酒店餐饮财务管理精选(九篇)
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第1篇：酒店餐饮财务管理范文
以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。
目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房），财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：
其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理（因我酒店规模不大只设置成本会计），直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人员）。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。
其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
其三，设置专职的日审与夜审。我国加入WTO两年多来，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。
其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。
王子国际酒店财务部组织机构同样由上述五部分组成，但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离，我们希望在集团领导的帮助下，在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善，逐步缩小与国际酒店间的距离。
另外，通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。
营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。
首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品（营业额）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品（营业额）的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7层的7＋1行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。
另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。 酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，财务管理工作必须重新思考，重新定位；在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。
第2篇：酒店餐饮财务管理范文
关键词:酒店 财务管理 成本控制
一、酒店成本控制的意义
酒店的经营过程其实就是一个耗费的过程，但必须要在这个过程中降低成本。酒店要提高经济效益迎合市场需求就要合理控制成本。通过成本控制，可以降低酒店在经营中的风险，提高在同行企业中的竞争力。但酒店在进行成本控制时，必须与企业的经营理念和多年积淀的酒店文化相结合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在经营中如果对成本控制不严加管理有可能造成不必要的浪费，从而降低赢利能力。但是对成本控制无序的滥用规章制度，则有可能造成服务质量降低、员工情绪不稳定等问题，也不利于酒店的发展。所以说进行酒店财务成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要与酒店的文化特色相结合来实行。
二、成本控制对于酒店经营的重要性
第一，目前大部分旅客选择服务质量好价格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招揽顾客扩大市场占有率。
第二，酒店的低成本经营有利于抵御许多不明因素的风险。当酒店的必备材料价格上涨幅度较大时会直接影响到酒店的经营，而低成本则能够起到减少损失或维持经营的作用；同时还能在较大的程度上保持酒店原价格的执行，有利于维护老客户吸引新客户。
三、 酒店业成本控制的范围
酒店的经营范围针对普通酒店而言基本涵盖餐饮、客房、能源消耗这几个方面。级别比较高的酒店涵盖的范围广一些，但这三个方面是酒店经营的基础。酒店业成本控制的范围基本包括原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。
(一)采购
采购是成本控制中非常重要的部分，是酒店经营的第一环节，酒店赢利的几个方面都与采购有着比较密切的联系。从降低成本上来说采购要根据酒店的档次以及采购量衡量，选择有利于酒店的采购模式，比如协议采购、招标采购、询比价采购等方法，进行质量对比与价格分析，选择质量好、价格便宜的产品。根据酒店业的市场规律制定采购计划并有效执行，尽量安排有采购经验的人员进行采购，做到德才兼备、以德为先。
(二)验收与库存
验收必须谨慎，防止以次充好、假冒伪劣的产品进入酒店使用环节。由于酒店的特殊性和多元化，其所处位置和地理环境有所不同，比如有的在繁华城市中心、有的远离闹区、有的深处旅游景区、有的在城镇乡村，大部分所储货物比较易坏，储存者必须有丰富的储存经验，根据不同的货物采用不同的储存办法，必须把货物损失降到最低点，这样饭店的库存损失也就降到了最低点。再者库存员对货物的库存量要及时上报，对库存产品有一定的认知性，比如一些易坏、保鲜类的产品离保质期将近，在不影响产品质量的同时，结合酒店经营部门的营销方略促销出去，既降低了损失又实现了灵活经营。酒店降低了损失，客户赢得了满意。
(三)加工环节
加工环节则主要是餐饮方面的厨房成本控制，餐饮成本控制要建立标准,防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,成本控制部门据此进行成本核算和控制,分析实际成本与标准成本的差异,发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因,及时改正。
(四)培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化
酒店员工都处于成本发生或耗费的最前沿，成本控制的好与坏，归根结底取决于员工的个体行为。我们必须对在职员工进行成本教育和培养，使之形成为酒店企业文化的的一部分。只有当每一位管理人员、每一位员工都能自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地形成一种以勤俭节约为美的文化氛围，才能做到成本最低，才能使酒店更具有竞争力和生命力。
