酒店的管理和运营精选(九篇)

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第1篇：酒店的管理和运营范文

选型

针对当前的主要业务、技术挑战，以及面向未来5-10年发展战略，锦江酒店最终决定采用基于微软WindowsServer 2012和System Center 2012的私有云平台解决方案来搭建这一现代的信息化酒店运营中心。究其原因，主要是因为该方案具有以下特点：

面向多租户的动态资源池。锦江酒店的IT部门试用并部署了WindowsServer 2012。通过Hyper-V 3.0的诸多特性并结合System Center 2012各个组件的整合，锦江酒店搭建起了基于微软虚拟化解决方案的私有云基本架构，能向下属业务单位提供主机托管、应用监控和性能扩展支持，并实现业务单位之间的资源使用和网络访问的隔离，并可以灵活地进行云平台的计费和配额管理。

基于Windows Server 2012动态资源池管理。锦江酒店的IT部门构建了基于Windows Server 2012 Hyper-V3.0的两个资源池，分别容纳不同性能要求的虚机，针对低密度资源池的虚机，Hyper-V 3.0能使虚机使用更多的虚拟CPU及内存，大大提升这些虚机的性能确保关键应用的连续稳定运行；对于高密度资源池中的虚机，Hyper-V 3.0充分在虚机间按需动态分配资源，实现资源池底层资源的复用。

整合周边IT资产，降低整体拥有成本。在引入了基于Windows Server2012的云解决方案之后，锦江酒店充分整合既有的IT资源和设备，Windows Server 2012的动态资源池充分兼容各种类型的存储，并和锦江酒店现有的网络设备融合，WindowsServer 2012现在已经帮助锦江实现包含运算存储和网络资源在内的统一资源池。

IT价值最大化

目前，整个平台面向多租户场景涵盖了资源管理、监控、配置、运维和自助服务门户等多个方面，具有可根据业务发展逐步扩展，迅速响应新的业务需求的强大能力。实现了对锦江酒店IT资源的集中式管理和灵活的建设及运营费用分担模式。提高了IT资源的利用效率，降低了IT运营和管理成本，探索了IT持续创新和优化的新模式。其IT部门开始像一个真正的IT服务提供商一样，提供用户所需要的服务，并按需收费，逐步搭建起流程化、标准化的IT运维体系。

构建灵活高效的IT基础架构平台。微软私有云解决方案为锦江酒店的用户提供了基于动态资源池的私有云，实现了针对不同业务部门相互隔离而且具有个性化的IT服务。用户可以通过自主门户来请求、获得、使用计算资源，以及计算资源集约化管理及按需消费。通过这种方式，业务处理和IT系统开发不再受到现有硬件资源限制，采购时间等制约，加快了IT能力提升速度，保持在瞬息万变的商业环境中的竞争优势。

利用最佳实践工作流来标准化数据中心流程。锦江酒店为其数据中心打造起高可用、高性能的动态资源池，实现了流程化、标准化的运维体系。借助这一管理平台和微软云策略，锦江酒店可以安全无忧地迈向云计算，充分利用并灵活控制现有的数据中心投资。微软在解决方案实施过程中，导入微软全球数据中心和Windows Azure平台运营中所获得的知识和技术，继续推动锦江酒店私有云方案发展。

实现了将IT集中建设，费用分担以降低运营成本。借助WindowsServer 2012动态资源池解决方案和System Center 2012管理解决方案，大大提升了用户的IT使用体验，无论是运维人员还是最终业务人员都能轻松管理和使用IT资源，使IT价值看得见、摸得着。IT部门使用灵活的资源监控和统计功能，实现了三家独立法人公司共同建设锦江酒店数据中心的目标。通过共同建设、集中管理、费用分担的建设和管理模式，大大缩短了酒店的建设周期，降低了酒店IT运维的复杂度，提高了系统的可靠性。有力的支持了公司的标准建设，品牌战略和业务的拓展。

联手NetApp

在企业的IT架构中，计算资源与存储资源相辅相成，无论是在传统C/S架构时代还是如今正在迈向的云计算时代。锦江酒店的私有云平台自然也少不了存储这个关键要素。锦江酒店采用了NetApp的存储设备。NetApp是全球存储及数据管理领域的领先企业。作为微软2012年度私有云合作伙伴大奖的获得者与微软紧密合作，联手开发和提供多个面向Microsoft技术的创新型存储和数据管理解决方案，帮助国内客户实现高效灵活的IT基础及推动向云的转变。凭借针对Windows Server 2012的支持，NetApp简化了存储和数据管理，加快了公共云、私有云及混合云迁移。锦江国际酒店将微软私有云解决方案与NetApp存储解决方案集成，大大提升其IT对于业务发展的支持水平，为公司发展带来强大的后发优势，成为微软与NetApp解决方案共同助力企业发展的又一例证。

将NetApp云存储放在微软私有云平台之上，可谓珠联璧合。通过NetApp针对微软私有云平台专门开发的SCOM插件、SnapDrive软件、SnapManager For Hyper-V集成套件，实现了存储与私有云平台的无缝集成和统一管理，运维复杂度大大降低。

第2篇：酒店的管理和运营范文

1 酒店弱电系统设备设施的发展趋势

在设备设施的发展方面，酒店弱电系统呈现出网络整合、有线无线相结合、系统逐步集成和智能化的趋势。

1.1 网络整合趋势。为提高酒店管理和服务效率，改变目前酒店网络系统普遍存在低水平的重复建设问题是酒店弱电系统发展的必然趋势。目前，很多酒店有线电视、电话网、互联网、局域网、控制网络以及部分子系统独立网络同时并存。将这些网络整合为一个统一的、多功能的网络平台是从技术上来讲是完全可行的。这个统一的网络平台具有使用简便、节省资源、运营效率高、适应性广、网络维护费用低等诸多优点。考虑到网络系统的整合不可能一蹴而就，且酒店内部网络必须保证安全、局域网内部速度较快等情况，目前，酒店网络仍可采用局域网 + 互联网的架构，局域网整合所有的酒店内部网络，再通过互联网和外界实现连接。

1.2 无线、有线相结合趋势。酒店弱电系统的无线、有线相结合趋势主要体现在无线城域网接入技术上。所谓无线城域网接入技术，即 WiMAX（World Interoperability for Microwave Access）技术，该技术以英特尔技术为基础，基于 IEEE802.16a\d\e 标准的无线城域网技术。WiMAX技术具有覆盖面大、传输速度快、连接区域广的优势。WiMAX 技术覆盖半径达 50km、传输速度达 75Mbps，不仅可以解决无线宽带的高速接入问题，还能作为有线网络（Cable 有线电视、拨号上网、DSL、WLAN）的无线扩展，实现与边远地区的网络连接。无线城域网接入技术与 CATV 和 DSL 线路并成为现代三大宽带线路，可见其在网络技术领域的巨大意义。

