石油化工行业研究报告精选(九篇)

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第1篇：石油化工行业研究报告范文

的健康发展做出贡献。根据供应风险和石油工程项目材料石油工程项目材料的重要性分为战略物资，瓶颈的重要材料，材料和普通材料，其招标采购模式进行，一般物资需要通过招标采购，对石油工程项目材料的特性，探讨的重要物资和一般物资采购招投标中存在的问题，提出改进的对策。

关键词：石油工程项目；物资采购 ；招标；

中图分类号：F407.22 文献标识码：A 文章编号：

随着国际油价的高位运行，作为国有能源行业的石油企业面临着前所未有的快速发展机遇，同时也存在着各方面的管理压力和风险挑战。在全球经济一体化和我国市场经济不断发展的今天，国有石油行业也逐步走向了现代企业制度化建设的进程，石油项目物资招标就不可避免地成为油田管理向制度化、规范化迈进的重要一环。石油项目物资投资大、范围广、种类多，招标过程中往往面临着各种巨大风险，如何识别、分析、应对、控制和监督风险就显得尤为重要。

一 规范招标 势在必行

招标，是市场经济条件下，供需双方公平公正公开进行交易的最好方式。从计划走向市场，招标制度在中国石油发展中大显身手。引入招标制度，等于引入了竞争机制。作为世界五百强排名前列的大型企业和全球知名石油公司，中国石油每年的招标额高达数千亿元人民币。工程、物资、服务招标，每年节省的资金数以亿元计。招标制度的施行，有力地保证了企业的健康运转和生产建设的正常运行，为中国石油又好又快发展做出了巨大贡献。

但是，招标工作中出现的一些问题也不容忽视。中国石油上中下游一体化，所属企业众多，专业门类复杂，招标难度大，各企业招标管理体系不尽相同，管理制度不够健全，招标操作部门多而分散，专业集中度不高，以及招标中需求计划不够严谨，招标时间仓促，管理不严，导致盗用、借用资质投标及授标时受到干扰的情况时有发生。解决这些问题，中国石油决定建立统一规范、切实可行的招标管理制度。随着中国石油快速健康发展，投资规模不断扩大，建设项目不断增多，涉及的工程、物资和服务招标金额愈来愈大，如何保证投资的高效和可控，建立招标采购管理办法显得尤为迫切。

二 石油工程物资采购招标的基本做法

2.1 对供货商的选择实行严格的审批制度。根据工程建造的技术，工艺和材料特点，建立相对应的固定的供货网络，对业主指定或者技术规格中规定的一些特殊商品及非网络厂商，则规定通过一定的评定和批准程序后，才具有投标资格。

2.2 招标文件逐步标准化。招标文件有技术标书和商务标书两个部分组成。技术标书由技术部门根据所需产品的参数，数量编制；商务标书由采办部门套用国家统一文本编制，保证了设计和采购的一致性。

2.3在评价中实行技术，商务评标分离原则。由技术部门组织技术评标，确认技术方案的名次，采购部门组织商务评标，确认商务方案的名次。再通过综合评价，确定最终供货方，以保证招标过程的公平和公正。

2.4 招标过程公开透明。委托国家认可的公司通过招标进行，对限额采购则邀请审计，财务等部门介入，保证了招、评标的可信度和透明度。

三物资招标采购优势的分析

3.1物资招标采购具有公开性

招标采购面向社会，把采购的信息、宗旨、要求公布于众，使所有的人和单位都有机会参加这一活动，极大的扩大了物资的来源，使挖掘市场潜力的概率达到最大化。

3.2物资招标采购是避免企业采购腐败的重要措施

招标采购在提高采购物资质量的基础上，能最大限度避免企业采购腐败现象的发生。招标采购一方面可以使各供应商公平竞争，从而达到采购成本最低的效果，又可以增大对采购过程的监督力度，有效的保护了计采人员。

3.2物资招标采购可以使供应成本大幅度降低

招标采购是利用市场经济价值规律这只无形的手来发挥作用的，使原材料成本向其最真实价值靠拢。投标过程中，很多供应商认真仔细的计算自己的供应成本，标定利润差额，谨慎的填写标书，真实反映其最低限。

四 石油工程项目物资采购招标工作的特点

4.1 技术性强

 石油工程物资采购,对通用于该工程的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和设计概念可能各不相同,采用设备和材料的标准也有差异。

4.2时间紧

 石油工程工期紧迫,这样就需要各个环节提高效率且要保证程序实用有效。

4.3 风险大

  石油工程在政治,军事及经济方面的风险均高于国内项目.

4.4程序复杂

  石油工程的物资供应程序和手续复杂,大致包括:计划,初步选择货源,初步询价、比价、推荐供货商、报批、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理。

4.5信用水平参差不齐

声誉资本，不同的国家和不同的厂家，经营方式和风格，各不相同，一些大品牌往往更注重信誉，一些制造商或经销商将惟利是图，缺乏整体性，容易发生延迟交货，质量不符合要求，部分的采购项目，甚至严重影响项目的顺利进行。

4.6广泛的供应

材料供应渠道外是非常广泛的。在许多国家，许多工厂和多Agent的分布类似的产品，质量和价格相差很大不同品牌和规格，增加的招标采购部门的困难程度。

4.7个别因素对价格的影响

外国产品的价格只有他们的模型。规格和质量，我们将根据订单数量，交货方式，付款方式及内容服务要求的不同而变化，同时，也受到国际市场的需求，货币汇率的变化，即使运输方式及费用，税金和保险，邵是不固定的。

五招标范围

必须进行招标的项目：国家法律法规规定，工程建设项目中必须依法进行招标的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备和材料的采购；单次采购估算额在100万元人民币及以上的其他物资和服务采购项目；单次采购估算额低于国家规定的标准，但年度范围内同类项目总采购估算金额在500万元人民币及以上的；国家法律法规和集团公司规定的其他需要招标的项目。

