通信行业的调研报告精选(九篇)

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第1篇：通信行业的调研报告范文

在此次深入学习实践科学发展观活动中，__省通信管理局紧密联系通信行业管理工作实际，对我省增值电信业务市场发展情况进行了专题调研。根据调研情况，按照省、部关于大力发展信息服务业的部署和要求，我局提出、制定了加快我省增值电信业务发展的意见和措施，形成调研报告。

一、我省增值电信业务发展状况

我省的增值电信业务自上世纪九十年代初开始起步，初期主要是无线寻呼和电话信息服务业务，1999年时全省无线寻呼业务用户达到449万户，电话信息查询量达到8576万分钟。近年来，随着互联网和移动通信的迅速崛起，我省的增值电信业务也进入了快速发展期。到底，全省增值电信业务经营单位共有637家，业务收入7.34亿元，从业人员2万多人。其中，信息服务业务经营单位504家，业务收入2.67亿元，比上年增长36.4%；呼叫中心业务经营单位59家，业务收入7737万元,同比增长93.2%。

调研发现，我省信息服务、呼叫中心等代表性增值电信业务发展势头良好，特别是济南市的移动网和互联网信息服务，泰安、潍坊两市的呼叫中心业务发展前景广阔，主要表现在：

1、各级政府重视信息服务业的发展

我省各级政府对发展信息服务业极为重视，出台了具体意见和措施。其中，泰安高新区、潍坊高新区管委会为服务外包基地建设提供了大量优惠政策：前者调整土地规划，专门划出信息服务业发展基地，并计划设立企业发展专项资金进行扶持，以解决企业的扩张融资问题；后者制定了《潍坊高新区软件与信息服务业发展优惠政策》，从优先安排土地到降低企业税赋、解决管理人员子女入学等方面推出了13项措施。

目前，__旅科集团在济南和泰安分别运营有600和400个座席的呼叫中心，潍坊万声公司在当地建立了600个座席的呼叫中心，济南天地网联科技有限公司的互联网业务也有相当规模，托管主机已发展到1800台。

2、呼叫中心业务发展迅速

随着社会信息化的不断深入，增值电信业务将越来越受到社会各界的欢迎，以呼叫中心为代表的增值电信业务将在公共服务、工业企业、金融业等领域得到广泛应用。据预测，我国的呼叫中心业务市场增长率将达到22%，市场规模达到380亿，且未来几年将继续保持19%以上的增长率。

3、后备人力资源丰富

我省有高等院校__所、中等职业学校782所，每年毕业生达70多万人，多数学生在学校就接受过有关信息技术培训，这为增值电信企业招收员工提供了有力保障。在全球经济危机蔓延、国内企业发展不景气、就业压力增大的大背景下，增值电信企业能够大量吸纳就业人员、为社会提供众多就业岗位就显得尤为重要。（预计到20__年，泰安、潍坊的呼叫中心座席数将分别达到3000个和10000个，提供6000、0多个就业岗位。）

二、当前增值电信企业存在的问题

虽然我省增值电信企业近年来发展迅猛，但与北京、广东相比仍有一定差距，存在一些制约发展的因素和问题。主要表现在：

1、企业创新能力不足，缺少自主业务和知名品牌

我省的增值电信企业绝大部分属于学习、模仿型，缺乏创新能力和自主业务，没有形成像搜狐、网易一样的国内知名品牌，因此在企业规模、盈利能力和技术水平上与先进省市的企业相比有一定差距。

2、总体规模较小，难以形成集约效应

我省增值电信企业至底已有637家，数量不少，但规模和总体质量不高。企业之间缺乏横向的联合，造成企业的市场拓展能力不足，规模效应、集约效应难以显现。

3、资源开发深度不够，社会认知度不高

在信息化突飞猛进地当今社会，像呼叫中心这样的电信增值企业更应该发挥自身特长，承揽更多的金融、交通、大企业及社会( ）公共服务的呼叫外包业务。但由于社会认知度不高，资源开发的深度和广度不够，业务拓展受到影响。

4、政策因素影响较大

不少增值电信企业由于缺乏创新，没有自己的知识产权，达不到当地政府对高新技术企业优惠扶持的政策和要求，因此无法享受政策优惠。新劳动法实施后，企业的人工成本增加。以呼叫中心为例，每个企业的员工人数往往上千名，属高新技术下的劳动密集型企业，人工成本开支较大。峰谷分时电价政策大大增加了企业的运营成本，而增值电信企业又无法实行错时上下班。前期省政府优惠服务业（实为 商业）的电价调整，增值电信企业并没有得到优惠，企业成本压力较大。

三、发展措施

1、进一步转变政府职能，积极发挥社团组织作用

我局将进一步转变职能，扎实推进政务公开，加强行政服务窗口建设，认真做好行政审批工作，努力为企业排忧解难。同时，在政府指导下，充分发挥通信行业协会等社团组织的作用，促进基础电信企业和增值电信企业的互利互惠，为增值电信企业发展提供支持。组织开展技术、管理等多方面的交流，推动其企业管理水平和业务能力的不断提高。

