酒店财务管控方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的酒店财务管控方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：酒店财务管控方案范文

[关键词]内控制度 体系构建 内部控制应用

浙江海华集团有限公司成立于1987年10月,是一家综合性的民营集团企业。主要经营房地产、酒店旅游、石油、塑胶、物业管理等业务。集团已形成房地产、酒店业、石油、塑胶、物业五业并举、协同发展的多元化经营格局。前些年,随着集团的快速发展,海华集团公司一些下属企业逐渐出现指挥不力、调度不灵、重指标、轻监管、弱化财务管理等问题,只顾追求利润指标,忽视开拓销售市场和成本控制,造成闲置浪费资金,给企业的发展带来了严重的挑战。

一、公司针对所出现问题制定的内控方案

1997年,集团开始着手针对出现的问题思考对策,专门组建了具有“四统一分,二级管理,两个重点,六项工作”职能的财务公司。距离现在,“四统一分”财务策略已经实施了几年的时间,总体来说,效果颇佳。目前,海华集团的内部财务系统比较全面,流程的控制手段也在不断改进和完善,资金的使用无论从效率还是安全都得到了很好的监控,集团范围的财务公司已经全面建立起来。在内控制度的充分保证下,经营也开始不断扩大,其触角开始向旅游业、物业管理等其他行业延伸。从其身上,我们可以充分地看到内控的支持保障作用。

(一)四统一分

财务公司实现了机构、人员、制度、资金的四统一和分别核算。集团财务公司统一决定下属企业财务部门的设立,实现了大企业设部、中企业设科和小企业设股的三级管理模式。集团财务公司派驻和管理全集团的财务人员,实现了对员工的工资、奖金、升迁、职称评定等实行垂直管理模式。财务公司统一设置财务制度,改变了过去不同下属企业执行不同的制度,实现了全集团执行统一的财务制度。财务公司统一管理集团资金账户,取消了先前下属企业对外社立账户的资格,实现了在源头上对资金流向的管理。另外,集团公司仍然保持各成员企业独立核算,自负盈亏,从而提高下属企业的管理效率。

(二)二级管理

集团公司实现了二级管理模式,由集团一级核算,下属企业一级管理。集团公司实现对下属企业的一级管理,下属企业对各企业的车间、餐厅、客房等部门实现二级管理。

(三)两个重点

集团公司实现了重点抓资金和成本两个关键点的财务管理模式,重点进行资金源头的管控,以倒算成本、模拟市场等方式分解指标,实施成本控制。

(四)六项工作

集团公司实现了比价采购、工程招标、预算控制、成本否决、费用包干、盈亏考核为重点的六项工作部署。对于原辅材料的采购,货比三家,对供应商进行帅选,选择最实惠的供应商。集团的建筑、安装、设备维修等各项工作,实行招标制,下属企业的建筑安装公司与其它非集团企业同等条件下参与竞标,实现竞标的公平竞争,提高公信力和透明度。集团将成本指标分解给下属企业,并对其进行考核或否决,实现监督和考核,并与业绩挂钩。另外,集团对除有成本的下属单位外,对人力资源部、销售部、行政部、财务部、财务公司等行政部门核定费用,实行预算管理,超支不补,节约则给予奖励。集团公司对于下属公司企业实行盈亏考核管理,对指标进行考核,与部门的经营责任、业绩、职务升迁相互关联。

