企业文化评估制度精选(九篇)

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第1篇：企业文化评估制度范文

关键词：融合分析;冲突

一、企业文化融合的重要性分析

企业文化是企业的核心价值观的重要体现，是企业发展的重要方向和基础，是将企业员工凝聚在一起的重要粘合剂。企业文化能让企业员工更好地了解公司的发展理念和发展方向，让企业员工形成共识。而企业的文化融合是内部文化和外部文化等不同特质的文化的接触和交流的过程，然后经过吸收和渗透，直至形成一个更为完善的，一体的文化体系。在企业并购过程中，由于并购前的企业有着不同的文化，因此并购时除了要重组企业机构，更要重新组织企业文化，制定出更符合企业需要，能够被员工认可的文化，这样才能够更好地凝聚员工，提升企业的整体竞争力。因此，企业在并购过程中，一定要重视企业的文化融合。

二、企业并购后面临的文化冲突分析

1.物质文化冲突。物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。

2.制度文化层面的冲突。制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。

因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。因为企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。

3.精神文化层面的冲突。企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工则是构成企业的一个细胞，在与企业中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同。因此，如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业就会像一盘散沙。

三、企业并购后的文化融合具体融合策略

1.重视企业文化融合内容评估。企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。

2.选择合适企业文化融合模式。企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可;有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整;有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。

不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。

3.构建文化冲突有效疏导机制。并购后的文化冲突是客观存在的。对于国有医药企业而言，开展并购活动以后，企业应高度重视文化冲突管理问题，通过构建完善的冲突疏导机制，来化解被并购企业员工心中因为文化差异所导致的负面情绪。企业可以建立专门的文化融合机构，由该机构负责文化冲突的解决。

参考文献：

第2篇：企业文化评估制度范文

在上述段落的前提之下，寻找适合企业文化与企业管理相互融合的方法就成了企业发展的当务之急。如何发展企业文化，更好的贯彻企业的灵魂思想，凝聚人心，激励员工；如何融合企业文化与企业管理，更有效的促进企业发展，为企业获得更大的利润，为员工挣得更大的福利。在此列出粗浅的几点建议。

1.贯彻以人为本的理念

企业发展首先要靠的是员工的努力，如何凝聚人心，令员工人认同企业，愿意为企业效力，爱岗如家，这就要靠企业文化的思想建设来完成。贯彻以人为本的理念，提高员工对企业的认同感，企业管理才能更好的开展，相对的企业整体的气势也能得到提升。

2.强化制度

在企业文化的形成过程中，完善相应的企业制度和行为规范，更加专业系统的管理员工，使员工的行为准则有法可依与律可查。在奖罚分明的规章制度下，可以有效的提升员工的士气，激发员工的潜在能力，为企业和员工本身都能带来更好的效益。

3.提高员工对企业文化的认知

定期对企业员工进行相应的培训，在传授相关专业知识的同时，渗透企业文化，征集企业员工对企业形象的意见与建议，通过相互沟通确定员工对企业文化的认知程度，及时的纠正错误理念，保持企业文化在员工之间积极正确的落实。只有员工认同理解正确的无偏差的企业文化，才能更好的便于企业管理额开展。

4.明确企业核心价值观

正确定位企业的核心价值，在员工之间积极的宣传企业的核心价值。让员工明确企业发展方向，树立正确的价值理念，在不断的工作中选定自己的价值，达到与企业利益相一致的目标。

5.建立适合企业文化，同时企业文化适合的企业管理机制

企业文化可以促进企业管理的落实，而企业管理也能更好地传扬企业文化。在企业不断的发展中建立适合员工，适合企业发展的企业管理机制，可以更有效的完成和发展企业文化。在各部门之间建立完善的分工责任部门，贯彻企业内部的规章制度，鼓励员工自主意见，对推动企业发展的建议给予奖励。同样的，构建相应的评估制度，对企业文化的落实进行评估，对优秀员工给予相应的福利，注重人才培养，减少有能力者的流失。

二、结语

第3篇：企业文化评估制度范文

关键词：企业文化，整合

 

企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看做是一个企业的灵魂。每个企业在其发展过程中创造出独特的企业文化，构造良好的文化氛围。企业并购将两个具有不同文化特质的企业融合在一起，而文化固有的特质性、稳定性及回归性，必然导致实施整合过程中文化冲突的出现，而化解文化冲突，达成并购目标要求必须对企业文化进行整合，形成符合新企业要求的先进的企业文化。。

一、企业文化整合的内涵

企业文化整合是指企业在并购过程中相异或者矛盾的文化特质，在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。整合不是联合、更不是混合而是摒弃自己的文化的弱点，吸取其它文化的优点，实现对多文化环境多元化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的企业文化管理的结构和体系。形成良好的企业文化整合的实质是不同文化之间的相互适应、相互融合的过程，而整合的结果就是形成一种共同认可的新的企业文化。。文化整合不是对双方原有文化的简单改变，也不是刻意消除双方文化差异，一味地追求文化的一致与统一，而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上，正确看待和处理双方文化差异并根据并购战略和双方利益等具体要求恰当的对企业文化进行整合，最佳配置双方的文化要素，最终形成符合组织愿景、和谐的和协调的文化体系。

二、整合前的企业文化评估分析

并购企业首先要对自己的文化进行评估，对目标企业从调查阶段到整合就要用统一标准和方法进行评估找出两者差异和相容性，分析双方文化匹配的可能性来决定最终对目标企业是否实施并购。

（一）制定企业文化整合战略计划

基于对双方文化的认识，把握企业战略目标，确定企业文化整合战略计划企业根据各自特点，结合企业环境进行价值观定位设计。通过自上而下，自下而上的多次反复听取员工意见，确定企业价值观，设计未来企业文化、整合目标、企业道德、企业文化礼仪等。。

