部门团建小结精选(九篇)

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第1篇：部门团建小结范文

许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，构建了低成本全流程运营管理模式，提升了公司的运营效率和经济效益，实现了企业又好又快发展。

关键词：

低成本；全流程运营管理；装备制造行业

随着中国经济下行风险增强，装备制造业发展面临着国内外需求低迷、订单储备不足、利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争进一步加剧，装备制造行业将加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业将被淘汰出局，唯有重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。为了在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了低成本全流程运营管理变革。

一、影响许继集团持续发展的深层次原因

（一）内部因素

许继集团经过四十多年的发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，运营复杂度急剧上升，运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在：自主创新能力还不足，能提升许继竞争力的高端产品比例还不高；分散经营的惯性依然存在，研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司，独立运作，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升，公司整体运营效率不高；主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业，尤其是一些影响成本的关键指标差距较大，这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商，就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要，更是许继集团自身发展的客观要求。

（二）外部因素

许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就必须适应行业发展趋势，通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等，降低生产成本，加强质量管理，为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，从而实现整个运营系统的低成本运营。

二、低成本全流程运营管理实践

（一）构建快捷高效的流程体系

1.整合研发管理流程。建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。

2.整合采购管理流程。统一整合采购管理系，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务，进行集团化运作，简化供应商选择及跨部门审批流程，最大限度地降低采购成本。

3.整合生产管理流程。建立统一的生产制造平台，专注负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理，充分发挥生产集约优势，有效提升作业链条的生产协同和运行效率。

4.整合服务管理流程。建立跨单位、跨部门的矩阵式组织，公司客户服务部是服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，实现了客户服务的集团化运作，能及时满足客户需求，提供优质服务。

（二）源头控制研发成本

1.创新产品开发模式。许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少且多样、需求变更频繁，要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB，根据产品特性，将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同团队开发完成，层次之间有尽量小的依赖关系，从而实现开发任务同步进行，提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块CBB，用已经开发好的模块快速搭建产品，缩短产品开发周期，极大降低了产品研发成本。

2.源头控制物料种类。面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化，设计过程中，针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新，新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度，所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。

（三）着力降低采购成本

1.搭建大数据平台。面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下，许继集团借鉴大数据思想，搭建大数据平台。通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费，使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，根据这些数据预测价格未来发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。

2.供应商集中管理。许继集团建立了三层供应商管理体系，包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理，各子分公司不再与供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系，能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。

（四）努力控制生产成本

1.坚持精益生产方式。将生产布局按照精益的理念，重新布线，提高生产效率，根据零件和产品的特征和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工，使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，提高设备人员的利用率。生产过程中，实施拉动式补货，将看板作为前后作业之间联系的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，使生产成本处于可控状态。

2.精细化物流管理。为了物流服务的质量和成本保障，公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用，采用公开招标的方式，以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理，设计专门的物流管理人员，实行物流操作的现场安排，协调和督导，提高装载率，减少运输次数，实现货物效率化和安全化的配送，最终降低装卸搬运费。

（五）有效降低售后服务成本

许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，多渠道接收客户服务信息，真正为客户提供方便；开发服务信息管理系统，缩短传递时间；实行首问负责制，及时传递和处理服务需求，提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度，有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。

（六）建立激励约束机制

1.进行全面发动。一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书，将开展情况与年度绩效考核挂钩，形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会，全年开展主题宣传教育活动，实现全面发动、全员参与。

2.强化过程管控。一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求，制定里程碑计划，层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制，做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中，由公司领导带队，赴各子分公司进行调研，查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制，全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制，部分单位中层干部实现“全体起立，竞争上岗”，推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位；建立员工帮扶机制，组织干部进行“一对一”服务，帮助职工排忧解难，确保队伍和谐稳定。

三、结语

许继集团实施低成本全流程运营管理模式，引入了流程再造、大数据、精益管理理念，构建了高效快捷的流程体系，打造了完备的成本控制模式，实现了运营模式的创新，形成了创新成果的持续改进和良性循环，提升了公司的软实力，有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。

作者：万晓飞 单位：许继集团运营管理部

参考文献：

[1]褚跃龙，王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报，2012(2).