二、 海华集团实施“四统一分”内控结构的分析

笔者认为,构建一个合理高效的内控系统应着重重视针对性原则、整体性原则、适用性原则进行设计,以下就这几个原则对海华集团“四统一分”财务策略进行深入的分析。

(一)内控制度的针对性分析

集团设置企业内部控制制度,要根据自身实际情况,针对财务工作的薄弱环节和容易出现错误的细节,加以有效控制,以提高企业的财务会计水平。

1. 公司存在的关键性问题。在进行“四统一分”财务策略之前,海华集团由于规模的不断扩大,相应控制跟不上,导致内部生产经营逐渐偏离了“经济价值最大化”的目标,具体表现在以下几方面:重生产,轻销售。部分下属企业在集团的“温床”里,盲目的只管增大产量以提升自身的地位,而非遵循现代经济社会“以销定产”的经营策略。这种忽视销售的做法造成企业严重的存货积压、资金闲置、周转不畅、管理效率低下、成本控制不力等问题。重眼前利益,轻长远利益。对利润的追求导致了企业在诸多方面过于重视短期利益,而忽视了长远利益。部分下属企业为提升利润盲目扩大生产销售已累计利润,而忽视了企业长期的生产策略以及资金的使用效率。整个企业出现高存款、高贷款现象,资金成本严重不合理,资金使用效率低下。财务控制系统紊乱,财务指针处于亚健康状态。企业若缺乏有效的财务管理机制,领导班子的头脑发热容易引发集团财务策略的偏离,财务人员听命于企业领导容易造成下属企业违规操作、费用摊提不准确、成本控制不力等损害集团利益的现象发生。

2. 针对存在的关键性问题公司的内控设计。针对“重生产,轻销售”现象,集团财务公司采用了“四统一分”的财务策略,同时配以“资金统一”策略,使下属企业的资金使用更加透明。由于每个下属企业都要对自己的经营成果进行负责,且所用的资金得到了严格的审批和监控,他们就难以再依仗“大集团”的温床,可以忽视全局观念和长远观念进行盲目争地位、争产量,而是必须注重经营的业绩。可以讲,考核指标的改变(由生产份额到盈利水平)是下属企业只做体力劳动不做脑力劳动得到了很好的改善。针对“重眼前利益,轻长远利益”现象,新的“四统一分”财务策略要求整个集团资金统一,即设立内部银行,作为内部结算中心,集团对财务收支统一管控和预算管理,实现了资金流向的源头管理,实现了企业资金使用的严格控制。由于各项资金都会由全方位的财务指标进行的测试和评析,防止了企业运用资金的短期化,使企业的长远利益得以保护。针对“财务控制系统紊乱,财务指针处于亚健康状态”问题,新的财务策略进行了机构统一、人员统一、 制度统一的政策,使集团内部不会由于领导的不力而导致整体利益的损害。尤其是在集团内部控制混乱的情况下,下级的盲从现象得到很好的控制,统一了集团的总体目标,加大了各项财务指标控制的力度和广度加大。

3 设计方案的针对性及预期的效果和问题。总体来讲,整个策略的针对性较强,各项不良现象有了很好的对策,应该会取得很好的效果。但是就以上第三点财务指标处于亚健康状态方面,新的财务策略并没有明确的针对性策略,使恶化的财务指标没有很好的针对性治理。即新财务策略在宏观上给予企业一个很好的内控发展空间,还并未从微观上给与问题一个明确的解决,把这个问题留给各下属公司可能会使问题得不到积极有效的解决,造成宏观上的治理成果也不稳固。

(二)内控制度的整体性分析

1.海华集团企业结构简介。海华集团是一家集房地产开发和酒店业为主要经营对象,同时还经营其他几种业务的集团企业。海华集团下属企业分别从事了生产、销售以及一些如物业、加油站等其他产业。可以讲,内部控制因不同产业、不同规模、不同地域的原因往往会存在很多差异和很多问题。故新的内控系统不单要兼顾各个下属单位的具体情况,同时还要使整个企业内部控制的执行具有统一性。“四统一分”在这一方面达到了一定的效果。

2.海华集团内部控制体系框架。新的内控机制是将闲散的各下属公司的财务经营集中起来,整合以前过于分散的管理体制。海华集团企业采用的“四统一分”财务策略,横向上,重点重建内控的统一性,并同注重整个内控系统的长期发展性。集团实现以内部银行为中心的资金管理体制,以内部银行作为集团全资企业、控股企业资金流程的调控中枢,统一管理和集中运作资金,实现了机构、人员、制度、资金四方面的整合,使内部银行的作用发挥到最大,从而完成内控机制的整体性重整,应该将对于海华集团的实际情况而言,内部银行的建立使整个集团的经营过程得到了保证,使其经营效率得到了提高。 纵向上,该财务策略采用了以财务中心为控制体系中心的方法很具长远发展性。如蛇口一带的各大商家为解决资金的供需问题,降低资金的使用成本,设立地区内部财务公司,而这家公司即为现在中国招商银行的前身。事实证明了财务中心这一策略具有发展性和实效性的。重要的是我们如何进行适应企业具体情况的具体财务中心策略设计。制定企业财务内部控制制度要考虑宏观政策并结合企业自身情况和竞争者动向,制定合理有效的规章制度。企业要抓住主要问题,有步骤的解决实际问题,实现集团流程程序化。对于集团“四统一分”的财务策略的设计,要注重其总体结构和实际实施性。