5.1招标单位应具备的条件：

(一)具有法人资格或受法人委托；

(二)具有与招标工程相适应的经济技术管理人员；

(三)具有组织编制招标文件的能力；

(四)具有审查投标单位资格的能力；

(五)具有组织开标、评标、定标的能力。

5.2建设工程实施阶段招标应具备的条件：

(一)项目建议书、可行性研究报告已经国家或集团公司批准。施工招标应在初步设计批准后进行；

(二)建设项目已正式列入国家或集团公司年度固定资产投资计划；

(三)建设工程项目规定的资本金数额已有明确的来源；

(四)建设用地的征、租用工作已经完成。

5.3 建设工程招标方式：

(一)公开招标。招标单位通过新闻媒介招标公告，邀请不特定的符合资质要求的单位参加投标。招标公告应载明招标单位的名称和地址，招标项目的性质、特点，项目实施的地点和时间，以及招标文件的发放办法等。

(二)邀请招标。招标单位向特定的单位发出投标邀请书，邀请三家或三家以上具有相应资质的单位参加投标。

5.3投标邀请书的内容与招标公告的内容相同。

石油化工、油气田开发及生产建设和储运等建设项目，技术密集、项目投资数额大、建设周期长，而且大部分涉及专有技术和专利权保护、对工程质量要求高、对公共安全、环境保护影响大，为此，一般采用邀请招标方式。

六中石油采购招标的流程以及相关的制度

6.1中石油对于物资分类，一共分成60大类，把这60大类分成两级物资，一级物资由总部管理，二级物资由地区公司管理，一级物资这一块，建立一个目录，然后实行授权采购，也就是根据相关的专业公司，地区公司的一些优势，把不同的物资品种授给他，由他来进行管理。特别在里面强调的就是招标，通过集中的方式来做招标，也就是说为了更加规范的招标。招标一定不能做成遮羞布，一定要真招标。授权集中采购，通过总部监管的方式，把所有的授权单位叫在一起，由专业的招标机构来招标，严格按照招标法实施条例流程来实施。

   6.2供应商管理是实行准入制度，这有一套准入流程。在这简单说一下，准入的方面有这样几个程序首先是申请间，然后是资格入神，然后是准入评审，然后是准入核准，信息录入，准入证的发放。供应商是自建的方式也可以，地区公司推荐也可以，还有特邀的方式。一般第一步都是授权组长单位先通过招标做，然后报到专业评审委员会，就是总部层面进行批准。中石油的供应商原则上以制造商为主，这个准入一般都是按需进行，也不是每个品种每年都要搞，在准入的时候关注的有这样一些方面的，你的HSE情况，履行社会责任的情况，财务能力，遵守国内外法律法规的情况，质量与技术标准的情况，你对中石油的业务需求能不能满足。

6.3 第三级供应链上的命运共同体。因为采购供应链作为一种先进的管理思想，将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈，所以它强调把相关的业务集成到一个链上，共同运行，共享资源。在提升链条上每一个企业竞争力的同时，更加突出的提升整个链条的竞争力。所以在供应链里面，特别强调的一个词就是价值。

七 石油工程项目物资采购招标规范

7.1招标人或招标机构，不得向他人透露和泄露应当保密的己获取招标文件的潜在投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招标的其他情况和资料，不得与招标机构、投标人，串通损害国家利益、他人合法权益。

 7.2招标人应组成由纪检、监察审计人员，对投标人进行严格的资格、能力和信誉的审查与现场考察，严把入口关。重大建设项目招标的有效投标人少于三个的，必须重新招标。

 7.3 招标单位有权在不违反《中华人民共和国招标投标法》的情况下自主在招标文件中确定开标时间和地点。开标由招标单位主持，邀请所有投标人参加。招标单位必须在开标、评标前二天通知监察审计人员参加现场监督。

7.4 招标单位必须保证评标工作在严格保密的情况下正常进行。评标委员会成员、监督检查人员和工作人员，应关闭通讯工具，所有人员不得随意出入评标现场。参与监督的纪检监察人员有权对有失公平的审查和评标行为当场质疑，并向主持招标的领导提出纠正建议。

   7.5 招标结束后，在签订正式合同的同时应与中标单位签订廉政责任书，责任书应明确甲乙双方、甲方、乙方的廉政责任，违约责任，并由双方法人代表、各自监督单位签章。

八 完善石油工程物资招标采购管理

8.1进一步规范招投标管理，加强管理，提高企业管理能力的重要组成部分。公开招标的实施统一管理，统一招标采购的关注。招标中心，工程，材料和服务的专业招标。原材料和采购管理部门建立统一的招标投标管理，功能锻炼，在管办分开，专业的投标，分类管理，信息披露等方面，进行了有益的探索。

8.2继续完善招投标管理制度和运行机制，确保招投标工作的不断深入，集中采购规范。细化的过程中，规范招投标环节，加强监督和招投标程序和合法性评价，以确保投标进行组织的相关法律法规。还需要建立和完善信息披露渠道及运作模式，招标信息的全面实施，促进公平竞争，在管理和降低成本的改进取得了明显的效果。

结束语：

该文通过分析国际招标投标方式的特点和程序,结合中国石油企业物资采购的实际情况,阐述了中国石油天然气集团公司在国际物资采购中推行招投标制的必要性和可行性,并提出了建议。得出以下结论:中国石油企业在国际物资采购中必须大力推行和完善招标投标制度。