（二）进行有效的信息沟通和文化培训

并购双方人员进行充分的信息交流，提出完整的组织结构图以保证员工获得准确的信息并经常进行跨文化培训，加强员工对不同文化传统的反映和适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通与了解，尤其是跨行业的并购更要加强沟通和及时进行专业、文化等培训。

（三）构造新的企业文化

在继承、沟通、融合的基础上，根据企业发展的战略员工对文化共性的认识及企业环境的要求等。在双方文化结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的企业文化，创造企业良好的文化氛围。

（四）宣传和贯彻企业文化

新企业文化创立后，利用一切媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围宣传企业的新的优秀文化，树立良好的企业形象和企业理念等企业文化精要。开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的文化活动。

（五）建立相应的规章制度

新企业文化的贯彻执行，不仅需要宣传，还要有相应的规章制度。并购企业应结合人力资源和组织结构的整合，重新制定与新企业文化相配套的新的规章制度，要求员工严格遵守新的文化准则，使企业文化根植在每个员工的思想和行为中

三、企业文化整合的内容分析

企业文化整合的内容包括企业物质文化的整合、企业行为文化的整合、企业制度文化的整合、企业精神文化的整合四个层面。

（一） 企业物质文化的整合

物质文化的直观性能够帮助员工加深理解企业文化的内涵。帮助他们形成团体意识并产生对并购企业的认同感。因此，物质层面的文化整合也是极有必要的，并购企业应在员工服饰、企业建筑物、企业标志物、厂房设计、工作环境等方面作出相应调整。

（二） 企业行为文化的整合

企业行为文化是企业精神文化与制度文化的外在反映，整合人员应积极引导员工尽快熟悉新的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，使之反映新企业的精神面貌和价值理念，使员工尽快融入新的工作团体。

（三） 企业制度文化的整合

企业并购后，组织形态的文化要求对双方企业领导机制，组织机构和管理制度等作出相应调整。由于制度变动涉及个人或者团体利益的调整，因此，整合人员应以坚定而谨慎的态度推进制度文化的整合

（四） 企业精神文化的整合

精神文化是企业文化的内核，并购双方在核心价值观上的冲突是文化冲突的根本来源。因此，精神文化的整合是并购企业文化整合的核心部分。并购后的企业应根据发展的要求对企业精神、企业目标、企业道德，企业风尚、经营管理哲学、领导观念、思维方式等作出调整。

由于物质文化、行为文化、制度文化、精神文化由浅入深依次展示了文化的不同层面，因而，从纯理论角度来看，并购企业文化中的文化冲突和文化整合呈现的是一个依次递进的过程即首先表现为物质层的文化冲突与文化整合，然后依次是，行为层、制度层、精神层的文化冲突与文化整合。但在现实过程中由于种种因素的作用，并购企业中的文化冲突与文化整合不会严格按照这一逻辑次序来进行的，而是表现出交替进行，复杂多变的特点，这就增加了整合工作的难度。

总之，企业文化的整合必须贯穿于目标企业并购的全过程，并随着企业的发展而不断发展，是一个有起点无终点的系统工程。企业文化整合和其他项目的整合应紧密结合起来，理论联系实际灵活选用有效的方式使并购双方真正地融合于优良的文化之中。

作者简历 胡西塔尔·巴吾东、新疆维吾尔自治区乌鲁木齐人、新疆维吾尔自治区煤炭运销公司工作、经济师、1990年中国矿业大学毕业、维吾尔族、1967年2月生 男、近年来主要从事企业人力资源管理过程的激励机制的建立和并购整合的分析等方面的探讨和研究。

第4篇：企业文化评估制度范文

在经济社会中，企业成为社会的重要组成部分。企业文化作为社会文化的一部分，体现了社会经济发展与文明的进步程度。在我国践行社会主义核心价值观的大环境下，企业文化中也应当体现这一理念，才能跟上时展步伐。而这种观念对激励员工责任心和奉献精神方面能够发挥重要作用。通过宣教、践行社会主义核心价值观，使经济生产更贴近日常生活需求，贴近员工的精神世界。

［关键词］

社会主义核心价值观；企业文化；企业精神

无论一个国家还是一个企业，都需要有自己的精神内核，才能提升凝聚力，提高民族或企业员工的整体素质。作为我国国情，社会主义核心价值观的确立是符合我国当代社会发展的必然之路。企业文化作为社会文化的一个重要组成部分，既是“人”的文化，也是社会文化的体现。而“人”又是社会的“人”，“人”的精神世界构建离不开社会核心价值观的熏染。可以说，社会主义核心价值观是我国当代企业文化培育与践行中不可或缺的内容。