无线城域网接入技术能够克服传统的无线技术本身存在的数据流量小、不稳定、频率资源有限等缺陷，具备在酒店弱电系统中广泛应用的可能性。Internet 无线访问技术、无线局域网技术、无线家居技术（如蓝牙技术、Kleer 技术）等技术的日渐成熟标志着近年来无线技术的巨大发展，无线城域网技术———WiMAX 技术的出现，更是由于其遵循 IEEE 技术标准，受到了众多网络基础建设和终端设备厂商的广泛支持和全球网络营运商的认可，可以实现跨网络和跨厂商终端设备之间的联通，可广泛应用于数字城市、数字社区、数字化建筑等各项数字技术应用领域，其应用也必然使得将来的酒店弱电系统成为基于统一网络的、有线与无线融合的、固定与移动相结合的系统。

1.3 智能化发展趋势。为满足酒店营运、服务和管理等方面的基本要求，对这三个方面的要求以及它们之间的内在关系进行最优化综合，形成一个投入合理、高效便利、环保健康、安全舒适的酒店环境，这个过程就是酒店的智能化趋势。酒店智能化趋势必须以智能系统为内核和主要动力，智能系统通过综合布线实现各种终端设备的连接，用计算机计算出连接的最优综合方案，对整个酒店进行动态实时监控和跟踪服务，从而实现酒店管理和服务的智能化。

智能系统一般由系统集成中心 SIC（System Integrated Center）、设备管理自动化系统 BAS（Building Management Automation Sys-tem）、信息通信系统 CAS（Communacation Automation System）、办公自动化系统 OAS（Office Automation System）、防火自动化系统 FAS（Fire Automation System）、安全保卫自动化系统 SAS（Safety Au-tomation System）、以及结构化综合布线系统 SCS（Structured CablingSystem）构成，智能系统介入酒店营运，可以使得酒店管理和运营更加科技化、更加便捷高效，降低管理、运营的人力、物力和财力消耗；可以为客人提供更为优质、安全和便捷的服务，提高客人消费满意度。具体来讲，实现酒店弱电系统的智能化，对酒店来讲具备以下好处。

1.4 系统集成趋势。目前多数酒店的弱电系统运转都是以若干子系统联合运转的方式实现的，各子系统都有各自的管理级、通讯协议和操作系统，并不统一。各子系统之间使用网关进行通讯，数据共享困难，导致各系统整体协调运行不力，效率低、工程造价比较高，可持续发展能力差。

为了克服上述状况，酒店弱电系统的集成渐成趋势。弱电系统的集成主要是指：酒店中央管理层采用并行处理的分布式计算机系统机构；各系统运行在同一高速网络环境中；各系统采用统一的监控和管理软件界面；硬件软件采用模块化结构，并且具有通用性和可替换性；集成后的酒店弱电系统，采用统一的管理软件和操作系统，中央计算机和子系统之间无通信协议障碍，各子系统数据得以共享，他们在中央计算机的管理下协调运行。集成化使得系统的软件和硬件具有通用性，便于维护，效率较高。

另外，随着上述趋势在酒店弱电系统的发展，可以预见，整个酒店弱电系统必然向着可持续方向发展。酒店弱电系统的发展必须依赖各种先进的技术手段，因此技术领域的可持续发展趋势势必带来酒店弱电系统领域的可持续发展。酒店弱电系统是开放的，智能技术、计算机技术、网络技术、无线技术、电子技术、环保技术、生物工程技术、仿生技术、新材料技术等将会逐步渗透进来，它们和酒店弱电系统的融合，将导致酒弱电系统的持续发展。

2 酒店弱电系统应用技术发展趋势

第3篇：酒店的管理和运营范文

酒店业作为我国对外开放最早的行业之一，二十多年来经历了市场的风风雨雨，与国外酒店相比，我国酒店业尚处于发展初期，经济效益的来源主要是资金的投入和管理，而且目前我国对酒店的投入普遍越来越追求豪华奢侈，服务品种多样化，内部管理往往顾此失彼，铺张浪费现象十分严重，特别是当今能源价格上涨造成酒店运营成本的大幅提高。面对酒店行业的激烈竞争，如何寻找酒店的核心竞争力、提高我国酒店的管理水平、想方设法降低酒店成本，成了提高酒店竞争力的热门议题。因此，企业的目光不能再仅仅局限于酒店的内部，而应该站在战略的高度，将酒店的成本管理与酒店的战略相配合，将成本管理活动提高到战略层次，实施战略成本管理。在战略成本管理中，识别成本动因是关键所在，也是战略成本管理的重点。研究酒店的成本驱动因素有利于对酒店成本进行更有效地管理，突破传统狭隘的成本管理思想，而基于平衡计分卡来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建更有指导意义和实践意义。

二、平衡计分卡与战略成本动因概述

（一）平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效地执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，实现了企业战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结果指标与动因指标、领先指标与滞后指标之间的平衡。

（二）战略成本动因 成本动因是指导致企业成本发生的任何因素，也就是成本驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来选择企业的规模、业务范围、经验、多样性和厂址等，它针对的是企业如何通过基础经济结构的合理安排来形成企业的竞争优势。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视角来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、联系、工厂布局的效率性等方面的作业程序安排，为战略成本控制目标的实现提供效率保证。

二、现有酒店战略成本动因分析存在的缺陷

（一）忽略对非财务因素的分析 酒店主要关注与成本有关的财务方面的因素，着重于经营成本的管理，忽略了那些与酒店成本管理具有间接关系的非财务因素。平衡计分卡就是通过财务、客户、内部营运、创新与学习四个层面的指标实现了财务指标与非财务指标的平衡。因此，基于平衡计分卡可以充分考虑到非财务因素。

（二）对员工成本意识的灌输不强 酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。平衡计分卡的思想包含了员工的学习，基于平衡计分卡有利于提高提高员工的成本意识。

（三）酒店内外部之间缺乏沟通 酒店在管理层——顾客——员工之间的协调方面做得不够到位，管理层、顾客、员工之间缺乏沟通，容易出现矛盾，而平衡计分卡具有将企业内部管理与外部管理相结合的优势，有利于内外部动因协调。