参考文献：

[1]李雪秋挣值法在石油工程项目进度控制中的应用[J];商场现代化;2011年17期

[2]南发学;张亮 中石油管道建设项目经理部:项目群管理模式下的物资采购[J];石油石化物资采购;2011年06期

[3]刘盛菊;胜利油田:采购在阳光下运行[J];石油石化物资采购;2011年09期

[4]付云先;“有口皆碑”陈立新[J];石油石化物资采购;2011年07期

第2篇：石油化工行业研究报告范文

关键词：新疆支柱产业；共性技术问题；创新方法模式；企业技术推广；产业进步；产业升级 文献标识码：A

中图分类号：F124 文章编号：1009-2374（2015）32-0001-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.32.001

产业关键共性技术是指能够在多个行业或领域广泛应用，并对整个产业或多个产业产生最大影响和“瓶颈”制约的技术。产业共性技术在产业技术体系构成中占据着重要地位，对产业技术的进步与升级发挥着基础支撑作用。产业关键共性技术的研发是一项长期的基础性工作，其研究难度大、周期长，特别是在基础材料、关键工艺、核心元部件、系统集成等方面的关键共性技术方面，而这方面的工作长期不足，已经成为制约我国产业持续健康发展的关键。新疆维吾尔自治区由于地处西北，辖区内的高新技术产业及战略支柱性产业普遍存在创新人才培养体系不健全、自主创新动力不足、核心竞争力弱等问题。

在项目《应用创新方法解决新疆战略支柱产业、新兴产业关键共性技术问题》的资助下，充分发挥政府、企业、高校及科研院所的产学研用联动机制，集聚国内优秀的行业专家、创新方法专家，面向我区五大支柱产业征集到的技术难题进行筛选，解决一批共性关键技术问题，突破产业“技术瓶颈”，并构建产品技术路线图谱，提升企业对产品布局规划和前瞻性能力，从而将创新方法模式推广应用到我区支柱产业关键共性技术问题解决和产品技术发展路线设计中，为企业的自主创新能力提升，支柱产业的升级和结构调整提供技术动力。

1 新疆技术创新方法应用模式

技术创新方法应用模式成果以国家科技部创新方法专项项目为依托，从新疆的石油化工产业、煤化工产业、新能源产业、装备制造业等产业中遴选关键共性技术问题，研究和建立了新疆技术创新方法应用的模式，即“三阶段、五步走”的实施途径。“三阶段”指的是引入产学研单位、科技型企业典型试点、战略新兴产业关键共性技术突破的三个阶段。其中在关键共性技术突破阶段，凝练了产学研团队构建、难题征集与筛选、难题解决、方案优化、跟踪（方案验证及转化）五个环节；五步骤指的是“方法引进平台建设企业试点推进组织产品验证”的五个步骤，其中关键共性技术突破是应用模式研究的核心。

1.1 团队组建与技术问题的征集筛选

对新疆五大战略支柱产业技术问题进行调研及需求征集，形成技术问题池。首先需要对技术系统范围的界定、技术系统功能的描述，提出各个产业中的关键技术问题。为做好技术难题征集，确保征集到的技术难题具有行业代表性，项目组联合新疆自治区“火炬”计划办公室，面向我区五大支柱行业领域的企业、科研院所。经过前后4个多月的努力，共征集技术难题217项。

在开展技术难题征集活动的同时，项目组面向我区企业、科研院所、大专院校开展了行业专家征集活动，重点围绕石油化工、装备制造、煤化工、新能源、农产品深加工等领域的技术专家，为组建新疆支柱产业共性难题解决咨询专家组集聚了一批技术力量。征集到的技术专家63名。在行业技术问题征集和行业专家组建的基础上，项目组制定了针对不同产业技术难题，制定了共性问题筛选方案，组织成立了由相关行业专家、TRIZ理论专家组成的专家组，组织召开专家咨询会，采用德尔菲法对技术问题进行认真细致地分析、归纳与筛选，运用KE进行统计分析，由此筛选出行业的关键共性技术问题。通过问题筛选，共筛选出五大行业关键技术问题80个，筛选出关键共性技术问题15个。

图1

1.2 关键共性技术问题的攻关

组建由行业专家、TRIZ专家、技术问题提出人组成的专家咨询组，参照TRIZ一般解题模式，制定共性问题的解决模式，并将模式、流程和方法的研究成果应用于具体技术难题的解决。TRIZ问题模型，在一定程度上说已经是一个具有抽象普遍性的问题，而共性问题模型的构建需要应用更具抽象性和普遍适用性的建模方法，才可以通过该共性问题的解决指导同领域围绕该核心技术点的具体问题甚至其他领域的类似问题进行解决。发明问题解决理论TRIZ依靠于技术系统进化的规律来指出解决问题的方向，其一般解题模式为：对一个实际问题进行抽象凝练，形成问题模型；然后应用TRIZ工具对该问题进行分析和攻克，从而获得解决方案模型；最后将解决方案模型进行落地实例化，得到实际问题的解决方案。

图2 技术矛盾解题模式及流程

项目实施过程中，对五大支柱行业筛选出的15个关键共性技术问题进行分阶段的创新方法应用咨询，结合参加过创新方法培训的科研人员和行业领域的资深专家的优势，通过系统分析、问题分解和难题转化，运用创新方法，最终得到备选解决方案。与此同时，通过创新方法在不同行业的关键共性技术难题中的应用，综合考虑创新方法应用特点、不同行业创新实践活动特点等各个因素，梳理出带有一定普适性的结题模式。通过应用创新方法对筛选出的五大支柱行业15个关键共性技术问题进行解决，共得到创新方案163个。

1.3 方案优化

对应用创新方法形成的所有方案进行评价，找到在企业现有条件下切实可行的最终理想方案。常用的方法包括S曲线、层次分析法AHP、决策分析等。

1.4 方案验证及转化

为使关键共性技术问题和其创新方案具有前瞻性和实践性，项目组对15个关键共性技术问题进行了查新，对所产生的163个创新方案进行了企业验证。首先，我们选取了34个创新方案到12家进行了转化成产品和成果的验证。其验证路径为：验证创新方案说明验证企业确定企业实地检验验证报告样机报告（图片、图纸）知识产权证明（专利证明、经济效益证明）等；其次，对15个关键共性技术问题委托中国科学院新疆科技查新咨询中心、新疆国际信息检索咨询中心等查新机构进行了技术查新，确定15个问题中有国内首创8项、疆内首创7项。