2、协调相关政府部门，为企业提供优惠政策支持

我局将努力协调相关政府部门，加强与企业的沟通、交流，充分利用各级政府部门的政策引导和优惠扶持，加强行业指导，积极落实在企业用人、用电、招商引资等方面的政策支持。

3、打造品牌，提高核心竞争力

我局将积极扶持部分技术先进、管理规范、可持续发展的增值业务单位，打造有影响的企业品牌。在移动网信息服务、互联网信息服务和呼叫中心三项业务上，促进企业间的横向联合，形成产业集群，提升企业的规模与核心竞争力，打造国内一流的增值电信企业和知名品牌。

第2篇：通信行业的调研报告范文

由于社会经济的不断发展以及科学技术水平的有效提升，为通信工程的建设提供了良好的平台。众所周知，通信工程发挥着重要的作用，能够满足人们日益增长的生活和工作需要，为人们的日常生活提供便利。基于此，人们也开始加大了对通信工程的监理工作的关注和重视。文章首先分析了影响通信工程监理水平的因素，在此基础上提出了如何提高通信工程监理企业竞争力的具体措施，希望以此为我国通信工程监理工作的开展提供一些具有价值的参考建议。

关键词：

提高；通信工程；监理企业；竞争力

近几年，我国的通信工程发展迅速，但是就目前情况而言，我国的通信工程监理企业并没有发展得很完善，仍然采用传统的监理方法，这一点程度上限制了我国通信行业的发展，因此，在这种情况下，我国的监理体质发生了深刻的变革，与此同时，在这个转变的时期，也为工程监理企业带来了新的问题与挑战，本文就如何提高通信工程监理企业的竞争力进行了探讨，希望能够促进通信工程监理工作的顺利、高效开展。

1影响通信工程监理水平的因素

1.1监理单位资质管理不严格

据相关条例表明，监理单位不得允许其他单位和个人以本单位的名义承揽监理业务。但实际上监理业务挂靠行为比比皆是，美其名曰“内部合作”。更有甚者一些业主单位还存在私招乱雇或者内部联合监理等现象，这样使通信工程的监理工作在实际的项目中没有起到应有的作用。同样的，通信工程的质量、施工进度以及投资风险等得不到有效的管理与控制。

1.2施工企业决策人员

人是一项工程质量好坏的决策者，组织者和实施者，所以一项工程质量的好坏，直接决定于参与这项工程的人，而员工需要听从企业决策人员的意见，所以施工企业决策人员对工程的态度，直接决定了工程的质量问题，并且施工人员的素质高低情况，决定了工程的质量好坏，由此可见，工程监理质量控制的方法很大程度上需要根据施工企业的决策人员的态度而改变，需要不断地调整以保证工程的质量，要严格监督施工人员以及企业决策人员，严格进行工程监理质量控制。

1.3工程监理匮乏规范性技术管理与指导

在通信工程监理工作中，如果对施工人员匮乏规范性技术管理与指导，那么建筑施工人员通常是无法认识到自身施工项目上所存在的各类工程技术问题与管理缺陷。鉴于此，工程监理匮乏规范性技术管理与指导，将严重影响通信工程监理发展和先进的科学技术管理水平的应用与发挥。

2提高通信工程监理企业竞争力的有效措施

2.1规范监理市场行为

对于通信工程监理企业资质管理不严格问题，笔者认为应从规范监理市场行为入手解决。建设主管部门应规范监理的招投标行为，从源头上规范监理的市场行为。建议招投标与监理企业资质等级、企业信用等级挂钩，采用综合评标法评标，增加资质等级、信用等级高的监理企业的中标概率，迫使所有监理企业把信用等级作为企业的生命线，管好企业的资质。建设主管部门应加大对监理企业挂靠行为的整顿力度。像整顿施工企业挂靠行为一样，开展监理企业的“打非治违”行动，对监理企业的挂靠行为进行处罚。通过罚款、降低监理资质或吊销监理资质等处罚手段，让监理企业不敢有挂靠行为，从而达到规范监理市场行为的目的。

2.2重视人员培训监理，提高质量控制意识

通信工程企业要加强施工监理队伍建设，引进责任心强、监理水平高的工作人员，提高整个通信工程企监理工作队伍水平。施工单位要注重监理人员培训，包括工程监理制度、质量隐患预防和排除等方面知识，采用观看视频、现场授课、参观学习、撰写调研报告等方式，调动施工人员参与培训的积极性，更好地学习和掌握专业技能，能有效应对施工存在的质量隐患，促进他们提高综合素质，确保施工人员严格按照规范要求开展监理工作。施工人员也要增强自己的责任心和质量事故预防水平，加强自身学习，总结经验，不断提高综合素质。施工中严格按照规范要求开展工程建设，提高责任心，推动通信工程企施工任务顺利完成。

2.3监理企业必须充分做好科学化的规范性管理与指导工作

监理企业必须充分做好科学化的规范性管理与指导工作，主要与通信工程施工人员进行技术规范交流与管理，让通信工程监理人员和施工人员充分认识到自身所存在的问题缺陷。即在通信工程施工现场，监理人员对现场施工人员进行规范性的技术指导，让通信工程项目能够按照原合同施工计划目标顺利进行完成。做到这些，不但可以充分有效地保障通信工程的整体质量、安全，还能给通信企业带来巨大的经济效益，并能在很大程度提高通信工程监理企业的知名度，为通信工程监理企业营造良好的形象。