四、酒店在财务管理中的成本控制措施
(一)建立完善财务管理体制，制定严格的工作程序、制度和标准
在我国的一些地区，酒店的财务管理并没有跳出原前固有的模式，其重要性并没有完全得到体现，表现为财务管理在成本控制中的地位不够突出，随意性较大没有科学的指导思想。 许多酒店连基本的财务总监都没有，即使有也是一个简单的财务部门并没有进入到管理层。它根本不了解酒店各部门的实际情况，也就对财务支出提不出合理化的建议，更做不到有效控制成本。财务部门本身的监督控制作用也就形同虚设。在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到较高标准。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等几种方法。
(二)建立科学合理、完整细化的成本预算
上面的原因我们应经分析的很清楚了，财务管理部门对市场情况、各部门的费用支出情况不了解，就无法做出年度财政预算，下达不了消耗的定额，更不要提餐饮的成本预算、现金收支预算等等。这对酒店的发展有百害而无一利。所以加强财务管理，建立科学的核算体系，完整、细化成本预算是必须的。在整个成本控制中，采购是比较重要的。为了能够有效的进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部密切监控的范畴，并参与酒店的基本管理。这样既加强了各个部门间的联系又在管理中比较实际的了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出做出随市场变化的合理调整。另外，财务部参与了酒店的管理，结合酒店的实际需要做出科学、严谨、适合酒店发展的预算财务，这样既弥补了原前存在的漏洞，又科学的节约了开支。
(三)更新落后设备与加强内部管理
有些酒店建店的时间较长，设备老化情况严重。一方面，发生故障的频率较高，既会增加维修成本，又会影响服务质量。比如在旅游的旺季，由于设备老化维修而给客人造成不便，会严重影响到旅客的心情，从而影响到酒店的声誉，另一方面维修费也不少，得不偿失。由于酒店涉及到需要管理的方面比较多如照明、水源、电器、床被、卫生用品等直接关系到耗能和服务质量，必须结合各岗位实际情况制定规章制度。采购和加工方面主要是加强监督，认真考核。能源消耗方面，主要是在餐饮部、客房这两个耗能大的部门，酒店下达指标进行控制，并落实到个人。发展集思广益的优势，鼓励大家想出节源措施。日常设备方面要注意维护保养，制定出相应计划。全方位在酒店倡导合理支配避免浪费的工作思想。
五、结束语
酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，以降低生产成本、提高经济效益为目标，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。酒店财务管理中的成本控制绝对是一副帮助其发展的良药，我们要充分认识到它的重要性，把成本控制利用得当在酒店餐饮业中大展风采。
参考文献：
[1]马桂顺.酒店财务管理[M].北京:清华大学出版社,2005
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009
第3篇：酒店餐饮财务管理范文
【关键词】酒店财务 跨级核算 控制
一、酒店财务管理的特殊性
（一）资产改良具有紧迫性
酒店的资产一般由两个部分组成，即流动资产和固定资产。固定资产一般包括房屋及其内部设施部件、配套商服设施设备等，商品色彩比较明显。同时，固定资产的新旧程度、优良程度和便利程度对酒店的经营管理具有重要的作用。由于酒店固定资产具有一定的使用年限，所以每年计提折旧比较多，这实际上无形中大量增加了酒店运营的成本。流动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货等资产，因此，酒店必须制定合理的筹资政策，确保流动资金的良性运转，还可以通过利用各种筹资策略，以较低的筹资成本融入较多可使用的资金。企业在制定各项资产改良决策时必须具有科学性和可行性，在综合各种财物指标的基础上确保实现各部分资产的改造和更新。
（二）现金流量具有季节性
旅游行业因受由气候、假期、节日和传统旅游方式的影响，具有一定的季节性特征。不仅旅游产品具有很强的实效性和季节性，酒店行业与旅游行业密切相关，客流量也会因季节不同而有所变化，这就导致了酒店的现金流量也具有较强的季节性。气候适宜时，旅客出游较多，酒店经营进入“顶峰”，现金流入量大；而气候异常时，比如异常寒冷或炎热时，酒店营业进入“低谷”，现金流入趋近枯竭。因为受季节性的影响，酒店在有些时期存有大量的剩余资金，但是在旅游冷淡季节，酒店甚至可能会有一些债务需要偿还。因此，酒店应该制定合理的筹资政策和投资政策，积极应对季节变化给酒店经营造成的影响，确保酒店资金能够得到良性周转。
（三）涉外业务具有风险性
一般企业财务管理需要应对的风险主要有财务风险和经营风险，即企业全部资本因债务资本变动引起的风险和企业利用经营杠杆导致税前利润变动的风险。而酒店却不相同，除了上述的风险之外，酒店行业的财务上往往还需要预防涉外业务所带来的风险，即外汇风险。改革开放三十年来，我国的经济建设得到了前所未有的高度发展，涉及的对外贸易也越来越多，尤其是加入WTO以后，中国参与的国际性贸易活动越来越多，因此，大部分酒店都会产生涉外业务，这些业务也带来了大量的外汇收入。众所周知，有贸易就有风险，而涉外贸易还有考虑到外汇汇率变化的影响。通常情况下，外汇汇率变动的影响因素比较多，主要包括具体国情和经济环境以及贸易的顺差、逆差。因此，酒店行业必须做好充分的应对准备，学习并掌握外汇汇率波动的规律性，并制定完善的风险预期机制和应对机制，使之能够提前采取措施规避相应的外汇风险，确保酒店自身的经济利益不受损失。
二、当前酒店财务工作中存在的问题
（一）缺乏完善的财务管理制度
酒店的构成部门比较多，有住宿、餐饮和娱乐等部分，账目的构成也就相对复杂些，不仅表现在账目的额度不同，顾客的结账方式也不同。由于酒店的管理还处于发展阶段，财务管理制度自然不够完善。在酒店消费结算中，常常会出现账单报废后，却没能及时作出销号处理的问题。而对于会计统计信息方面，则由于某些酒店因自身利益需要而出现弄虚作假的现象。
（二）菜单和票据的核对不规范
收银台在进行结算计算时，主要依据就是以服务员提供的点菜单进行结算，因此必须保证菜单和票据的准确性，在顾客更改菜单后，服务人员务必要做出及时更正。但是在实际的酒店运行中，常常会出现菜单和票据核对不规范的现象，这主要是因为厨房以服务员提供的点菜单来准备菜肴，收银台与厨房之间都是通过服务员来连接，通常情况下，收银台与厨房之间并不进行核对，一旦中间出现变更环节或者服务人员有所疏漏的情况下，收银台却得不到准确信息。这种在服务员、收银员、厨房三者之间的行为，由于没有认真进行核对，可能会产生一些制度性的漏洞，也给截留收入现象提供了机会。