3.内部控制体系设计的覆盖面及与企业结构的匹配性。海华集团“四统一分”财务策略,整体覆盖面较广,涵盖了集团内部各个方面的资金使用。“四统一分”财务策略依据企业内部的结构而设计,从四条线路顺延汇聚至财务中心,实施了资金使用的集权。并且,财务中心这一内控概念已经被理论界和事实肯定,采用这种策略的安全性和可操作性也得到了保证。事实证明,进行了该财务策略之后,集团的资金流的确清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。

(三) 内控制度的适用性分析

1. 资金流的改良。新的内控机制让企业的资金流得到了很好的改良。第一,财务公司实施账户统一管理,各部门或下属单位使用资金必须通过财务公司的账户。这样,资金的使用就得到了密切的跟踪,资金流的测量也得到精确。第二,统一管理后,将过去零存账户变成集团统一账户,实现了内部资金的运筹,内部贷款可以节约贷款利息支付,减少了集团的银行利息费用。第三,实现了集团统一还贷,改变了过去一个下属企业不能还另一个下属企业的贷款问题。

2.资金预算的约束机制。一个现金流良好而盈利较少甚至是不盈利的企业,是优于一个有很大潜在收益却无充足持续现金流的企业。在当今的商业社会中,资金的使用是一种技术,同时也是一种艺术。把握好现金的预算约束将会使企业步入健康的经营之道。海华集团的新财务策略在资金预算方面进行了约束机制的优化。对于采购环节,集团实行统一招投标制。对于项目投资方面,集团公司实行所属建筑安装公司与其他非集团所属企业同等条件参与竞标。对于生产环节,集团紧紧抓住成本费用开支这条主线,全面实施目标成本管理工程,模拟市场核算,实行成本否决。

3. 资金的后续管理。通过新财务策略节约的资金如何安排即为资金定额后续管理。由于海华集团性质为民营,所以大部分利润除了用在扩大各项生产以外,同时还应投入相应的资金在建设完善内控制度上,使由其产生的资金回流服务于其发展,使其壮大完善。

参考文献:

[1]李凤鸣.内部控制设计.经济管理出版社,1998

[2]徐二明.企业战略管理教程.高等教育出版社,2000

[3]杨海群.论内部控制.中国经济改革研究论文,2001

[4]陈铃.关于我国内部控制规范建设的思考.会计研究,2001;8

[5]刘明辉,张宜霞.内部控制的经济学思考.会计研究,2002;8

[6]内部会计控制制度讲解.内部会计控制制度课题组,2002

[7]北方省市区会计学会20次学术研讨会论文汇编.2003

[8]黄娟,魏郎.对内部财务控制概念的思考.金融会计,2003;4

第2篇：酒店财务管控方案范文

2012年7月20日，中国民用航空局局长李家祥在国新办新闻会上表示，全国180个机场，2011年加在一起的盈利是46亿元。而记者查阅相关资料显示，这一情况在2010年的表现是，当时运营的175个机场中，有130个亏损，共计亏损了16.8亿元。然而就是在整个行业盈利情况堪忧的同时，记者了解到，“十二五”期间国内新建机场将达到一个新的量级，《“十二五”民用运输机场建设规划》显示，我国要继续增加机场数量，未来5年计划新增机场55个以上，到201 5年，全国运输机场总数将达到230个以上，覆盖全国94%的经济总量、83%的人口和81%的县级行政单元。目前，昆明、西安、长沙、石家庄、郑州、成都等省会城市，均已启动或完成机场的改扩建计划。

