酒店质量管理方法精选(九篇)
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第1篇：酒店质量管理方法范文
关键词：酒店管理；创新思路；管理方法；探讨
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）05-0095-01
1酒店的特殊性决定了酒店的管理要不断的创新
酒店属于服务业，它面对的主要对象就是人，而且提供的服务是无形的服务，服务的环节不仅多，服务的内容也较多，服务需要的灵活性要求也比较高，酒店业服务不是一成不变的，它的首要目的就是满足顾客的要求，所以酒店业的服务是随着顾客要求的变化而变化着，服务的时间和服务的模式是无法进行统一的，在这样的情况下，对服务人员和管理的人员的素质以及技能就有着较高的要求，管理方法的需求也就存在着差异，这也就是酒店行业的特殊性，在无形中加大了管理的难度。
另一方面，酒店行业的变化性非常的强，无论是酒店内部还是酒店外部，随时随刻都发生着变化，站在酒店外部的角度进行分析，在现在这个社会中，酒店行业是一个非常热门的行业，酒店数量的增长速度非常的快，竞争越来越激烈。随着酒店的逐渐增多，人们对酒店的要求也就越来越高，在面对这样的情况下，酒店不仅仅要完善酒店自身的服务，采取新的措施来吸引顾客，还要猜测顾客的心理需求。站在酒店内部的角度进行分析，酒店工作人员的失业率非常的高。酒店的设备以及设置更换的速度也较快，为了酒店的更好发展，酒店在一段时间后就会进行一次大规模性装修，不然酒店在市场中的地位会逐渐的下降。
2适合酒店行业的管理方法
2.1标准化、个性化相结合的管理方法
因为酒店行业的特殊性，所以不管在服务的灵活性上还是在服务的质量上都有着较高的要求，为了对服务的质量进行控制，酒店业实施标准化的管理方法、个性化的服务模式。
标准化管理方法就是将酒店的工作要求以及工作的重点进行规范与统一，并按照这个标准对企业的管理进行考核，酒店使用标准化的管理方法能对酒店服务进行规范，还能提高服务的质量。标准化管理方法不仅仅对酒店有效，在快餐方面标准化管理方法也发挥着重要的作用，如：肯德基，肯德基餐厅在管理方法上，最基本的管理方法就是标准化管理方法。根据资料显示，现在全球已拥有了32500家肯德基，在这些分店中，无论是饮料还是汉堡包、薯条都是一样的。肯德基能在较短时间内发展到现在的规模是非常不容易的，标准化管理方式在某种程度上也有一定的推动作用。
但是对于酒店行业来说，标准化方式也只能适合在某些范围内。如：清洁的程序、卫生标准以及检查的要求上都要进行标准和统一，在其他的方面，需要标准化方式和个性化服务模式相结合，这样才能促进酒店的发展。
2.2全面质量管理法
全面质量管理法就是对服务质量的管理，服务质量是酒店的管理中重要的一部分，在进行管理之前，应该对员工进行观念的统一，让酒店的工作人员明确的了解到服务质量的标准，在定期内对酒店的员工进行培训，提高工作人员的素质，提升工作人员的服务技能，在一段时间后对工作人员的服务质量进行考核，这样就能对服务的质量给予一定的保障。
3酒店管理的创新型思路
3.1“泛美术”管理
在对酒店进行管理时，不仅仅要提高服务的质量还要考虑到消费者消费的环境。从某种意义上讲，管理，头脑占30%，艺术占70%，酒店的管理也是如此，所以在管理酒店时，在消费者享受的环境上也要进行管理，从酒店的外观到酒店里的精美装修，都要带给顾客一种享受的感觉，给顾客留下不可磨灭的印象。“泛美术”管理方法从本质上讲就是通过美学将顾客的思维进行改变。通过酒店里表现出来的高雅、温馨、文明对顾客产生影响。
3.2生命体管理法
在对酒店进行管理时，员工的管理也是非常重要的，在固定的时间内对酒店的员工进行培训，并引导员工把酒店作为生命体，酒店的所有部门以及所有的员工都是这个生命的一部分，让酒店的员工与酒店的发展完全的融为一体。生命体管理法最重视的就是部门之间的协调以及员工情绪的变化。客人来酒店消费都要经过众多的流程，涉及的范围非常的广。而生命体管理法恰恰可以满足酒店发展的这个要求，既能加强部门与部门之间的联系，还能将工作的效率得以提高。
3.3对变化的管理
在酒店的经营中，常常发生着很多的变化，酒店的管理人员不仅仅要面对变幻莫测的环境、角色、客户，还要面对不停变换的员工，这给管理的过程带来很多的不便，所以在研究酒店的变化管理时，应着重的研究在变化的情况下酒店的管理方法，这样就能增加管理的预见性和科学性。
参考文献
第2篇：酒店质量管理方法范文
关键词：饭店；六西格玛；现状；问题；对策
TheOverviewtotheApplicationofSixSigmainChineseHotel
StudentmajoringinTourismManagementLuWen
TutorHuangYing
Abstract:Servicequalityiscriticaltothehotelbenefitsandcompetence.Asamethodforprocessimprovement,thesixsigmafocusesbothoncustomersandcorporation,scalesandimprovesperformanceandrealizesfinancialbenefits.Theuniqueideaandflexibleapproachesaccordwiththecharacteristicsofservicequalitymanagementcanprovidequantitativemethodstomanagehotelserviceprocess.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofthisapplication,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThisarticlereflecttheprogressoftheSixSigmastudyinChina,academicsituationandthetheoryandpracticalproblemswhichneedfurtherattention.