三、基于平衡计分卡的酒店战略成本动因分析框架构建

（一）基本思路 从平衡计分卡的财务、客户、内部营运、创新与学习四个方面找出关键成本驱动因素，并围绕关键驱动因素明确四个方面的指标体系。通过对各个指标的定量定性分析，找出酒店成本控制的薄弱处，将酒店成本控制落到实处，从而保障酒店利润的最大化。因此基于平衡计分卡开发酒店关键成本驱动因素和关键绩效指标，将把加强成本控制作为酒店战略目标，使酒店成本控制有据可循，有效降低成本。由此可见，建立平衡计分卡的主要工作是基于酒店战略目标开发酒店关键驱动因素和关键绩效指标。通过指标体系的分析，有目标地进行酒店成本控制。这样不仅拥有了一套明确完整的、对成本控制具有战略指导意义的指标框架体系，而且能把指标分解到酒店的的各个管理部门和员工，使酒店成本得到全方位的控制。

（二）具体构建 主要有以下几个方面：

（1）财务层面。酒店的目标就是实现利润最大化。财务方面的绩效指标所关注的都是酒店的利益，即“酒店是否取得了令人满意的经营绩效，是否为其创造了价值”。财务层面绩效指标可以显示酒店的经营战略及其实施和执行是否对改善酒店盈利做出贡献。酒店的核心部分——餐饮和客房，不仅是酒店利润来源的关键，也是酒店成本控制的主要方向。酒店可以通过提高餐饮和客房质量来获取成本竞争优势。

关键指标体系构建如表1。在表1中，酒店财务层面成本驱动因素从餐饮质量和客房质量出发，并且将餐饮质量细分为设备质量和产品质量，通过关键指标的分析，如对餐厅用品的采购价、耗损率、设备的折旧额、更新频率等指标的分析，可以了解酒店餐饮设备的使用情况，查看是否做到物尽其用，对不足的地方加以改善，尽量降低设备采购成本和使用成本。而对餐饮营业额，食品成本率，材料采购价等指标的分析可以帮酒店进行餐饮产品成本的管理。客房质量的管理可以通过客房收入、客房设备采购价、客房设备耗损率等指标进行分析。通过对表1指标的分析，对酒店餐饮设备和产品成本，客房设备和能源成本加强控制，重点改善客房部和餐饮部的质量管理。同时，酒店也要与供应商建立联系，从源头进行成本控制，以较低的价格购入质优的食材和设备，充分合理地使用材料，从而更好地降低材料的采购成本和使用成本。

（2）客户层面。客户是企业价值的来源。客户对酒店服务的满意度和酒店对其市场的占有情况也是酒店有效成本管理的重要体现。在客户方面，为客户提供最优质的服务，让客户得到认可是酒店的宗旨。在保证营业成本不上升或少量上升的前提下，增加客户数量，提高酒店的市场占有率，是降低酒店营业成本的有效途径。

指标体系构建如表2所示。酒店服务质量、酒店形象和地理位置是重要的驱动因素。服务质量不仅是争夺市场、提高经济效益的重要手段，而且直接影响到酒店市场竞争力的提高。设定的关键指标有客户满意度、客户预定量、客户投诉率等，这些指标有助于分析酒店的服务质量是否令客户满意。客户对酒店的服务越满意，其产生的价值也会远远大于其成本，客户的满意度越高，无形中就会为酒店节约成本。因此，酒店必须加强服务质量，改善酒店的产品，提升酒店的形象。同时，酒店的形象也是至关重要的。从酒店的知名度、宣传力度去了解酒店的形象，可以帮助酒店找出哪方面做得不够到位，应着手改善，重新吸引客户。再者，酒店优越的地理位置在日趋激烈的市场竞争中越来越重要。被人们誉为酒店大师的美国酒店联号之父——埃尔斯沃思·斯塔特勒认为，对任何酒店来说，取得成功的三个最重要因素是地点、地点、地点，可见地理位置的选择不仅是吸引顾客的重要因素，也是影响酒店投资成本的关键因素。

（3）内部营运过程层面。早在90年代，西方酒店就开始引入普遍推行的“全面质量管理”的全新管理理念和方法。全面质量管理（TQM）是指企业中所有部门、组织、人员以产品质量为核心，把所有技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系。这一管理理念为西方国家的酒店带来了极大的效益，不仅实现了利润最大化，也大大降低了酒店的成本。

先进的管理理念和内部运营是成本控制成效的重要保障。指标设计既要具有效性和先进性，又要保证酒店内部运营过程的合理性和流畅性。因此构建表3所示的指标体系。根据表3，内部运营过程层面的关键驱动因素是内部全面质量管理和员工参与。全面质量管理又分为技术质量和功能质量。技术质量的关键指标体系有酒店设施的齐全度、完好程度、存货周转率等，功能质量的关键指标体系酒店舒适度、绿化情况、清洁达标率等，这些指标从酒店内部管理着手，有利于酒店管理成本的改善，酒店可以整合所有部门（餐饮部，客房部，采购部，财务部等），以优质的工作提供满足客户需要的服务及产品。除此之外，员工的参与也是必不可少的。从员工的出勤率、平均收入，员工的满意度等指标分析可以看出员工的积极性。酒店应协调好不同部门的工作，最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，整合全体员工的力量，使员工随时注意节约酒店成本，更加迅速和高效地实现酒店各部门成本费用的控制。

（4）创新与学习层面。创新与学习是形成酒店核心竞争力的动力与源泉，建立学习型组织是现在许多企业面临的课题，通过学习不断引进和吸收新的管理理念，并结合企业自身特点不断培育出自己的竞争优势。平衡计分卡最大的优点就是能够考虑创新和学习，因为创新和学习可以改进酒店的管理理念，使酒店学习并运用先进的管理知识进行成本控制。

指标体系构建如表4。从表4可知，创新与学习角度的成本驱动因素主要有酒店的人力资源和创新能力。人才的引进以及员工素质的提高能为酒店注入新鲜的能量。现代管理大师彼德·德鲁克曾经这么说过：“企业只有一项真正的资源，那就是人。”因为，人力资源是企业未来发展的重要资源，是企业的命脉。酒店应着重人才管理，创造以人为中心的酒店成本管理理念。为此，酒店需要重点关注人力资源的战略规划，进一步加大人才选拔的力度，在服务及管理的各个环节进行服务创新和管理创新，实现酒店服务的现代化和管理理念的创新化。员工的学习是人力资源管理的重要方面，通过学习不断引进和吸收新的知识和资源，并结合酒店自身特点不断培育出自己的竞争优势。创新和学习不仅可以提高酒店的创新能力，尤其是技术创新能力，而且使酒店减少了生产要素的投入并显著提高产品及服务的质量。酒店员工人才密度、培训进修比例等指标是酒店是否具备新鲜活力的体现。同时，酒店也要注重其产品的创新，新颖的外观布局是吸引顾客的首要点，而特色的酒店服务才是留住顾客的关键点。

