业高效的实现工程的预定目标，并且能够提高企业的信誉，促进施工按照计划顺利实施，使企业能够将管理的重点放到工程项目之上，在实践为本企业培养熟悉国内外一切复合型的人才，提高企业市场的竞争力，促进企业的持续发展。

2.3 工程项目管理的内涵

工程项目的管理是指将管理作为一个对象进行研究，通过组织和管理的方式使管理系统正常运行，并保证工程目标的实现。工程项目的管理模式的选择应当是体现市场经济运行规律和国际惯例的，能够对基础建设事业起到推动的作用。每个工程项目的参与方都有自己的管理模式，但是其中对工程项目的进展和效益其重要影响的是业主方的管理方式。工程项目管理模式对项目建设的目标、项目建成后取得的经济、社会效益有着直接的关系。

3 我国建筑项目工程项目管理中存在的问题

3.1 观念制度方面存在的问题

首先是工程施工企业和项目两层的关系不清晰，当前有些人认为项目管理是个人的承包，企业和项目签订合同以后着重强调上交费用，对业务不管不问，还有就是企业的经理不能给项目经理足够的自由进行规划，而是不断运用行政手段对项目经理的工作进行干涉。

其次是项目经理的工作运作固化现象严重。项目管理的特征应当是优化组合、动态管理，其项目经理部应当是随时建制的，而很多企业改变了这种形式，将其搞成了固定不变的，失去了项目管理的优化性、动态性。

最后是施工企业在削弱了企业法人的责任的同时又对项目经理授权较大，使项目不能够得到一个合理的控制。我们从一些项目的授权书中就可以看到授权人以承包名义处理与工程有关一切事务的内容,而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。

3.2建设投资方工程管理存在的问题

首先是没有对项目的目标和具体的责任人做出明确的定位，投资方的工程管理的主要任务就是要制定出详细的任务书，确定投资的额度，制定总工期的目标，并且要设定专门的人员进行负责。但是在当前的项目管理中，由于体制和行业规范的缺失等原因，往往缺乏专门的部门和人员进行投资、进度和质量的控制，同时也就没有相应的人员对建设方面的投资、质量和进度的问题负责。

其次是对设计阶段的投资控制不重视，设计阶段的投资控制对于实际的施工中的资金的投入控制至关重要。因为，设计方案中对施工的初步设计、设备的选择以及施工图纸的设计等都要进行规划，但是在以往的管理中，管理者并不重视设计阶段的投资控制，不能够引起投资方的充分重视，最终会导致资金投入过多，甚至造成浪费。

最后是缺乏相应的项目风险管理。风险管理对于投资方工程管理中非常重要，而我国采取的普遍做法是施工方购买保险，便会觉得一切有了保证，而实质上这不断增加了投资的成本，而且也带来了风险发生以后理赔工作的解决困难。

3.3 设计方与施工方管理中存在的问题

传统的管理中的做法重视技术、忽视管理因素。设计方往往过于重视技术，轻视管理的重要性，使工程的管理体系只在大致上呈现出一个体系，但是却缺乏充实的管理内容，使管理体系只是基于形式，缺乏管理的力度。设计质量是设计方工程管理的重要目标之一，是设计管理的重要任务。由设计监理保证工程的实施，这是不符合国际惯例，同时也难以保证设计的质量，不利于我国设计行业的良性发展，且难以适应市场经济环节体系规则

没有建立起相应的质量责任落实的体系，不能做到“谁施工，谁负责”。忽视工程管理咨询的重要性，工程的设计、施工不能做到良好的沟通，工程管理中还存在着“以包代管”的现象等问题。

4 我国当前现有的建筑工程项目管理模式对比分析

4.1直线型模式

在直线型模式里, 总承包商一般仅对分包商按工程总造价收取一定比例的管理费, 分包商一般是以总承包商的某个项目部 的名义进行施工和对外活动, 但这个项目部 实际上是独立于总包商的, 这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外, 不参与分包商的经营活动, 对分包商的管理相对处于失控的状态。

直线型模式的优势是: 对总包商而言, 这样的模式几乎不存在管理成本和费用, 同时又能增加企业业绩和产值; 对分包商而言, 也不存在约束行为的指令源, 对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。