（三）缺少全面的财务监督
财务涉及酒店的资金，是酒店的命脉所在，所以对于财务管理不能有任何疏忽。尽管在财务账目的审计中，会有专门的人员进行核查，但是由于难免审计人员自身素质不够过硬，导致账目的审核结果不理想。更有甚至，可能会存在不法分子，通过财务管理的漏洞，，中饱私囊。即便这种问题出现，有些监督管理只是单方行为，缺乏全面性和整体性。
三、关于酒店会计核算工作改进的建议
（一）建立和完善原始附件的管理制度
在酒店的财务管理和会计核算部分，因为其具有自身的特点，会计核算原始附件比较多，只有在记账准确、结账清楚的情况下，方能在消费者离开时准确无误地进行结账，否则就有可能造成漏账现象，这也会给酒店造成巨大的经济损失。原始附件作为消费结算的依据，其失真、丢失都会给酒店带来损失。因此原始附件的设置要按照酒店特点、经营项目内容、核算要求来设计，一式四联并且每份要连续编号。
（二）规范菜单和票据核对制度
酒店的销售收入很大程度上来源于餐饮部门和客房部门，通常客房部门的销售行为比较简单，在销售收入的审核问题上也不容易出现问题。但是餐饮部门就不同了，因为顾客的流量大，用餐的服务种类多，结账的方式也多，比较容易出现漏洞，尤其是在菜单和票据的核对上。因此必须严格健全收银台与厨房的核对制度，点菜单作为消费依据的原始附件，不能重抄，每天双方对点菜单要进行核对，核对后在日收入汇总表上签字，会计核算方能认可。
（三）建立全员参与的监督制度
要想准确、完整地对酒店当天的所有业务收入进行审核，并且保证酒店收益和维护消费者利益，不能仅仅依靠审核部门一方面的力量，要把酒店全体的工作人员调动起来，充分调动全员参与监督的积极性。一旦有人员发现财务账目与实际销售收入情况不符，能够随时举报，并对举报人予以相应的奖励。
参考文献
第4篇：酒店餐饮财务管理范文
摘 要 酒店财务管理内部控制是保证酒店经营目标实现的重要一环。本文从收入内部控制，采购内部控制，营业成本内部控制三方面进行了详细的论述，希望通过本文的探讨，对我国酒店财务管理内部控制方面提供一些借鉴。
关键词 酒店 财务管理 内部控制
酒店财务管理内部控制就是在酒店资金运行中，为保证酒店经营目标，对各种管理活动进行的监督和调节，主要包括收入内部控制，采购内部控制，营业成本内部控制。
一、收入内部控制
第一，客房收入内部控制。
客房的收入占酒店收入很大的比例，因此，加强客房收入的管理和控制有着非常重要的意义。客房收入控制的关键，是建立销售、服务、收款三者之间互相独立、互相牵制的控制体系。这里的销售是指客房的出租，服务是指酒店向客人提供和保持整洁舒适的客房环境以及满足客人的各种合理要求而进行各种活动，比如茶水供应、房间整理、清洁卫生及其它服务。收款是指向客人收取其使用客房及享受其他服务的账款。显然，这三种职能必须分散到三个部门来完成，而决不能集中到一个部门尤其不能由一个人来完成，否则很容易出现诸如收到的房款交不上来装入自己的腰包，或私自提高房价并私吞高出酒店所定房价的差额。所以，若将这三项职能分散开来，它们之间既相互独立又相互牵制，便能起到相互对证、相互监督和杜绝舞弊行为的作用。
一般情况下，客房销售由前台或接待处负责，房间服务由客房部负责，结账收款由会计部前厅收款员负责。三个职能由三个部门出任，并由三人行使，每天各自提交一份报告，然后集中在一起核对，从而构成一个比较严密的控制体系。对账单资料的查对工作称为稽核，接待人员或收银人员在登记、作账、收款、退款等工作中难免会出错，也可能有一些舞弊行为，如果不进行稽核，则难以有效地控制酒店收入。稽核的工作也可称为夜审，一般在晚上进行，因为客人入住、退房绝大多数集中在白天和傍晚，这段时间收入总是在不断变化之中，而到了晚上，各种业务活动基本停止，这时全天的营业收入基本上能确定下来，所以夜间是收入稽核的最好时间。
第二，餐饮收入内部控制。
餐饮收入是酒店的第二大支柱。酒店餐饮经营的潜力很大，因为餐饮的经营不但面向住店客人，而且还可面向当地的市场。餐饮经营好，其餐饮收入在酒店收入中占很大比例（一般为30%）。因此，加强酒店餐饮收入的内部控制也有着十分重要的意义。餐饮的服务项目繁多，既有食品菜肴，又有酒水饮料及其它服务。各种服务项目价格差异很大，有的要设最低消费，有的要给折扣，计价工作量大，容易出错。再加上餐厅空间较大，人员流动性大等特点，均为控制餐饮收入的发生、计算及结算增加了一定的难度，也给舞弊者可乘之机。
餐饮收入控制是针对餐饮收入过程中可能发生的错误和舞弊而设计，餐饮工作中常见的舞弊和错误有走单、走数和走餐等现象。走单是指故意使整张账单丢失以达到私吞餐饮收入的目的，例如有意丢弃或毁掉账单私吞货款，不开账单私吞货款，一单重复收款等。走数是指账单上的某一项目的数额或者该项目数额中的一部分丢失，比如擅改菜价，即将价格商品项目金额擅自减少；或者开账单时把价格高的项目换成价格低的项目；漏记收入，即故意漏计几个项目，将餐单上记录的收入与实际收入之间的差额占为已有。走餐指不开账单也不收钱，白白走失餐饮收入，即在客人用餐后不向其结算餐费，或者客人实际消费的菜式多而让其付的款项少。
餐饮收入活动涉及钱、单、物三个方面，物品被消费，账单开出去，货币收进来，从而完成餐饮活动的全过程。其中物品是前提，物品不被消费，其它二者也不会发生；货币是中心，所有控制都围绕着收款进行；单据是关键，因为物品是根据交易单据所制作和发出的，货币是根据单据的计算收取的，失去了单据，控制就失去了依据。保证货款准确无误地收进是内部控制的基本任务。餐饮收入控制的手段可以说是单据控制，必须设计适当的点菜单或账单来控制餐饮收入的发生和取得，单单相扣、环环相连，建立账单核对制度，将错误和舞弊行为控制到最低。
二、采购内部控制
酒店应设立采购部门或指定采购人员负责采购工作。采购部门的责任是按照酒店规定的标准，保证供应足够数量的、价格适宜的经营物资和设备。采购部门的设置和隶属关系因酒店的经营管理方法和规模大小而异，从目前我国酒店的情况看，主要有以下三种设置：第一种是将采购、仓库保管等工作全部归财务部门；第二种是单独设立采购部门负责采购、仓库保管工作，采购物资的财务结算、验收工作由财务部门负责；第三种是分散式的管理酒店的经营物资，不交由统一的单位或机构办理，而由各业务部门单独进行采购和仓库保管。
采购是酒店财务内部控制的重点和难点，由于酒店需采购的物资品种多、存货周期短、采购次数频繁等特点，容易使采购部门的人员利用职权营私舞弊。如果对采购工作没有任何控制程序，酒店预订了什么物品，收到了什么物品，就会发生失控，造成重复、失误、短缺和收不到物品等问题。采购内部控制应分为下列五个步骤：