Keywords:hotel;SixSigma;currentsituation;problems;resolve
盲目追求生产率的年代早已成为过去，我们的时代是追求质量的时代。随着信息技术的发展和技术壁垒的弱化，提升质量、加强质量管理已越来越成为企业增强竞争力的核心。六西格玛质量管理体系正是基于时代和企业的需求而产生和发展起来的一套科学、严谨、高效的质量管理新理念、新方法。
1987年，以“六西格玛”冠名的一种管理方式由摩托罗拉公司创立。上世纪90年代中期，被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇把这一理念导入了通用电气。六西格玛管理模式很快给通用电气带来了丰厚的回报，而且迅速通过世界500强传播开来，一时六西格玛风靡全球，成为世界管理界最前沿的管理模式。
“6西格玛=3.4失误/百万机会——卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户”。[1]选择“六西格玛在饭店的应用”为题，就是希望通过研究有关这个问题的大量文献综述，可以深入分析六西格玛在饭店应用的现状、进展和学术动态，对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。
一、六西格玛的内涵
科学认识六西格玛的内涵对于其在饭店中有效实施有重要意义。现有研究成果中，学者对这个问题的探讨比较多，并且主要是从管理、经济和文化这三个方面加以阐述的。
（一）管理角度的定义
六西格玛管理早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。他指出，六西格玛是一种公司战略，而不仅仅是一种质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。[2]
刘令彬提出6Sigma要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户满意的要求。在过程上他们提供黑带和绿带等有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。[3]
（二）经济角度的定义
王文惠认为六西格玛，即6σ，是统计学中的一种表示方法，也就是在一百万次为客人提供的产品或服务中，出现缺陷的概率仅为3.4次。企业所提品（服务）与合格产品（服务）之间的偏移范围小于1.5σ时，皆称为六西格玛质量水平。（如图1）[4]
图1六西格玛的统计图示
何晓群提出六西格玛是一整套系统的统计理论和实践方法。它强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。6sigma着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误。[5]
（三）文化角度的定义
顾青峰认为六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。[6]
李瑞芬提出：六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅在于解决质量问题，且包括业务改进的各个方面，如时间、成本、服务等。它己经成为一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。[7]
通过总结上述学者对六西格玛在管理、经济和文化角度的定义，笔者认为，就狭义角度来说6σ是一种指标，即饭店提供一百万次服务中仅允许出现3.4次失误；而就广义上而言，它是指为达到这一标准企业所制定的业务管理流程和公司战略。
二、六西格玛在饭店的实施现状与必要性分析
六西格玛管理法已经引入中国五年了，通过几年的观望和怀疑，我国已经有越来越多的企业在了解和应用这一管理理念，六西格玛在国内的应用呈现出了燎原之势。
（一）六西格玛的实施现状
1.在饭店实施的积极面
王文慧提出六西格玛已伴随着经济全球化的潮流走入中国，虽起源于制造业，但当前已有越来越多的服务性企业，如美国的花旗银行、全球知名的商务网站亚马逊、饭店业中的喜达屋集团等都引入了六西格玛的文化与理念，并获得了巨大的成功。[4]
殷蕾、蒋其芳主要以两家饭店（喜达屋、华庭）为例，对酒店实行六西格玛项目的得失进行分析：如喜达屋饭店属于接待服务业，旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀、福朋等著名国际酒店，在酒店质量管理中第一个尝试六西格玛管理法，取得了巨大的成就。自喜达屋集团实行六西格玛计划以来，虽然其间磕磕碰碰，但取得了巨大成就，成为了业界的标杆。上海华庭酒店也开始了他们的六西格玛之路。相信随着时间的过去，六西格玛与酒店业的磨合会越来越快，会有更多的酒店加入到六西格玛的队伍中来。[7]
2.在饭店实施的消极面
乔杜里认为，目前亚洲国家的企业总是把六西格玛看作一种工具、技术，而没有把它提升到管理体系的高度。由于对质量仍然只是停留在口头的重视上，所以六西格玛没有精准地在企业推广，甚至企业一知半解地推广之后适得其反。[9]
孔安妹认为作为“舶来品”的六西格玛，在中国的实施还处于初期阶段，大部分的企业甚至没有听说过这套质量管理体系。但作为已经被国际上很多知名企业都加以运用的体系，六西格玛必将在中国企业受到追捧。面对世界经济一体化的巨大竞争压力，提升产品和服务质量、切实加强质量管理和企业文化建设是每一个中国企业都迫切需要面对的挑战，六西格玛提供给我们企业的不仅仅是机遇，同时也是巨大的挑战。[10]
（二）在饭店实施的必要性
就目前饭店业实施的管理方法来看，主要有以下两种，一是全面质量管理方法TQM（totalqualitymanagement），即提高员工的工作质量，以工作质量保证产品或服务质量，强调顾客满意和系统全过程的思想以及全员参与。另一个则是ISO9000质量管理体系，强调组织应进行持续的质量改进，即通过使用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。六西格玛与全面质量管理及ISO9000质量管理体系的比较如表1[11]
表16SIGMA与TQM、IS09000比较表
比较项6SIGMA全面质量管理2000版IS09000
对象6SIGMA改进项目组织组织
范围质量改进质量管理(包括质量改进)质量管理体系(包括质量改进)
导向顾客需求顾客满意、经济和社会效益满足顾客和适用法律法规要求
工作方法DMAIC，DMADV
(定义、评估、分析、改进、控制)PDCA（计划、执行、检察、处理）以过程为基础的质量管理体系
组织项目团队(包括倡导层、黑带、绿带)通过组织结构、质量管理小组通过组织结构、质量负责人
参与项目团队及相关人员全员参与全员参与(重点是与质量有关的人员)
工具和技术数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法
教育培训6SIGMA教育培训全面质量管理和质量管理小组培训ISO9000族标准和质量管理体系文件教育培训
领导倡导者(最高管理者)最高管理者最高管理者
由表1可以看出，六西格玛作为一种质量改进的模式，它是针对某个项目从输入到输出全过程所采用的步骤和方法。由此可见，为了保证质量改进的科学性、有效性，饭店要进行各种改进工具和技术的教育培训。采用全员参与的方式从各个方面、各个层次进行质量改进。
三、六西格玛在我国饭店实施中存在的问题
我国饭店对六西格玛的认识虽然较为滞后，但随着经济的飞速发展，以及跨国企业（如通用、摩托罗拉公司）的示范作用，六西格玛在我国饭店的应用也趋于广泛，因此客观、科学认识六西格玛应用中存在的问题对进一步推动我国饭店发展，增强应对国外饭店的竞争力具有重大的意义。目前，饭店主要存在以下几个方面的问题：
（一）流程杂，损失大
李瑞芬提出，虽然服务质量标准中制定了相关的数据标准，但在很多业务环节，饭店习惯将服务视为不可“量化”的过程，服务流程绩效的硬性资料极端贫乏。很多饭店缺少记录和跟踪服务质量的有效工具，难以准确衡量由于服务质量问题而带来的损失。此外，服务流程中可变的人为因素太多，给数据的测量工作带来难度。而六西格玛是数据运行的过程，数据能描述过程，揭示波动规律，抓住问题本质。饭店业缺乏收集数据和测量数据的系统，要实施六西格玛管理，首先要解决的是如何建立有效的测量系统。[7]
服务部门或服务流程中，质量低劣往往造成很多的损失。如返工、错误、计划流产等等，只有极少一部分的时间是用于真正需要的、对顾客有用的任务，其余时间和工作只花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中。
（二）认知低，实施难
澹台海青指出我国饭店中员工对新的理念和工具的学习能力和应用能力弱，个人能力的提升空间小，无法应对市场变化及企业发展的需要。而六西格玛的实施，要求员工必须理解其核心理念，掌握其统计工具，并且要加以灵活应用，对员工素质的要求也较高。[12]
含漪也认为，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。因而常常会触及到部门员工的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。[13]
（三）投入小，盲从多
含漪通过访问得出，目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法能帮助企业达到突破性的效果，于是把它当作又一次的质量运动，盲目把六西格玛应用到酒店管理中。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条迭径。[13]
陈楚涛调查指出，考虑开展六西格玛管理前，企业应该先弄明白自己的处境，先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系，而不要盲从六西格玛管理的确能给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益，企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。[14]
（四）宣传少，满意低
就广泛意义而言，任何能提高顾客满意程度的项目都属于顾客服务的范畴。满意程度是指顾客“期望”与“感受”之间的差异，形成这差异有许多因素，如：从产品的广告宣传到产品本身的设计，以及员工的行为，顾客本身的地位、素质，甚至接受服务当时的心态等，这些影响因素有时很难控制。
朱晓晨认为，饭店顾客流失有可能是因为以下两种情况，一种是企业没有很好地宣传自己能提供的服务，因而失去向顾客提供服务的机会。另一种是企业过分夸大、自吹自擂，致使其信誉下降，而失去顾客。[15]
上述研究基本是从客观的角度，依据实例研究、数量分析等方法得出了较为客观的结论。可见六西格玛在国内经过了几年的迅猛发展之后，饭店在应用六西格玛方面还存在着深层次的严峻问题，这些问题得到专家们的普遍重视并引起争论的焦点。在六西格玛的应用问题研究上，专家们对于饭店服务质量不尽如人意给予较多关注，但在对饭店本身的质量管理基础薄弱这一问题没有过多的侧重。