直线型模式的劣势是: 对总包商而言, 由于不直接管理, 分包商的素质参差不齐。按现行法律法规, 总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险; 对分包商而言, 对本身技术力量的估计往往不一定准确, 缺乏技术力量和管理的支持, 同样可能带来相当大的管理风险。

4.2矩阵型模式

在矩阵型模式里, 分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同, 合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程, 签定分包合同, 其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里, 总承包商和项目部对分包商都负有管理权限, 指令的执行需要两个指令源的认同。

矩阵型模式的优势是: 总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道, 总包商的采购发包管理更为规范和程序化, 又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包, 能够在市场中找到更有价值的分包价格, 有利于总包商对项目成本的宏观控制; 对于分包商而言, 由于有两个指令源的控制, 管理风险较小, 同时, 借助总包商的资源和力量, 能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组, 有利于可持续发展。

矩阵型模式的劣势是: 总包商的项目管理部门在中, 存在一些信息不明, 形成􀀂 难管 局面。同时, 管理路径过长,有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言, 指令源有两个甚至更多, 这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。

4.3非对称矩阵型模式

在非对称矩阵型模式里, 项目部根据项目需要自行寻找和选择分包商, 由公司授权项目与分包商签定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高, 发包便捷, 更贴近实际, 项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理, 主要的管理权限由项目部管理, 所以我们可以理解为在矩阵结构里, 这种方式是以项目部为主导的, 这样的矩阵是不对称的。

非对称矩阵型模式的优势是: 对总包商而言, 这种方式效率高, 发包便捷, 更贴近实际, 项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上, 取得意想不到的效率和成绩, 如融垫资、超范围施工等。

非对称矩阵型模式的劣势是: 由于项目自身的局限性,不能找到最低价格实现成本探底, 宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性的事件, 互相推委, 出现失控局面。对分包商而言, 指令源减少了, 管理风险也增大了。

4.4复合矩阵型模式

复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合, 对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理,公司审批认可的方式。

复合矩阵型模式的优势是: 对总包商而言, 这样既能便于宏观控制, 又符合分包是项目分项工程的分包, 能有利的调动项目团队的积极性。同时, 实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合, 能够同时发挥两种模式的优点。

复合矩阵型模式的劣势是: 这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合, 具备两种模式的缺点。同时, 由于分包商的上级指令源来自不同的位置, 有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。

5 我国建筑工程项目管理的对策与管理模式优化

根据以上我国建筑工程项目管理中存在的问题提出相应的解决措施，基于我国目前的建筑工程管理模式的对比分析，为了达到更高水平、科学化的管理，我们提出了优化管理模式的对策。

5.1 更新管理理念和转换管理机制

建筑工程项目管理是一个涉及面较广的问题，因此我们要解决好这个问题，就要从其相关方进行逐步的分析与解决。

首先作为建筑工程项目相关的单位，应当组织本企业的员工进行教育，帮助他们树立市场竞争、效益、质量等观念，提高员工的职业道德素质，清扫计划经济残留障碍。 按照市场经济的规律，建立市场经济体制，转换项目经营的管理机构，设立市场合同部、工程技术部和施工管理部，以完善各个环节的管理，加强合同管理的控制措施，能够有效的克服合同管理和资金管理、成本控制相脱节的状态。

其次对于施工管理部来讲，要赋予其一定的组织协调职能，在合同的约束下完成施工、技术、质量、安全等的控制并做好各方面地协调，这样有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理相协调的管理机制，解决了以往的只重视进度、投入，轻视管理与合算的问题，改变了施工与核算相脱节的局面，有效的提高文明施工的水平和企业的经济效益。

其次要设立专门的技术部门，能够根据工程中新技术、设备、材料等的需要，加强施工技术与科研的创新，为高质量的工程提供足够的技术保障。实践证明，这样各方面地综合机构设立和职能的划分能够保证目标的实现，新的管理机制的运行实现初步的转换，彰显出强大的生机与活力。