第一，请购。请购可以通过填写请购单来控制，请购单由使用部门根据自己的需求及仓库部门在各种物品库存达到最低存货点时填写。最低存货点是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货和库存量，它是根据各种物品的每日消耗量、保存期限、进货难易程度、以及订货期等因素来确定的，不达最低存货点不进货的目的就是减少资金占用。
第二，报批。填好的请购单经请购部门主管签字后需交仓库核签。仓库主管人员核查仓库里有无该物品或其代用品，如果可在仓库直接领取就不需再申报采购。仓库主管应认真复核物品库存量，填写自己的请购单。所有请购单必须按酒店的审批程序报财务经理和总经理审批。
第三，订货。采购部门根据请购单的要求选择合适的供应商，签定订货合同，安排采购订货事宜。订货单或订货合同也要报财务经理和总经理审批，此次审批是对订货的认可，主要是对价格的控制。采购过程控制的难点是价格控制，这是因为酒店物品的价格变幅大，变速快，难以掌握和控制，尤其是餐饮经营中所使用的易过期变质的食品原料，其价格几乎每天在变。因此应设法控制采购价格，防止有关采购人员从中舞弊，以保证采购物品价格的合理性。为达到控制价格的目的，可以采取三方报价的方法控制采购价格，即在订货前咨询三个或三个以上的交货价格，然后由有权批准进货价格的人员根据采购部提供的有关报价资料，对几个供应单位报来的物品价格以及质量、信誉等进行评估，圈定其中一家信誉好、质高价廉的供应商。审批价格的人员不直接与各供应单位打交道，他们是酒店的高层管理人员。
第四，验收。验收是采购内部控制的一个重要环节，许多采购中潜在的损失可以在验收时发现，所以酒店应建立一套比较完整的验收体系。应设立专门的验收区域，规定验收的时间，验收人员必须与采购人员职务分离，上级管理人员应不定期地检查物品数量和质量，检查监督验收工作。
第五，核对付款。这一环节是采购内部控制的关键环节，负责核准的财务人员必须严格把关，做到手续完备，所有问题查清解决后再付款。
三、营业成本内部控制
酒店在经营过程中，既要耗费一定的生产资料，又要耗费职工的劳动，还要发生一些其他消耗。酒店为获取营业收入，提供商品和劳务而发生的消耗就是酒店的营业成本。酒店的成本内部控制是按照成本管理的有关规定和成本计划的要求，对成本形成的整个过程进行控制，防止浪费，节约费用，取得良好的利润水平。成本内部控制主要有预算控制、主要消耗指标控制和标准成本控制等手段。
第一，预算控制。预算是酒店经营支出的限额目标，预算控制就是以分项目、分阶段的成本费用预算指标数据来实施成本控制。具体做法是以报告期实际发生的各项费用的总额及单项发生额与相应的预算数相比较，在接待量不变的情况下成本不应超过预算。
第二，主要消耗指标控制。主要消耗指标是指对酒店成本具有决定性影响的指标，比如客房的物料消耗，只有对这类指标实施严格控制才能确保整体成本完成。
第三，标准成本控制。标准成本指在正常条件下某营业项目的单位成本，如每间客房的日标准成本，一道菜肴的标准成本等。标准成本控制，就是以各项目的标准成本作为依据，对实际成本进行控制。例如，每间客房日标准成本可根据每间客房的日固定成本和每间客房的日变动成本相加来计算，将实际结果与之相对照，如果实际成本超过了标准成本，表明存在浪费现象，管理人员应查明原因，采取必要的措施。
参考文献：
[1]姜楠.我国酒店企业财务控制的问题与对策.企业改革与管理.2011(4).
第5篇：酒店餐饮财务管理范文
［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义
迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。
1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息
目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。
1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息
高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。
1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证
财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。
2 高星级酒店财务战略管理的具体表现
财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：
2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策
一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。
2.2 实行战略成本管理
为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。
2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度
业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。
3 高星级酒店财务管理的主要问题
当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：
3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目
一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。
3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足
一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。
3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足
高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。
4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施
在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。
4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念
新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。
4.2 全面加强财务战略成本控制
降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。