热建后的悖论

作为省会城市，昆明的速度和信心更为突出一些。现有的昆明巫家坝国际机场建成于1922年，系中国历史上第二个民用机场。该机场距离昆明市中心不到7公里，先后经过3次改扩建后，设计容量为800万人次，而2010年度吞吐量已突破了2000万人次。再度扩建已无条件，昆明迁建机场成为必然。根据既定规划，远离市区定名为“昆明长水国际机场”的昆明新机场于2012年上半年已实现转场运营。这意味着，昆明已成为继北京、广州、上海之后第四个拥有国家大型门户枢纽机场的城市。

2012年11月26日，这是西安咸阳国际机场的新建跑道校验飞行的第一天。此前的2010年，该机场吞吐量突破1800万人次大关，远远超出该年度实现吞吐量750万人次保障能力的既定设计。由此，启动二期扩建工程增建一条跑道成为机场扩容的选择。在此之外，中西部城市尤其是支线机场建设将是未来中国机场建设的重点。对此，中国民航局局长李家祥介绍，“十二五”期间，我国民航业基础设施建设将达到4250亿元。其中，新建机场56个，迁建机场16个，改（扩）建机场91个，多数项目将位于中西部地区。

2002年，国务院批准《民航体制改革方案》，民航机场开始实行属地化管理。由此，地方政府推动机场建设的热情进一步高涨。“不能单从机场本身来看”，李家祥认为，建成一个机场就意味着带动一方经济。记者了解到，民航投入和产出比率是1：8。从机场业来看，国际机场协会（ACI）研究认为，机场每百万航空旅客吞吐量，可以产生经济效益总和1.3亿美元，相关就业岗位2500个。而据国内研究机构分析，我国机场每百万航空旅客吞吐量，可以产生经济效益总和18.1亿元，相关就业岗位5300多个。也就是说，即便机场运营本身存在亏损，但谁也无法忽视机场建成后所带来的整体效益。

有一点需要注意的是，从近些年经营状况看，能盈利的多是京沪广深等地的大型机场和部分中型机场，而中西部机场七成以上存在亏损。只是这些机场规模很小，亏损量并不突出，我国机场总体上仍是盈利的。

对此，李家祥表示，民航总局的调研结果显示，一些小机场的管理人员大约是五、六十人，一个小的支线机场一年的运营费用不超过2000万，就可以保证机场的运转了。现在出现一种情况，一些小机场尽管是亏损的，但是这个小机场的所在地市积极给机场进行补贴，包括航空公司飞到这个地区的补贴。像黑龙江的漠河机场，这是一个县级机场，一年运营的费用不到2000万元，整个机场的管理人员60人左右，这个机场修成以后，对于漠河经济社会的发展，给漠河的旅游、物流等等方面带来的综合效益，一年收益是3亿多元。效益比按照15%来算，3亿多元的收入，直接产生的利润就是4500万元，补上2000万元，还赚2500万元。

因此，综合效益的考量成为了机场行业持续发展的主要动力，此外，从目前全球的发展环境来看，我国的机场密度不仅低于欧美、日本这样的发达国家和地区，也低于印度、巴西这样的发展中国家。或许这将从另一个维度诠释机场领域“十二五”期间所面临的发展契机。

那么，除了综合效率的考量，机场自身的经济效益就无法突破么？事实上，这和机场的运营方式有着很大的关系。

运营之变

机场作为我国交通运输体系的基础设施，具有着基础性和正外部性等特点。记者了解到，国外机场的运营管理方式，主要以美国和英国为代表，形成了管理型和经营型两种。美国的运营管理方式：一是合理的功能定位。美国政府将机场定性为：“不以盈利为目的、为社会提供公益服务的公共产品，是城市基础设施”。机场归政府所有，由政府负责投资、建设和管理，机场管理机构多为事业化机构；以英国机场管理集团（BAA）为代表的经营性机场或机场组织：一是机场功能定位，将机场定性为经营性资产，把BAA定位成机场管理专业公司，通过多样化的管理模式和有效地经营方式，创造最大利润。