5.2 推行工程项目管理责任制

根据我国当前建筑项目管理中存在的问题以及我国的项目管理模式来看，我们必须不断的进行工程项目管理模式的优化，笔者建议在选择现有的各种管理模式的同时要在建筑企业工程项目上实施项目责任制。因为建筑工程具有规模大、分项工程多的特点，涉及的工艺、技术、原材料等也在不断的更新，其合同的管理难度较大。因此在精干主体的基础上，必须进一步的简化生产关系，简化管理层次，实施扁平式管理。项目工程管理有着多方面的管理要素，不同的工程项目有着不同的管理重点，但是也要坚持保证控制项目责任制和项目成本核算的核心地位，因为这一责任制的落实，直接的关系到项目管理的成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系, 保证工程项目的协调有序按进度实施。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。

6 结语

建筑工程项目的管理贯穿于建筑工程的设计、质量、施工等各方面，而随着社会的发展，建筑工程管理方面更加细化、深度更广。因此我们必须要采取一种科学合理的管理模式进行项目的管理，并将责任制贯穿于项目的管理之中，提高企业的管理水平和服务的质量，促进企业的持续发展。

参考文献：

[1]张冠军.建筑工程项目管理模式探讨[J].中国新技术新产品.2010(12)

第5篇：建筑工程分包的方式范文

关键词：工程项目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中图分类号：F407.9 文献标识码A 文章编号

一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”

（二）项目的特征

独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：

1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。

3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。

第6篇：建筑工程分包的方式范文

关键词：建筑工程管理 承包管理 管理模式 问题措施

1.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

1.1项目的概念

“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO 10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”

1.2项目的特征

(1)生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。

(2)明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

(3)渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断明确和细化项目工作的过程。

1.3我国建筑工程项目管理特点

（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其他的项目而言，其复杂性程度高。

(2)建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

(3)建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其他技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2 .建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.2建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

3.分承包管理模式的探讨

3.1发包模式

(1)公司集权式的发包方式：这是应用较为广泛的分包发包方式。

(2)项目团队发包：这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同类型：

(1)总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

(2)单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

(1) 分包计划分包计划由总包商。

(2) 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

(3) 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

(4) 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁

(5)形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3.3注意要点

(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。

(2)验收交接和缺陷修补

(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

(4)合同支付应在合同签订时确定。

(5)风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。

3.4 程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

4.分包生产过程管理的主要工作

4.1工作的特点

(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

(2)柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。

4.2面临挑战

(1)对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。③任务型工作需要施加高压力。

(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能地使分包商参加。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

5.实践中分包管理常见问题及应对措施

(1)分包商工程质量不佳,分包商材料方面质量问题，以次充好,施工质量问题，不符技术规范。

(2)分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。

(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。

(4)分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。

(5)总包商逃避自身义务。一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失

6.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

(1)专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

(2) 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

第7篇：建筑工程分包的方式范文

关键词：建筑工程、总承包、分包

中图分类号：TU198文献标识码： A

建筑工程总承包的转包、分包、劳务分包一直是建设领域的热点问题，正确理解和掌握转包、分包、劳务分包的概念、特征和相关法律规定，有利于在实践中更好地处理转包、分包、劳务分包相关问题。依据《建筑法、合同法》及建筑工程总承包质量管理条例、最高人民法院《关于审理建筑工程总承包合同纠纷案件适用法律问题的解释》下称《司法解释》等法律法规，对建筑工程总承包的转包、分包、劳务分包以及相互关系予以阐述，以便在实践中更好地贯彻落实相关法律规定，减少纠纷。

一、建筑工程总承包的分包

建筑工程分包是指，从事工程总承包或施工承包的单位将所承包的建筑工程总承包的一部分，依法发包给具有相应资质的其他单位的行为，是建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系，该总承包人或施工承包人并不退出与发包人的承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任《合同法》第272条第2款和《建筑法》第29条作了相同的规定。