一、社会主义核心价值观培育的必要性

企业文化是一个企业的生命。企业要发展下去，不但需要良好的运营机制，稳固的客户群体和供应链，更需要精神的传承，才能使企业不再仅仅是一种谋生手段，而是作为事业传承下去。这里所说的企业精神是一种文化的体现，是企业的灵魂，也就是企业文化。到目前为止，企业文化并没有一个统一的界定。这是由于“文化”本身是一个含义广泛的概念，人们无法运用简单的、精确的、严格的文字来定义它。文化无处不在，渗透于人们生活的方方面面。那么企业文化也是如此。我们很难给企业文化一个定义，目前国际上对企业文化的定义持两种观点：狭义的企业文化是指企业的思想意识、工作习惯和情感领域这些具体范畴；而广义的企业文化是指企业从创立到发展的整个过程所积累的物质文明与精神文明总和，它可以是企业的内隐文化，也可以是外显文化，企业的一草一木、一种精神都可以作为企业文化传承下去，它涵盖了物质文化和非物质文化两大类。介于狭义与广义概念的异同之处，再结合本文重点探讨的企业文化“落地”问题，本文所探讨的企业文化内涵是专指基于狭义企业文化概念基础上的企业文化内涵，即“企业员工在企业创立与发展过程中经过长期积累所形成的价值标准、基本信念、行为规范和最高目标”。这就意味着企业文化可以是一种意识形态，也可以是具象化的企业制度等物质形象。总体而言，本文中将企业文化作为集理论与实践、物质与精神于一体的综合概念。它是企业真正的内核、心脏。社会主义核心价值观是指“富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善”这24个字，浓缩了我国当代社会文明进步的历程，体现了我国现阶段人文文化和社会精神内核。大到整个社会，小到一个企业所需的精神世界和道德品质都被囊括其中，是创建和谐社会、营造美丽中国梦的基础，它符合我国国情和人民的意愿。“富强、民主、文明、和谐”，从宏观来看，是我国现代化建设的总目标，尤其在我国社会正处于转型期的关键时刻，总目标的设定使一切社会生产活动有了终极目标，提高了社会凝聚力；从微观来看，也是企业文化发展的终极目标。一个企业要发展，必然走上富强之路，而企业内部的“和谐、文明、民主”管理文化是企业生产发展的基础，使员工劳有所得、老有所养是企业发展面临的关键性问题，也是企业提升凝聚力、创建企业发展战略应当着重关心的问题。“自由、平等、公正、法治”，从社会角度来看，是现代社会文明的体现，是追求人权平等、解放思想、解放观念、解放人性，是提倡依法治国的根本。而站在企业角度上，这些目标正是企业文化管理中必不可少的。企业文化是“人”的文化，而激发每个员工的潜能，使其充分体验到归属感，才能更好地为企业创造价值；而企业为每个员工提供公平竞争的机会，依照国家法律和企业制度办事，才能使员工切实感受到企业的温暖，使企业经营中各个环节有章可序、有法可依，并使遵守企业制度形成一种文化在员工日常行为中扎根，才能切实推进企业发展。“爱国、敬业、诚信、友善”，是每个公民都应当遵守的行为准则，也是衡量一个社会道德文明规范的尺子。尤其在社会转型期，人们思想意识、精神世界容易受到多元化的物质诱惑，如何把握自己不受这些诱惑的影响，不仅是公民应有的自控力，更是一个社会进步的表现。从企业来看，要求员工爱国、敬业，也是一种爱企业的表现，一个不爱国的员工，从道德范畴来看，很难爱企业；一个不敬业的员工，其责任心可以窥见，很难谈得上诚信、友善，而缺乏这两样，一个企业很难再维系自身的制度，其企业凝聚力也就荡然无存了。可见，在企业文化中培育和践行社会主义核心价值观势在必行，既符合国情民愿，也推进了企业的发展。作为社会的一分子，企业文化的构建正是社会文化构建的基础，与社会价值观保持一致，才能使企业在发展中跟上社会发展的步伐。

二、社会主义核心价值观的践行

回到企业文化构建的实践工作中，社会主义核心价值观的培育与践行无处不在，无时无刻不影响、激励每个员工，使每个员工都能感受到自身精神境界的提升。

（一）执行企业制度

没有规矩不成方圆。现代企业管理中，制度的建立与执行是极其重要的。尤其在当今这个法治社会中，制度之于企业是立命之本。坚持执行企业制度，才能规范员工的行为、减少经营活动中的风险，提高企业的抗风险能力。对企业内、外的业务往来、事务管理保持高度统一，包括人力资源管理、业务流程处理、日常事务管理等方面都遵循严格的企业制度。在企业文化建设中将“坚守诚信”和“遵守制度”放在前面，将社会主义核心价值观融入日常管理工作中，对员工形成耳濡目染、潜移默化的影响力，这样才能使企业制度得以贯彻执行，唯有在企业文化中强调这一点，才能使企业健康有序地发展下去。

（二）提倡民主参与

尽管现代企业文化构建越来越注重法治与制度建设，但无论法治还是制度管理，都需要人为执行，而在执行过程中还需要人的评判、预估。因此，在企业文化中提倡民主参与是极其必要的，践行社会主义核心价值观中“自由、平等、公正”这些目标，也正是企业发展的根基。为增加员工的归属感，也使企业文化构建更加符合员工的精神诉求，有必要提高员工对企业文化构建的参与度，推出《职工参与管理法》相关法律规定，由劳、资双方共同创办监事会，旨在由劳、资双方共同对企业发展战略、企业管理制度和日常管理问题提出合理化建议，监督企业管理的公平、公正。且为确保监事会行事公允，充分保障劳资双方利益，由第三方人士担任监事会主席一职。另外，完善员工委员会机制，充分放权给员工，提高员工对企业文化构建与企业管理的参与热情，使员工切实参与到企业文化构建的方方面面中。成立员工基金，对困难员工给予一定程度的经济资助，在提升企业凝聚力的同时，也在企业内部营造出“诚信、友善”的氛围，使员工之间保持良好的人际关系，为生产经营工作奠定基础。

（三）强调责任品质

在社会主义核心价值观中，最为重要的是道德品质与责任意识，这两点对正处于社会转型期的我国来讲是极其重要的。当今一些企业频频出现的危机问题、人才流失问题、不正当竞争问题，都是由于这两项品质缺失造成的。在企业文化构建中加强基于责任维度的服务品质追求，有助于提升企业核心竞争力。首先，重视责任制度，不仅对管理人员、对普通员工也同样要求责任。除构建客户评价体系对员工服务态度和综合能力进行客观评估外，建立了首问负责制，以提高员工的责任心。其次，从工作态度来看，对企业内、外业务往来的每个环节严格监控，提高员工责任心的同时，规范经营行为，强调企业制度的必要性，以此来塑造企业文化和企业品牌形象。从员工的个体道德品质与责任心来彰显企业文化，使合作者、全社会认识企业管理的严谨，了解企业文化的精髓。