4.3 建立并完善财务危机预警体系
现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。
4.4 大力提升财务管理团队
我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。
第6篇：酒店餐饮财务管理范文
关键词：酒店财务；管理机制；经济效益；人才；需求
随着我国加入世贸组织，国民经济迎来了前所未有的快速发展的时期。中小企业逐渐的兴起并且凭借经济快速发展的浪潮，快速的成长起来。我国大型的企业更是突破了地区的限制，开始在国际舞台上展开了激烈的竞争。企业的经济活动是以资金贯穿始终的，企业的经济效益主要是通过投入、产出、消费以及收入等综合反映出来的，这些内容的体现都通过财务管理。纵观世界著名企业尤其是国际知名的酒店，无不是建立了一套完善的财务管理机制。实施有效的财务管理和资本的运作，从而大幅度的提高了经济效益。在酒店市场竞争日益激烈的今天更是如此。
一、我国酒店财务管理机制现状分析
在现代酒店发展壮大的过程中，酒店的价值增长主要是源于无形资产的增长，良好的服务和高效的管理模式、优越的地位位置以及良好的商誉都是酒店在竞争中取胜的法宝。我国酒店的现代化起步比较晚，大多是借鉴的西方发达国家的酒店管理经验，使得在资本的合理化运营和财务管理上还存在某些弊端。致使我国的酒店经济效益的提高处于十分缓慢的境地。随着经济全球化和信息技术普及化进程的加快，为现代酒店开创了新的天地。我国的酒店管理上加强了事前财务的控制，财务管理的范围也更加广阔了。我国酒店的财务管理呈现出网络化的趋势，并且不断的克服资本运行和财务管理中的弊端，立足于通用财务管理理论的同时，紧密的结合酒店自身的特点，不断的完善财务管理机制，提高经济效益，促进酒店的可持续发展。
二、我国酒店财务管理机制存在的主要问题
随着全国经济的一体化进程的发展，我国的酒店也随着旅游业的发展迎来快速发展的机会。财务管理水平有了很大的提高，正逐步的和世界接轨。但是目前我国在酒店财务管理机制方面还存在以下几个主要问题：
1.专业人才短缺现象严重。放眼世界上但凡成功的企业，他们除了拥有卓越的生产、服务管理能力外，还具有自己专业的由财务管理专家和资本运作高手组成的强大团队。在我国的酒店管理中专业的会计师人数较少，各大高校金融专业、经济专业和财务管理专业的优秀毕业生在酒店财务管理工作的从业率较低。因此在酒店财务的预算、审计、成本的控制等方面由于专业人才的缺乏而让一些非经济学专业的工作人员进行管理，造成了酒店资金运用不合理，账目混乱，营业收入不断下降的现象，致使财务管理的实力大大的降低。
2.缺乏成熟的管理模式，账目混乱。我国现行的酒店财务的管理模式主要是各个部门各自汇总自己部门的账目。然后把核算好的账目清单在交由财务总监汇总，对于各部门的财务会计活动，各种支出的决策和财务报告都是由各部门自行完成。财务总监起不到对各部门的财务监督和有效管理作用。而各部门之间相对比较独立，因此所有部门的账务集合在一起研究整个公司的营业额，比较混乱，无法从整个公司的角度出发对所有账目进行汇总。
3.缺乏科学合理的财务统计。随着计算机技术和互联网技术的发展，在我国越来越多的酒店采用现代化的通讯工具，电脑已经代替了手工记账。但是有很多酒店的财务系统大多互不联网，而且手工操作的成分比较大，效率比较低，精确度不高。电脑的使用处于较低的水平。而且，我国酒店缺乏合理的财务统计，绝大部分的酒店只是把每天的支出、收入进行统计，却没有对酒店支出的每一项进行成本的核算，至于相应的审计工作，也是形同虚设。
4.财务管理的预算不明确。在我国很多的酒店都认为预算只是为了控制后续的支出。在现代化酒店管理的新观念中，预算是酒店为了获得资源的最佳利用效率而事先制定计划，便于后期对酒店的开支以及资源的使用进行管理。目前我国的酒店预算管理还不够完善，预算形同虚设，和酒店的实际收支情况相差甚远。有些酒店的预算只是单纯的做做样子，没有实际的指导意义，最终导致了我国酒店的预算没有发挥真正的作用。
三、完善酒店财务管理机制，提高酒店的经济效益
1.注重专业会计和财务管理人员的培养。大型的酒店应该加强和我国高校的联合办学，培养符合酒店经营发展的人才；提高会计和财务管理工作者的地位和薪资待遇，强化酒店业财务总监的地位，吸引更多的高校经济、金融，财务管理的专业人才投入酒店工作。对于酒店的财务管理人员，公司应该在承担费用的前提下，派遣其到国外知名学府或是酒店进修或是和其他大型酒店进行经验交流，主要的目的就是培养出的酒店管理的专业人才。
2.根据酒店实际，建立成熟的财务管理模式。我国的酒店业相对于世界上的发达国家而言起步较晚，对于资本运作还不够成熟。我国很多酒店的资金来源大多是靠投资者的投资，资金的来源过于单一。对于酒店来说是一个资金流动性较大的行业，因此建立一个成熟的财务管理模式是十分必要的。在我国的社会主义市场经济条件下，酒店企业要根据酒店的实际，建立切实可行的财务管理模式。酒店的各个部门实现联网，在进行各自部门的财务汇总以后，财务总监要对各部门资金的运转、经营的决策实施监督和综合评估，做好每一个季度酒店的预算和成本控制，建立完善的财务管理机制，提高酒店的经济效益。
3.建立适合账目管理的现代酒店管理体制。鉴于酒店业自身的特点，要做好我国酒店的成本控制和收入稽核的财务管理组织机构，对于成本的核算不能“跟着感觉走”。要建立成本核算单，尽管这是一项十分繁琐的工作，因为每一份菜肴的所有用料，配料的分量、单价都必须核算并且记录在案。此外把采购部降为财务部的直属部门，财务部不定期的派遣专人对市场进行调查，约束采购部的行为。有利于财务部了解价格行情，及时的监控降低成本，避免部门分散，从而加强管理。
财务管理是现代酒店的管理模式的核心所在。我国的酒店要想走向世界，参与国际竞争，并且在激烈的竞争中取胜，就要借鉴国外先进的酒店财务管理模式，并且根据我国酒店的实际情况，不断的深化改革，建立适合我国酒店发展的新型财务管理机制。控制成本、节约消费、提高经济效益。（作者单位：重庆金科大酒店）
参考文献：
[1]周小芳，傅云新.酒店管理实例于问答[M].广东经济出版社，2003.
第7篇：酒店餐饮财务管理范文
【关键词】酒店企业 成本管理 降低成本
今年来，随着我国经济社会的不断向前发展，我国的酒店业及其相关产业得到了前所未有的迅速发展，各型各类的酒店在经济社会的发展中逐渐扮演起了重要的角色。但是，从经济学的角度讲，这一市场领域中出现了大量的竞争者之后，行业的利润水平会呈现出显著的下降趋势，行业的平均利润将最终降低为零。在这种情况下，激烈的市场竞争压力不断显现，酒店企业除了要面对改善经营和拓展市场的严峻挑战之外，还应对成本控制问题加以重点关注，只有这样，才能在提升酒店企业经营业绩的同时，最大限度的也控制其成本，提升企业的整体效益与竞争能力，当然，也会以此为基础，提升酒店企业的服务质量和价格水平，吸引更多的消费者。作为会计工作的主要内容，酒店财务管理中的成本管理直接关系着酒店的指出与收入，因此，需要重点控制酒店企业财务管理的工作范围，加强多成本控制和核算工作的关注力度，在经营管理的不同环节中采取积极的措施加以应对，最大限度的实现企业最求利益最大化的企业目标，使酒店业经营成本处于合理的范围之内。本文以此为基础，首先分析了酒店企业成本管理存在的问题，然后对产生这一现象的原因进行了集中分析，最后从多个不同的视角，给出了降低酒店企业成本的可供选择的途径。旨在通过本文的工作，为现代酒店企业成本控制问题提供一定的可供借鉴的信息，更好的促进酒店企业的可持续发展。