2 新疆创新方法与技术综合服务平台的建设

2.1 创新平台建设的调研

为做好地州创新平台搭建工作，2011年10月至2012年9月，项目组先后赴乌鲁木齐、巴州、克拉玛依、昌吉、吐鲁番、和田、克州、阿克苏、喀什九个地区进行创新平台建设的基础条件调研，走访了部分企业，就当地科技创新的需求情况、人才情况、基础条件、企业创新需求进行了深入细致的了解，同时对当地进行了创新方法知识的宣贯。2012年4月18日，项目组联合新疆创新方法与技术推进生产力促进中心、新疆科技干部培训中心又下发了《关于建设新疆创新方法应用综合服务网络平台的通知》；截至2012年6月，项目组收到19家单位的申报，并对申报单位和企业的条件和设施进行了分析和调研。经过调研，拟定在乌鲁木齐、巴州、克拉玛依、昌吉、吐鲁番、和田、克州、阿克苏、喀什九个地区的地州科技局、生产力促进中心和试点企业搭建创新方法服务平台。

2.2 新疆创新方法应用服务平台的设计

针对新疆各地区、各企业的创新需求，结合任务目标，项目组在调研、分析的基础上，设计了由远程视频会议系统和创新助手两大平台集成，由远程技术创新方法培训、技术咨询、视频答疑、信息录播五大模块构建的“新疆技术创新方法培训、咨询远程视频服务平台”，并依托地州科技局、地区生产力促进中心、地州行业性明显的企业作为平台搭建的合作单位。

2.3 相关地州、企业创新服务平台的搭建

2012年底至2013年，中心会同平台搭建单位，完成了乌鲁木齐、昌吉、巴州、库尔勒、克拉玛依等地区相关单位、企业的平台搭建工作，各平台引入了创新辅助设计软件，配置了相关基础设施和设备，并培训了部分平台应用人员。与此同时，各平台将在今后和即将建成的新疆协同创新综合服务平台中形成区域协同的共享创新服务平台

3 创新方法工作成果及技术转化情况

新疆创新方法与技术推进生产力促进中心针对在新疆84家企业提出的190项技术难题，项目组通过创新方法培训、咨询、创新辅助设计软件支持，共产生创新方案1541个，共产生专利意向244个，已申请专利77个，其中发明专利10个，实用新型专利67个，已授权43项。这些创新方案在各个企业陆续得到应用，产生了较好的成效，为企业带来6000多万元经济效益。例如：新疆厚拾生物科技有限责任公司带来的“对马鹿椎骨加工设备的改进”的技术问题，通过创新方法培训、咨询，共产生创新方案19项，专利意向4项。在后续工作中，该企业选取了合适的创新方案进行了实际应用，对生产流程进行了优化。通过应用，将马鹿椎骨的加工效率提高了40%，加工生产时间缩短，节约直接人工成本每年约25万元。在解决的190项技术难题所形成的1541个创新方案中，有11家企业运用创新方案形成了30多项企业的成果或产品，其中石油化工行业8项、装备制造业5项、煤化工与新材料2项、新能源6项、农产品深加工9项，产生直接及间接经济效益达6000多万元，促进了企业拥有自主知识产权的创新方案转化为产品。

4 结语

创新方法能够解决行业技术难题，提高企业自主创新能力，在未来的推广应用也必将更加广泛和深入。通过项目实施，在我区不同产业领域的关键共性技术问题筛选与解决，探索和总结了许多宝贵的成功经验，为今后树立行业示范、进行大规模推广应用奠定了基础。

本文提出的创新方法模式在进行企业服务时取得了显著的效果，受到了企业、高校的普遍认可，并获得自治区科技成果鉴定。为了使得该成果发挥更大经济社会效益，将其应用于支柱产业共性技术问题解决技术图谱构建，推广内容主要依托前期模式研究中产业共性技术突破的成果以及在整个创新方法推广应用过程中积累的方法、经验、平台、团队和企业基础。

参考文献

[1] 吴贵生，李纪珍，等.国家创新系统中发展共性技术的对策研究报告[R].国家科技部市场经济条件下国家创新系统的建设分课题之一，1999.

[2] 李纪珍.产业共性技术供给体系研究[D].清华大学，2001.

[3] 李纪珍.产业共性技术供给体系[M].北京：中国金融出版社，2004.

[4] 李纪珍.产业共性技术发展的政府作用研究[J].技术经济，2005，（10）.

第3篇：石油化工行业研究报告范文

尽管如此，一些第三方市场调研机构对国内IT服务市场的前景却十分乐观，IDC认为，在未来5年内，我国IT服务市场将保持20%以上的快速增长态势，其中绝大部分市场来自IT行业服务和IT外包业。

IT外包在中国早已不新鲜，但目前大多数企业仍处于以编程和测试为主的软件外包（ITO），真正能做到业务流程外包（BPO）的企业并不多，实现从ITO到BPO的跨越成为很多外包企业的理想。根据IDC预测，2008年全球BPO产值可达到6825亿美元，成为最炙手可热的业务。但在中国的BPO市场，由于对管理和服务水平要求较高，能真正做BPO业务的中国企业比较少。

今年3月18日，一家专门从事业务流程外包和IT外包的宁波公司在伦敦交易所举行了盛大的开市庆典仪式。宁波市最大的软件企业集团东蓝数码有限公司成功登陆英国伦敦交易所AIM市场，共发行了6946.2万普通股，市值约2150万英镑。