（四）注重以人为本

尽管企业文化要重视制度、责任，但也提倡民主参与，在管理中始终坚持“以人为本”的和谐企业文化建设是当今企业普遍达成的共识。企业注重人才培养体系建设，不但鼓励员工创新，并注重培养员工的主人翁意识，这一点对企业来讲是极其难得的，也是社会主义核心价值观贯彻的结果。首先关注每个员工的成长，在企业内部淡化员工的等级，不对员工个人能力进行“人为”划分，采取一视同仁的态度。最为明显的是上、下级之间布置工作任务不是以命令口吻，而是在相互商量的基础上进行的，给予员工充分的自以表达个人意见。并实行员工综合能力评估机制，这种方法区别于“淘汰制”，而是根据综合评估报告对每位员工的能力、特长进行评估，调整不适宜现岗位的员工到其他岗位，以充分发挥员工潜力，为企业赢得更大经济效益，并有效增加了员工的归属感。其次注重人才培养机制。加强校企合作机制建设，强化企业与大专院校合作办学，除大专院校定点定向为企业输送适宜的人才外，企业也可以选送人才到大专院校进修。对于企业来讲，既降低了人才培养成本，又提高了人才培养的水平，便于企业构建自己的人才梯队。而更为重要的一点是，这样的培训机制一旦付诸实施，也为员工增加了晋升渠道和自我完善的平台，为员工的职业生涯规划起到了良好的引导与辅助作用，使企业文化更具人性化。第三是构建和谐的劳资关系。在任何一家企业中，劳资都是一对矛盾对立的关系。怎样缓解二者的对立关系，甚至构建起和谐的劳资关系是企业梦寐以求的。除发挥员工工会作用外，还需要关注员工的“劳有所得”,采取按劳分配、绩效考核机制，使人才不被埋没，得到相应的劳动报酬，也体现了企业对员工价值的尊重与关注。

总之，在改革开放的关键时刻，在社会转型期的关键时刻，在我国以经济建设为中心大力推进社会主义建设的关键时刻，社会主义核心价值观建设成为一切建设的首务。作为社会文化的一部分，现代企业文化建设只有不背离社会主义核心价值观的培育与践行，才能使企业在复杂多变的社会经济环境中茁壮成长，使企业文化更加符合员工的情感诉求，符合时代的文化需求，从而使企业文化建设找到方向。

作者：付海涛 单位：长春水务集团源水有限责任公司

注释：

第5篇：企业文化评估制度范文

企业文化的兴起正是缘于企业管理的发展。企业管理的发展需要发展的企业文化。因此，在企业文化建设中，要注重与时代结合，不断创新。

创新是企业文化的精髓。企业文化只有把创新的基因种植到企业文化建设的土壤里，才会成长出让企业长盛不衰的企业文化。

一、要注重在企业固有的企业文化基础上创新

企业文化对企业来说相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了至关重要的作用。

人们思想要随着社会的发展而发展，人就需要不断解放思想，更新观念。那么，企业文化就需要随着企业的发展、社会的变化和员工的思想行为观念的变化去发展和变化。既然要发展和变化，就涉及到两个方面的问题——发展的方向性和措施。

对于企业来讲，特别是老的企业和国有企业，在企业文化建设过程中，需要在继承的基础上创新，这是由于我国的国情和企业的历史背景所决定的。

改革开放30年来，企业的改革与实践是在继承的基础上开展的，这就要求企业文化建设也要与之相适应，不能采用不符合国情、企情、员工情的创新。也就是说创新的基础要基于我国的国情和企业的历史背景，要在继承的基础上创新。

二、如何进行企业文化创新

企业文化如何去创新地发展，适应一个个变化的、新的历史时期呢？简单讲有下面几个步骤：

（一）要解放思想，更新观念，认识先行

企业文化的建设要实现创新，首先就是要有新的思想去支撑，要学习科学发展观，用符合科学发展的方式方法去创新企业文化。就是说对于企业来讲，要创新发展企业文化，首先要认识到位，然后才能措施到位。

（二）要对固有的企业文化进行评估，在继承其优秀文化基础上创新

在企业文化的创新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一块倒掉”。创新是在一定基础上的发展，因此，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要；哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。

对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承，其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。

在继承过程中，必须注重理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。比如，公司倡导的理念与所制订的制度之间不相吻合，存在明显冲突，在继承的时候不能简单把这样的理念和制度同时丢掉，而是应该对两者分别进行分析，分别看是否对企业未来的发展有促进作用，只要有促进作用，就应该保留下来，没有促进作用的就丢掉。因此，最后的继承结果有四种情况：一是保留理念，废除制度；二是放弃理念，保留制度；三是修正理念，调整制度；四是放弃理念，也废除制度。

（三）以科学发展观为指导，进行有效地创新

在企业文化的创新过程中，要着力深刻分析并解决在当今社会发展和中国创建和谐社会的国情下，特别是在经历金融危机导致的经济危机环境下，企业文化发展的不适应问题。

一要科学地确定企业文化的内容。一要根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。二要根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。三要重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。四是着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，四十多年来，吉林化纤公司员工发扬务实、严谨、协作、高效的企业作风，铸就了“学习创新、追求卓越”的企业精神，正是有了这种精神，吉林化纤公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

第6篇：企业文化评估制度范文

    关键词:企业文化;人力资源管理;变革

    20世纪末,西方管理界﹑企业界掀起了企业文化热,这次浪潮被称为企业管理发展史上的第四次革命。作为一种全新的管理理念,企业文化从更高的起点来研究企业管理,寻求推动企业发展的动力。美国《幸福》杂志曾作出这样的评价:“企业文化是企业生存的基础,发展的动力,作为的准则,成功的核心。”