四、饭店实施六西格玛的策略
（一）计划流程，减小损失
澹台海青认为六西格玛的在实施初期可以分为以下两个步骤(见表2)：[12]
表2六西格玛在服务企业的实施步骤
实施阶段各阶段的核心步骤实施时间主要工具
评估与认知阶段成立六西格玛执行委员会1个工作日
了解客户的核心需求根据历史数据基础问卷、访谈
职能主管访谈了解存在的主要问题根据历史数据基础访谈
中高层管理人员培训2个工作日
召开由中高层管理人员参加的战略工作会议，确定组织目标与远景1个工作日头脑风暴
绘制企业的质量屋1个工作日
项目选择和组织建设选择项目和成立小组10个工作日
朱旭光在总结前人的观点上，将酒店业务流程概括为：DMAIC，即定义（Define）、度量(Measure)、分析(Analysis)、改进(Improvement)与控制(Control)。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。[16]
（二）加强培训，完善考核
殷蕾、蒋其芳认为员工满意度应受到更多关注。酒店的服务产品，人的因素占据很大比重，服务产品的质量最终是由提供服务的员工和接受服务的顾客共同决定的，对员工满意度的加倍重视，正是对产品质量重视的又一体现。[8]
陈楚涛通过分析认为，组织的人力资源是六西格玛成败的关键。在应用六西格玛管理的实践中，战略性人力资源至关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动。在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此，培训对象的选择尤为重要，要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔、培训、录用之后还有一个重要环节就是进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。[14]
李爱香提出要建立改进团队，要组建具有不同教育背景、经历和知识的人员，以及训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。[17]
曾凤章、焦明朋提出协力合作没有界限。六西格玛管理寻求一切改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系的方法，这为企业带来了巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，目的是要达到各相关方面的多赢互利，它要求员工了解自己应该如何配合融入这种合作中，并衡量在企业的管理流程中，各部门活动之间有什么关联性。[18]
（三）加大投入，全面改革
李爱香分析后得出，实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。要实施六西格玛管理就要花大力气改造企业与六西格玛不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步。[17]
王振华、田大永认为企业应明确该不该推行六西格玛，哪些项目该做六西格玛。这由企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系。若企业连基础管理体系都不健全，还是从更实际的问题出发。企业还必须从战略角度考虑，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。[19]
（四）聆听顾客，聚焦需求
六西格玛的终极目标是使顾客满意并增加企业利润，因此倾听顾客声音才是最关键的。“做什么事情”并不应由饭店中的任何一名职员包括经理来决定，而应该询问顾客。有些饭店经营者仅凭自身喜好来主观断定客户需求，但事实上许多客户的需要可能非常简单。因此，在“使顾客满意”这一目标的指导下，经营者应通过征询顾客意见、倾听顾客声音、收集信息，在数据统计的基础上做出改进哪项工作的决定。[4]
张彦勍提出了二八定律，他认为并不是所有的顾客都创造同样的价值。为了找到发展的机会，赢得竞争优势，在业务策略中提高顾客忠诚度，将顾客进行分类是非常有必要的。企业80%的收入来自20%的顾客，这20%的顾客就是企业的核心顾客和关键顾客。企业的满意度测评应给予重点关注。[20]
五、结论
随市场竞争日益激烈，越来越多的中国企业开始关注质量管理和改进。受中国企业原有的管理基础薄弱、质量意识不强、科学思维欠缺等多种因素的影响，目前六西格玛在中国还处于初步的理念普及阶段。对六西格玛与饭店服务质量相结合的理论研究还相对不足。
在饭店引入六西格玛管理，主要是为了在服务管理过程中贯彻量化的思维，对服务过程进行科学管理。饭店企业具体实施六西格玛方法时，需要结合选定项目的实际情况开展质量改进。同时，六西格玛的应用会带给饭店大量的经济效益。所以，我国对六西格玛的研究还需要进一步加强。
参考文献：
[1]王敏.六西格玛管理法的中国化[J].产业与科技论坛,2006(12).
[2]MikelHarry,RichardSchroeder.SixSigma[J].NewYork:Currency,2000(3).
[3]刘令彬.浅论如何在企业中推行6Sigma管理[J].电子质量,2007(2).
[4]王文慧.六西格玛在饭店中的应用[J].商场现代,2007(1).
[5]何晓群.来自大洋彼岸的风暴[J].中国统计,2004(7).
[6]顾青峰.六西格玛应用:真的很难吗[J].中国质量,2005(5).
[7]李瑞芬.六西格玛与饭店服务质量管理[D].济南:山东大学,2006.
[8]殷蕾,蒋其芳.酒店业六西格玛管理浅析[J].北方经贸,2005(1).
[9][美]苏比尔•乔杜里.六西格玛的力量[M].郭仁松,朱健，译.北京:电子工业出版社，2002.
[10]孔安妹.在中国推行六西格玛管理势在必行[J].世界有色金属,2006(2).
[11]韩买红.饭店服务质量改进模式研究[D].长沙:湖南大学,2005.
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[14]陈楚涛.中国企业实施六西格玛存在的问题和策略[J].当代经济,2006(9).
[15]朱哓晨.六西格玛在我国酒店服务质量管理中的应用[J].甘肃农业,2006(4).
[16]朱旭光.六西格玛——企业追求卓越的重要战略举措[J].数控机床市场,2006(4).
[17]李爱香.浅谈六西格玛管理在服务性企业的运用[J].中国科技信息,2005(10).
[18]曾凤章,焦明朋.六西格玛管理——提高企业核心竞争力的战略选择[J].四川兵工学报,2003(1).
第3篇：酒店质量管理方法范文
一、引言
服务业的普遍特征之一就是具备关系特性，数据显示，服务企业争取新顾客的成本高达保留老顾客成本的五倍，对于服务企业来说，其营销和管理的核心是提高消费者对企业的忠诚度。现有的市场营销理论认为要提高消费者的忠诚度，让客户对企业提供的服务满足是关键。因此服务企业必须制定完善的、具备可操作性的服务质量管理体系，确保企业能够为消费者提供优质服务，促进服务企业的可持续发展。
二、酒店服务质量的构成分析
酒店提供的服务主要是商务活动、餐饮和住宿等，一体性是酒店服务的特点之一，酒店提供服务的特征和特性的综合就是酒店服务质量的内涵。如果消费者对酒店比较满意，说明酒店提供的服务能够满足消费者对商务、休息等的利益需求，并且酒店服务的时效性、舒适性等能够满足顾客的品味和档次需求。服务生产和消费具有不可分离性，因此消费者体验酒店服务的特征和特性主要是通过与酒店服务人员之间互动来实现的：在允许的时间段内，消费者具有特定客房和设施设备的使用权，也能够享受酒店服务人员提供的服务，体验服务质量如服务人员的效率、态度等。对于酒店服务质量的评价是可控的、客观的，酒店客房中的硬件设施的质量在消费者使用前就已经被控制，而消费者对酒店服务的评价则需要通过与服务人员进行情感交流和交互行为，因此评价标准是复杂的并且主观的，因此酒店服务过程质量管理是酒店服务质量管理的关键因素。酒店服务并不是有形产品，需要消费者和酒店服务人员或者设备设施互动才能够产生，因此酒店服务质量是在消费和服务传递的过程中形成的，消费者也是决定服务质量的因素之一，消费者将服务质量的体验水平和对服务质量的预期水平相比较，得到对酒店服务质量的感知。如果消费者对酒店提供的服务的实际体验水平超出了自己的预期水平，就会对酒店产生好感，主要表现在忠诚度和满意度较高并且有很大几率再次消费等。
三、导致酒店服务质量问题的原因
酒店质量取决于酒店内部服务活动和内部决策等的结果，消费者通过自身体验，感知酒店提供的服务质量，并将对酒店服务质量的评价传递给其他消费者；酒店服务人员在服务标准的约束下，将服务传递给客户；而酒店管理者则是制定酒店服务质量的标准。上述三个方面对酒店服务质量都有至关重要的影响，任何一个环节出现了问题，顾客对酒店服务的满意度就会降低。
（一）如果酒店对消费者对酒店服务的预期无法做到正确认知，例如在当今这个信息化和数字化时代，管理者不主动向消费者提供智能化和信息化的服务，消费者在酒店中感到不便，对酒店服务的满意度就会降低。
（二）如果酒店没有做好监督和管理工作，对于已经制定的服务质量标准服务人员不能认真规范的执行，即使质量标准是没有缺陷和错误的，但是服务质量却很难得到提高。
（三）如果酒店宣传的服务质量和实际提供的大相径庭，向消费者提供的服务无法达到宣传中的服务质量标准，那么酒店服务质量控制就会起不到成效。
四、提高酒店服务质量的策略
（一）提高酒店服务的过程质量高质量的服务能够为酒店带来竞争优势，但是酒店必须知道竞争优势是哪种服务质量带来的，是酒店服务的过程质量还是结果质量。调查显示，大部分消费者对于自己对服务的要求是否达到的关心程度远不及达到要求的效率，因此服务过程才是真正决定服务质量的因素，控制好酒店服务质量也是提高酒店竞争力的关键，所以酒店管理者必须坚持如下观念：
1、将服务过程质量控制作为服务质量控制的核心，将服务程序和服务标准进一步细化到每一个服务环节中，确保服务人员在提供服务时不仅能够重视结果，更要重视服务的过程。
2、将员工作为酒店服务质量控制的重要组成部分，加强人员招聘工作，让外界了解到酒店服务人员并非人人可做，也并非人人都能做得好的工作，和其他行业一样，酒店服务人员也要求必需的专业技能和专业素养。
（二）做好酒店的营销管理工作酒店服务的生产、传递和消费是同步的，因此酒店服务人员也肩负着营销的责任，消费者对酒店服务的体验取决于服务人员提供的服务的质量，因此服务人员提供优质的服务也是一种营销手段。酒店营销部分应该定期或者根据实际需要开展满意度调查，分析消费者对酒店不满意的地方和原因，与酒店服务人员共同采取措施解决，提高消费者的满意度；酒店管理层还要在内部贯彻营销思想，内部营销思想实际上就是将酒店员工作为顾客看待，提高内部营销水平，就是为提高酒店服务质量提供了推动力。
五、结束语
第4篇：酒店质量管理方法范文
生产运营管理
教
材
信
息
名称
《生产与运作管理》
出版社
人民邮电出版社
作者
赵红梅
岳建集
版次
2007年3月第1版
一、名词解释/简答题（每题5分，共30分）
1.