出于竞争与合作的市场发展战略，目前世界主要航空公司之间纷纷结成各种航空运输联盟，形成了星空、寰宇一家、天合等五大全球性航空运输业联盟。这些结盟企业要求在全球各主要机场都能够享受到标准化、国际化的机场服务，这种需求是促使机场间整合的重要动力。此外，机场管理体制改革使得先进的机场管理理念和模式向外输出也是诱发机场间整合的重要因素。

2002年我国民航机场属地化改革正式实施，除首都机场和地区机场外，所有机场均划归当地政府管理。2004年7月8日，随着甘肃省所辖的兰州、庆阳、嘉峪关、敦煌四机场移交当地政府，民航机场的属地化改革任务基本完成。目前的我国机场主要有着集团化运营、地方政府管理下的分公司或航站制和航空公司托管模式几种运营管理方式。其中，集团化模式逐渐成为主流：首都机场集团公司、西部机场集团公司是其中的主要代表。目前首都机场集团拥有首都机场、天津机场、重庆机场集团、内蒙古机场集团、吉林机场集团、黑龙江机场集团、江西机场集团、贵州机场集团、湖北机场集团九个省级机场公司，所辖29个支线机场。各机场以子公司的形式运营，也有的以控股方式进行管理，其上级机场集团进行行政和业务上的管理，一般会设定年度经营减亏目标，亏损由集团公司统一进行补贴。

对于集团化运营，西部机场集团总裁助理范永平表示，集团化整合提高地区机场资源的总体利用率，有利于现有机场向专业化、规模化和集约化方向转变，提高各支线机场的运营效率。各机场在功能设置上不再追求原来“大而全、小而全”模式，而专注于根据系统总体目标和机场特点确定的一些特定的服务项目和服务对象。当然，集团化运营的模式，在政策上也有了新的支撑。除了对新建机场数量的规划，《“十二五”民用运输机场建设规划》还显示，未来将形成北方、华东、中南、西南和西北五大机场群的概念，这意味着未来机场的跨区域管理现象会更多、更明显。

事实上，西部机场集团正是继首都机场集团之后，全国范围内又一成功实现集团化运营的机场集团样本。

新丝绸之路上的集团化样本

在不到10年的时间里，西部机场集团通过联合重组，迅速做大做强，成为继北京首都机场集团之后中国规模最大的机场集团之一：机场从原来的西安咸阳国际机场1个增加到目前的19家，并拥有39家辅业公司，横跨陕、宁、青、甘等多个省市自治区。然而，多家机场资源整合的背后，并不是简单的加法，还有人财物集中优势的体现，以及整个西部机场集团先进管理模式的输出。

“现在19个成员机场，目前在运行的是12个，还有7个是正在建设或者是刚刚批准。甘肃还有两个没有开工。我们运行当中这12个机场除了刚才说的技术输出、业务骨干派去现场，包括资金上的支持之外，包括航线网络的构建”，范永平表示，从市场来讲，西部机场集团利用自己在民航做多年的优势，跟航空公司良好的合作关系，在地方政府的大力支持下，在航线开发领域做了大量的工作。

记者了解到，近几年，西部机场集团扎实推进“航空市场为主战场”战略，强势推动航空主业发展，充分发挥集团化管理优势。走出了一条经济相对落后地区不同等级、不同规模机场共同发展的新路子。

同时，集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，建立起了更加符合现代企业制度要求的新的管理机制和治理模式。拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个控（参）股公司，其中两个产值过亿，利润过千万。非航收入占到集团总收入的50%以上，达到国际先进水平。此外，根据行业发展趋势和自身定位，集团提出了“架构新的丝绸之路，促进西部空港大发展”的发展目标，为集团又好又快地发展提供了强劲的思想动力。

当然，在集团运营模式和思想文化输出的过程中，信息化是一个重要的抓手。2008年，集团公司获得“中国企业信息化500强”荣誉称号。“从信息化对集团管理的支撑方面来看，我们新联合重组一个机场，首先我们的网络就达到这个地方，其次是视频会议到，再次是生产经营管理和办公平台要到”，西部机场集团悦泰科技董事长权生华表示，现在集团新建成的办公自动化系统，只要有一个新的企业进来，系统就会延伸到他们这个企业里面，企业的办公环境和办公要求就和集团的标准统一起来了。