    作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体,企业文化产生于企业自身,同时会对企业的方方面面产生影响,尤其与人力资源管理有着密切的互动关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出:“人力资源的真正关注点就是组织文化,以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连,并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的,不但是为人性发展寻求一条科学途径,也要使群体组织的力量得到最大化发挥,取得优异的组织效益。那么,就必须协调个体与群体之间的目标,在个人与组织利益之间找到平衡点,能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。

    一、基于企业文化的人力资源管理

    人力资源管理的获取﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响,同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。

    1. 获取。

    人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘,往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素,将人看作无判别的同一的“类”,完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后,再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能,但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透,支解企业文化的核心力量,还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地,只能消极被动的处理一切工作事务,最终的结局必然是要么企业解聘,要么个人自行辞职。

    国外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试:(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发,选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么,而是着重关注人的可塑性的大小,只要与企业有相同的价值观,企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证,而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。

    2. 控制和激励。

    我们处在一个人力资源决定企业成败的时代,人才竞争加剧,如何吸引和留住企业的核心人才,培养他们对公司的忠诚度,激励他们不断创新、奋斗,与企业共同成长,已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁﹑选拔相结合,来增加员工满意感,使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现,同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。

    以IBM为例,它的个人业绩评估计划从几个方面来考察员工工作的情况,即:致胜(Win)、执行(Executive)和团队精神(Team)。职员的晋升及薪金的发放严格按照个人业绩评估的结果实行,由直属经理根据个人业绩评估结果分配自己掌握的工作增长额度,并且员工如果对薪金产生不满,至少有4种制度化的通道可以提供申诉的机会。薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接联系,与工作时间长短和学历高低则没有必然关系。通过这一系列的制度安排,IBM的薪酬并不是最高的,但是在建设尊重个人,讲求绩效的企业文化方面却是做得相当不错。

    3. 培训与开发。

    这一职能指的是对职工实施培训,并给他们提供发展的机会,指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出,相对于民族的和种族的文化来说,个人参与一定组织文化只是暂时的,而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后,只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念,并喜欢多数人赞同的信条时,才能在组织中发挥作用。因此,一般企业在对新来人员进行培训时,都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦,也给他们指明了企业期望于他们的行为,这种灌输越是正规和严密地组织,企业文化就越是被强化。

    在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终,要改变以往生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。

    4. 整合。

    企业文化的实质是以人为本,人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道,不仅保证信息从上往下流动,而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法,才能管理好员工,激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道,给员工一种心理上的安全感和随和感,进而形成健康活泼的企业文化。

    人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程,尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高,原因不在于战略或者资本,而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后,势必要面对一定程度上的文化差别,既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异,基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,必须进行跨文化培训,根据环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观,而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训,还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力,缩短磨合期,使员工尽早达成对企业文化的共识。

    二﹑企业文化变革中人力资源管理的作用

    人力资源系统和政策决定着公司招什么人,提供什么培训,什么样的员工可以得到提升和奖励,什么样的员工是公司重点挽留的对象,而这些都向全体员工发出了强烈的信号,影响着企业文化的形成。企业的人力资源管理系统会有力地强化企业文化。如果企业的人力资源管理的体系是强调资方特权,要求员工绝对服从,对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段,那么企业文化就必然是以等级服从和资方决策为显着特征的。反之,如果人力资源制度是以吸引员工参与管理,创造公平、公正的内部竞争环境作为出发点的,那么企业文化往往是以尊重人、调动人的积极性和开发人力资源为基调的。

    在企业文化变革过程中,对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为,当人力资源政策发生变化时,员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后,根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整,可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则,即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。

    1. 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来,影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内,尤其应当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量,这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击企业的传统文化,带来企业的新发展。

    2. 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时,可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化,学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

    3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化,组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准,以此形成对员工行为的新规范。换一句话说,可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素,让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。

    4. 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响.这种沟通过程可以是正式的,如:会议、报告、演讲等等,也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

    综上所述,人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才,再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据,同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来,一个企业如果要创建自己的文化,如果离开有效的人力资源管理体系做后盾,也很难成功。企业的成功,依赖于两者的有效结合。

    参考文献:

    1.劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理:获取竞争优势的工具.机械工业出版社,2003.

第7篇：企业文化评估制度范文

【关键词】 企业文化 社会资本 创新与构建

一、企业文化的内涵

文化，最初是由各自在不同自然环境下集合的人类群体――部落、民族、国家为了生存与生产的需要而进行沟通、交流所产生的在各自内部共通的意识和信息等逐步发展成的伦理道德、行为规范、哲学理念等。由于各民族、国家所处的历史、地理环境不同，因而产生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不发达、互相沟通不畅的时代各自发展，从而使那些拥有适应时展的高容量的伦理道德、行为规范和哲学观念的民族、国家获得了更快的发展。可见，文化产生于社会，并随着社会的发展而发展，但文化也会反作用于社会，阻碍或推动着社会的前进。

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。它是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是以推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

企业文化是无处不在、无时不在，对企业的经营活动施展着极大的影响，这和文化对于社会的影响是一样的。1978年8月―1991年1月，科特与赫斯克特先后进行了四项调查，调查了美国22个行业中的207家公司。调查的目的是确定企业文化与企业经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营业绩以及以什么方式来提高企业经营业绩。结果表明企业文化与企业长期经营业绩之间有着非常重要的关系，有的企业文化有利于企业长期经营业绩的提高，而有的则不利于企业长期经营业绩的提高；企业文化不是一朝一日形成的，是可以改变的；对企业经营业绩的提高不利的文化可以被变革，从而转变为对企业经营业绩的提高有利的企业文化。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业经营、管理存在着负面作用。最为重要的原因是这些企业文化会对企业采取必要的新型经营策略或经营战术产生抵触。可以预见，在当今世界，一成不变的企业文化在未来对企业经营会有更大的负面作用。