什么是生产运作战略？
考核知识点：生产运作战略的概念
生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。
2.
什么是生产运作的产出要素管理？
考核知识点：生产运作的产出要素管理的概念
生产运作管理的产出要素管理包括以下几个方面：1.质量2.成本3.服务
4.交货时间。
3.
什么是质量和质量管理？
考核知识点：质量和质量管理的概念
质量是一组固有特性满足要求的程度。
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
4.
什么是生产能力利用率？
考核知识点：生产能力利用率的概念
从宏观角度讲，生产能力利用率是指实际GDP与潜在GDP的比值，它是衡量经济景气程度及分析经济运行效率时一个非常重要的指标。
5.
什么是项目和项目管理？
考核知识点：项目和项目管理的概念
项目可以定义为在规定的时间内，由专门组织起来的人员，有一个明确的预期目标，有明确的资源范围，运用多种知识共同完成的、一次性的工作。
所谓项目管理，是为了保证项目按照规定的时间、成本和质量要求，对项目进行计划、组织、领导和控制的一种系统管理方法。
6.
如何理解服务以及服务的特性？
考核知识点：服务与服务的特性
服务是一种特殊的产品。实体产品相比，服务具有以下一些特点。
1.服务的无形性、不可触性2.服务的提供过程与消费同步过程3.服务的不可储存性4.服务的多变性
7.
描述产品-过程矩阵。
考核知识点：产品-过程矩阵
产品/过程矩阵是从两个维度绘制的组合图，纵轴表示产品生产的一系列可能方式；横轴则表示产品的生产特性。表示了产品生产特性和生产过程的各种组合情况，不同的组合决定着生产的效率、柔性、结构、成本等情况
8.
什么叫流水线的节拍？
考核知识点：产品-过程矩阵
流水线的节拍是指流水线上连续生产相邻两件相同制品的时间间隔。
9.
什么是JIT？
考核知识点：准时生产制的概念
准时生产制是起源日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。准时生产制一般可分为“大JIT”和“小JIT”。大JIT其最终目标是消除企业生产作业活动中各方面的浪费。小JIT侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务。
10.
质量功能展开？
考核知识点：准时生产制的概念
质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具。
11.
制造企业和服务企业在选址和布局上主要有何区别？
考核知识点：制造企业和服务企业的选址和布局
制造企业的选址主要原则是成本最低，这是因为在制造业生产和消费是分离的，而服务业生产和消费是不可分离的，因此服务业选址要靠近顾客，接近市场。
从布局上考虑，制造业主要是便于安全生产，减少物料搬运等，服务业主要是考虑顾客的参与，便于顾客进出和消费。
12.
简要描述一下项目管理中的甘特图和网络图？
考核知识点：项目管理中的甘特图和网络图
甘特图中横向表示时间进度，纵向表示项目的各项作业，用横道表示每项作业从开始到结束的持续时间。缺点是只能反映各项作业的起止时间，通常仅用于编制主进度计划，供管理者在项目宏观上予以了解。
网络图由结点、箭线与箭线练成的路线组成，它表示项目各个任务中的各个工序的先后关系和所需的时间。它决定着网络图上所有工作的完成时间，即决定着项目的工期。
13.
什么是5S管理？
考核知识点：5S管理
5S现场管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
14.
质量管理的三个实践阶段特点？
考核知识点：质量管理的三个实践阶段的特点
质量管理的发展大致经历了3个阶段：
1）质量检验阶段。特点是由专职检验人员从事产品质量的检验把关工作。
2）统计质量管理阶段。特点是数理统计方法用于质量分析与改进。
3）全面质量管理阶段。特点是全面、全员、全过程的管理，强调预防为主，通过工作质量的提高来提高产品质量。
二、对比分析题（每题10分，共30分）
1.
狭义和广义工作设计？
考核知识点：狭义和广义工作设计的概念
狭义的工作设计将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。广义的工作设计在狭义设计的基础上加入作业测定、标准建立以及将人的激励因素作为思考的重点。
2.
生产能力利用率和生产效率的区别？
考核知识点：生产能力利用率和生产效率的区别
生产能力利用率=实际输出水平/设计生产能力。
生产效率=实际输出水平/有效生产能力。（有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。）
3.
对比一下物流管理和供应链管理的区别？
考核知识点：物流与供应链的区别
物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。
4.
JIT生产方式与传统生产方式相比有何主要区别或者特色？
考核知识点：
JIT生产方式与传统生产方式相比的区别
传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。
5.
JIT引发了哪些思想上的变革？
考核知识点：
JIT引发的思想变革
JIT引发的思想变革出要体现在：
1.定价方面使用市场减法
2.将库存视为万恶之源
3.将问题视为改进的机会
4.追求零缺陷
6.
观测时间、正常时间和标准时间的关系
考核知识点：观测时间、正常时间和标准时间的关系
标准时间是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。
观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并不能代表真实的情况。
正常时间则考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备。
三、案例分析题（每题15分，共30分）
1.如果一座新的管理学院教学大楼落成了，你受命去亲自设计一间本科生教室，你会有哪些考虑，什么会指导你的总体设计原则和思路等，请用课堂讲授的设计理论和工具来回答？
2.
国际在线消息：德国第一家老年人专用商场近日在布兰登堡州开张了。商场中的所有设施和商品可以说都是为老年人准备的，在这里老人们绝对“不会因为自己年老而感到尴尬”。
在奥地利，77岁的丁特尔几乎认不出他过去常去的“活跃”超市了，因为重建后的“活跃”超市定位于老年人，成了老年人的购物天堂。请你借用学到的服务管理、设施布局、选址等理论分析一下，如果你恰好准备创业开设这样的超市，在经营管理上，你认为这种老年超市应该具有哪些不同于一般超市的特色？
考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。
首先在选址上，要靠近居民社区，便利老人
其次在设计上，要做好名称设计、牌匾设计、价签设计、走道设计、品种设计、休息区设计、购物车设计等，例如购物车要防滑，走道要宽，休息区便于老人聊天，多备置老花镜等，在空间布局方面，购物区、休息区、健康保健区、餐饮区等要丰富一些，尽量避免上下楼等，产品方面以老年人常购物品为主，服务人员尽量选择中老年
其它考虑
3.