2.4应用信息技术，建立动态监督管理模式

通信工程监理过程中重视信息技术和计算机技术应用，以先进技术为依托，建立施工动态监督管理平台。以该平台为依托，在现代信息技术支持下，根据施工进度和现场施工基本情况，调用最新监督管理规范标准，对施工事项进行科学合理安排，密切不同部门配合，避免因不同部门沟通不畅或技术措施应用不到位而导致隐患发生。对施工进度动态查询和监督管理，明确监督管理目标和流程，确保通信工程施工监督管理更为准确和精准，及时采取措施预防和应对。实现对隐患的有效排除，提高通信工程施工效果和监督管理水平。

3结语

第3篇：通信行业的调研报告范文

关键词：手机银行；手机支付；移动电子商务；发展策略

随着智能手机和移动互联网的火热兴起，消费者越来越不愿使用传统而繁琐的银行账户和现金支付方式，更为便捷的移动支付从梦想变成了可能。截止2011年6月，中国手机银行用户数超过7000万。根据《2011中国手机银行业务用户调研报告》，手机银行业务正被越来越多的人所接受，在手机网民中的使用率已达52.2%，较2010年7月36.8%的使用率有显著提高，这种普及速度，甚至超过了很多银行发卡速度。这些足以吸引商业银行热衷发展手机银行业务。手机银行属于移动银行的主要形式，是利用移动通信网络及终端办理个人金融服务。移动支付所使用的移动终端绝大多数是手机，因而移动支付也被称为手机支付。

一、国内外手机银行的应用现状

手机银行起源于国外，手机银行业务由最初利用短信向银行发送交易信息的服务，逐渐在世界各地迅猛发展。在瑞典，人们可以方便安全的利用手机拨号购买饮料、公交车票等。以非洲、东南亚等为代表的金融欠发达地区，移动支付出现后成功地取代了银行卡和银行的功能，实现了资金的存储、支付、转移和兑现，成为真正意义的手机银行。

亚洲地区，日本、韩国手机银行起步早，全民普及率高。如日本手机银行业务最大的特点就是，移动运营商整合终端厂商和设备提供商的资源，联合银行提供手机银行业务，从而高效组织起整个手机支付产业链。在韩国，所有的零售银行都能提供手机银行业务，越来越多的移动用户通过手机实现 POS支付、购买地铁车票、完成移动 ATM 取款等。

与国外手机银行的发展相比，我国手机银行起步晚，但发展迅猛。国内各银行快速布局手机银行。2009年我国手机银行进入基于3G网络的WAP手机银行。2010年手机支付客户数量为9028万户，这与9.5亿户的手机用户规模相比，仍有巨大的提升空间。在全国许多城市，手机支付业务还处于试用阶段，并且加快了手机支付辅助设施的建立，如 POS 机、具有集成功能的SIM 卡以及具备刷卡功能的手机定制等。在山东、天津等许多地方的市民，只需要将符合金融条件的SD卡置入手机，即可实现客户端享受一站式多种远程支付服务，交话费、信用卡还款等。重庆建行招行已推出，手机银行可无卡取钱。总之，手机支付将成为集购物消费、公交、医疗、充值等多功能于一体的综合支付工具。

二、对手机银行的机遇与挑战

当前，我国手机银行业务在经过先期预热后，逐渐进入了成长期，商业银行如何突破现有业务发展瓶颈，提高用户的使用率和忠诚度，成为商业银行开展手机银行业务的机遇与挑战。

1、业务创新

目前移动支付多用于非接触式现场小额支付，应用前景很多尚待发展，比如电子商务发展过程中现场结算需求旺盛值得拓展、手机银行活动用户对小额快速转帐的潜在需求最大、用手机银行进行投资理财和大额转账将成为理财渠道的新宠儿。其次，大部分商业银行只能为本行用户提供手机银行业务，移动支付业务在银行之间不能互联互通。第三，手机支付远比电脑支付要复杂，用户体验不理想。

2、商业银行踊做行业带头人

由于国内移动支付主导方和参与方各自利益冲突，导致线下手机支付产业处于多种技术解决方案和商业模式并行的发展状态，这场恶性竞争远未结束。而商业银行的最大资本就是高效的资金运作管理、成熟的支付体系、高度的客户信赖。同时银行可以将手机实名制与客户的银行账户建立唯一关系，并且必须为移动支付平台提供一套完整、灵活的安全体系，从而保证用户支付过程的安全通畅。商业银行利用自身在账户管理、支付领域的经验，依靠大量的现有客户群以及他们对银行的信任，可以大大减少它们运营的成本。

3、手机银行面临多重风险

目前我国手机银行业务发展尚处于起步阶段，主要以采用短信接入方式、安全级别要求相对较低的小额支付为主；业务推出地区差异较大，且规模很小；所购商品大多为虚拟产品，系统建设成本较低；产业链发展尚不成熟；有关的政策法律不完善、技术标准不统一；用户黏性低；社会信用体系不健全。总之，我国商业银行在开展移动支付业务方面面临着法律、技术和信誉等多方面的风险。

三、手机银行的发展策略

1、实现和谐共赢

在手机银行移动支付产业链环节，银行与移动运营商、设备供应商、移动服务提供商、商家、移动用户等合作，组建手机银行移动支付产业联盟，进而实现利益相关者的合作共赢。如成本分担、利益均沾；在推动通信行业支付标准、终端pos共享、支付帐户互通、普通手机也能开展手机银行功能等方面，各行业之间需加强合作。