企业文化容易蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且往往是在企业经营业绩较好的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人所察觉，同时还表现在对现存企业内权力结构所做的维护。企业文化虽不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的文化。这种转变错综复杂，需要时日，也需要具备杰出经营管理能力的领导。这种领导必须具有明晰的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长――一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力。

二、企业文化的作用

1、形成企业内在的精神凝聚力。企业文化是一种力量，是凝聚力、导向力、约束力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，能调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，把他们潜在的智慧发掘出来，这种以人为本的价值观，正是企业生存的内在动力。越具有才华的人，其个性化的倾向就愈加明显。这种差异性如果不能被企业文化合在一起，那么就不能发挥出人才的优势，而可能在一定条件下变为反作用力。企业文化的另一种力量是能够将各种不同类别的人才整合为一个整体，将“珍珠”串联成“项链”。

2、与企业的制度形成互补，解决制度与效率的矛盾。企业文化与企业的制度相辅相成。组织文化“差开化”论的学者认为，在大多数企业中，企业文化是由许多亚文化组成的，行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。如果企业企图用企业文化来代替福利、薪资等公司管理制度，那么企业文化建设的结果很可能导致亚文化甚至逆文化的强化。因此，企业制度是“刚”，企业文化是“柔”，两者结合，刚柔相济，缺一不可。如何理解制度与文化的关系，打个比方，企业的问题比作大小不同的鱼，制度比作网，网眼越小捕鱼越多，拖网的速度就越慢，即效率低；网眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日显重要。

3、培育公司核心竞争力的土壤。麦肯锡公司对核心竞争力有如下定义：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施到多项核心流程。”按照此定义，核心竞争力必须依靠一支有凝聚力的团队来培育。企业文化具有强大的精神力量，有了它，企业员工就有共同的价值观、精神状态和理想追求。正是企业文化所具有的强大力量以及形成这种力量所需要的漫长时间，这种不需要文档传递，不用人为操作、监督、检查，也难以被复制的特点。因此，好的企业文化是培育企业核心竞争力的必备软件条件。

4、实现公司战略的柔性动因。没有文化的企业也可以存在，但它们不可能实现可持续成长。因为没有文化的企业就没有主旋律，就无法引导企业不断发展。文化既不能解决企业现在赚钱与否的问题，也不能解决企业未来发展能否实现，与企业文化优劣有密切关系。文化不决定企业生存，但文化决定企业可持续发展，决定企业能否基业常青。企业在战略上决定“做什么，不做什么”，在理念上决定“提倡什么，反对什么”，在价值观上决定“追求什么，放弃什么”等理性决策时，文化起至关重要的作用。

三、企业文化是企业内的社会资本

在传统经济学理中，很少将文化因素作为生产要素考虑到经济发展的模型中，因为文化因素无论从本质，还是它对经济发展的作用过程都存在着一定的非理性。随着社会科学文明的不断进步，越来越多的社会学家对文化因素在经济发展中的作用给出了新的解释。企业文化理论的提出，及其研究工作的不断深入就是一个最有力的实证。传统意识理念里，通常只把企业的技术、人才、资金等优势视作资本，这种思维方式是很不科学的。要知道，任何技术都源自于创新。企业的创新动力来源于企业群体的创新精神，而这种创新精神正是企业文化的核心内容之一。至于人才，其真正的价值决定于作用的充分发挥，和人才效应的功能，也正是企业文化的核心理念之一。企业的发展和持续与否决定于人才，而人才的集聚于稳定、人才效应的不断开启与挖掘取决于一个适度的企业文化环境。

企业文化植根于企业的整个组织结构体系之内，融于企业意识理念和管理模式之中，是企业组成的主要因素，也是企业构成的资本之一。企业文化资本主要表现为形象性资本，如公司形象、公司品牌效应、员工着装、员工精神风貌等；规范性资本，如公司管理制度、管理机制、行为规范等；气质性资本，如企业共同的核心价值观、企业使命感、企业社会责任意识、企业信誉度等三方面资本形式。其中，表达企业核心价值理念的气质性资本是企业文化资本的核心。企业文化资本的形成既是货币形式投资的结果，也是思想意识重塑的结果。如通过各种培训、教育和有关文体活动来建立文化思维秩序和规范、设计企业形象等，以形成组织的主导价值观；通过领导风格、领导的集中关注度等，以形成组织的日常观念。文化资本直接影响组织核心理念、凝聚力和有效战斗力的形成与发育，而且，还影响着组织战略的制定与实施、组织结构正常运行以及组织结构效能的有效发挥。

从文化资本对企业发展的经济意义角度看，企业卓越的文化价值必然造就诚信合作、有进取精神、有创新意识的员工；而且在同质化的文化环境中，人与人之间的沟通、交易成本会减少，企业经营风险会相对降低。企业持续、稳定发展有期可图。从经济发展的实践来看，当代世界性的文化氛围日益显著，不同文化之间的冲突与碰撞、摒弃与融合已是大势所趋。随着经济全球化的不断深入，企业正面临来自各方的挑战，这种挑战不仅仅局限于纯粹的经济因素，还来自于伦理文化领域。经济的文化含量与文化的经济价值有机渗透、交叉融合，已成为现代经济发展的显著特征和必然趋势，源于经济与文化的整合而形成的经济文化力将是一种十分重要的经济资源。

企业组织是一个复杂的社会综合体，企业发展过程也是一个复杂的、动态的因果循环流程。企业制度、企业创新活力、企业人际信任机制、企业生态伦理文化等企业文化因子都不同程度、无时无刻不决定着企业的成败、卓越与否。企业文化所表达的形象性资本、规范性资本、气质性资本也正是企业发展过程复杂、动态的因果循环所需。现代企业竞争的胜败不仅取决于价格、质量甚至规模，而主要决定于企业文化资本的雄厚与否。企业发展只有借助于文化资本之优势，才能真正成为竞争中的强者。因此，企业文化不但是企业构成的资本之一，也是综合构成企业的资本之源。