东蓝数码成为宁波市第一家软件上市公司，也是浙江省第二家在伦敦上市的公司，其核心子公司东海蓝帆是我国大型企业的IT外包典范。然而东蓝数码成功的关键不是因为它的IT外包业务，也不是因为它的海外“上市”行为，其成功的关键是因为它找准了IT业务外包的“客户群”。据了解，东蓝数码主要侧重于石油化工行业的整体IT外包、IT咨询和项目实施，这些客户资源是东蓝数码的优势所在，随后他们又逐步拓展到了政府、电力、电信、冶金等行业。

还有另一个例子证明，IT厂商延续品牌的关键是要想清楚“自己该做什么？”当年轰轰烈烈的9•11事件给IT容灾敲响了一个警钟，约150家金融机构的客户资料和重要数据瞬间灰飞烟灭; 然而，同样受波及的摩根士丹利却仅在两天后就恢复了业务，只因他们布置了灾难恢复系统。

从中，GDS万国数据创始人黄伟看到了灾备业务在中国金融业的巨大商机。

那时，在这个领域中，中国企业的身影很小，但万国数据却是最早在中国香港设立分公司与在日本设立办事处的中国企业，是中国灾难备份服务行业第一家走出“国门”的企业，就连GDS万国数据创始人黄伟也不得不承认，“正是当初看准了市场定位，GDS才有今天的成功。”

除了传统的IT外包模式，互联网界随着成熟期的到来，对信息服务的要求也越来越高。

2000年7月，在宋如华斥资6亿元打造炎黄在线时，直觉告诉他，互联网将对传统商业模式进行全面颠覆。几乎同时，和他有同样看法的马云，是第一个登上美国《福布斯》杂志封面的中国企业家。7年后，阿里巴巴旗下软件公司阿里软件经过3年准备期，投入3亿元精心打造了一款与传统软件截然不同的产品，它能完全基于可靠的网络保障托管用户数据，即使不在公司电脑上，企业人员也能通过网络正常开展业务，这种模式降低了因为病毒破坏、软件投入成本过高和跨地域限制等因素给企业带来的经营损失。

这差不多就是中国最早的SaaS原型。众所周知，SaaS概念其实在2004年才正式进入中国，2007年逐渐得到企业用户的接受和认可。计世资讯《软件业的下一个10年―中国软件运营服务(SaaS)市场发展趋势研究报告》指出，软件运营服务（SaaS）是未来10年软件产业新的发展方向，2011年中国SaaS产业的规模将突破400亿元，达到406亿元，未来5年的复合增长率将达到43%。

当时的阿里巴巴很清楚，单靠电子商务不能维护客户的粘性，要保有更多的企业级客户群，只有依靠SaaS模式。为此，其精心打造的阿里软件扮演了为企业管理与经营提供赚钱工具与服务的角色。

马云也不负众望。在2007一年中，阿里软件以63.7%的绝对优势稳居行业第一，排名第二的厂商只有6.3%。阿里软件一举成为中国SaaS市场的领导者，并超过中国SaaS市场上其他所有同类厂商用户数量总和。

2008年被预言为“中国的SaaS年”，各大厂商都在这一领域跑马圈地，作为推出亚洲第一个“软件互联”平台的阿里软件也没低调，建立了依托10个重点城市辐射全国的渠道，毫无疑问，马云一定会引发中国的SaaS应用风暴。

连叱咤风云的SaaS模式最终也没有脱离强大的渠道服务网络，那就证明了销售时代“渠道为王”的那句老话。2001年，连锁、直供以及电子商务等新兴市场的崛起，对我国传统的IT分销渠道和电脑市场零售渠道形成新的影响，如何把渠道建设得更全面、更完善，成了几乎所有IT厂商继续发扬品牌的一个有效途径。

2007年，宏图三胞在北京开了30家店，在山东开了12家店，在天津开了10家店，它以大规模标准化连锁直销模式成为国内最大的IT零售连锁卖场。

如今，宏图三胞渠道变革更加明显，渠道市场也进一步细分，供应商、渠道商以及经销商纷纷围绕客户需求，进行优势资源整合。宏图三胞执行副总裁花贵侃表示，为了保持企业品牌的竞争优势和市场空间，厂家们惟有根据客户的需求不断调整其营销与渠道策略，才能确保品牌成功。

第4篇：石油化工行业研究报告范文

【关键词】 反并购措施； 管理效率； 内部监督； 债权人监督； 股东权益

一、引言

随着我国股权分置改革的完成，通过并购流通股股票的要约并购、敌意并购将成为未来上市公司并购的主流。国内学术界大多偏重于并购对策的理论和应用研究，对反并购措施的研究却不多。在股权分置状态下，控股比例低于30%的上市公司占上市公司总数的35%。随着股权分置问题的解决，控股比例低于30%的上市公司的数量会增加，公司股权的流动性进一步增加，公司实行反并购措施的动机也增加了。在我国，公司控制权市场正处于发育阶段，反收购策略选择对于人们深刻认知相关市场制度构建的思路与路径，无疑有着积极的意义。中国特殊的公司治理结构、股权结构和控制权市场也会对并购及反并购活动产生重要的影响。因此，在我国既定法律等制度环境下，通过案例来研究并购发生时公司参与人会采取哪种反并购的措施以及这些反并购措施对中小股东财富的影响有着重要的现实意义。基于此，笔者选择两家案例公司进行分析：兴业房产和爱使股份。这两家公司在公司章程中都曾有过反并购的条款，但却面临着不同的命运：兴业房产一直没有被并购；爱使股份却屡遭并购。那么是什么原因造成了两家公司不同的命运呢？本文以这两家公司为案例分析的对象，结合国内的制度背景，探讨股权全流通的条件下，反并购措施的实施在什么条件下能够保护股东权益？从个案的角度探讨反并购措施的得当与否，为股权全流通改革后的反并购措施的制定提供借鉴，也为我国法律如何规制反并购措施提供依据。