总之，平衡计分卡的作用不仅体现在关键战略指标体系的制定上，更体现在战略绩效体系的管理和应用上。基于平衡计分卡的财务维度与非财务维度来探讨酒店成本驱动因素及指标体系的构建，更好地体现了酒店成本形成的结果。四个角度的分析实现了酒店对成本动因的综合评价，有利于酒店更好地识别其成本动因，从而获得成成本竞争优势。本文构建的战略指标体系对提高酒店的成本管理有着重大而深远的意义。

参考文献：

第4篇：酒店的管理和运营范文

关键词：现代酒店 成本 管理和控制

作为服务性企业，酒店经营的成功与否，依赖于饭店的利润最大化，与国外同行相比，我国酒店的硬件设施方面已经达到、甚至超过了他们，可是在软件方面，尤其是成本管理和控制方面依然有相当大的差距。在酒店营业收入不相上下的白热化竞争背景下，成本控制的优劣直接影响到酒店效益的高低，对成本控制的探索与完善将是未来酒店财务管理的主题。[1]

一、酒店财务管理中成本管理和控制的现状

现代酒店业竞争日益激烈，在市场需求量一定的情况下，有效地控制成本是创造效益的关键。然而，目前酒店主要是对各经营层面进行核算和控制，而极少关注市场分析，认为市场分析是营销部门的事。存在着成本控制意识淡化、成本管理制度弱化，成本控制行为软化的“三化”现象，致使成本失控情况严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高。财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨 。有的酒店采购部作为一个独立的部门不受财务管理，财务无法及时的了解市场行情而控制采购的支出，起不到监督控制作用。

二、酒店财务管理中成本管理和控制存在的问题

1.成本管理和控制内容比较狭窄。成本管理基本上局限于传统成本管理，极少涉及战略意义的成本管理。在成本管理过程中，片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。

2.成本管理和控制方法不科学。有许多酒店在财务管理中，过分依赖现有的成本会计系统，成本控制管理方法单一，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。成本控制仅仅局限于财务方面的控制，因而忽视了诸如服务质量、顾客投诉次数等非财务信息，比如，随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准用量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。

3.监控力度与手段不够。酒店的物品采购种类繁多、数量较小，同时鲜活食品验收标准差异较大，酒店的采购成本控制往往处于失控状态。会出现采购员同供应商合伙抬高价格，吃差价回扣，加大成本，以次充好；在验收鲜货时，货主会将货物夹带很多水份、杂质，加大货物份量等。有效地控制了成本就等于创造了利润，酒店的采购工作必须受到重视。[2]

三、在酒店财务管理中发挥成本管理和控制作用的途径

1.培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。

员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。洒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个酒店企业勤俭节约的文化。应加强对员工的思想教育和培训工作，使各级管理人员及全体员工认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的，让成本控制意识成为酒店全体员工共同拥有的价值观、行为规范和思维方式，在酒店内部形成员工民主和自主管理意识，这也是降低人力资源成本的有效方式，有力推动成本控制目标的实施。

2.引入作业成本管理（ABCM）对酒店服务产品成本进行控制。

作业成本管理制度克服了传统成本计算法的许多固有缺陷，可以比较准确地反映产品的成本信息，从价值链角度为酒店提供一个合理的定价模型。

2.1酒店应通过各种方法提高该作业的自动化程度降低该作业耗费的成本。比如，可以采取以电脑传递点菜信息的方式来取代原来采用手工传递资料的方式，使下单的传递时间从半小时缩短为几分钟，不仅满足了客户的需求，还节省了酒店的成本。

2.2提高作业质量。有差错的作业结果必定导致作业的低效率。比如酒店的信用收帐采取手工核对的方式造成串户的情况比较严重。可以通过酒店的IT部门对系统进行改进，使长客户消费入账作业改为由机器自动核对账号户名后自动入账。不仅节省了酒店成本，还可以帮助客户及时的了解消费情况。

2.3做好成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。

成本预算是成本控制的量化表现，只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标，成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。预算要针对每相部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。定期召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。

2.4引进战略体系，提升酒店核心竞争力。

要使现代酒店成本控制更快地应用到酒店，必须依靠先进的信息管理技术，不仅包括先进的软硬件技术，而且还蕴涵着先进的管理思想和管理理论的会计信息管理系统，形成现代酒店的战略管理平台。现代酒店的管理是对酒店成本进行全员、全过程以及全环节的管理，是流程、价值、技术与信息相结合的管理，在现代酒店成本中，成本管理至关重要，要对财务运营模式、竞争对手以及市场环境等全面进行成本分析，这样可以对酒店的成本进行预测、决策，提高酒店整体经济效益。

2.5建立成本监督体系，进行成本监督是成本控制的保证。

监督检查是成本控制的保证，员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。要协助各部门组织科学的成本、费用预算；清查成本费用管理中的渗漏，对材料采购、设备维护和踩点等环节进行实时监控，发现问题后迅速处理，制定出富有人性化的奖惩制度，从而有效地推进节约成本进程。

总之，成本管理与控制，要坚持一个原则：就是要在一个既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。

参考文献

[1]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济，2010，（15）

[2]郑忠艳.酒店财务管理工作中的成本控制问题分析[J].新财经（理论版），2011，（10）

第5篇：酒店的管理和运营范文

一、 高校酒店的特点

高校酒店是高校后勤的一部分，其不仅具有宾馆酒店行业的一般特点，还有其自身的特点。具体表现在：第一，资产国有化。高校宾馆一般都是在高校招待所的基础上发展起来的，所以高校酒店资产一般都是国有的。第二，经营市场化。随着高校后勤的日益社会化，酒店运营逐步转向市场，尽管具体运营方式有所不同，但多是通过市场化运营来提升高校酒店的活力。第三，门店多元化。近几年来，高校发展从空间上显现出两个特点：一是多校合并，二是一校多区。这使得高校酒店不再是单个店，而是多个店，点多面广，且分散在多个不同的区域，有各种定位不同的酒店，高校酒店呈现多元化现象。第四，运营连锁化。为了实现对多个酒店的有效管理，一般采用连锁经营方式。而在连锁经营过程中，又以直营连锁为主要形式。