1、分包的禁止性规定

1)、分包必须取得发包人的同意；

2)、分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；

3)、分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；

4)、分包的项目内容仅限于非主体工程。对此《合同法》第272条第3款进行了严格的规定。

2、建筑工程总承包的专业分包

专业工程分包的概念。建筑工程的专业工程分包，是指从事工程总承包或施工承包的单位，将建筑工程总承包施工中除主体结构施工外的其他专业工程，发包给具有相应专业资质的施工企业施工的行为，专业工程分包必须经建设单位同意，专业工程分包的承发包人就分包的工程项目对建设单位承担连带责任，所承担的责任包括技术、质量、安全、经济、管理等责任，专业工程分包的内容包含完成专业工程的所有工作，包括提供专业技术、材料采购、施工管理等，专业工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所获得的是工程价款，包括劳务报酬、技术、

管理、材料等费用。

3、建筑工程总承包的劳务分包

劳务分包是指总承包企业或专业承包企业，将其承接工程的劳务作业依法发包给具有相应资质的劳务分包企业完成的活动。工程的劳务作业无需经过发包人或者总承包人的同意，但是仍然要求劳务分包企业具有相应的资质。劳务分包的相关规定：建设部建筑业企业资质管理规定第5条的规定，建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包3个序列。获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。劳务分包的类别：建设部建筑业劳务分包企业资质标准的规定，劳务作业范围包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业等13种类别。

4、建筑工程总承包的转包

转包是指承包人在承包工程后，又将其承包的工程建设项目转让给第三人，承包人实际上退出承包关系，受让人实际上成为承包合同的另一方当事人的行为《合同法》第272条第2款《建筑法》第28条投标法第48条第1款及建筑工程总承包质量管理条例第78条第3款均有相关规定。转包的禁止性规定，由于转包容易使不具有相应资质的承包者从事工程建设，造成工程质量低下，我国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。转包的形式：在工作实践中，常见的转包行为有两种形式：一种是承包单位将其承包的全部建筑工程总承包转包给第三人；另一种是承包单位将其承包的全部建筑工程总承包肢解以后以分包的名义分别转包给他人，即变相的转包。

二、对转包的处理

在实践中，有的单位获得建筑工程总承包项目后将项目转让给第三人承建，从中获取转让费。对于这种行为，如果项目是经过招投标程序的，依照《招标投标法》第48.58条的规定应认定为转让中标项目，是无效的，如果项目不是经过招投标程序的，则可以认定为转包，也是无效的，两者并无实质性差别，都是法律所禁止的。转包的法律特征主要有以下几方面：

1)转包人(中标承包人)不履行建筑工程总承包合同的义务，不履行施工、管理、技术指导等技术经济责任。转包人在承包工程后，并不成立项目经理部，也不委派技术人员和管理人员对工程建设进行管理和技术指导，往往以收取管理费的方式，将全部工程转让给第三人，转包人不履行建筑工程总承包合同中应由承包人(转包人)履行的全部义务。

2)转包人将合同权利与义务实际转让给第三人，第三人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。转包后，转包人不履行原合同约定的全部建筑工程总承包任务，全部的建筑工程总承包均由第三人完成，这样在转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。

3)转包人对第三人的履约行为承担责任。工程转包后，转包人并不退出原合同关系，转包人应就建筑工程总承包的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。同时，根据《建筑法》第67条第2款的规定，转包人与第三人应就建筑工程总承包的质量对发包人承担连带责任。

三、当前我国总承包的分包管理存在哪些问题及解决措施

1、以包代管问题及解决措施承包人通过将责任和权利等以合同形式分包后，承包包方对安全、质量等不再管理，或者未按照合同约定进行实质性的管理。要避免“以包代管”关键要督促承包方严格按照合同约定履行责任和义务，在进场后或者履约过程中，定期或不定期的检查承包方人员资格、关键岗位负责人、机械设备数量等是否符合投标文件要求，是否建立安全质量保证体系和项目管理制度，各项体系制度是否正常运行，加强监管，决不捂着盖着，对于不符合投标文件要求的，严格按照合同约定办理。2、风险管理问题及解决措施目前建筑市场供求不平衡状态仍然在持续，“僧多粥少”的局面使多数建筑企业处于被动之中，分包单位通过“借用资质”、“串标”等种种不规范行为已人为构成了总承包的项目风险。加强风险管理教育，树立风险管理的全过程意识，并且在项目实施前进行风险预测及评估，并制定相应的风险管理预案，项目实施过程中存在各种风险因素，要树立风险管理的法律意识，依法履约，通过法律的手段来解决违约的问题，完善项目风险管理法律法规建设，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。