设想一下你在一家酒店销售部工作。酒店所在城市要召开一个重要的国际会议，现在还没有选好在哪家酒店举办。你得到这个消息后准备去拜访一下组委会官员，说服他们定在你们酒店。什么会是你的“订单资格要素”，什么是“订单赢得要素”？
考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。
订单资格要素是参与竞争的资格，必须具备的基本条件，而赢得要素则是赢得订单的资本。对于本例来说，国际会议对于安全、外语、餐饮等要求较高。所以资格要素包括会议室、客房、卫生、通讯、交通等；赢得要素包括同声传译、国际餐饮服务经验、国际通许、安全保卫等因素。
四、解答题
(每题10分，共10分)
1．
解出最佳排序和两个机床总的加工时间。要求说明求解原理，
并在时间轴上显示两个机床的作业排序情况。(作业必须在1,2机床顺序加工)
加工时间（单位：小时）
作业
机床1
机床2
A
6
8
B
4
C
8
2
D
4
7
E
2
F
5
5
本题答案：BDFACE,
机床1
加工时间25小时，
BDAFCE，
机床2
加工时间26小时
2、最佳订货批量。要求说明求解原理或列出求解公式
某公司年需采购10000个轮胎，单价200元/个，单位产品年库存平均成本为单价的20%，问题：如果每次订货成本为20元，最佳订货批量是多少？全年总的成本是多少？
总成本=TC
年产品成本=DC，D为全年需用量
存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本
定购成本=DS/Q，S每次订货费用
TC
=
DC
+
QH/2
+
DS/Q
利用EOQ模型求解：Q*=根号下（2DS/H）
本题，D=10000，H=200*20%=40,S=20
所以，最佳订货批量Q*=根号下（2DS/H）=100
全年总成本TC
=
DC
+
QH/2
+
DS/Q=2004000元
2.
用课堂讲述的方法解出关键路径、项目完工时间和各个活动的松弛时间。
B
D
F
4
2
1
4
6
2
5
3
A
H
C
E
G
4
6
4
4
5
6
10
5
11
10
13
11
13
13
18
18
13
13
13
10
11
12
6
10
6
5
4
6
4
4
B
D
F
4
2
1
4
6
2
5
3
A
H
C
E
G
第5篇：酒店质量管理方法范文
1工程概况
某星级酒店项目，总建筑面积142488 m2，其中地上112551m2，地下29937m2;建筑密度51.5%，绿化率35%，容积率2.53。项目共有7栋16～24层主楼建筑。地下1层为停车场与设备用房等;地面1层为半室外空间、酒店大堂及辅助空间等;2层与室外景观绿化环境相通，主楼2层为会议室、休闲廊;3层及以上为客房。
2 项目特点
2.1 设计内容较复杂
本项目是集休闲、会议、办公及商住于一体的综合性中高档公寓式酒店，有独立的配套服务设施，在为外来人员提供住宿。随着设计工作深入及施工进度跟进并考虑资产后续管理，对项目资产功能定位进行了一定程度调整，室内设计采取差异化设计原则，即大堂及行政酒廊等区域参考四星级标准，1～5号楼客房参考三星级标准，6～7号楼客房参考四星级标准设计。
2.2 项目可变因素多
在室内设计阶段，对项目前期定位的功能需求、平面布局需要最终明确、细化;此时，项目实际使用者(管理者)的需求也需落实。因此，项目设计过程中的可变因素很多。
2.3 协调工作量大而复杂
本项目室内设计涉及不同设计标准的协调、控制，牵涉到与施工、采购、造价、合约、酒店管理等多部门协调、沟通。同时项目工期要求紧张，设计过程中调整变化因素多。
3 项目管理的定位
3.1 项目管理
项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。项目管理包含对项目各阶段工作的计划、组织、领导、控制等具体管理过程。
3.2 传统的设计项目管理
传统的设计项目管理是指设计院内部对设计项目的管理。项目设计团队根据签订的设计服务合同和业主的需求，采用各种管理方法、技术和知识，运用科学的管理手段，制订可行的设计工作计划，采取切实的措施对项目设计工作全过程进行有效的管控。包括设计内部质量管理和对外业主需求的沟通和协调。
3.3 业主方的设计项目管理
业主方的设计项目管理主要包括两部分内容。首先是根据签订的设计服务合同，采用现代管理技术手段，以项目利益为出发点，运用科学的管理方法和理念，对设计工作过程、成果进行管理和控制。其次是从项目整体利益考虑，综合协调设计与施工、采购、造价、合约等方面的工作。这两方面内容有机地联系在一起，互相影响，互为补充。
4 项目管理要点分析
根据本项目特点及组织结构，项目管理工作重点主要集中在对设计工作的管控以及与项目关联方进行协调、沟通。对项目实行目标管理，追求项目整体利益最大化;加强计划性，合理安排管理工作计划，适时调整或变更工作计划;增强过程控制，对项目实行“动态化”管理，主动纠偏，适应项目变化或调整;主动征询相关部门意见，合理协调项目关联方，争取关联方满意;对项目信息整合并处理及时。
4.1质量管理
室内设计是项目设计的最后一环，设计质量的好坏直接影响到项目功能和运营管理，是项目能否成功按计划运营的关键。质量管理目标是完成符合国家相关规范、标准和项目功能要求的室内设计施工图。
(1)明确项目功能定位。根据项目前期定位主动征询资产管理、酒店管理等对项目功能需求，同时组织方案设计以供决策。当项目标准功能出现变化时，及时组织符合新标准的设计方案。在本项目室内设计过程中，随着标准的变化采取差异化设计的原则引导设计理解项目内涵。
(2)尊重设计的技术独立性。一旦确定符合项目要求的设计技术方案，应给予设计团队充分的信任与支持，对设计工作不加以多余干涉，由设计团队对最终设计质量负责，并通过合同条款明确设计的质量责任。既保证了设计人员的独立性，又增强了设计团队的责任意识。
(3)通过第三方对设计质量进行控制。虽然尊重设计独立性，但仍要避免设计质量隐患。可以采取邀请公正、独立的第三方专家对设计质量进行评审，这样既可以对设计质量起到控制，又可以督促设计。但有一点需要指出，室内设计有其特殊性，设计质量、效果与项目功能、设计师创意、个性等有较大关系;而专家对项目内涵及设计师理念的理解具有一定
的不确定性。故设计团队仍是设计质量控制的重点。
4.2 进度管理
进度管理目标是确保设计进度符合招标与施工进度要求。
根据招标与施工进度要求编制设计管理工作计划，与设计沟通理解并严格按计划执行，在本项目室内设计过程中进行了两次较大的进度计划调整。第一次调整是在方案设计约一个月后，项目指挥部逐渐明确要求大堂等公共区域按照四星级标准设计，客房部分按照三星级标准设计。设计管理组立即调整了工作计划，并通过方案比选择优选定大堂室内设计团队，并要求设计院也调整了相应的设计范围及节点安排。第二次调整是在完成酒店客房样板房后，项目指挥部明确1～5号楼客房按原标准在样板房基础上完善，6～7号楼客房按照四星级标准重新设计。此时调整工作计划将涉及到项目招标、采购、施工等进度计划的相应调整，从项目整体利益出发并报指挥部同意，设计管理组经过与相关部门协调后对本项目室内设计进度也进行了灵活调整。对大堂和1～5号楼客房按原进度要求完成施工图并招标;对 6～7号楼客房在一周之内完成设计团队选择并拿出设计方案汇报，在两个月之内完成室内招标图以供招标，正式施工前完成施工图设计。