二、案例概况：反并购措施的比较

（一）兴业房产反并购措施概况

兴业房产是1988年8月经上海市人民政府批准成立，1992年1月在上海证券交易所上市的（股票代码600603）。由中华企业公司、上海纺织住宅开发公司、徐汇区城市建设开发总公司、交通银行上海分行、上海市房产经营公司和上海久事公司等六家单位募集组建。是我国第一家上市的房地产公司；是上海市第一批股份制试点企业；是“三无概念股”和“全流通股”。公司的经营范围是房地产开发、经营、系统房、房屋经租、建筑工程管理、室内外装饰，与商品房有关的绿化、生活及办公设施配套服务。截至2005年12月31日，公司股本总额为194 641 920.00元，

均为流通股。

兴业房产反并购措施主要体现在事前的反并购安排，即兴业房产的公司章程中有关规定上。2001年4月24日，兴业房产通过的《上海兴业房产股份有限公司章程》中规定了原发起人对公司控制权的绝对地位：没有公司发起人同意，非发起人哪怕是后来的大股东也没有办法进入公司董事会或在董事会中担任重要职务。如公司章程的第六十七条规定，公司董事的提名方法是由发起单位推荐董事候选人，或由上一届董事会推荐下一届董事候选人。第七十九条规定“公司董事由六家发起单位推荐和总经理担任，并经股东大会选举或更换，任期每届三年。董事任期届满，可连选连任。董事在任期届满以前，股东大会不得无故解除其职务”。第九十八条规定“董事长和副董事长由公司董事担任，以全体董事的过半数选举产生和罢免”。2005年6月29日修改的《上海兴业房产股份有限公司章程》将第六十七条修改为公司董事的提名方法是上一届董事会推荐下一届董事候选人；第七十九条修改为公司董事经股东大会选举或更换，任期每届三年。

兴业房产反并购措施成功地阻止了并购事件的发生。1996年云南恒丰持有538万股，占总股本的7.005%，成为兴业房产的第一大股东后，云南恒丰成为了兴业房产的董事单位。但是在6月10日的董事会选举中，第二股东代表唐相道被选为董事长（法定代表人）、云南恒丰总经理罗江涛为公司常务副董事长。1997年5月12日，云南恒丰减持兴业房产股票，占总股本的0.57%。5月19日，在兴业房产召开董事会上罗江涛被免去常务副董事长的职务。

（二）爱使股份反并购措施概况

爱使股份创办于1985年，公司股票于1990年上市（股票代码为600652），也是“三无概念股”和“全流通股”。1997年12月31日，公司总股本为1.2亿股，第一大股东延中实业持股比例为4.19%。爱使股份原来主营机电设备、五金交电、电脑及配件、房地产开发等，1995年延中实业通过并购进入爱使后，引入了纯净水项目。1998年7月1日，天津大港油田集团有限责任公司公告，称其所属的公司炼达集团与重油公司已合并持有爱使股份5.0001%的股份。7月4日，天津大港油田集团有限责任公司公告，称港联股份购入爱使股份2%的股份。7月17日，天津大港油田集团有限责任公司再度公告称，已合并持有爱使股份9.001%的股份。到7月31日，天津大港油田的持股比例已达10.01%，超过了爱使股份原大股东延中实业的持股比例而成为第一大股东。

爱使股份反并购措施主要体现在两个方面：

1.事前的反并购安排。1998年5月，爱使股份修改了其公司章程的第六十七条和第九十三条。在《爱使股份有限公司章程》中规定，股东如果要推派代表进入董事会的必须“单独或合并持有公司有表决权股份总数10%（不含投票权）以上，且持有时间半年以上”。“董事会任期届满需要换届时，新的董事人数不超过董事会组成人数的二分之一”；董事会换届选举时，更换董事不得超过全体董事的三分之一；每一提案候选人不得超过全体董事的三分之一。董事长和副董事长由公司董事担任，以全体董事的过半数选举产生和罢免。董事长任期届满前，改选董事长的议案需经三分之二以上董事通过。董事长应在连续二年以上持有公司股票的董事中产生。“董事会由13人组成，目前已满额；根据《公司法》，董事在任期届满之前，股东大会不得无故解除其职务。”

2.事后的反并购措施――“皇冠上的明珠”。当得知并购方看中的是其配股资格，为了抵御大港集团的并购，爱使股份采用了“皇冠上的明珠”的反并购措施。爱使股份的“明珠”就在于其即将获得的配股资格。1998年8月21日，爱使股份公布1998年中报，净资产收益率仅为0.5383%，配股资格不保。但这样的做法也没能阻止大港集团的并购步伐。并购爱使股份后，大港集团通过一系列关联交易使得爱使股份的净资产收益率达到10%，取得了配股资格。爱使股份反并购再次失败。

（三）兴业房产与伊利股份反并购措施比较

1.兴业房产反并购措施主要体现为采取了预防性反并购措施即对股东行使董事提名权进行限制。这在股权分散的情况下可以增加并购方的成本，起到反并购的作用。兴业房产公司章程中的这一规定与现行法规并不直接冲突。在这样的制度安排下，尽管公司的大股东几经易人，但公司的董事会与经理层却坚如磐石，出现董事没有代表的股份的现象。