一、酒店企业成本管理中存在的问题
（一）对成本管理对象和内容认识模糊。
对现代酒店企业来说，其成本管理过程中存在着成本管理对象和内容认识模糊的现象，并且，有些管理者甚至将成本管理看做是最大限度的节约水电费用等狭隘的概念，对于那些潜在的损失或者已经发生的重大的损失视而不见或者无力顾及，也就是说，有些现代酒店企业还没有形成全面的成本管理的思想[2]。比如，一些酒店企业对其人力资源耗费情况缺乏必要的重视，在企业之中存在着人员超员和配置不合理的情况。此外，一些酒店企业对其人力资源的培养并不关心，较少对其职工进行相关的职业技术和职业道德培训，这样一来，员工的工作积极性将会显著降低，工作效率也会只减不增，人工成本便会因此而拉高。
（二）适应市场经济的管理模式未能确立。
在一些现代酒店企业中，对于企业活动的一些原始记录并不完善，有关资产定期盘点的相关制度在执行的过程中并不严格，在定额管理和计量验收等方面缺乏必要的管理制度的支撑，甚至在有些情况下，制度已经成为只注重形式的一种摆设而已，丧失了其监督和考查等社会功用。可见，现有的成本管理体系并没有采用灵活多样的成本方法，致使成本管理变成为了降低成本而降低成本，适应市场经济的管理模式未能确立，难以向决策者提供正确的管理信息，这些信息也难以深入的反映企业的经营管理过程。
（三）企业内部成本管理主体确立失误。
一段时间以来，现代酒店企业将成本管理看做是少数人的专利，将成本和效益管理都看做是企业领导与财务部门的分内工作，而将各部门和班组的职工们看作是生产者，即便是企业的员工也只是执行成本管理的相关规定，对于其中的缘由也并不过问，成本意识相对淡漠[3]。这样一拉，对于现代酒店企业来说，其员工对于成本降低的意愿就显得迟钝，来自于市场的压力他们感知不到，对于成本管理的积极性也难以充分的调动起来，造成了严重的资源浪费。
二、现代酒店成本管理失误的原因分析
（一）成本监控缺位。
现代酒店企业在日常采购，比如餐饮采购中，所涉及到的商品的种类、质量和价格等都是较为复杂的。比如，一些生鲜食品的价格不同的采购时间存在着较大的差别。而为了降低企业的采购成本，就需要对此进行精细化的管理，制定相应的验收标准，保证在盘帐的过程中成本处于可控的范围之内。
（二）责任和制度不明。
之所以一些现代酒店企业的成本居高不下，其中的一个重要原因便是在内部考核制度方面存在亟待解决的问题。对大多数现代酒店企业来说，其成本管理并没有把考核和市场有机的联系在一起，考核结果中的平均主义和落实不到位等现象还依然存在，这就导致企业的奖惩措施力度缺位，难以真正调动员工工作的积极性，企业的人力资源成本将会因此上升。此外，在考核制度的制定过程中，一些现代酒店企业也缺乏相应的科学依据，考核的作用难以真正的体现出来。
（三）成本战略模糊。
成本战略是企业发展壮大的重要战略之一，它直接关系到企业的长期发展和可能取得的真实收益。但是，某些投资商在涉足酒店领域时，并没有较好的掌握酒店行业的投资规律和经济规律，其关注的重点往往是酒店的装潢。这样一来，企业将因此承担更多的贷款，较高的利息就成为现代酒店企业的一项重要支出。因此，只有在实际经营过程中才会发现其中的失误之处，比如选址错误导致了客流量的稀少或者租金成本的居高不下等，这些都成为酒店企业在成本控制方面表现出的消极的一面。但是，不可否认的是，企业的固定成本是很难削减的，当企业的利润越来越薄时，企业的财务状况便会出现危机。
（四）人力资源管理低效。
酒店属于服务业的范畴，对社会的人力资源具有十分紧迫的需求。一个基本的事实是，在近几年来，一些现代酒店企业已经认识到了人力资源的重要性，在培养与引进人才方面做了大量的工作[4]。但是，酒店业的发展更新速度快，对相关的专业技能提出了更高的要求；同时，酒店在吸纳高素质人才方面需要付出更多的人力成本，相关人员的素质也难以在短时间内得到较高的提升，这些都成为现代酒店企业的成本管理中存在的一些弊端，也是提高了其成本的主要的原因之一。
三、加强酒店企业成本控制的有效措施
（一）加强成本的日常管理。
在现代酒店企业中，加强成本的日常管理是十分重要的，尤其对于企业的能源控制部门来说，这是其工作的重要组成部分。因此，企业的工程部需要制定出相应的能源节约计划与节能措施，同时，要对各类能源的使用部门和相应的使用情况进行核查；在此基础之上，企业的财务部门需要真实的记录下企业实际运行过程中实际发生的能源支出，把实际发生额与月度消耗标准进行对比分析，把结果及时的反馈给相应的管理部门，以便采取相应的措施对其加以改进。
（二）提高人力资源的运作效率。
在现代酒店企业中，提高人力资源的运作效率是十分必要的。一方面，现代酒店企业需要加大人力资本的投入力度，为了降低成本需要增加培训和相应的奖励支出，提高员工在职业道德和礼貌礼节以及服务技能等相关方面的素质；此外，现代酒店企业的管理者还应该健全相应的规章制度，以岗位责任制的形式激发员工的工作热情。虽然人力资本投资会加大酒店企业的成本支出，但是从长远的角度讲，却会极大的提高酒店企业的运营效率，在未来获得发展的空间会更大，经济效益也会逐渐显现。
（三）加强餐饮成本监督控制。
餐饮成本的控制不仅仅是压低餐饮成本，而是要换一个角度，在保证服务的基础上，进行科学、合理的食材消耗。这是因为，餐饮成本的控制与每一道菜肴的成本直接相关，因此需要为每一道菜肴制定出相应的标准用量，以便对其进行成本核算。更为重要的是，这一工作要通过餐饮部经理完成，其作为主要的负责人，除了要到厨房进行实地检查外，还应该和其他的相关管理人员一道，对每日的成本进行核对。同时，为了进一步的激发员工的工作热情，需要每月进行一次总体考核，企业的经理、厨师长等的绩效要与成本核算相挂钩。
四、结束语
酒店成本费用的管理和控制是现代酒店企业进行财务管理的核心内容之一。为了不断的提高自身的市场竞争力，提高现代酒店企业的经济效益，需要在正确的财务政策与原则的指引下，建立起高效的企业成本控制流程和相应的成本费用控制体系，并且在实际运行过程中要体现全员参与、全过程管理、全方位渗透的原则，最终实现降低成本、减少浪费、提高社会效益与经济效益的目的。
参考文献：
[1]徐丽.酒店类企业成本控制问题研究[J].现代商贸工业，2011，（2）.
[2]施芬芳.如何加强酒店成本费用的管理和控制[J].财经界，2009，（2）.