在本项目室内设计进度管理过程中，重点是不断调整工作计划以适应项目标准定位的调整，加强对计划执行情况的检查、控制，主动纠偏，确保设计质量和符合施工进度。在计划执行过程中，设计时间很紧迫，且可变因素多，因此，设计管理组本着服务、协调的精神对设计院进行管理。对一般性事务由主体设计院对各设计团队进行协调并控制进度;对需业主明确或说明的事宜应提前主动给出设计依据，减少不必要的会议安排，尽量给设计师创造条件和时间。对设计进度执行情况采取日报制度，特别是重大里程碑事件，一旦发现进度偏差要立即查明原因并及时纠偏。从项目工作计划执行反馈情况来看，设计工作进度基本满足两次调整计划要求，与招标、施工等形成较好的衔接。
4.3 成本管理
成本管理目标是推行限额设计，合理控制项目造价。
成本管理是工程项目三大控制目标中最为困难的，涉及到项目众多复杂因素，在室内设计中如业主的喜好、政策体制、设计师个性等都会影响项目成本控制。但设计阶段是项目成本控制的关键，有关的研究结果表明，设计阶段对投资的影响程度高达95%，施工阶段对投资的影响程度不超过10%。因此，加强设计阶段成本管理重要性显而易见。
在本项目中，由于设计标准不断调整，导致相应的成本目标也不断调整，大堂为 1500元/m2，1～5号楼客房为 600元/m2，6～7号楼客房为1200元/m2。采取以下措施进行控制管理：(1)与设计沟通推行限额设计;(2)引导设计选择最合适、高性价比材料;(3)控制设计图纸深度;(4)控制设计变更，特别是室内材质、效果的变更。
在对室内平面和功能进行优化后，取消了各套客房间连通门，节约成本100多万元;而在组织设计、计财对预埋管道材质进行性价比分析后，按不同使用部位和功能要求管道进行细分，节约成本500多万元。通过推行限额设计对成本控制的反馈，大堂和6～7号楼客房在目标范围内，1～5号楼客房稍微超出目标。经过分析，1～5号楼客房的成本目标是按照概算批复，已经很低，而标准定位为三星级，相应的人工、材料成本均已上涨，且实际成本与市场成本基本一致。
5 结束语
综上所述，本文结合项目的特点，提出了项目管理的定位问题，并从质量、进度和成本等三大方面探讨了室内设计项目管理相关要点，旨在有效地保证工程的整体质量，提升室内项目的整体利益，同时为室内设计人员提供参考。
第6篇：酒店质量管理方法范文
关键词：旅游供应链 理论 旅游服务 管理机制
旅游服务供应链网络结构是指，由供应链成员按照旅游产品和服务的供应方向排列起来并表明各级供应商和顾客之间关系的网络构成。在旅游供应链中，组团社担当着委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游讲解等一揽子服务，此时，地接社则担当着人的角色；同时，地接社也担当着委托人的角色，委托酒店、景区、交通等提供相应的服务，理论主要关注的是关系。如果当事人双方，当委托人委托人代表自身的利益行使某些决策权时，关系就随之产生。理论是建立在非对称信息博弈论的基础上，通常假设当事人双方存在潜在的目标冲突、利益冲突，在一定约束条件下各自追求效用最大化；此外，人更倾向于风险规避。那么，这就带来两个问题：问题和风险共担问题。人应代表其主体的利益，但事实上他们趋于将自己的利益放在其所应代表的人的利益之上，当两者之间的目标不一致，且委托人很难验证人是否有能够恰当实施委托工作（即，道德危机）；另一方面，人声称有能力完成委托任务，但是委托人很难验证人是否具有专业知识（即，逆向选择），这就产生了问题。若委托人和人对待风险的态度不同，从而导致采取行动的不同，这就产生了风险分担问题。
在管理旅游供应商质量的过程中，处于关系中的买者会面临很多问题。出于自身利益考虑，买方期望供应商能够提供质量好的产品和服务，期望供应商能够改进所提供的产品和服务的质量。但是，旅游产品的独特属性使得签订契约后旅游委托方很难对方进行监控，因此方有可能不履行原先的承诺，不愿意在质量上投资，甚至在运作中通过降低服务水平和质量来降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德风险）。旅游者无法提前获得或者体验旅游产品，在信息不对称的情形下，旅游者基于个人理性会对市场中旅游产品的组合按照中间价格进行选择，这可能会导致高质量的旅游产品竞争不过低质量的旅游产品，从而退出市场（逆向选择）。访谈发现，组团社与地接社及其供应商之间，在实际运作的过程中，基本上都是按照价低者得，这样就造成了逆向选择的问题。
为解决上述问题，理论提出两种管理机制（表1）：①基于结果的管理机制。在此机制中，强调的是结果，委托人根据结果对人进行奖惩，但忽略了人为得到某种结果而付出的努力（即过程）；②基于行为的管理机制。在此机制中，委托人关注人的过程行为，并参与此过程中。由于结果的不确定性、风险偏好的不同以及信息的不对称等，应如何选取上述的两种管理机制呢？当然，管理者在作出决策时，需权衡以下两点：①获取所需信息以监控人行为所耗费的成本；②测量结果、转移风险的成本。
基于结果的方法主要关注减少供应风险的不利影响而非不利事件发生的可能性[7]。管理供应商质量的过程中，顾客接触到的设备等有形产品可通过质量检查等方法；对于无形的服务可通过定性的测量方法，如服务提供者问题解决能力、服务绩效、响应性、可靠性以及顾客抱怨。两种典型的基于结果的方法：①对供应商提供的产品/服务的质量检查；②与质量相关的契约条款。在购买契约中详细列明质量要求，包括奖惩条例、质量检测规则等。这些条款的制定对双方的运营策略、绩效及关系有显著影响。
基于行为的方法关注的是上游供应商的过程而不是结果。Robison和Malhotra[1]指出“供应链质量管理是以过程为中心的，包括买卖双方业务流程的协作和整合，以测量、分析、改进产品、服务及过程的质量”。公开交流、信息共享、监控供应商的过程及活动、与供应商建立长期密切的关系等方法可以促进供应商改进内部过程，最终提高质量绩效。基于行为的供应链质量管理方法包括供应商质量认证、供应商质量审计、供应商过程管理及供应商质量开发。上述方法旨在改进供应商的行为和过程，注重企业间的信赖关系与合作。在进行供应商选择时，质量认证是需要的，据此买方可以断定供应商已经建立了恰当的质量管理体系。供应商审计通常用来评估供应商质量体系的有效性。例如，确定供应商是否遵循买者所期望的过程和程序。供应商过程管理是一种系统的方法，通过质量管理体系的应用提高供应商的能力以及满足买者的需求和期望。长期、有计划的实施供应商质量开发能够提高供应商在质量保证和改进方面的能力，充分利用供应管理的杠杆效率，创造出能胜任的供应基地。供应商的过程管理关注供应商内部过程；供应商质量开发关注的是旨在维持双发稳定关系以保证长期稳定的供应需求。
参考文献：
[1] Yang L， Ji J， Chen K. Game Models on Optimal Strategies in a Tourism Dual-Channel Supply Chain[J]. Discrete Dynamics in Nature and Society， 2016， online.
[2]Zsidisin G A， Ellram L M. An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. Journal of Supply Chain Management，2003，39（2）：15-27.
[3] Zhang X， Song H， Huang G Q. Tourism supply chain management： A new research agenda[J]. Tourism management， 2009， 30（3）： 345-358.
[4] 舒波. 国内外旅游服务供应链及复杂网络相关研究综述与启示[J]. 旅游科学，2010，24（6）：72-82.