2、正确定位，立足市场

商业银行发展手机银行过程中需进行细致的市场划分，向用户提供差异化服务，提升服务水平与品牌价值。如手机银行业务的主要针对普遍接受过高等教育、经济社会地位处在中等水平以上的中青年用户。这类用户对使用过程中的安全性、对服务种类、对银行品牌信用的重视程度等方面都有较高的要求。

手机银行提供丰富的应用服务：小金融、电子化的产品领域取得突破；商场、超市将大量装备移动支付终端；手机支付几乎可以购买任何商品。未来5年内，手机银行将进入大规模应用期,包含了大部分常用的个人金融业务，尤其是理财业务。

3、手机银行让消费成为时尚，实现任何时间、任何地点、任何方式的移动电子商务业务

如交通手机银行开发了预订单支付功能。该功能建立在银行B2B和B2C电子商务的手机银行移动支付平台上。该平台通过银企直联和电子商户等方式与商户系统连接，手机银行签约客户可以通过手机银行进行预订单支付。手机银行订单支付功能的应用，可以使每一部手机都能实现移动pos功能，任何一个手机银行客户都可以进行实时的订单支付，而发货方和送货方都可以通过手机实时掌握订单信息，从根本上解决货到付款的问题。移动支付的现场支付拥有巨大的线下市场。目前60%的B2C电子商务的交易都是通过线下结算，而通过手机银行移动支付可大大减少现金结算带来的成本和风险，同时也促进了银行卡的发卡和消费。

4、安全性是用户选择手机银行品牌的核心考虑因素

打造一流的安全支付平台和技术支撑环境,确保交易安全,对于手机银行的顺利开展至关重要。首先银行确保支付指令的不可篡改性、支付信息不被窃取和系统稳定安全运行。其次，客户身份信息一对一捆绑手机号码。第三,相对封闭的移动数据网络可以防黑客木马攻击。在安全机制方面，其中加密认证算法、交易密码长度的选择和代码规模的大小都是保证手机支付安全快捷的重要因素。如整个系统全程采用端对端的加密数据传输方式，交易数据在传输之前，手机端与手机银行服务器端建立了安全通道。同时采取登录超时控制、登录IP变动检测、转账额度自主设置等多种防护措施。

四、结语

我国手机银行属于一个新兴产业，尽管现在存在着各种问题，但是它作为一种更方便、更广泛、更有潜力的崭新支付方式，必将成为现代生活的一个新亮点。--手机银行，贴身金融管家。

参考文献：

[1]高立华.手机银行的发展态势及专利分析[J].北京:中国发明与专利,2007,(9).

[2]吴文忠.手机银行塑造新一代电子支付模式[J].北京:金融电子化,2009,(10).

[3]郑绮萍,黄周芳.电子支付与网络安全[M].大连理工大学出版社,2010.

[4]冯一萌.招行开放前传[J].北京:IT经理世界,2011,(322).

第4篇：通信行业的调研报告范文

员工说：我辛辛苦苦一年整，哪一点做得不好，为什么我的名次排在了别人的后面？部门经理说：多做加法，少做减法，这样才能提高员工积极性。老板说：排在前面的员工得了这么高的分数，他的业绩在哪里？

员工的不理解，主管的不支持，老板的不满意，像三座大山压着HR。是绩效管理工具出了问题？还是自身操作出了问题？绩效指标又该如何测算呢？

揣着一张写满问号的A4纸，记者访问了资深人力资源管理专家、上海复星集团人力资源部副总经理叶阿次老师。他说：“管理就是让别人做你要做的事。价值的创造要依靠团队的力量，管理者的重点应放在发挥人力资源的最大价值和价值分配上。很多管理者都在做一些不属于管理的事情，并浪费了大量时间。事实上，绩效管理是管理者价值链中核心的一环。做好绩效管理，才能做好人力资源管理，因此说，绩效管理是企业管理的代名词。”

弄清楚绩效管理本源

关键点：让别人做事的工具

记者：还记得德鲁克说过一段似乎有些蹩脚的话，“管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。”德鲁克口中的“魔术般的公式”想必就是HR心心念念的绩效管理吧。那么就请您通俗地聊聊什么是绩效管理，其本源是什么，它与过去的人事管理有哪些异同？

叶阿次：这里首先要弄清楚管理者要干些什么事。我认为，作为管理者无外乎是要达成业绩和培养团队，二者互为效应。在我们的常规思维里，你之所以能成为管理者，是因为你事情做得好，业务干得出色。可是管理者要管人，管人和做事是两回事。做事靠智商，管人靠情商。事情做得好的人未必是一个好的管理者，好的管理者也未必业务出色。比如刘邦和刘备，在打仗、谋略方面都不是高手，但却有一批能人愿意追随他们;再比如项羽和诸葛亮，他们都是出色的人才，但在管人方面却差强人意。简单说，管理就是管人、理事。管理的英文是man age men t。Man：人;Age：上了年纪的，即有经验的;Men：很多人;T：tool，工具――连起来就是有经验的人使用工具来与很多人打交道。德鲁克说过，管理就是让别人做你想做的事，而绩效管理就是让别人做事的工具。