第8篇：酒店餐饮财务管理范文
关键词 酒店财务管理 会计核算 问题及对策
一、前言
在酒店经营管理中，要想提高酒店的整体经营效益，就要对财务管理工作引起足够的重视，并结合酒店的政策法规和实际需要，制定具体的会计核算措施，保证会计核算的整体质量满足实际需要。基于这一认识，酒店不但要对会计核算引起足够的重视，还要认真开展会计核算工作。
二、酒店会计核算中存在的主要问题
从酒店会计核算工作来看，虽然会计核算工作得到了一定的重视，但是受到酒店规模和财务管理环境等因素的限制，酒店会计核算工作还存在一定的问题，主要表现在以下几个方面：
（1）会计人员素质参差不齐，造成会计资料乱、漏的现象。有些酒店由于规模较小，或者属于家族式企业，最常见的做法是任用自己的亲属当出纳，外聘“高手”做兼职会计，这些人员有在税务部门工作的，有国有企业财务管理人员，会计师事务所的人员等，一般定期来做账。或者干脆雇佣一个人，会计、内勤一肩挑，有的会计人员“半路出家”，专业基础不扎实，业务不精通，账务处理不规范，容易出现会计核算业务工作不协调、会计资料乱、漏的现象，不相容岗位、混岗现象也较为严重。鉴于会计核算工作的专业性较强，酒店会计人员的专业素质对会计核算工作的整体质量有着较大的影响。从目前掌握的情况来看，酒店如果不从会计人员人手，规范会计人员行为并选聘专业素质较强的会计人员，会计核算工作将会受到较大的制约。
（2）原始凭证不规范、不合法，或者难以获得。原始凭证失真现象在当前经济社会中较为普遍，酒店中的餐饮、娱乐经营的成本费用项目的原始凭证不规范现象更为严重，甚至业务发生而不能取得原始凭证，或者另找发票冲抵不同的经济业务。在会计核算过程中，原始凭证既是重要的记账依据，同时也对后续的核算和报销有着重要影响，直接影响核算和报销的准确性。但是受到管理因素的限制，酒店在原始凭证管理过程中存在一定的漏洞，导致了会计核算中原始凭证不规范或者不合法，影响了会计核算的准确性。
（3）建账不规范或不依法建账，会计核算经常存在违规操作。账簿设立不规范，或者根本不设账，即使设账也是账目混乱。还有相当一部分中小企业设两套账或多套账。待摊费用、预提费用不按规定摊提，人为操纵利润，采用倒轧账的方式记账等等。有些规模小的酒店，在会计核算过程中对建账重视程度不够，并且缺乏财会人员，导致了建账不规范的现象屡屡发生，不但影响了会计核算的整体效果，同时也制约了酒店财务管理效能的提升。因此，不规范建账问题必须得到解决。
（4）会计人员滥用职业判断，人为调节利润。会计职业判断贯穿于会计的确认、计量、记录和报告的全过程。在会计核算中，面临会计政策变更、会计估计变更和重大会计差错更正方面的问题时，往往需要依靠企业会计人员的职业判断。某些酒店由于会计人员专业能力不足，缺乏足够的专业知识，在反映披露企业利润方面存在一定的问题，不但无法准确把握税收及会计政策，同时还造成了职业判断滥用，对酒店会计核算工作产生了极为不利的影响。因此，准确应用会计职业判断非常重要。
三、酒店会计核算问题的主要应对策略
基于会计核算对酒店财务管理的重要性，在酒店会计核算过程中，只有认真分析会计核算的问题成因，并采取必要的管理策略，才能保证酒店会计核算取得实效。为此，酒店会计核算应重点做好以下几个方面工作：
（1）强化会计核算人员素质，保证财务资料的齐全准确。对于目前酒店会计核算管理中人员素质偏低问题，以及酒店财务资料的遗漏和错误等问题，只有通过强化对会计核算人员进行职业和继续教育培训及辅之定期考核上岗等手段，进而提高其素质等方面进行解决。同时，政府职能管理部门应强化企业会计从业人员信用监督体系的建设。财务管理既是关系到酒店整体效益核算的重要手段，同时也是酒店经营管理的重要内容。因此，只有不断强化会计核算人员素质，并加强对财务资料的审核，确保财务资料齐全准确，确保酒店会计核算工作能够在整体效果上有较大提升。
（2）严肃财务管理纪律，保证原始凭证的准确性。从酒店会计核算中存在的问题来看，原始凭证的缺失和不准确乃至合法性是导致酒店会计核算出现问题的重要因素。基于这一认识，在酒店会计核算过程中，要建立完善的监督机制，并采取必要的手段，加强对原始凭证的核对，既要保证原始凭证的合法性和准确性，同时也要对原始凭证的获取过程进行监督，避免虚报或者违规报销的现象发生及严控税务违规风险。因此，严肃财务管理纪律，加强原始凭证的控制，重点审核原始凭证的合法性和准确性，是解决酒店会计核算问题和提高会计核算质量的重要手段，对酒店会计核算而言意义重大。
（3）确保账目建立过程的规范性，避免会计核算的违规操作。酒店财务管理要想取得积极效果，就要在账目建立过程保证其规范性。但是从目前酒店的账目建立和管理来看，账目建立过程中不规范现象比较突出，对会计核算的危害较大，不但不利于酒店财务管理的发展，同时也损害了酒店财务管理的整体利益。因此，酒店在会计核算过程中，应重点加强账目建立的规范性，可充分发挥会计电算化的优势，结合聘请社会中介机构――会计师或税务师事务所进行查账鉴证或指导，以此达到提高会计核算的整体质量。
（4）加强会计人员的管理，避免会计人员职业判断滥用。在酒店会计核算过程中，会计人员的职业判断对财务管理有着重要作用。但是考虑到酒店会计人员的专业素质不高，其职业判断的准确性较低，要想避免会计人员职业判断滥用，就要加强会计人员的管理，并提高会计人员的素质，上述强化会计从业人员继续教育培训、会计从业人员信用档案建设及中介机构鉴证，是为较之有效的保障手段。因此，加强会计人员管理和避免会计人员职业判断滥用，是提高酒店会计核算效果的重要手段，对酒店财务管理具有一定的促进作用。
第9篇：酒店餐饮财务管理范文
关键词：酒店；财务；内部控制；问题；对策
一、酒店财务内部控制中存在的问题
1.预算方面的控制问题
每个行业都有预算控制这个环节，而且这个环节也是整个内部控制系统的基础环节。酒店中的预算控制体现在酒店的经营管理上，对我国酒店行业来说，预算控制管理逐渐成为一种普遍的经营方式，在大体上我国酒店业都会做计划工作，只是大多数的计划工作华而不实，不够周密，不能够向国外的酒店一样，做到精打细算，计划到每个环节和每个方面，国内只不过是在年底根据上级领导传达的客房的出租率、利润标准、费用水平等做一个较为笼统的计算和核对，另外，在接受了计划指标后，往往会讨价还价，尽量地压低指标数目，最终在年底的工作会议上向上级做个简短粗糙的汇报，敷衍了事，实际在执行的过程中，只根据自己的主观判断和经验来做预算。不看上级的指标，草草了事，到年底来多是做到了超额完成任务。这严重的影响了酒店的成本及利润收益，造成酒店的经济损失。