第7篇：酒店质量管理方法范文
建筑设计项目管理是建筑设计企业为了使设计资源得到优化配置，通过策划、组织、指导和检查等管理方法对建设项目的工作进行自我管理的过程。这个过程极其复杂，包括设计前期的客户需求沟通，设计阶段的各专业配合以及设计后期的施工技术等。其目的就是要对建筑设计项目在质量、进度、投资成本进行有效地整合、相互协调以得到最佳优化。
前海华润金融中心项目为大型综合体开发项目，具有多业主开发、多功能需求的特点，同时为深圳市第一个实施三维立体划分宗地的项目。下面将对其在实际工作中的建筑设计项目管理实践应用进行阐述。
1 项目概况
前海华润金融中心项目位于广东省深圳市前海深港现代服务业合作区内，桂庙渠北侧，桂湾商务中心区南部核心地段。用地北临桂湾四路，东临梦海大道，西临听海大道，南侧为城市支路九，地块东北角可与现有地铁鲤鱼门站相连，未来将在地块西侧设置另一地铁站点，交通条件十分优越，周边建设都处于规划之中。
项目地块东西长约385 m，南北长约185 m，均为包含办公、商业、酒店及居住功能的综合用地。用地面积61 831.29 m2，建设用地面积53 934.00 m?，地上总建筑面积约为529 410.49 m?，容积率9.82。
项目由5座塔楼、1栋商业裙房、1栋文化活动中心组成，其中塔楼包括3座办公楼（T1、T2、T5），1座国际五星级酒店（T3）及1座商务公寓（T4）。最大建筑高度（T1）为 288.55 m。（如图1所示）
2 项目设计范围管理
范围管理是项目管理中主要的任务是确定项目具体所负责的工作内容，其包括3个方面：范围定义、范围确认、变更控制。针对建筑设计项目的范围管理是在建筑设计企业制定合同之前，明确哪些方面是设计单位负责的范畴，进行梳理和确认，并明确如有增加的范围，需要确定双方的责任及其变更措施。
3 项目设计时间管理
为确保良好的设计质量，同时各分项工作能够有一定的技术准备时间，设计项目总负责人、项目经理在充分考虑各阶段技术、资金、人员配置的基础上，主要针对以下方案报建阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段3个重要阶段进行时间管理。
4 项目设计质量管理
4.1 设计团队及人员质量的控制
该项目设计团队由院级领导担任项目主持人，总建筑担任项目总负责，并编制为双总负责人制，同时增设项目经理和机电经理共同管控项目整体设计质量及时间把控。各专业应设定专业负责人，针对需协调团队较多的特性设置了单项技术对接人。通过各专业总工负责全过程技术指导及审定工作，集合各专业最优秀的中青年技术骨干，形成架构清晰、分工明确的设计团队。
4.2 提倡科学设计，杜绝不交圈设计
该项目设定了周例会制，定期与业主、各专业、各协作团队进行及时充分地沟通，并通过互联网的科技手段建立业主-设计方的联系群，以控制设计的质量，及时发现不交圈的设计，用科学设计管理方法保证设计质量。
4.3 积极自检总结、做好记录
该项目严格执行ISO9001标准各项设计工作执行实际设计人员自我检查、各专业设置校对人进行校对，总工负责对设计工作进行审核审定。工作例会和专项讨论会等均要求形成会议纪要，项目经理对项目各阶段工作情况进行记录总结。确保整体设计工作有条不紊地推进。
5 项目设计沟通管理
项目沟通管理分为对外沟通管理和对内沟通管理。主要对外沟通管理是与项目相关单位以及政府审批部门的沟通；对内沟通管理则是项目组内部成员包括各专业之间的相互沟通协调。
6 项目设计总结归档的知识管理
对于建筑设计项目来说，总结与归纳项目中出现的各种问题，进行知识管理是非常重要的环节，能成为企业发展的设计管理和应用资本，并能帮助今后的设计工作中规避风险和疏漏，做出正确的决策，提高效率。这也是设计管理的收口工作，是一个非常重要的环节。该项目从经济开发、多交叉设计管理及后期施工服务等角度进行了归纳总结，这样的知识沉淀将逐步形成知识库能为企业发展提供具有竞争力的价值。
第8篇：酒店质量管理方法范文
关键词：港口物流；物流服务；质量改进
一、港口物流研究综述
（一）港口物流定义
周丽娜（2006）在《我国沿海港口物流发展模式》中提出了对港口物流的理解：以港口作为整个物流过程中的一个重要节点，依托在这个节点上所形成的服务平台所进行的物流活动，发展具有涵盖物流产业链所有环节特点的港口综合服务体。梁钦（2008）对港口物流给出的定义相对比较简单：港口，作为一个从事货物装卸、搬运、储存以及加工的场所，其生产运作所形成的物流，就称为港口物流。正如Harrie.de.Leijer（2006）描述的港口已经不再是简单的海上-陆地物理界面，它已经转变成物流和配送的平台，已经成为全球供应链网络中的重要节点，所以对港口物流的研究要置于供应链的环境，从一个更高的角度进行。
（二）港口物流评价
从搜集到的文献中，对港口物流评价既有对宏观的发展环境评价，也有对港口物流的自身功能和发展水平等的微观评价。蔡远游（2007）研究了港口物流园区规划战略环境评价指标体系，建立了以社会子系统、经济子系统、环境子系统为准则层的评价体系，以厦门港口物流园区为对象，确定最适合厦门物流园区的规划方案。更多文献的是对港口物流的微观评价。梁钦（2008）将港口物流划分为港口系统和物流系统两大功能，并对两大功能系统分别建立了评价指标体系，运用商权筛选法、层次分析法、模糊综合评价进行指标的筛选、权重计算和综合评判。何汉欣（2008）也对港口物流发展水平评价进行了研究，建立了以基础设施能力、物流规模、物流服务水平、信息化水平、集疏运条件、物流支持为一级指标的指标体系。Khalid.Bichou和Richad.Gray将港口系统放到物流和供应链管理的角度衡量，构造了一个评价效率的有效框架。
二、质量改进综述
质量改进理论在制造领域广泛应用。高秀峰（2007）以一家钢铁公司进行基于全面质量管理的持续改进研究，运用因果图分析质量问题，用质量功能展开方法解决问题。刘慧春（2010）等分析了影响公路工程施工质量的主要因素和施工中容易出现的问题，提出了加强对公路工程关键环节的质量控制、对施工单位的质量控制、做好竣工阶段的质量控制工作等改进措施，从根本上确保公路工程的施工质量和经济社会效益。方建红（2009）等在通过运用质量改进统计方法找出优碳圆钢产生表面裂纹的原因，并制定了相应的技术措施，提高了优碳圆钢质量。
随着服务重要性的提升，许多学者对服务质量改进进行有益的探索。Kwang-jae.Kim（2003）等人以高速网络服务为例探讨了这个行业的服务质量改进。尹子元（2007）研究了服务质量改进的银行零售业务的应用，进入21世纪，我国金融市场逐步开放，对我国商业银行尤其是零售业务带来很大冲击，作者引出应用六西格玛质量管理方法提高我国商业银行零售业务服务质量管理的可行性，并建立指标评价体系运用因子分析法对改进前后的效果进行评价。QFD作为目前比较流行的质量改进方法，也有许多相关的文献。梁文宾（2007）等设计了应用于服务业的四阶段QFD模式：第一阶段是将顾客需求转换为服务属性测量；第二阶段将服务属性测量转化成服务过程要素；第三阶段将服务过程要素转化成服务设计特征；第四阶段是将服务设计特征转化成日常质量管理措施。李祝平（2007）介绍了质量功能展开的模式，目前已经形成了三种被广泛接受的QFD模式，即综合QFD模式、ASI四阶段模式和GOAL/QPC矩阵模式。