举个例子，我在渣打银行做人力资源总监（以下简称“HRD”）时，银行的业务扩张有两个途径：一种扩大市场占有率，另一种扩大盈利。这两个目标是不一样的，如果银行的绩效评价是市场占有效率，那就不能再要求盈利。如滴滴打车，虽然在业绩上是亏本的，但是在市场占有率、用户的使用数量上是非常成功的;如果绩效评价是盈利，赔钱的事不做，那么员工就只做大客户，至于市场占有率、网点多少就不在考评的范围了。因此，西方管理有句名言，“What you measure you get.”直接翻译出来就是“你得到的就是你去测量的”，这句名言实际上也道出了绩效管理的本源：你希望做什么，你就去测量什么，要员工做事情，再去考核员工能不能做好这件事情。

这样一来我们就可以清晰地区分开绩效管理与人事管理的不同。绩效管理是业务导向，人事管理是事务导向。很多人认为绩效管理是HR的事，比如给员工打分、排名，其实并不是这样的。比如曾经有一支行行长设定这样一个绩效考核指标：排名前10%的可以拿两倍奖金，最后的5%要被淘汰。这看起来没什么不妥，很公正的绩效管理，奖励先进，淘汰落后，但却违背了绩效管理的本质。如果这个支行的员工做得都很差，前10%的员工只完成了60%的业绩，却拿到两倍奖金;另外一种情况，员工做得都很好，即使是最后5%的员工也完成了130%的业绩，却被淘汰了。这公平吗？因此，我认为，真正的绩效管理是业务导向，应看员工的业绩，而不是简单地排个名、发个奖金等事务性工作。

别把绩效管理当成绩效考核

关键点：一个是艺术，一个是技术

记者：根据众达朴信近日的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015年超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作;超过半数的被调研企业有计划在2015年建立、修改和优化内部绩效管理方案。绩效管理无疑成为企业高管“拿之即用，用之见效”的理想工具之一。但是HR在实际操作中，常常将绩效管理、绩效考核等概念混淆，请您为我们区分一下。

叶阿次：这是一个很好的问题。首先从含义上来讲，美国学者罗伯特・巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。

绩效考核是事后回顾，侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。绩效管理是事前事中，侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通：一方面，管理者需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者――

员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程――制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有重要意义。绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在绩效管理中最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。

西方管理中有个“教练式引导”，过程中要不断纠偏，中间修枝修叉，事后评估。绩效考核的结果是非常直接的数字，是发现问题，属于技术性层面，是HR的工作;而绩效管理是要分析总结，并提出未来该做什么，是解决问题，属于艺术层面，是管理者的工作。我更希望企业能重视绩效管理，而不单单只看绩效考核。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。

谁是绩效管理的主角

关键点：管理者要管人而不是做事

记者：韬睿惠悦的高级顾问朱莉・杰西卡曾发出了这样的感叹：“绩效管理太折磨人了。”强加下来的指标威胁着绩效管理，在员工中滋生了敌意、怨恨、冷嘲热讽和不信任的情绪。尽管大多数HR都表示，绩效管理应当意在培养员工和优化工作方式，但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于与薪酬、招聘和辞退相关的行政管理目的。超过70%的HR表示，他们公司的系统未能有效地建立绩效目标或对绩效提供支持。这种现象在中小企业尤为常见，作为绩效管理方面的专家，您认为造成这种现象的原因是什么？

叶阿次：我听过很多员工抱怨说：“人力资源部门天天怎么那么麻烦，不是让我们填表，就是让我们写东西，就知道给我们添乱！”员工会认为自己在帮人力资源部填表、写东西。定位在哪，哪里就是成本。如果你认为它是管理工具，是资本，可以带来回报，那就愿意投入更多。我在阿尔卡特做HRD时，公司的老板花巨资引入一个绩效管理工具――E-system，记录每个人的目标的系统。开始我们要求每个员工去写，找员工谈话，将谈话内容保留在系统里，然后老板检查。很多员工认为应付一下就可以了。结果第一年只有60%的员工完成了，后来老板找到我，认为我工作没开展到位，我回答说其实是你没有支持到位。老板很不解，这个工具是我引进的，我怎么会不支持呢？于是我提出，把老板副手的KPI中的15%设为人员管理，今年最主要的人员管理就是推行这个绩效管理系统。但我强调一点，这个指标是定给管理层的，不是定给HR的。管理层的指标完成率达到95%，他们就会得到KPI中的15%;达不到就是0，没有中间值。最后由

HR提供数据，检查完成率，结果是完成率达到了96%。

这个例子就说明一个道理，管理者最重要的任务是管人，要不断给员工“洗脑”，将绩效管理的理念融入到日常的工作中去，帮助他们成长。当杰克・韦尔奇被评为全世界最佳CEO时，记者采访他有什么奥秘，他回答说，我只是花了85%的时间与我的下属沟通。而大多数老板恰恰相反，他们认为自己的任务是见客户、谈业务，想着怎么挣钱，而与员工沟通是人力资源部门的事情，这种小事都亲自做，是浪费时间。我们如果把“企业”中的“人”去掉，就会变为“止业”。技术可以购买，资金也可以找到，而唯一最难获取的是人，如何找到优秀的人去完成公司的战略目标才是最重要的，因此这也是人力资源管理的重要性体现。就像我刚刚说过的，很多管理者是技术专业人才成长起来的，他们认为自己就应该做事，而与员工沟通是一件很浪费时间的事，所以他才会觉得绩效管理浪费成本。