二、高校酒店财务管理存在的不足

从财务管理上看，目前主要存在以下几方面的不足：一是属性明确的产权与经营者的不一致性，既影响经营者积极性，也影响酒店的发展。高校酒店的资产属于国有，而经营者几乎都不是产权所有者，只是学校聘用的一个管理者而已。即使有的酒店集团也设置了董事会、监事会等现代企业组织机构，对经营者实行聘任制，但“两会”也只是学校对产业干部管理的一种形式，聘任制流于形式。产权与经营者的不一致，导致机制不灵活，酒店运行效率较低，学校资产效益核算缺失，甚至造成国有资产流失。同时，也影响了高校酒店的融资：酒店的资产性质决定了其不可能向社会融资，而内部融资也会因为涉嫌对国有资产的侵害而不可能进行。酒店基本上只能靠自身盈利投入进行融资，而这种融资的能力是有限的，直接影响到高校酒店运行规模的扩大。二是资产风险抵抗能力不高。高校酒店源自招待所，目前又以国有企业模式运行，较少按照现代企业制度建立各种监督机制，企业经营者更多的是以行政单位管理方式实现对酒店的管理，财务“一支笔”往往造成一人说了算、家长制，容易滋生以权谋私、权钱交易、渎职失职、违法乱纪等腐败现象，职工民主监督形同虚设，导致国有资产存在较大风险。三是财务人员整体素质偏低。高校酒店财务人员大多是学校在编人员，“铁饭碗”思想根深蒂固，缺乏竞争意识；由于人员素质较低，缺乏相关的专业知识和技能，导致核算、管理手段较为落后。

三、高校酒店财务响应构建中的几个关键点

高校酒店的显著特征，不仅影响到酒店的日常管理，同时也是酒店财务管理模式建立时必须要考虑的重要影响因素。高校酒店财务响应构建中的关键点具体包括：

（一）责任体系构建。如前所述，高校酒店的资产属于国有，所以高校酒店的财务以及从事财务工作的人员应负有特别的责任，这种责任就在于确保国有资产保值增值，体现在对国有资产的责任。在建立良好责任体系的前提下，适时地尝试对高校酒店实施股份制改造，以促进高校酒店发展。

第一，在财务体系上，要具备完整的财务管理结构。要尽可能建立现代企业制度，建立董事会、监事会，并正常运行。连锁式的总店可以设立总会计师或财务总监，再设立财务部和审计部，负责日常的财务管理和审计工作。各分店有财务负责人或具体财务人员，向总店财务负责人负责。通过比较完整的财务管理结构设置，保证学校资产的安全，结合考核制度，实现资产增值。

第二，在财务人员上，可以采用委派制。财务人员委派制是目前高校酒店财务管理机制中常用的办法，这种委派制的实质是引入外来监督。无论是学校财务部门向酒店派遣财务人员，还是总店向分店派遣财务人员，目的就是引入监督机制。在委派制下，财务人员对派出机构负责，在开展日常工作时，就会有比一般酒店财务人员更多的责任意识，不仅对总店负责，还要对学校、对国家负责。但财务人员委派制也存在不足，容易造成财务人员和经营负责人之间的相互信任下降，经营者常把派来的财务人员当作外人，而财务人员也常把自己当作酒店发展局外人，难以真正融入酒店的经营管理。

第三，在财务管理上，要加强对分店财务的审计工作。总店通过设立专门的审计部门，对分店的财务进行定期或不定期的审计；定期审计应该由总店审计部门组织，可以是分店之间的相互审计，也可以由总店审计部门邀请外来专门人员进行审计，以确保审计质量。

第四，在财务效益上，要建立成本责任制。各分店在日常运行中必然有成本支出，为了控制各分店的成本，应该建立成本核算制度，由各分店根据一年运行的需要编制成本预算计划，该计划由总店集中分析，通过总店财务部门和分管财务负责人共同对预算进行审核，通过后交分店执行。成本责任制的建立不仅可以增加收益，还可以有效防止非法现象产生。

（二）培训体系构建。高校酒店由于采用直营式连锁经营方式的比较多，所以统一性是高校酒店财务管理的基本范式。总店要形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀，减少资金风险，提高资金利用率，这些都要求总店加强对各分店的财务人员的培训工作。一方面业务上的统一化需要不断强化财务人员对新财会业务的熟练掌握，另一方面需要对财务人员加强财经法纪教育，提高财会人员的职业道德水平。在培训形式上可采取定期面授培训和不定期的网上培训相结合的方式，通过考试、考核、研讨等方式，不断提高财务人员专业素质，不断完善财务管理体制。

（三）信息体系构建。及时了解和掌握酒店财务信息，是酒店经营者掌控酒店经营状况的基本手段，而且这种掌控需要了解即时状态，因此，解决远程财务信息的汇总和即时传输是关键。目前集住宿管理、客房管理、查询统计、系统设置等方面功能的系统不断被运用于酒店管理，不仅能为销售提供准确的信息数据，也能为财务提供详细准确的账务输出，使宾馆管理做到系统化、规范化和自动化，为客人提供优质的服务。通过酒店信息系统的构建，可以有效发挥财务管理的事前预 测、计划，事中监督、控制，事后核算、分析的作用。高校酒店财务信息体系建设的首要工作是总店建立可以覆盖所有分店的统一的财务管理系统，以便财务信息的及时传输。为了适应信息系统的运行，所有酒店的财会信息必须使用统一格式。J

参考文献：

1.许湘芳.高校校办酒店的财务管理方案[J].行政事业资产与财务，2011，（4）.

2.李瑞喜.国有企业财务管理存在的主要问题及解决对策[J].南方论刊，2009，（9）.

第6篇：酒店的管理和运营范文

关键词：新趋势；酒店管理；整合创新

在当前我国经济发展步入新常态的背景下，创新改革也成为了各个行业关注的重点问题，特别是对于酒店行业而言，作为一项典型的服务行业。怎样对自身发展竞争力进行提升，实现对酒店的有效管理，也是当前需要我们研究和思考的重点问题。虽然当前我国酒店行业已经得到了越来越稳定的发展，但是仍然有一些酒店企业缺乏科学的管理方式和工作制度，出现这一问题的主要原因就是自身创新意识的缺乏。针对这种情况，本文就将对新趋势下酒店管理的创新整合问题进行详细研究。

一、对酒店管理进行整合创新的意义

要想在新趋势背景下更有效的开展酒店管理工作，最重要的一项环节就是积极进行创新，其中还包括了技术创新和思想创新等等，但是这些创新工作中，最为关键的仍然是整合创新[1]。首先，应该将创新整合科学应用在酒店管理工作中，这对于管理范围的拓展也有着十分重要的影响，因为整合创新需要关系到酒店工作的方方面面，形成更为科学的管理体系，所以可以帮助管理工作实现更有效的多元化，对于管理工作的全面性也有着重要影响。其次，在酒店管理工作中对整合创新的应用，不仅能对管理效益进行显著提升，作为一项重要竞争行业，对于工作融合性发展也将起到显著影响作用，因此我们更需要对工作中成本问题进行合理控制，全面提升当前酒店行业的经济效益和社会效益。