2.爱使股份反并购措施主要体现在预防性反并购措施和反击性反并购措施两个方面。预防性的反并购措施主要体现在公司章程中的反并购条款如限制股东行使董事提名权的持股比例和持股期限、控制职务的解除和限制董事会的人数。我国《公司法》未对股东提名董事的持股比例进行限制。证监会1997年颁布的《上市公司章程指引》第五十七条规定股东提名董事的持股比例是5%，但未明确董事提名的具体方式和程序。控制职务的解除在国外是很常见的反并购措施。美国标准普尔指数的500家公司有一半以上的公司在其公司章程中规定，每年只能更换一定比例的董事。对股东行使董事提名权的持股比例和持股期限的限制使天津大港至少要等半年以上才能推派董事，获得公司控制权则需要等待更长的时间。天津大港油田就此条款要求证监会对爱使股份公司章程行使检查权，同时向上海市领导提交了《关于爱使公司年度中报披露出的有关问题的汇报》。证监会裁定爱使股份公司章程中有关条款违反法律。上海市政府专门就大港并购爱使事件召开协调会。在证监会和上海市政府的介入下，10月31日爱使股份修改了公司章程中的反并购条款，爱使股份反并购失败。事后爱使股份又采取了“皇冠上的明珠”的反击性的反并购措施，但最终也以失败告终。此后，爱使股份就没有实质性反并购措施了。

三、反并购措施与股东的财富效应分析

（一）反并购条款与管理层的管理效率

国外控制权市场的研究表明，如果内部管理层不能有效率地经营公司，公司控制市场就应该通过要约并购或权争夺来进行干预；如果内部管理层把公司经营得很好，就不需要市场来干预。传统的衡量管理层经营效率的方法是通过投资回报率来衡量投资决策对公司投入资本产生的影响。使用的具体指标包括资产回报率、权益资本回报率、每股收益、托宾Q值等。表1是兴业房产管理团队的经营效率的估算。从表中的数据可以看出，兴业房产的管理效率不佳。从2002年3月26日开始，由于巨额亏损导致资不低债，公司股票被交易所“特别处理”。这样的公司按照理论来讲应该被并购但却没有被并购。

表2是对爱使股份管理团队的经营效率的估算。从表中的数据可以看出，体现管理效率的各项指标都很好。爱使股份的管理效率比较高。而这样的公司不应该被并购。

（二）反并购条款与董事会的监督

在典型的公司治理结构下，董事会被看作是股东利益的代表，并授权管理层经营管理企业。董事会的中心任务是协调各种利益矛盾，最有效率地对关系进行控制。董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源。兴业房产上市之初，第一大股东是中华企业公司，持股比例为11.32%；第二大股东是纺织开发，持股比例为10.13%。在董事会构成中，董事长是唐相道（第二大股东纺织开发的法人代表），副董事长是张昌勤（第一大股东中华企业公司的法人代表）。1995―1999年，纺织开发都是第一大股东（持股比例5.3%）。从2000年开始，纺织开发彻底退出兴业房产。兴业房产的第一大股东几易其手，但其董事会与经理层却坚如磐石。唐相道自上市以来一直担任公司董事长一职，是我国上市公司中资格最老和任期最长的董事长之一。公司总经理曹光骝的任职时间是1992―2009年，也是我国上市公司中资格最老和任期最长的总经理之一。

表3的数据显示，兴业房产第2届董事会是以内部董事为主（占71.42%）；第3届董事会是以外部关联董事为主（占55.56%）；第4届董事会是以外部关联董事为主（占60.00%）；第5届董事会是以内部董事和外部关联董事为主（各占37.50%）；独立董事在董事会中占25%的比例；第6届董事会是以内部董事为主（占40.00%）。因此可以看出，兴业房产的董事会是以内部董事或外部关联董事为主。外部关联董事的任期平均为4.82年，而董事长的任期平均为11年。这样的董事会构成很难对公司的管理层进行强有力的监督。在反并购措施的保护下，董事会结构异常稳定。并购市场的举牌方即使持有再多的股权，仍然不可能进入董事会；即使进入了董事会也可能不会担任重要职务，也不可能实现对公司的实际控制。

表4的数据显示，爱使股份第3届董事会是以外部关联董事为主（占57.14%）；第4届董事会是以外部关联董事为主（占80.95%）；第5届董事会是以外部关联董事为主（占85.71%）；第6届董事会是以外部关联董事为主（占57.14%）；独立董事在董事会中占21.43%的比例；第7届董事会是以内部和外部关联董事为主（各占36.36%）。因此可以看出，爱使股份的董事会主要是以外部关联董事为主。外部关联董事的任期平均为3.70年，而董事长的任期平均为2.80年。爱使股份也是“三无概念股”，与兴业房产不同的是，公司两次被成功地并购。

（三）反并购条款与股东的监督

兴业房产和爱使股份都是一种“相近持股或股权制衡”式的股权结构，且各股东持股比例相差不多。兴业房产前5大股东在各年度末持股总量不断缩减，1996年之前维持在20%以上，之后不断减少。各年各前五大股东平均持股比例不超过6%，但前5大股东所持股份数量相差不大。爱使股份的前5大股东持股合计平均为10.33%，前5大股东所持股份数量相差较大。爱使股份第一大股东的持股比例也都没有超过10%，甚至有的不足1.99%（1995年）。控股爱使股份也不需要太多资金。

（四）反并购条款与债权人的监督

从表5可以看出，2000年前，兴业房产的总资产负债率属于正常范围（30%~60%），从2002年开始总资产负债率惊人地高；2005年更是高达779%。1997年前，公司还存在长期负债，从1998年到2006年，该公司没有任何长期负债，其负债都是流动负债。这种负债结构表明短期负债债权人有动机对公司进行监督。国外的研究表明，短期债权人的有效监督使反并购条款带来的议价优势对股东有利。而爱使股份的总资产负债率平均在50%左右，流动负债占总资产的比例平均为40%。相比之下，短期债权人的有效监督也是兴业房产这些年没有被其他公司并购的原因之一。爱使股份由于没有这一机制，才频繁被并购。

四、中小股东：获益还是损失?