三、物流服务质量改进综述
（一）物流服务质量的研究
针对物流服务质量评价方法和评价指标体系研究的研究成果比较丰富，已经形成了相对成熟的理论体系和框架：定量分析大部分采用层次分析法和模糊综合判断法，指标体系的构建一般都是建立在PZB的SERVQUAL方法的基础上。
在搜索到的文献当中，相对较少的文献对物流服务质量改进展开研究。
姚晓菲等（2007）运用了QDF中的质量策划来确定物流企业的关键服务质量需求，以此指导物流企业服务质量管理和质量改进。孙效东（2008）等对军事物流服务质量进行研究，作者分析了目前我国军事物流服务现状和军事物流服务质量差异，提出了提高军事物流服务的对策。孙晓光（2008）阐述了物流服务的特点，分析了现在物流企业服务中存在的问题，提出采用PDCA循环方法的物流企业服务质量的改进方法。祝世富（2009）也对提升我国第三方物流服务改进展开研究，作者运用了DMAIC模型，也就是六西格玛改进模型，论述了DMAIC模型提升3PL服务质量的可行性和有效性，说明对于我国急需尽快做大做强并迅速提高服务质量的第三方物流业来说，应用DMAIC模型来规范业务流程和提升服务质量时，其应用效果要比制造业更加明显。叶阿真（2010）专门针对第三方物流进行研究，运用价值分析法对第三方物流服务质量进行评价，得出当服务质量与标准存在差距时，进一步采用QFD方法来分析影响质量指标的因素及其各自的重要程度。
（二）港口物流服务质量的分析
姚亮（2004）运用委托理论解释了在组织港口物流过程中可能出现的各种问题，探讨了港口物流服务质量的概念。吴永富（2004）对港口现代化评价指标体系进行了探讨，设立了一级指标和二级指标，并运用德尔菲法经专家打分赋予各指标以权重，并将结果反馈给专家，在一级指标中就包括港口生产绩效和服务质量现代化这一项。王磊、吴庆军（2007）以日照港为为例构建了港口服务质量评价指标体系，包括功能质量指标、过程质量指标、关系质量指标、价值质量指标。Xinlong.Jiao，Xuelian.Liu（2008）分析了AHP方法存在的不足，从而引入模糊综合评价方法弥补不足，并以宁波港为模糊评价的案例分析。
港口在我国物流网络中是一个重要节点，港口物流服务质量的改进，能够带来港口物流服务质量的提升，也能够促进我国外贸业务的开展，提升外贸水平，因此对与港口物流服务质量改进的研究也将会不断更新和发展。（作者单位：青岛酒店管理职业技术学院）
参考文献：
[1]周丽娜.我国沿海港口物流发展模式研究[D].武汉：武汉理工大学，2006：1-2.
第9篇：酒店质量管理方法范文
关键词：建筑施工 质量管理 安全管理 进度控制 可持续
五星级酒店和高档写字楼都属于高级工程建设项目，因此，做好建筑施工管理工作，是项目顺利完成的必要保证。建筑工程项目关系到企业的经济效益和企业的信誉，因此，加强对建筑施工质量和安全管理，控制工程进度有条不紊的按规定执行，以及加强可持续发展观念在施工管理上的渗透，对整个建筑施工管理有着非常重大的意义。
1.加强对建筑施工质量和安全管理
第一，工程质量一向都是建筑工程设计实现的可靠保障，确保施工质量和技术管理，是建筑施工管理工作的重中之重。首先要建立严格的质量保证体系，做到质量责任分工明确。其次，在管理过程中，要做到根据施工团队和建筑工程的特点上提前预测出质量上可能出现问题的点，及时做好预防和治理工作。质量问题点发生后，要及时总结经验，建立新的质量保证措施，以保证同类的质量问题在之后不再发生。
第二，在施工过程中，必须做好安全管理工作。而安全工作，应该以预防为主。应确保在施工过程中做到“安全生产，文明施工”，避免安全隐患。针对不同部门和工程的特点，制定相应的安全管理措施，加强安全设施配备。增强施工人员和管理人员的安全意识。在基础施工过程中，要重点加强围挡和支护工作，确保施工人员和过路群众的安全。在主题施工过程中，强调施工人员必须佩带安全帽，安全带，防护外架和脚手架固定和避雷等工作也要落到实处。尤其是施工现场的用电问题，更应该彻底贯彻落实《施工现场临时用电安全技术规范》的要求。要按照不同施工过程中的不同需求，制定安全用电管理条例。此外，施工过程中的防火工作也要落到实处。
2.加强工程进度管理
作为施工项目管理的重要环节，把握工程进度是确保工程能按规定时间完成的前提。目前，我们将更多的精力放在对工程质量和技术等的管理上，而对进度管理稍显不足。因此，做好工程进度控制管理，确保整个项目保质保量的完成，是施工管理部门应该加强的工作。
首先，需要有合理可行的进度计划。根据施工单位的具体情况和合同的交期，我们应该有详尽的施工进度表。从开工前的准备工作步骤到施工方法到工程分期目标计划以及总体的施工排程都应该在计划中有所体现。因为某些现实因素的制约，计划可能会在实施过程中有所变化，要做到及时更新和调整，以避免影响工程进度安排，从而确保施工能在规定时间内顺利完成。
其次，需要确保工程按照计划实施。在制定合理可行的进度计划之后，要确保施工单位按照计划严格执行。按照计划，进行人员和施工材料和人力的合理分配，并定期的进行工程进度报告。
再次，如果有影响工程进度的情况发生，我们应及时采取相应措施。如有不可抗拒力的影响，或者人为的一些影响，比如人员分配不当或技术掌握不牢固等原因影响了工程进度，要有相应的对策来确保进度计划的实施。
3.施工管理上的创新精神
随着社会的变迁和科学技术日新月异的发展，在施工管理问题上我们也要做到与时俱进，增强开拓创新精神。在全国的各个产业都在提倡可持续发展的今天，作为城市的建筑施工管理，也要坚持可持续发展，努力建设绿色建筑施工管理。
首先，在施工过程中，要尽可能的节约能源，减少浪费。应该对施工所用的建筑材料和水电等方面进行系统有效的管理：在建筑材料的选择上，尽量选择含有可再生成分的材料；在废弃物料的管理上，要合理的对建筑废弃物进行分类放置，建立相关的回收系统；在施工设备的使用和维护上，要对设备定期进行保养和维修，以保证设备正常运行，避免能源消耗。也要适时的更新能耗过大的设备，采用先进的能耗低的设备以节约能源；在水电消耗上，也应积极采纳新的能源设备，适当的建立雨水污水回收利用系统，有条件可以引进太阳能发电。
其次，要避免施工污染，做好防治工作。施工污染可分为几个方面：第一，施工过程中的噪声污染。一方面，通过改进施工设备来减少，另一方面可以通过改进设计和施工方案，比如可以通过更改桩型或用静力压桩等方法减少打桩引起的噪音。第二，是施工过程中的泥浆和灰尘污染。通过一些现代工艺流程以及加强环境卫生管理，可以有效地避免泥浆外流污染周围环境。现场采用装置围档，实施淋水降尘，场内道路硬化，垃圾封闭，使用清洁燃料等措施进行控制。及时处理施工引起的泥浆及尘土，合理的减轻施工造成的环境污染。
结 语
五星级酒店和高档写字楼的施工管理是非常复杂、开放和动态的系统工程，为了更好的实现工程完成，需要充分结合施工单位的自身特点，做到扬长避短，用科学精准的方法加强对施工管理的力度。只有通过各个方面的细化管理，才能从根本上解决在施工过程中可能产生的各种问题，从而保证建筑工程顺利完成。
参考文献：
[1]赵跃武.论建筑施工管理重中之重—安全管理[J].机械管理开发,2010(06)
[2]杨述崧.论建筑施工管理中的安全和质量管理[J].建材与装饰（下旬刊）,2007(11)
[3]周慧萍.加强建筑施工管理的有效措施[J].科技与企业2012（03）