二、新趋势下酒店管理的主要问题

(一)资本发展给酒店管理和发展带来的压力

在我国发展中，酒店运营的主要特点就是投入成本较高，但是回报比较低，这是因为当前酒店在市场中的定位就是保证功能齐全和全面化、规范化的服务，在此种背景下酒店的定位必然会提升，难以实现对工作运营成本的控制和降低。现阶段我国市场中也出现了越来越多的经济型酒店企业，由于其租金或是消费税的成本比较低，因此这对于酒店餐饮行业的发展也带来了极大的冲击和影响，这也使得酒店餐饮市场在发展中很难获取成本优势。严重的甚至会出现一些酒店为了对自身竞争力进行提升，不断进行改建实现接待标准的提升，这也使得经营工作会出现恶意竞争的负面问题，不利于酒店管理工作的顺利开展[2]。

(二)酒店餐饮部门工作缺乏科学的管理机制

在任何酒店餐饮部门中，不论其规模还是经营现状，都需要针对自身发展情况制定更为完善的工作材料制度的建立。但是在当前发展环节中，很多酒店餐饮部门并没有设置采购制度，很多时候都需要根据领导的要求开展相应的酒店管理工作。这也使得酒店餐饮部门在出现菜价上涨或是天气影响的环节中无法提升自身竞争力。此外，在酒店的行政管理工作中，很多酒店仍然采用传统的工作方式进行管理，这也是其与新型餐饮企业无法实现共同发展的重要问题之一。

三、新趋势下整合创新在酒店管理中的应用对策

(一)正确处理价格和服务之间的关系

在当前酒店企业发展中，应该将各方面管理内容和整合管理进行有效整合，通过在这种方式对管理效能进行提升。针对当前酒店行业发展问题上分析，当前工作中最为关键的环节就是对价格管理和服务深度的融合问题，在对二者工作进行结合的环节中，不仅要对价值管理进行关注，还应该加强对服务管理工作的关注，特别是应该加强对服务管理意识的提升，只有这样才能对企业竞争力起到更显著的提升作用[3]。所以，酒店行业在实际发展中也要将高质量的服务作为主要发展方向，通过对酒店服务功能的有效调查，制定更为科学和人性化的服务管理体系，并为竞争力提升奠定良好基础。

(二)提升领导工作意识，实现员工酒店管理意识

酒店管理工作作为当前酒店工作的主体，影响着酒店工作的方方面面，所以酒店的员工在工作中也要从自身角度出发，有效落实全员管理，从而进行有效的考核[4]。对于可以实现科学管理的个人需要进行必要的奖励，对于违背科学管理的个人也要进行必要惩罚，只有这样才能让工作人员正确认识到酒店管理问题的重要性。在对酒店管理工作进行开展的过程中，也是广大员工对成本费用进行有效控制的重要环节，所以企业领导在实际工作中也要对员工进行有效培训，通过这种方式实现员工成本控制意识的提升，这对于企业竞争优势的提升也将起到不可忽视的重要影响。

四、结语

综上所述，在当前社会经济发展水平不断提升的背景下，要想实现对酒店管理工作的顺利开展，最关键的一项就是将整合创新工作积极应用在酒店管理环节中，只有这样才能在实际工作中认识到更多问题。通过上文的研究我们应该认识到，当前酒店工作中仍然存在很多不完善的问题，所以我们更需要对当前工作中的问题进行关注，从而在今后工作中积极调整工作方案和理念，改进工作问题，只有这样才能探索更多的创新模式，为酒店行业建设和发展奠定重要基础。

参考文献：

[1]陈蜀花.新趋势下酒店管理的整合创新[J].中国商论,2016,28(36):67-68.

[2]常多,姚清茹,关皓宇.新常态背景下酒店管理的整合创新[J].魅力中国,2017,19(11):299.

[3]刘莹,袁天翔,王佳薇.信息化技术与中职学校专业教学的整合研究——以酒店管理专业为例[J].信息与电脑,2017,51(6):206-208.

第7篇：酒店的管理和运营范文

【关键词】酒店管理系统 设计 研究

引言

在我国经济发展和计算机管理发展的推动下，我国的酒店管理也实现了高度的电脑管理方式。国家已经明确规定星级酒店必须要采用电脑酒店管理系统，只有这样才能进行项目的审批。酒店管理是将现代化的酒店管理方式与互联网技术进行了完美的结合，进一步推动整个酒店的发展，同时也提升了酒店管理的效率和经济社会效益。

一、酒店管理系统的目的与意义

在飞速发展的信息时代，信息已成为所有行业生存发展的关键资源。酒店客房管理信息系统是主要功能包括住客信息处理、储存客房、顾客、结算信息，以信息管理为核心的计算机应用系统。利用该系统中合理的数据结构来保存数据信息，通过有效的程序代码实现支持各种数据操作的执行，以提高管理效率，实现酒店服务的系统化、规范化、自动化。

通过酒店管理信息系统的开发和使用，可以提高员工的工作效率，增强企业竞争力，同时使用管理的快捷性与高效性要求，提高酒店的服务水平，从而赢得高信誉、高效益。

对于一个酒店来说，其最核心的业务就是住房业务，现在一般的酒店管理系统都把住房系统归结于整个管理系统之中，这对于大型的酒店集团来说造成了管理上的不便之处。越来越多的酒店连锁集团需要一个专门的酒店住房系统，独立于其他酒店管理系统。针对于此，采用电脑技术开发而成的酒店住房管理系统，对提高酒店管理水平，改善服务质量，增进资源利用率起了重要作用。

二、酒店管理系统需求描述

现代的酒店已经打破了原来单一的住宿的业务，已经发展成为了集住宿、玩乐、餐饮等各个服务为一体的全面发展的服务项目。酒店管理系统的实施一方面能够有效的保证酒店有效的进行客户的管理，提升工作效率，提升酒店的经济效益，另一方面能够方便客户进行有效的查询，方便客户各方面业务的办理。酒店的系统功能主要是包括以下几个方面：（1）顾客入住登记及预订客房管理：客户从入住到最后的退订一系列的数据的查询和办理。（2）退房结账的办理：客户在进行退房的过程中，能够通过酒店管理系统自动生成相应的金额以及相应的服务。（3）客房管理：对于各种状态下的客房进行及时的查询核实，进行客户的住房分配。（4）销售部管理：对于酒店的各种方面销售产品统计以及及时补进等业务办理。（5）餐厅、娱乐厅、商务管理：进行营业状态以及数额的统计查询核实。