四、以企业文化创新构建我国企业社会资本

1、立足中国国情，继承和弘扬中华民族优秀的传统文化，汲取国外优秀企业文化经验，形成中国特色企业文化。其一，从传统文化方面探究，中国的儒家文化源远流长，其特别注重以人为本的哲学思想，重视人性、人际关系和处世之道等问题的研究，凸显“人”的价值。这种以人为本的思想传统为构筑现代企业文化提供了最基本的价值导向，与国外企业文化建设中人本管理理念不谋而合。因此，创建中国特色企业文化，应先继承这笔文化遗产，并使之完成现代性的转化，发挥其积极作用。其二，从时代性、个性化角度，企业文化是渗透在企业制度和发展战略中的，与企业发展和时代背景相互融合，没有统一标准的模式。正是这种难以模仿、具有独特性的创新型优秀文化，才是核心竞争力的实质。因此，那种粗略地模仿先进企业的企业文化，只能是伪企业文化，不可能真正发挥其原有的基本价值，当然也不可能构成企业社会资本。

2、重视制度的影响，完善制度的建立。制度包括正式制度和非正式制度。正式制度是人们有意识建立起来的并以正式方式加以确定的各种制度安排；非正式制度是指人们在长期的社会生活中逐步形成的习惯习俗、伦理道德、文化传统、价值观念及意识形态等对人们行为产生非正式约束的规则，是那些对人的行为不成文的限制。企业文化体现在正式制度中，但更多是表现在非正式制度中。正式制度和非正式制度之间是相互影响、相互依存、相互补充的。任何正式制度作用的有效发挥，都离不开一定的非正式制度的辅助作用，即人们观念上的约束才能使正式制度发挥作用，才能形成有效的社会约束体系。因此，企业文化创新与企业制度建设是密不可分的。企业必须使正式制度更科学化、合理化和规范化，认识和重视非正式制度的影响，引导非正式制度符合企业核心目标，通过制度创新，为构建企业社会资本提供重要的保障。

3、建立学习型组织，为中国企业改革实践提供持久动力。知识经济的来临、经济全球化的加速，迫使所有企业必须成为一个具有极强创新能力的学习型组织。因此，企业文化建设的一个重要方向是使企业成为一个具有学习能力的创新团队。学习型组织的管理理念在构建企业社会资本方面具有非常重要的地位和作用。学习型组织能够改变组织的思维和行动方式，适应变化中的种种条件，做以前所未能够做的事情，持续扩展组织创造未来的能力，创造一种人们能够不断学会如何在一起共同学习的环境。这种学习能力还包括对知识、沟通、文化、系统和道德等因素的整合能力。简言之，学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。创建学习型组织，是使企业拥有持续竞争优势的重要途径。企业员工通过组织的学习，能够自我超越，改善心智模式，创新企业文化，构建企业社会资本。

4、强化权利和义务，营造企业公民文化。企业社会资本是基于公民参与的社会网络。也就是说企业员工的主人翁责任感是来自于他们企业公民身份的确定以及他们共同的理想和价值观。企业公民身份包含三种权利：民事权利（civil rights），即与企业财产、个人自由和正义联系在一起的个人权利；政治权利（political rights），主要是企业及其个人参与政治的权利；以及社会权利（social rights），具体包括平等交往。在权威的科层组织，企业网络具有交往范围狭小、交往不对等性和交往的非自愿性三个特征。在公民社会里，只有经过当事人商讨、权衡程序所形成的决断才具有合法性，一切有价值的理念要想赢得公众，就要靠其无与伦比的竞争力，而不是靠任何与尊重公众的自主意志之原则相违背的强制性手段。无论企业内部沟通还是企业外部交往，人的许多行为准则是受契约性关系制约的，契约包括法定契约与习俗契约、公证契约与隐含契约、既成契约与增生契约等，各种契约都是权利与义务、自由与约束的统一。科层组织强调强制性，网络组织依赖契约自由和自愿。权利与义务的统一。充分尊重企业公民的权利是现代社会最为明显的特征。臣民社会是义务本位的社会，强调人的忠诚和贡献；公民社会是以人为本，强调权利与义务的统一，而做到这一点需要落实企业及其成员应有的各项权利，同时也要通过各项规章制度要求企业及其成员具有自律意识、责任意识。

5、制定企业文化评估标准，保存文化管理文档，持续追踪企业文化建设质量，建立文化评估与企业经营成果的联系。企业文化建设有其相应的科学研究方法，可以用科学的方法加以测量。对企业文化的检验标准方法众多，如社会调查法、心理学的指标与方法、职工满意度量表、统计法、群体行为分析法、访谈法及个案追踪分析等。无论采取何种方法或方法组合，最关键的是适合企业员工和管理人员的接纳程度。通过科学的方法评估企业员工的文化价值水平，对员工的思维方式、行为方式进行改善，达到其他管理手段所达不到的效果。将文化评估与企业经营成果建立联系，运用文化评估确定企业业绩改进的潜力，变消极因素为积极因素，保证经营业绩改进的有效性。因此要建立标准的文化管理文档，持续追踪文化改进过程。

6、改革组织结构，强化内部网络。企业社会资本包括外部社会资本和内部社会资本。企业外部社会资本来自于企业外部网络，如战略联盟、虚拟企业等，而企业内部社会资本则源于内部良好的沟通网络。就目前我国企业而言，制约企业内部社会资本的客观因素主要是作为企业内部社会资本载体的科层组织。首先，科层组织结构纵向信息传递的特征，使员工之问缺乏横向的信息交流，阻碍了员工之问互信合作机制的建立。因此，企业应将“金字塔”式的组织结构扁平化，即减少组织层次，增加横向联结，扩大员工之问的信息交流，从而强化员工之间的互信合作。其次，科层组织所依靠的是行政权威的强制力，不利于员工自觉性和积极性的发挥。扁平化、网络化的组织结构，靠的是任务、责任、目标和利益等内在驱动因素，通过使员工获得内在报酬方式来达到激励效果。

【参考文献】

[1] 爱德加・沙因：企业文化与领导[M].五南图书出版公司，1996.