（一）兴业房产：反并购措施保护了谁的利益？

兴业房产自上市以来几乎“无人问津”，其根本原因之一就在于反并购措施的保护。2000年以前，在反并购措施的保护下，发起人股东形成了国有股占主导地位的股权联盟。公司章程中对董事提名方法的规定，实际上是规定了原发起人对公司控制权的绝对地位：没有公司发起人的同意，非发起人没有办法进入公司董事会或在董事会中担任重要职务。这就是为什么1996年云南恒丰集团股份有限公司在二级市场上筹集7.005%持股比例，成为了兴业房产的第一大股东，却在同年6月10日选举的董事会中，其公司总经理罗江涛只被选为兴业房产的常务副董事长，而第二股东代表唐相道被选为董事长和法定代表人的原因。最终云南恒丰集团只得从兴业房产中退出。2003年4月22日产生的新一届董事会中，唐相道担任董事长；第8大股东的城开集团在董事会中占据2席，而前7大股东在董事会中均无一席位。

Huddart（1993）的研究表明，如果大股东能够在二级市场上逐渐卖掉其所持有的股票，那么其公司的所有权结构是不稳定的，大股东不会有积极性去履行监督职责的。在这样的董事会结构的安排下，兴业房产大股东不但不积极地履行监督的职能，而且还大量地占用上市公司资金，然后又将其股份卖掉。虽然兴业房产的大股东持股比例与其他股东相差不多，但大股东已经牢固掌握了公司控制权。1999年大股东“纺织开发”占用上市公司资金2 67亿元；2001年占用上市公司资金6.38亿元。同年兴业房产为大股东纺织开发提供了46亿元的担保，其中逾期的就达到44亿元，借款与担保合计超过11亿元。兴业房产2000年中报时，纺织开发是公司第一大股东，到2000年年报时纺织开发已从大股东名单中消失，上海城开集团有限公司成为大股东。但城开集团又于2001年6月30日减持了近一半左右的兴业房产的股票。

兴业房产的股价是否因并购事件异常波动而产生了财富效应？广大中小股东是否因为并购而获得收益？本文采用事件研究法，选择市场调整模型来计算上市公司事件期股价的超额收益率，以考察并购事件对中小股东的影响。“事件期”以上市公司首次并购公告的公告日为基础，取前9个交易日至后10个交易日共20个交易日的上市公司股票收盘价及所在市场数据（如上证综合指数）。“清洁期”选取“事件期”上一年对应时期的连续20个交易日数据，且避开各类公告的公告日。1996年5月17日为兴业房产公告云南恒丰增持股份的公告日；1997年4月1日为兴业房产公告云南恒丰减持股份的公告日；1998年7月1日为大港油田集团的两家下属公司公告公告的日期；2000年7月17日为天天科技和同达网络公告的日期。

从图1可以看出，市场对云南恒丰收购兴业房产持明显的反对态度。在20天时间窗口中，累计超额收益率均为负值，到收购的第10天，中小股东的财富损失近20%。而云南恒丰减持兴业房产股份时，宣布前9天中有3天为负的；宣布后10天中有6天为负的；累计超额收益率波动很大，从减持前9天的收益率15%到减持后10天的超额累计收益率为0。

（二）爱使股份：反并购失败，两次被并购

与兴业房产不同的是，爱使股份却曾经两次被并购。第一次是天津大港油田集团有限责任公司并购的；第二次是被“明天系”并购的。1998年7月1日，大港油田集团的两家下属公司公告，已合并持有爱使股份5.00%的股份，成为爱使股份的大股东。大港并购爱使股份是看重其配股资格。在成功并购爱使之后，通过一些复杂的关联交易使爱使股份获得了配股资格。2000年2月，爱使股份实际获得配股资金3.52亿元。配股完成后，爱使开始计划在上海投资环保型清洁能源LPG（石油液化气）项目，在天津投资信息港宽带网络项目。“明天系”并购爱使股份也是看重其配股资格。2000年7月15日，“明天系”的成员公司天天科技和同达网络公告，已合并持有爱使5%的股份。8月16日，大港集团减持了爱使的持股比例到4.16%，“明天系”成为新的第一大股东。“明天系”入主后，取消原来的投资项目，将配股资金转投IT业，把爱使股份的主营业务转变为计算机软硬件及网络设备。无论大港还是“明天系”，他们的经营业务与爱使的原有业务都毫无关联。

由于爱使股份章程中预设的反并购条款被确认为不合理，又没有其它的反并购措施，爱使股份在面临敌意并购时非常被动。并购后并不注重与原有业务的整合，使爱使股份的主营业务不断变更。被大港并购后爱使股份开始涉足石油化工行业；并“明天系”并购后则开始涉足计算机软硬件业务，公司业务经营动荡不安。

爱使股份的股价是否因并购事件异常波动而产生了财富效应？广大中小股东是否因为并购而获得收益？从图2可以看出，大港宣布并购的前9天中有5天为负的；宣布后10天中有2天为负的；“明天系”并购的前9天中有2天为负的；宣布后10天中有6天为负的。

从减持前9天的收益率15%到减持后10天的超额累计收益率为0，在时间窗口内广大中小股东并未因并购而获得收益。

五、结论

反并购措施不能一概而论，能否对股东有利关键在于其公司的管理效率、董事会的监督情况、股东的监督和债权人的监督等方面的情况。通过对兴业房产和爱使股份进行案例分析发现，同样是存在反并购措施的两家公司，由于公司其他方面的环境如管理效率、董事会的监督、股东的监督和债权人的监督不同，反并购措施起到的作用是不同的：兴业房产反并购措施保护的是经营不善的公司管理层，而使中小股东的利益受到损害。爱使股份却是由于缺乏适当的反并购措施，而使自己屡遭“并购”。公司主营业务随大股东的易主而不断变更，使本来经营很好的公司面临动荡不安的局面，也使得公司中小股东的利益受到不同程度的损害。案例公司的情况引发我们对反并购措施及如何规范反并购措施的思考。

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