三、酒店管理系统设计

1、系统设计原则

（1）实用性：对于酒店来说主要是办理客户入住能够方便快捷，对于客人来说能够快速的进行入住，不需要排队浪费时间。（2）便捷性：主要是整个酒店管理系统的操作性比较便捷，能够快速的进行业务的处理。（3）可拓展性：对于整个酒店管理系统来说要进行模块化的设计，方便后期模块的增减。（4）安全性：酒店一般都是24小时进行营业，因此要保证酒店管理系统运行的安全性从而保证酒店运营的正常性。

2、前台管理系统设计

酒店的前台管理系统主要涉及的对入住客人信息、住房分配、费用生成的管理，因此酒店的前台管理系统是整个酒店相对来说比较核心的部分。主要包括预订管理系统、接待管理系统、客房管理系统、会议管理系统、实时报房系统、信息查询系统、总台结账系统、报表管理系统、夜间稽核系统、应收款管理系统、总经理查询系统、前台维护系统等。

3、后台管理系统设计

酒店后台管理系统主要针对的是酒店内部的管理，主要是在内部各个部门之间进行业务之间的沟通和协同，同时能够实现数据的共享，从而能够为整个酒店的运营管理进行全方位的管理，提升酒店的整体性。酒店后台管理系统设计应该包括报表管理系统、系统维护管理系统、账务处理系统、财务分析系统、工资管理系统、人事管理系统、固定资产管理系统、办公自动化系统、欠账管理系统、监察部管理系统、保安部管理系统、后勤部管理系统等。

4、酒店管理系统各个模块介绍

预订销售模块：预订管理、预订维护、预订留房、预留维护、熟客预订、合约单位信息登记、特殊信息、订单管理。

前台接待模块：快速入住、预订自动登记、VIP客人凭卡自动登记、折扣处理、房类、房态查询。

前台收银模块：快速结账、支持多付款方式和多币种结账、各种帐页灵活调帐、多次注入押金、提前结账、房间结账退房、酒店营业统计报表查询。

房务中心管理模块：手工设置房态、电话设置房态、需求处理、电脑报房、洗衣管理、客人失物管理、物品损坏管理、客房耗品管理登记、客房维修计划、综合查询。

总经理查询模块：客源分析、各部门收入分析、客房信息分析、客人需求分析、合约单位消费分析、客房经营数据、餐饮经营数据、各消费点经营数据、营业数据汇总及汇总数据分析、任意时段空房预报、重点业务、业务跟踪。

报表管理模块：客房状态查询和报表打印、客人信息统计管理和报表打印、值班人员信息管理及报表打印、酒店营业额度定期查询以及报表打印等等。

财务报表的查询及打印会员管理模块：会员各方面信息的录入以及管理，如会员的具体信息、会员卡使用规则、会员积分的管理以及兑换情况等等。

信用卡、银联卡消费模块：消费者使用信用卡和银联卡进行消费的整个流程的管理以及与银行的对接信息管理。

结束语

目前，我国酒店业计算机的应用已相当普及，不论酒店的规模大小、档次高低、中方管理或外方管理，都不同程度地利用计算机技术辅助酒店管理。酒店管理系统的设计已日趋成熟，它的使用可使酒店的管理水平和效益成倍的提高。为酒店树立起服务优良、客人满意、员工工作愉快的新形象。

参考文献：

[1] 张艳华. 中小型酒店管理信息系统设计[J]. 微机发展，2005，（06）.

[2] 魏峥. 基于C#的酒店管理系统的实现[J]. 科协论坛（下半月），2009，（06）.

第8篇：酒店的管理和运营范文

全仿真情景式教学

作为宁波行知中等职业学校的校内实训基地，面积达7000余平方米的宁波行知实训酒店是由香港职业训练局高级顾问梁世正先生按照四星级酒店的标准建设的。“在这栋实训大楼里，有餐饮服务、客房服务、休闲服务和现代烹饪等7个全仿真实训中心，从设计到布置，都体现着‘上班即上课，上课即上班’的教育理念，其中有4个关键词――全人、细节、开放、全仿真，而全仿真情景式教学是重中之重。”梁世正先生向记者娓娓道来。

全仿真情景式教学不再拘泥于以往老师在讲台上讲课、学生在下面举手发言的传统式教学，而是在一个全仿真的环境中进行情景式教学。在学校专业始业教育、岗位技能实训、岗位综合实训、专业顶岗实习“工学结合四步走”的人才培养模式中，以仿真实训、培养学生顶岗技能为主的岗位综合实训就很好地融入了全仿真的教学理念。

作为全仿真的校内实训基地，宁波行知实训酒店就像是一个真正的酒店，从吃饭、住宿、健身到娱乐，一应俱全，并对外营业，服务对象以学校老师和外来访客为主。每个学期，学校会安排两周时间在宁波行知实训酒店进行全真教学实践，运营中心负责人和班主任负责安排岗位，让学生在各个岗位上进行实战演练，了解不同岗位的职业要求，为其以后就业夯实基础。

在全真教学实践周内，从周一到周五，每天上午7点25分是宁波行知实训酒店早例会的时间。学生上班签到后，部门经理按照酒店规范对学生的仪容仪表进行检查。每周一，部门经理首先对学生的站姿、走姿、手势等礼仪以礼仪操的形式进行集体培训，然后值班经理根据不同岗位的要求给每位学生安排工作任务。接受工作任务后，学生们按部就班开始工作。每天下午4点25分是开晚例会时间，值班经理对当天的运营情况作总结和点评，并把学生在工作中出现的问题作为教学案例引入到课堂教学中。

实训酒店的三楼是西餐厅专区，在西式烹调实训室，记者看到烹饪专业高三学生小夏正在认真为菜肴做精心“装饰”――把红萝卜切成菱形薄片，并将其拼接成各种形状的花，来点缀菜肴。小夏告诉记者：“‘上岗’前，老师把全班同学分成洗菜、切菜、烧菜、端菜4组，大家分工合作，各司其职。今天，我们的任务就是为参会嘉宾做午餐，待会大家都可以吃到我们做的菜。你们吃了以后可要为我们提供一些建议哦！”

“宁波行知实训酒店就像一个刚出生的婴儿，呼吸着新鲜的空气，感受着阳光的温暖，慢慢地开始适应这个社会，并将茁壮成长。”梁世正先生满怀希望地憧憬着宁波行知中等职业学校旅游系的蓬勃发展。

酒店式分级管理

对宁波行知中等职业学校来说，光有创新的教学模式还不够，还要有独特的管理模式。宁波行知实训酒店的酒店式分级管理在职业学校中独树一帜。

为了让学生以更高标准、更加专业的姿态融入到学习和实训中，宁波行知实训酒店实行酒店式三级行政管理制，明确“层级分明，责任到人”的管理目标。

第一级是高级管理层，以教师为主，主要担任经理级或厨师长级以上的职务。系主任担任总经理或副总经理一职，部门负责人担任总监一职，酒店专业骨干教师与烹饪专业教研组组长担任部门经理或行政总厨一职。