2.酒店的资金控制
隔行如隔山，每个行业都存在着本质的差异，酒店的经营模式也区别于其他行业，以财务流通来说，酒店投资属于一次性、大量性的投入，后续经营中也有现金流出，该经营模式的特点决定了酒店在投资商存在很大风险，如果酒店管理者缺乏风险意识，在融资和经营上安排不合理，就会导致经营成本提高，收益锐减，效率低下。在后期的酒店现金管理上也存在问题，不能够严格地按照刚开始定的指令落实到位，不像外国的酒店一样每天盘点财产，清算财务往来，做到天天分析。
3.酒店的应收账款控制
应收账款的变现能力是衡量一个酒店服务质量和酒店可信度的重要指标之一。在酒店的应收账款方面，酒店应具备及时回收账款的能力，账款方面不得拖延，要知道账款的及时回收对酒店的短期还款能力以及管理层的财务工作中都有重要意义。正是由于应收账款环节的重要，我国的酒店工作对收取应收账款的工作采取了一定的措施，比如，一些大型酒店清欠办的设立在很大程度上对工作人员回收欠款工作起到了督促作用。但是如果我们用长远的眼观来看的话，也存在局限性。虽然成立了清欠办，但是很难在短时间内做到最大程度上的资金回笼，无法再短时间内提高酒店的资金周转率，有时会因解决问题不当而得罪客户，使得酒店失去很多重要的客户。究其原因，是因为以往的销售人员只是看到了推销工作的表面工作，不能够认识到推销的最后结果。这样的后果只能是只销售，却不回收欠款，在我国近一半的酒店经营中，负责清欠款项的工作人员只关心当时的欠款回笼，却忽视了酒店的日后经营，导致顾客流失严重，清欠人员与服务部门工作上的脱节严重影响了酒店的长远发展。
4.酒店的成本费用控制
受我国经济计划的影响，大部分酒店的管理模式还处于传统模式，在整个财务管理中，侧重点还是产品的核算工作，因为酒店工作主要是考虑节约费用，降低成本，不去重视后期的管理工作和款项回收工作，酒店的成本控制应放远未来，从长远角度考虑成本节约，如果酒店业对其他环节缺乏重视，一方面会造成管理工作上的脱节，另一方面也隐藏价值。对于竞争现象、行业挑战态度冷漠。对于费用的支出，要有严格的限制，制定健全的审批制度，避免出现超支现象和违背与预算规定的情况。
二、酒店的财务内部控制
1.加强酒店预算控制
从酒店业的发展来看，全面预算控制制度比较适合现阶段我国酒店行业的财务内部控制，即每个方面，每个环节、每个费用支出均要管理的制度。全面预算的目标很明了，制定实际利润，对酒店内部经营活动以货币形式进行全面控制。预算控制包括了物资采购预算、营业收入预算、资产负债预算、损益预算、销售预算等方面，制定出全面详细的计划后，执行以及监督工作交由财务部门负责。要做到每天一检查，并把发现的问题及时向主管部门反映，使得问题得到及时的解决和处理。
2.加强酒店的资金管理
企业的融资分为现金管理、投资管理和融资管理，那么，酒店的资金管理就可以从这三方面入手，针对资金的三个方面落实到实际工作中。我们首先来谈在融资管理，酒店本身就是一个资金密集型的行业，它需要多方面资金的供应来维持生存。从这点上来看，酒店要根据实际经营情况，结合自身优缺点，合理安排融资，寻找适合自己的多方面的融资渠道，合理科学地选择融资方式，包括股权融资、发行债券、银行信贷等等。另外，酒店要利用好财务杠杆，做好结构调整，搞好经营优化，制定最佳投资方案，酒店的投资管理工作要集合自身的优点和缺点，每个投资方式都有自身的缺点和优点，所以，要选择适合自己的投资方式，在投资扩张的同时还要审慎地看到投资的风险，不能盲目的、地拓展，以防止弊端的产生。还要注重现金管理，现金管理工作以风险控制和发现能力为重，因此，建议酒店的现金管理要低风险，高收益，例如可以选择国债或者是有价证劵，财务部门做好库存现金或者银行存款的日盘点，提交现金流量表，，及时向酒店负责人报告款项支付情况，做好现金计划流动工作，确保酒店的正常运营。
3.加强酒店的应收账款管理
会计是每个酒店必不可少的工作人员，应收账款的管理工作是每个会计的管理工序，为此，酒店要建立一套简便有序的记账财务管理体系，把账本工作做好、做细，要做到明细分类、总账有序，逐一地记载并且清算每个项目所用的资金数目，定期与对方的单位和有关部门核对账本、账目，清算账款。同时还要注意信用等级评价的问题，要看清对方单位的付账能力，对对方要有一个深入的了解，进行信用考察工作，建立必要的档案管理系统，以对对方的信用等级给出科学的正确的评定，加强对客户的管理，以此减少坏账和呆账带来的不利影响，对一些固定客户和信誉度高的单位适当放宽额度，对那些信誉度低的客户采取积极解决办法，把酒店的损失控制到最低。
4.收入的内部控制需加强
酒店的收入种类繁多：有客房的每天收入、餐饮的每天收入、其他收入等几个部分。现在随着酒店的各项服务项目的在不断的扩大化，功能也跟着不断的齐全化，服务项目在与日俱增，收入也随之在慢慢增加着。营业收入要想能安全和稳定的增长下去，企业的核查力度是要必须加强的不可忽视。控制原则主要在三个方面表现出来：一、合法性的收入，即保证收入有据可依、有证可查；二、收入完整性，在一切措施的采取之下，营业收入的过程中可能会发生的一切漏洞全部都封杀掉．破坏收入完整性可能出现的一切不利影响全部的控制住，营业收入损失在最低限度下得到控制；三、保证收入及时入账，酒店发生的所以收入要尽快收到手并且及时入账。
核查的关键领域是客房收入的核查。核查工作要分为两块即：夜间核查和白天核查。同样，餐饮部门的核查也分为白天核查和夜间核查两个方面，两方面的核查就是为了确保餐饮收入的正确完整。夜间的餐饮核查其实是检查白天的收银情况，检查收银工作是否存在误差。白天的餐饮稽查它主要针对的是餐饮收入表的检查。而酒店为向客人们能够提供完整的、全面性多方位的优质服务，还提供例如：酒吧、桑拿和舞厅等一些娱乐而休闲且商务的有层次的服务，而这些附带的各种服务项目，对酒店功能的完善，客人入住酒店的吸引力都是有着及其重要的作用。然而此类服务所形成的收入汇总入账之后就形成了酒店的其他项收入，这种收入其数目虽然不是很大，但胜在种类多样、频繁发生，同样内部控制急需。（作者单位：湖南省长沙市紫东阁华天大酒店）
参考文献：
[1]建新，宋常.审计学(第三版)[M].中国人民大学出版社.2002.
[2]黄丽萍、刘顺和.我国酒店财务内部控制存在的问题及对策[J].科技创业月刊.2006（3）.