有的时候，老板会在公司里骂员工没有目标，不知道该干什么。其实，这是老板的责任，是老板没有让员工明白自己该干什么。因此，在工作当中，沟通应贯穿在绩效管理中的每一个环节。在确定工作目标、制订工作计划、目标发生变化、员工在执行绩效过程中、进行考评时，都需要与员工进行沟通，说明考核期间的工作业绩，告诉哪些是做得好的地方、哪些是不好的地方，从而激励、期待员工有更佳的业绩表现。

为绩效管理伸冤

关键点：导向最重要

记者：先有“绩效管理毁掉索尼”、“儒家文化不适合绩效管理”等说法，后有万科董事长王石称“绩效主义像企业脓包”，接下来小米的雷军声称“一定要放弃KPI，小米没有KPI”。还要不要绩效管理？着实让很多企业纠结不堪。能否分享一下您的观点？

叶阿次：绩效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。就像我开始举的例子，作为一家银行，是扩大占有率重要还是挖掘大客户重要，鱼和熊掌是不可兼得的，其实并没有谁对谁错，只是选择的问题。很多管理者都混淆了一个概念，认为失败了就是绩效管理工具出了问题。同样是一把宝剑，好人拿着它行侠仗义，坏人却拿着它为非作歹，我们能认为是宝剑的错误吗？

微软也是声讨绩效管理工具的公司之一，2013年，微软公司首席执行官史蒂夫・鲍尔默正式退休。可以说鲍尔默在微软这十年是很失败的，在桌面互联网方面遥遥领先的“老大哥”却在移动互联网的跑道上被同行赶上。就在鲍尔默退休以后，微软意识到，在移动互联网时代，要把原来“以产品为中心”“以技术为中心”转变为“以客户为中心”“以服务为中心”。 而后者成功的典型案例就是“小米手机”。它完全属于用户驱动，能及时找到业务痛点，抢占市场。产品研发的周期也不是以年为单位，而是以周为单位，甚至是以天为单位。

就这样，微软了鲍尔默的绩效管理。他们将指标定位在如何提高成功率、降低失败率上。要知道，电子商务成功的核心要素是创新，但是创新的失败率很高的。比如以前要求创新10件产品成功1件就可以了，即10%的绩效。现在微软的绩效指标要求创新10件产品要保证成功2件，即20%的绩效。有的人就认为，我研发5件产品，成功1件，就可以达到20%的绩效;我研发出2件就成功1件，我的绩效就达到50%……慢慢地，微软的员工就不愿意再冒险了，变得越来越保守，因为做得越多，错得越多，越做越错，倒不如不做不错。可是一定要排名次，于是微软又开始改革绩效指标，既然都不创新了，那就考核创新数量，谁的多谁就优秀。可是问题又来了，A员工创新1件产品带来500万效益，但B员工创新10件产品只带来50万效益。这又怎么评价？所以到后来微软取消了排名。显然，这是导向出了问题，而不是工具出了问题。

过程管理or结果管理

关键点：管过程考结果

记者：无论是老板还是员工，都知道他们需要奉行“结果至上”的文化才能成功。我们常常关心的是销售部门的销售业绩，而很少关心他们销售的手段。但是工作方式要比工作内容更难以测量，尤其许多企业都实现了远程办公，考量的臂展难以延伸甚远。请问阿次老师，绩效管理到底是过程的管理还是结果的管理？

叶阿次：一定是过程加结果。管理是流程的管理，从期望到辅导到评估，是一个闭环。评估也是下一个期望的设定。打破这个闭环就会使绩效管理支离

破碎。一谈到绩效管理，我们的理解就是考核员工的业绩，就是看结果。如我们常用的目标管理体系，都是关注结果的，这本身没有错，因为企业最后要靠结果说话。但是在我目前供职的复星集团，员工业绩再好，价值观如果不好也是无法被评为优秀的。作为一个成熟的企业，一要关注员工的目标，即结果管理;还要关注员工的行为，即过程管理。员工的行为就是其价值观的体现，精神会决定价值观，价值观决定意愿，意愿决定行为。比如，员工说我要做一个好员工，这种身份认同就会引导他不会做违背公司规章制度的事情。这也就是企业在招聘员工时要重点考察其是否与公司价值观一致的原因。

当然，价值观是很难以打分衡量的，不是你说与公司一致就行。这里我有一个例子和你分享一下：在渣打银行，用12345代表业绩，用ABCDE来衡量价值观。C是满足公司要求，公司要求员工客户至上、尽职尽责、创新敬业等等，你能够做到这些，且没做过公司禁止的事情，则视为你是合格的员工。B是你做了你应该做的事，且做得很好。A是你工作了还有影响力，成为某一领域的标杆，比如大家一讲尽职尽责就会想到你，一讲到业务精湛就会想到你。