3、分包商施工材料存在问题

当前分包商使用的材料存在严重的质量问题，在选取材料时，为了节约成本，就会选用质量不过关的次品材料进行施工，导致工程质量达不到技术标准，不能满足设计要求。

针对这一情况，可以在施工合同中，明确指出工程应该需要的材料的性能、品牌、质量等，严防以次充好的情况发生，总承包力要对和材料

4、签订的分包合同

在当前的分包公司中，现场的技术人员和管理人员整体素质不高，针对这一情况，要在合同报价前对分包公司的职员素质、技术水平进行详细的考察为了避免素质小高的施工队伍进入，可以使用样板工程引路的力法，来对分包公司进行实际审查，总承包公司要实时的要求分包公司对所属员工进行培训，关键时可以参与项目管理。

有关的市场信息和材料知识有一个详细的了解，从而避免分包商钻空的可能性，提升企业自身的业务水平，定时的对施工材料进行检查，对质量管理中出现的问题，要认真的分析，并制定相对应的改进策略。

5、分包商延长工期

在实际的施工过程中，经常会遇到分包商拖延工期的情况，针对这一情况，总承包公司要加大对现场管理的检查力度，制定相关的鼓励政策并及时和分包商进行交流沟通。工期控制应该通过对进度计划的管理来实现，不光是加大现场管理的力度，要分析原因，制定改进措施，并有相应的奖惩办法等等，才能保证工期。

6、分包商不重视项目的完整性

部分分包商在进行施工的过程中对项目的完整性没有足够的重视，针对这一情况，可以在签署和同时，对分包商提出承担协调配合的义务，并在合同中注明使用奖罚制度，来对现场进行管理，严格要求分包商遵守总承包公司的管理要求，让分包商建立项目完整性的观念。

7、总包公司不正视自身的义务

针对总包公司小正视自身义务这一情况，分包公司可以和总包公司，树立相同的利益观念，严格按照合同办事，各自对自己的义务进行担当，而且，要建立完整的书面证据。

总之，建筑工程总承包自身的复杂性决定了建筑工程总承包分包、专业工程分包、劳务分包、转包之间千丝万缕的联系，需要我们在工程实践中加以区别，以期防范其中可能存在的风险，减少纠纷，提高企业竞争力。

参考文献：

第8篇：建筑工程分包的方式范文

关键字：深基坑 支护 设计 施工 管理 建筑工程

建筑行业是国民经济的支柱行业，为建筑市场和行业的发展提供了强劲的经济支撑和技术基础，建筑工程的深基坑支护设计和施工是建筑工程建设的基础，为相应的建设工程建立了科学合理的支护和施工管理。然而当前相关建筑的深基坑支护的设计和施工的管理方面存在很多不完善之处，相应的建筑工程的深基坑设计和管理中的问题现状，提出了建筑工程深基坑支护设计和施工管理中存在的许多问题，从而在建筑工程中的深基坑支护设计和施工管理的设计单位、设计方案、施工管理等方面进行了明确的控制和管理，使相应的单位从设计到施工实现了科学合理的管理和控制。

一、深基坑支护设计和施工现状

建筑工程的深基坑支护设计和施工对当前的工程建筑以及相应的建设管理和施工有着重要的作用和意义，深基坑支护的设计和施工管理的专业性较强，相关的建设人员常将相应的深基坑支护设计和施工分包给专业的施工公司，从而保证深基坑支护设计和施工的科学有效，同时为相应的建设工程的施工打下良好的基础。

1、建筑工程投标不规范

建筑市场上，相应的专业公司大致分为两类，包括较大的岩土施工地质勘探公司，还有一类是个人的岩土公司。近年来，相关的建筑业主为加快施工速度，致使建筑工程的深基坑支护设计和施工都存在一定的不规范和不合理。从而造成了建筑工程相应深基坑设计和施工的不合理，给相应的建筑工程带来了安全和管理的隐患。建筑市场上，相应的建筑承包商为抢占建筑承包市场无论是否具有建筑工程的深基坑设计和施工资质的公司均参与了建筑工程的投标，那些不具有建筑设计资质的公司进入投标将造成建筑工程的一系列隐患，给相应的工程建设带来一系列的问题。