作为旅游系主任，张裕生老师担任了宁波行知实训酒店总经理一职，全面负责实训酒店的总体事务。他不仅要制订管理目标和经营方针，建立酒店组织管理体系，包括各种规章制度和服务操作规程等，明确各级管理层的职责和任务，而且还要定期巡视实训酒店各部门的工作情况，了解学生的服务质量。

第二级是中级管理层，以学生干部和技能拔尖生为主，担任领班级或主管级的职务，最高可以担任部门副经理一职。

第三级是初级员工层，分为实习级、员工级和服务师级，辐射到旅游系三个年级的所有学生。小戴是高星级饭店运营与管理专业的高一新生，现在是宁波行知实训酒店前厅部的一名见习服务员。“入职”前，小戴提前了解了酒店的种种服务项目和营业时间。“入职”后，小戴每天要及时了解客房、餐饮、会议和其他活动的安排情况，为客人提供问讯服务，同时做好客史档案资料的收录和整理。

除了这三级行政管理机构，学校还模拟酒店设立了部门管理机构，即运营管理中心（OMC），包括前厅、客房、餐饮、后勤、厨房、PA六大执行部门，并由卓陈健、胡松波、沈燕增等6位老师担任执行部门经理。每天由OMC和值班经理对6个执行部门进行监督与管理，然后把信息反馈给秘书科。秘书科对每周的运营情况进行总结，并将每个部门的情况综合反馈给运营管理中心负责人，酒店的管理由此形成一个上下融通的良性循环。

酒店式分级管理生动直观地展示了酒店的管理流程，不仅加强了酒店的管理，打通了运营脉络，营造了具有行知特色的管理氛围，而且让学生提前了解了酒店的部门架构和管理方式，熟悉了酒店的实际运营，以职业化标准严格要求自己完成岗位职责。

虚拟工资式考核

教学和管理模式的改革，最终是为了提高学生的各方面能力。那么，如何科学合理地评价学生，成了校领导和教师们思考的问题。与创新的教学和管理模式相匹配，虚拟工资式考核评价体系应运而生。

虚拟工资式考核的评价体系，就是模拟实体酒店员工通过劳动获得工资的形式，建立特有的虚拟工资管理制度，而且采用国际上通行的周薪制。通过一周的正常工作以及完成相应岗位任务的情况，学生可以获得相应的虚拟工资，并存放在自己的虚拟工资卡里。

在虚拟工资发放标准表中，工资由全勤、岗位津贴和赏罚金三部分组成，每周结算一次。全勤以300元为基准，包括迟到、早退、事假、病假、旷工（课）5项；岗位津贴则是“180+X”（X为对应的岗位级别与见习级的岗位津贴差额），包括仪表仪容、每日分配、岗位任务、值班情况4项；赏罚金则分为额外奖励和其他罚款2项，如果学生违规违纪如串岗、迟到等，每次要被扣掉1元至5元不等，而加班、好人好事等则以发奖金的形式奖励学生，如拾金不昧、最佳表现等每次可以获得1元到10元的奖金。

不同级别的员工所获得的周基本工资和额外工资也不同。从见习级到副总经理级共8个级别，每个级别所获得的周基本工资和额外工资从480元到1000元、0元到2600元不等。比如，以高二学生为主的员工级和以高三学生为主的服务师级，他们的周基本工资分别是500元和525元，所需额外工资分别是50元和120元。

张裕生主任告诉记者，虚拟工资可以进行兑换。学生在实训酒店可以将虚拟工资兑换成自助餐券、健身券、咖啡券等，班级团队可以用额外工资换取SK酒吧班队活动使用时间。根据自身的晋升需求，学生还可以通过额外工资换取员工级别获得相应的职位，也可以通过额外工资换取学分。

通过虚拟工资的形式对学生进行考核和评定，一方面可以增强学生工作和学习的积极性，提高学生的专业技能；另一方面可以在教学考核的基础上，对学生不同学期、不同阶段、不同岗位的一系列表现进行全方位的评价。

第9篇：酒店的管理和运营范文

通过系统的培育，在全体员工中间形成比较系统的价值观和行为规范，酒店的管理方式不再是制度化的管理，而是文化式的管理，使酒店和员工由雇佣和受雇关系转换成了伙伴关系。

2人性化管理在酒店管理中的应用

如何在酒店的实际管理过程中，将人性化管理融入到酒店管理当中，是管理者面临的主要问题。通过对人性管理的分析，可以得出以下几点具体措施。

2.1在酒店管理中树立人性化管理理念的必要性

在酒店当中，处于一线的员工相当于酒店的形象代言人，从宾客进入酒店的一刻起，一线员工就全程为宾客提供服务，其表现对于酒店的形象至关重要，因此，要提高一线员工服务水平，使酒店管理达到新的高度，让一线员工心情愉悦地为宾客服务，在面对宾客时，始终保持微笑服务。在进行人性化管理过程中，酒店管理层要从以管理者为中心进行管理，转移到以员工为中心，这种转变是至关重要的。酒店管理层在对酒店的计划、目标、决策和指挥等管理过程中，始终要以人为本，酒店要对员工进行感情投入，例如，设立酒店总经理信箱或者通过其他方式，让员工向公司提出有利建议，为了提高员工的参与度，酒店还可以特别设立员工建议奖，使员工能够更加积极地投入到工作中去，酒店管理者关心各级员工，充分调动酒店员工，尤其是一线员工的积极性，取得更好的经济效益。

2.2规范酒店的各项制度是酒店管理的基础

每一种管理，都离不开制度规范。缺乏制度的管理会导致人性化管理没有原则，久而久之会暴露人性弱点，引发不理，导致酒店管理进入无序的混乱状态。人性化管理离不开制度，但在制度制定时，要充分考虑人在管理中的作用，保证既约束人的行为，又能够发挥员工的能力。人性化管理和制度管理有机的结合起来，是酒店管理制度的最佳选择。

2.3酒店员工培训提高酒店软实力

要及时对酒店员工进行培训，提升酒店形象，提高酒店管理水平；同时，也留住酒店最好的员工。酒店要为员工制定职业规划，引入培训机制，使员工看到未来发展方向，激励员工努力工作。通过培训使员工具有奉献精神和主人翁意识，按要求完成酒店的计划和目标，对于酒店的长期发展具有战略意义。

2.4加强酒店文化建设是酒店管理的必行之路