其实有很多公司在评价价值观方面做得很好，比如万科的价值观就是，员工要在跑步中思考问题。在万科，管理层奖金的1%是和员工的健康直接挂钩的。如果员工的身体出了问题，是要扣管理者奖金的。有最新的数据显示，万科管理层没有一个人有脂肪肝，员工体质综合优良率年上升13.6%，体重达标率年上升2%。更关键的是，万科的业绩也更好了。万科CEO郁亮有三句名言也是他跑步管理学的精髓：“不重视员工健康的公司不是好公司”;“只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生”;“没时间运动，就有时间生病”。即便是出差，郁亮也会带着员工跑步。按照ABCDE的等级标准，员工做到了基本的跑步要求，就属于C;员工不仅做到了，且跑得很积极，就是B;如果像郁亮一样还跑进了马拉松，就是A。没什么特别的理由来说明为什么要这么做，这就是公司的文化。再比如华为的价值观就是每周加班四天。那么员工加班四天，就是C;加班五天就是B，加班六天就是A。这样一来，价值观就分出等级来，员工过程管理也就可以把控了。因此，绩效管理，不能仅仅把目光放在结果上。管理者要从一个好的预期出发，并实现“工作标准化、标准流程化、流程效率化”，将“考结果”和“管过程”看作一个整体，这才是一个成熟企业应该做到的。

未雨绸缪，找出绩效管理风险

关键点：当心“七大风险”

记者：企业中的绩效管理方法多样，最初通常比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法、关键绩效指标、经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足。可是如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致管理风险，您能为我们总结一下这些风险并提出一些预防和解决的方法吗？

叶阿次：第一种风险是战略方向不明确而进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失。绩效管理的最根本的目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。战略是方向，绩效管理是方法。一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。比如当通信行业的竞争已经进入到“以用户为中心”的阶段时，摩托罗拉依然应用着“以产品为中心”的考核方式，这是它走向没落的根本原因。解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程，基于这种充分讨论而形成的战略，将会真正起到带领大家走向成功的作用。

第二种风险是不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失。众所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某种绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效？另一个是使用者是否正确地使用了这个工具？所谓“不科学的绩效管理”本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。设置科学的绩效管理重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。

第三种风险是不科学的指标会引发公司里的内部冲突。比如我前面举的末位淘汰的例子，还有微软的

例子，都是由不科学的指标导致了绩效管理的失败。解决的办法是将这种相对指标改为绝对指标，比如，这个部门的负责人可以说：凡是最终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到两倍的奖金，而完成自己业绩指标不到50%的员工则会被淘汰。如此一来，每个人只需要与自己相比较就可以了，冲突自然就少了。

第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱。我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面的。有的经理为了避免类似情况出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的，员工会认为这是一种歧视，因为总是会存在一些领导交办的任务是他很难或不可能完成的情况。解决的办法是删除这样的内容，改为结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的标准，而不是事情或行为本身。

第五种风险是不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降。企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。解决的办法是关注指标之间的关系，上下级的指标要有关联性，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要越高，这有助于整体管理。

第六种风险是不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突。本来一个组织强调的是团队合作、有难同当、有福同享，可自从有了清晰的绩效考核以后，很多人转变了观念，不能再完全为了别人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。因此最佳办法是采用适合公司文化的战略与绩效管理办法，因为强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。

第七种风险是有时绩效管理还会与法律和道德相冲突。在欧洲很多国家，绩效管理的意义不是很大，因为你无法依据低绩效而让员工离开，企业甚至不能轻易地将员工评为低绩效，因为只要员工能证明这是客观原因所致，企业就要承担巨大的风险。就像企业给员工涨薪不能根据绩效结果来决定是一样的，能涨多少和要涨多少很多时候是由工会协商来决定的。解决办法就是要充分了解当地法律对于低绩效者管理的要求，就像中国规定对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。

工欲善其事，必先利其器

关键点：适合的就是最好的

记者：正所谓“巧妇难为无米之炊”，建立高效的绩效考核体系，就要选择适合本企业的绩效管理工具。据调查显示，超过75%的被调研企业仍然以KPI为主。超过20%的被调研企业准备实行360度考核，但在已经实施360度考核的企业中，得到良好应用效果的企业不足五分之一。您能同我们分享一下目前常用的绩效管理工具及如何科学地选择绩效管理工具的一些经验吗？

叶阿次：目前我国企业常用的绩效管理工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）等。从字面上我们就可以看出它们之间的区别：MBO更注重结果管理;KPI更注

重关键项目管理;BSC更注重过程管理，其创始人罗伯特・卡普兰说过，很多人总说BSC是绩效管理工具，其实它是将愿景和战略分解给每一个管理层，这是一个期望设定的过程，把我希望做的愿景和战略分解到每一个员工身上让他们理解并做到，再考察你有没有做到;EVA更注重结果中的资金成本。比如A员工赚了五个亿，但是却要看投入了多少，根据成本进行考核。