2、建筑工程深基坑支护施工缺乏规划模式

建筑工程的深基坑支护施工实行分包的设计和管理方式，建筑工程的业主将深基坑的施工工程分包给专业的岩土公司，随之纳入总承包单位进行整体的管理和协调。也可将深基坑的施工工程承包给总承包单位，通过总承包单位实现施工工程的分包管理和协调。深基坑工程的开挖深度较大，深基坑的位置紧靠着其他的建筑工程，为深基坑的施工带来了较大的难度，深基坑的工程施工应建立在合理的设计基础之上，并且应建立从设计到施工的施工管理，确保规范的设计和施工，建立创新深基坑的设计和施工方式。

3、建筑工程的深基坑边坡坍塌

建筑工程的深基坑边坡坍塌在一般在施工阶段和支护施工结束不久阶段产生。在很大程度上由于相应的深基坑的设计和施工单位未建立合理的设计体系和严格的施工管理程序，从而造成了相应建筑工程的坍塌。相应的建筑工程的坡面未按照严格的土钉支护的施工规范进行管理，多数的土钉未注浆，只将钢筋插入土钉；部分注浆的土钉也没有达到建筑工程的规范标准，甚至部分土钉没有达到合格的标准，土钉孔根本没有打孔，这些都为建筑工程的深基坑施工带来了相应的隐患。

4、深基坑的边坡水平位移大

建筑工程的深基坑边坡水平位移大，甚至超过了四厘米。并且在相应的监测过程中发现深基坑的水平位移仍在增加，对建筑工程项目的顺利施工带来了阻碍。相应的深基坑施工单位应及时采取有效的措施，停止支护主体的施工，并对相应的建筑工程的深基坑支护设计进行重新评定和稳定性分析和处理，尽量在最短的时间内实现问题的解决和有效处理。

二、深基坑设计与施工管理措施

1、建立建筑工程分包公司管理和监测机制

随着建筑工程的发展，深基坑支护工程的建设日渐增多，而深基坑的坍塌事故发生的频率也在逐渐加快，对建筑工程项目的发展和相应建筑企业的发展造成了困扰，建筑工程的安全性和稳定性对整个工程项目的发展十分重要。在建筑工程深基坑支护设计和施工管理过程中，应建立建筑工程分包公司的管理和监测机制，在明确相应承包公司的深基坑设计和施工的资质后建立了相应建筑工程的设计和施工的管理以及监测的机制，从而保证了相应工程项目的施工质量。

2、规范深基坑支护设计提交和审查

建筑工程的深基坑支护施工以相应的设计书为施工依据，从而建立相应的设计文件的审查机制十分必要，对建筑工程的项目施工的可行性和稳定性进行了保障。在深基坑支护设计和施工整个系统的过程中，应针对建筑工程的不同阶段进行不同形式的深基坑支护设计的提交和审查模式，全过程保证深基坑支护设计的稳定性和安全性。从而保证建筑工程的深基坑设计和施工管理在遇到相应的管理问题需要进行调整之时能建立快速的设计计划的调整和掌控。

3、专门的深基坑设计施工方案的规范

在建筑工程的深基坑支护施工时，应制定专项的支护施工方案。并且在相应的施工管理过程中应综合考虑施工方案的上报、审查和调整的时间周期，建筑工程深基坑支护设计施工方案的确定应在工程项目的施工前确定，并及时通过审查。而相关的监管单位应及时进行审查和评定，从而能建立较为及时准确的信息传达和施工方案的调整计划。建筑工程深基坑支护设计及施工方案应建立在确定的施工方案的基础之上，避免未确定支护的设计方案的施工。

参考文献：

[1]蒋玉良.深基坑支护设计与施工管理[J].黑龙江科技信息.2010（27）.

[2]蒋荣.深基坑支护技术在实际工程中的应用[J].企业科技与发展.2010（21）.