而从业务管控方面，刚组成集团公司的时候，每个单位都是不同的财务系统。权生华表示，第一，从2009年开始，到现在整个ERP系统基本上已经建设完成。从财务方面来说，全集团所有的成员机场使用的是一套帐，所有的财务科目都统一了。统一的口径进行统一的管理；第二从人力资源上来说我们也使用了一套系统，所有单位的人员情况和每个人员的具体情况，对集团来说都是可以实时掌握，随时变动的；第三是资产管理，我们给集团公司所有的成员企业，够得上固定资产管理范畴的设备、设施，我们都建立了设备管理卡片，在集团这个层面来说，每年要查帐或者是要进行大规模维修，管理人员直接进入系统里面就能调出它的管理资料，管理口径都是统一的。可以说，集团化运营，是机场提升经济效益，降低成本，提升运营效率的必然之路。

悦泰科技：独立的IT公司

值得关注的是，在整个集团信息化建设中，西安悦泰科技有限责任公司起到了重要的作用，而他的角色有些特殊。一方面，它是西部机场集团的下属单位，承担着整个集团的信息化基础建设和维护；另一方面，公司又是独立法人，在经营上自负盈亏，这就意味着，这是一家从公司IT部门独立出来的企业。

在记者拿到的公司资料上，有着这样的描述，西安悦泰是西部机场集团专业从事系统集成、应用研发、智能建筑、弱电设计、机电安装、无线通讯和安防技术等业务的高科技成员企业。公司成立于2001年，注册资金1000万元，被认定为国家高新技术企业，通过了IS09001-2008质量体系认证，拥有9个国家计算机软件著作版权，取得机场空管及航站楼弱电系统专业承包、电子工程专业承包、智能建筑专业承包、公共安全防范技术等专业资质，已形成完整的集设计、研发、建设、运维为一体的产业链。

对此，权生华解释，公司的前身是集团的信息中心，当时面向整个集团进行服务，但是2001年以后公司成为一个完全的经济实体。他表示，在成为独立法人后，公司在做机场做业务的时候，就根本不再区分业务是来自集团内部还是外部。

当然，独特的企业背景，使得西安悦泰在整个链条中，往往处于系统集成商的角色，而在链条下游的合作上，目前，其与H3C、微软、西门子、清华紫光、航天航空系统、高校科研院所、IBM等国内外知名厂商、机构都建立了密切的合作关系，成功跻身行业内一流的IT集成商行列。

其中，咸阳机场T3航站楼的网络就是西安悦泰与H3C合作共建的项目，在项目验收时，集团领导对机场的信息管理中心，对于系统采用的双核心、双汇聚、双链路架构，三维碰撞、数据建模分析、H3C第二代智能弹性架构虚拟化技术IRF2和西部机场集团自主研发的SmartMQ消息中间件，以及安检系统新增的身份证自动验证、手机值机旅客验证、航班动态提醒等功能都予以了充分肯定。

值得一提的是，T3安检系统是悦泰科技公司专门针对大型枢纽机场研发的新一代产品，具有高峰小时10000人次的处理能力。其自主研发的消息中间件SmartMQ，新增了二代身份证自动验证、手机值机旅客验证、隔离区正确性辨别、航班动态提醒、暂存遗失物品管理和单据打印等功能，为旅客提供了快捷安检、体贴服务。此外，T3航显系统备受广大旅客称赞，功能强大的页面自定义编排使得航班显示更为灵活多样，可集中显示某个航空公司的航班、某个时间段的航班、某种特殊性质的航班以及不正常航班信息等。并且，在T3停车场系统中，客运管理系统可实现道路、车检、调度、售票、检票、营收结算、统计分析等系列管理的信息化；楼宇自控系统可对排风、通风、空调冷热水、全空气变风量进行自动控制；标识引导系统通过特定的视觉符号，以简洁的图形为旅客清晰指示各个流程。