除了我说的这几种常见的绩效管理工具，当然还有很多。如何选择合适的绩效管理工具，还要考虑企业自身的情况。比如前些年，国内的一家央行直接引入海外同行的绩效管理工具。这套工具在海外做得非常成熟，他们的管理者视其为基本的工具，并没有人认为是强加给自己的。这套工具分两个层面进行考核，业务层面和行为规范层面。结果引到这家央行，第一年大张旗鼓地使用，却推行得十分艰难，第二年勉强支撑，第三年宣告停用。后来他们向我请教失败的原因，我认为，该央行的重点不是引用多么先进的绩效管理工具，重点是管理层是否认同这个工具。在国内，所有银行的管理者都认为自身的目标就是拉存款，找大客户，那些对其业务没有帮助的工具都是多余的。绩效管理本来应是雇主或管理者的工具，非要变成HR的任务，推行艰难就不难理解了。在国内银行还认为“揽储”是考核业绩的指标时，海外银行早已将其升级为服务指标了。在中国，银行员工收入的80%是靠揽储的能力，在海外只有20%，他们的收入主要靠中间的服务费，绩效管理的关键也是员工的行为。定位、阶段、关注点、战略都不相同，做法也肯定不同，因此，这套绩效管理工具在海外好用，在国内却是失效的。

再举一个成功的例子，在渣打银行有约100个HR，可没有一个HR说我是做绩效管理的，所有的管理者都会说，这是我的事，是我该做的事。渣打银行引用一套绩效管理工具，系统会自动时间，到这个时间管理者要找员工谈话、要设立目标、要布置任务等等，HR只是根据管理者所要求的去执行。员工也会关注管理者，什么时候找我面谈、什么时候给我布置任务，因为这是和自身绩效息息相关的事情。

通过这两个例子我认为，要选择适合自己企业的管理工具主要应做到以下几点：

第一，量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。很多企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使绩效考核令人心服口服具有良好的公信力，就应该让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。

第二，建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置性地沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者身份的作用，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。

第三，目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。

第四，还要与自身的企业文化相匹配。从我刚刚说的那个失败的例子里可以看出，在别的公司用得好，并不代表着在你公司也能用得好，除了考虑管理工具自身的功能，最重要的是要考虑其能否与企业文化相匹配，最合适的才是最好的。

HR该怎么办

关键点：有战略思维

记者：目前，大部分企业施行绩效管理仍然是将“高层意志”作为最主要的推动力，如打破“大锅

饭”现象、建立绩效文化、提升优秀员工收入等。但施行绩效管理真正的作用和目的，如提升组织绩效、助力企业战略落地、找出工作问题并确定培训需求等，仍不被大部分人力资源管理者作为推动绩效的原动力。由此可见，绩效管理在国内企业的应用还处于发展阶段，未来几年，企业将更加重视绩效管理的落地性和有效性。作为HR，该如何应对这样的挑战？

叶阿次：我认为HR首先是要培育一种土壤，即绩效管理的实质是什么。它不是排名系统，不是为了排名打分，也没有比例限制，没有优良中差，而是帮助每一个人更好地完成业绩，提升业绩。要让员工明确，什么叫合格，什么叫良好，什么叫优秀。

其次，HR本身要有战略思维。以我自身的例子来讲，我刚到贝尔工作的时候，是在人力资源部门做IT业务，简而言之是网管。我的职责是帮助同事修电脑，但这并不是我的职业目标。有一天老板的邮件发不出去了，我修了半个小时之后发现网线没有插，趁这个机会，我就和老板说，我不想做IT了，我想做一个有IT背景的HR。要知道战略的本质就是定位，别人只懂人力资源业务，而我在此基础上还懂IT业务。1999年，很少有公司用HR系统，如果公司能用HR系统，那么作为具有IT背景的我就有价值了。可是一套HR系统大约30万，我的年薪才两万六，老板自然不会花这笔钱，但是我并没有放弃。当时公司有4000名员工，每天约有10个人过生日，于是我利用自己的专业特长做了一个小程序，以老板的名义为过生日的员工发送邮件，祝他们生日快乐。邮件准时搜索、执行、定点发送。那些收到邮件的员工很感动，纷纷给老板打电话、写感谢信，老板就很奇怪，问我是不是每天早上用他的电脑发送邮件。我对他说，这是电脑发的，不仅可以定点发送邮件，还可以在电脑上算工资，查考勤。有了这样一个契机，我再说服老板引用HR系统就水到渠成了。这就是我职业生涯中第一个起步的台阶，到了2005年，我已经成为公司里最年轻的HRD。

我举这个例子就是要告诉HR，不管公司的绩效管理是不是你的事，你都要有战略思维，将绩效管理的理念融入到公司的企业文化中，灌输到每一位员工的头脑中，协助管理层做好绩效管理工作。因为说到底，绩效管理就是企业的人力资源管理，也是企业管理的代名词。

记者手记：

管理玄机里藏着绩效

别看念书那会儿我是高个子女生，但却未被体育老师选进排球队。不过他建议我练跆拳道或中长跑，说运动管理学的玄机关联未来的人生业绩。此玄机今天我或有所悟。

压力山大成“亚健康”的我现在又跑起来了。开始时我并未把跑步管理起来，凭心情一会儿打渔一会儿晒网，自然无“能量消耗”的运动。一日，好朋友送给我一款新产品――小米手环。该产品可以记录我全天的活动，计算行走距离及热量消耗。我可以在手环APP上观看自己一天的运动量，方便我制定和实施自己的运动计划。朋友说：“有了目标管理，你会更加热爱运动的。”就这样，我一下子有了绩效达成欲，跑步数据一直监测着我，连上下班的路上都禁不住要跑。在健身（解决现实问题）的同时，我加深了对绩效管理的理解（目标的达成）。