第9篇：建筑工程分包的方式范文

【关键词】分包管理；风险分析；资源共享；劳务培训

【中图分类号】TU981.2 【文章标识码】B 【文章编号】1326-3587（2014）02-0096-01

一、引言

建筑工程分包是指建筑施工企业之间建立的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑施工企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这样的方式，有利于公司掌握项目更为广泛的信息渠道，并使公司的采购发包管理更为规范和程序化，同时，也有利于公司对项目成本的宏观控制。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。

二、建筑工程分包的风险分析

由于受到国情和经济环境的影响，我国施工企业的工程分包管理和劳务分包管理给企业带来的集约效益并没有很好的体现，各种资源也没有实现有效的整合，粗放式的管理不仅没有使企业的经济效益得到很好的释放，反而使管理中出现的混乱和无序给企业带来很大的经营风险和法律风险。建筑工程分包的风险主要体现在以下一个方面：

1、分包合同签订不规范。一些项目的分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料：普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。这些分包合同管理上的疏忽、缺陷给企业带来了很大的经营风险。特别容易引起经济纠纷，造成效益流失。

2、分包方选择不规范。一些施工单位没有建立内部资源市场，多是项目部各自为政，分包方跟着项目经理走的情况比较普遍，并没有在施工企业内部实现资源共享，这使得新项目对分包方的选择范围非常有限，市场化程度不高。

3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同订立后，总包单位误认为分包工程应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就目前实际而言，不少分包单位总体素质不高，人员构成流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，总包单位必须重视分包管理。项目监管及过程控制不到位，造成项目履约弱化，项目部门被分包方牵着鼻子走，受制于人。

4、存在违法分包和非法转包现象。目前，《建筑法》、《招投标法》等对工程分包存在很多规定，但在实际操作中，少数施工企业为赚取管理费而将所承包的工程违法转包货肢解后以分包的名义转包他人或再次分包。工程由转包方进行施工，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险，给工程相关各方都带来不可估量的损失。

5、施工分包结算不规范。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，分包方当事人的利益分配没有建立在规范的合同管理之上，从而导致分包结算不规范的现象，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。

三、建筑工程分包管理的风险防范与控制措施

1、建立健全劳务分包市场竞争机制。目前，我国的各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，市场机制不健全，缺乏正常的竞争环境，从而造成工程分包中出现各类问题。确立健全的劳务分包市场竞争机制，可以使施工企业对分包队伍情况更加了解，便于资源的整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。

2、建立资源共享信息平台防止以包代管。由于施工企业对分包方的情况缺乏实际掌握，只是简单的一包了之，对于分包商来说，总承包与分包商之间只剩纯粹的经济关系，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包出现诸多问题的重要原因之一。针对这样的情况，就需要建立一个资源共享信息平台，做到重要的生产资料市场信息共享，通用的技术资源共享，使施工企业了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现总承包商与分包商之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力。

3、重视分包队伍合理的利益诉求。由于总承包方与分包商所处的立场、地位的差别，双方的合作存在着一种隐含的经济利益上博弈因素，存在一个的经济效益平衡点，一旦突破双方利益的临界点，双方合作的平衡就会被打破。分包方会采取各种手段来实现获取利益，如忽视安全隐患，克扣工人工资，偷工减料等，严重的还会引发各种劳资纠纷，给施工企业带来不可估量的经济和社会负面影响。因此在分包队伍管理中，不可片面地追求经济效益的最大化，而要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，这种适度的利益让渡不仅是总承包方与分包方之间合作的有效保证，同时也是企业自身做大做强的有效途径。

第四，建立劳务队伍合作培训基地。随着我国城市多元化体制改革的不断深入，越来越多的农民工进入城市工作，并成为建筑工程施工的主要力量。承包方是吸纳农民工就业的一方，必须在市场中找到适合自己的劳动力资源，从而保证工程质量和各项管理等方面的落实情况。针对目前我国劳动力资源价格不断上升的现状，施工企业应该通过横向合作的方式。建立自己的专业劳务队伍合作培训基地。这样既可减少农民工的无序流动，增加农民工各种职能培训，提高工作人员素质，同时义可以为施工质量奠定坚实的基础。合作培训基地的建立可以视为一个调节阀，根据施工企业的市场战略。来决定培训规模的大小、培训的工种、培训的层次，做到有备无患，实现企业的可持续发展。