[2] 布尔迪厄、包亚明译：布尔迪厄访谈录：文化资本与社会炼金术[M].上海人民出版社，1997.

[3] 帕特南著，王列、赖海榕译：使民主运转起来[M].江西人民出版社，2001.

[4] 武志伟：企业社会资本的内涵和功能研究[J].软科学，2003（5）.

[5] 谢舜、肖冬平：论社会资本对技术创新的作用与影响[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2004（3）.

[6] 曹振杰、周冉：现代企业的社会资本、人力资本与物质资本――一个关于企业成长新解释范式的探讨[J].内蒙古财经学院学报，2004（3）.

第8篇：企业文化评估制度范文

现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？

企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。

在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。

企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？

从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？

人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。

第9篇：企业文化评估制度范文

摘要企业内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，对于抑制或防止财务舞弊和会计造假案件的发生具有举足轻重的作用。在我国，尽管大多数企业都己建立了内部控制系统，但效果并不理想，存在的问题主要有：内部控制环境基础薄弱、风险评估重视不够、企业内部激励机制不健全、内部控制措施设计不全面、信息沟通不畅、监督检查不力等主要问题。因此本文针对我国企业内部控制出现的问题，提出了相应的解决措施。

关键词企业内部控制治理结构

从2l世纪开始，内部控制和公司治理已经成为最近几十年国内外经济、管理领域内来最热门的话题之一。在新形势下，加强企业的内部控制，不但是我国经济社会发展的迫切需要，也是新形势下相关监管部门落实科学发展观、服务企业改革与发展的重要条件。因此，本研究对于加强企业的内部控制管理，完善我国公司治理机制具有重要的意义。

一、 我国企业内部控制的现状分析

（一）内部控制环境基础薄弱

公司治理存在缺陷。中国社会科学院公司治理中心的{2006年度中国上市公司100强公司治理评价报告》中，把在《财富》杂志根据年收入排列的中国上市公司100强作为其评价对象。评价结果显示，中国上市公司100强的公司治理仍处于中等水平，和世界其他大型企业的治理水平相去甚远。

企业文化建设滞后。企业文化主要包括企业的整体价值观，高级管理人员的管理理念、经营风格与职业操守，员工的行为守则等。对于内部控制而言，企业文化是克服内部控制局限性，获得内部控制高效执行的先决条件，有以良好的企业文化为基础的内部控制，才能有效地解决制度失灵产生的问题。但是，我国很多企业并没有形成自己的文化，即使规定出各种规章制度来，由于没有形成良好的执行氛围，没有很好地将企业制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来，使得企业建立的内部控制制度执行不到位。事实证明，没有企业文化作支撑，内部控制难以得到有效、高效执行。

（二）轻视风险评估

风险评估是指及时识别、科学分析影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程。不同的企业、同一企业在不同的时期以及同一企业内部不同的内部环境、业务层面和工作环节，可能面临不同的风险，企业应当按照立足实际、突出重点、体现差异、适应变化的原则，有针对性地开展风险评估。然而我国大部分企业的管理者风险意识淡薄，我国企业管理层在风险评估中存在不少的问题。

（三）会计控制相同虚设

会计控制中职责分离和相互牵制是内部控制程序的基本构成。我国企业内部控制中多注重企业会计控制程序的建立，认为会计核算过程分工就是内部控制，缩小了内部控制的概念，未将预算程序、审批程序等纳入内部控制的设计框架中。我国会计控制未能做出合理的内部控制设计，形成部分行业控制风险较高，舞弊屡屡发生的现象。

（四）监督与检查乏力

企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制系统能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。可是在大多数企业中，内部审计形同虚设，任何事情都是总经理说了算，属下全无发言权。内部监督极度缺乏。

二、 我国企业内部控制建设的相应对策

（一）改善内部控制环境

内部环境是实施内部控制的基础，是内部控制建设的关键。针对我国当前的内部控制环境存在的问题，着重要解决公司治理结构、企业文化建设、内部审计机构设置等重要问题。我国企业要重点完善公司的治理结构，加强董事会的建设完善高管激励机制，提高内部控制效率，加强审计委员会建设，从监事会层面完善内部控制系统；要构建实现自我导控的企业文化；提高管理者的素质。

（二）制定规范的控制措施

正式内部控制制度主要指企业参照相应的内部控制规范，结合自身特点建立起来的一整套内部控制的程序、措施、方法等形成书面文件的制度体系，通常具有强制性的特点，要求组织成员遵守。控制措施通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。

（三）加强企业的风险管理

随着经济全球化与信息技术的发展，企业所面临的经济环境日趋复杂多变，各种各样的风险与危机也随时发生或出现，如何管理和控制风险成为企业内部控制的重要内容之一。我国企业必须加强以下几方面的建设：(1)实施风险权限管理，将经济活动严格限制在规定的风险范围内；(2)建立风险控制责任制度与风险预警系统；(3)开展风险识别。对各类风险进行认识和正确的鉴别，为避免和控制重大风险提供依据；(4)制定项目和资金的风险评估制度；(5)建立风险报告制度，就风险识别、风险评估、风险分析的结果向企业的管理层提交专门报告。

（四）建立规范的激励和约束机制

我国企业要建立合理有效的激励机制，加强内部审计的监督作用，充分利用外部监督。同时，政府应加大经济、政治体制改革力度，通过立法使各种外部监督运作起来，定期对企业内部控制的建立和执行情况进行监督检查。同时，对严重违法违规的企业要加大处罚力度。

参考文献：