第2篇：部门团建小结范文

关键词：建筑企业；共青团；探析

一、基层企业共青团工作现状及存在的问题

通过与团干部谈心、召开团员座谈会等方式调查，当前企业共青团工作存在以下问题：

（一）随着原有团员的年龄不断增大，团员队伍逐步萎缩。团员青年人数的减少，直接影响到共青团工作的生机和活力。另外，在28至35岁的青年主体，共青团组织暂时缺乏有效的措施和手段。

（二）现代青年人思想活跃,自我意识较强。现代青年人思想活跃，易接受新鲜事物，同时受外部环境和网络上大众传媒影响，逐渐形成了注重自我价值和个性发展而又务实求真的多元化性格特征。他们希望企业为青年人提供发挥才能的空间，个人价值得到他人尊重和认可。同时，追求现实利益和长远利益的统一，注重实际，崇尚时尚，希望拥有较高的物质收入和生活质量。另外，他们反感形式主义的东西，希望团组织能够代表青年利益，为他们提供具体而实际的帮助。而企业共青团组织受传统体制影响及资源、手段的局限，在日常开展的政治思想教育和文化活动中内容单调、说教色彩重，缺乏吸引力。

（三）施工单位流动、分散、任务繁重的现状，不利于对团员进行组织管理一是基层项目部经常流动变换，不利于培养团员骨干。一项工程三、两年结束后，项目人员就会分散到新的工地上去。团的工作难以实现连续性和稳定性。二是一线施工任务繁重，青年无暇参加团组织的活动。一线作息时间缺乏规律，常需加班加点。没有多少时间、精力参加团组织的专项活动。而团在施工生产中开展的活动，独立性不强，难以体现团的地位。青年职工大都随工程队分散在沿线各个工地，不利于集中管理，给团组织开展活动带来困难。

二、做好企业团工作思考与对策

企业是共青团的传统工作领域，做好企业共青团工作意义重大。国有企业共青团的工作基础较好，但随着企业改革的不断深化，存在团组织机构被撤销或合并、专职团干部数量锐减、团的工作缺乏活力的现象。我们要认真分析、准确把握企业共青团工作面临的问题和挑战，把企业共青团工作放到当前经济社会发展的大背景去思考，放到企业改革发展的过程中去谋划，放到企业青工的新变化下来部署，推动团的组织建设和各项工作实现新发展。

（一）争取领导支持，重视和发挥青年的力量。第一发挥作用，才有地位，实际上这也是解决共青团在企业中地位问题的关键之一，而企业领导对团工作的理解与支持，更是关键之中的关键。只有各级领导充分认识到了青年的力量，重视和发挥出了青年的力量，积极落实了共青团的地位，团工作才有走向飞跃的坚强后盾。主管领导的支持程度，对团活动的时间、资金、规模、效果都产生影响。团干部要学会围绕单位中心工作，针对具体存在问题开展工作。第二，开展团的工作要争取业务部门的参与。比如，团组织可与工会、工程管理、人力资源等部门联合组织青年“岗位练兵”、“技术比武”等活动，在活动中，团组织要甘当绿叶，协调好与各科室、各工程处、各项目部的关系，使基层团的工作形成共同参与、齐抓共管的局面。第三，开展团的工作要争取与地方部门联手。与地方团组织联合授予青年“青年突击队”队旗，联手创建“青年文明号”工程，扩大施工单位在地方的知名度，为实现项目滚动发展，拓宽建筑市场做贡献。

（二）以提高企业效益为目标，围绕中心工作开展团的工作。第一，把工程处、项目部的中心工作作为团的工作重心。当前，项目管理日趋规范，各种行为的出发点和落脚点都是追求经济效益。在这种情况下，基层团组织要为促进项目管理做出贡献。第二，把工程的急难险重任

务作为工作的突破口。基层团组织要充分发挥青年智力、体力优势，组建“青年突击队”，遇有紧急、特殊任务时，带领突击队员请缨作战，在施工主战场上建功立业。第三，把“创新创效”作为团的工作着力点。基层团组织要带动青年成为单位创新创效的主体。通过实现管理创新、质量创新、技术创新，实现项目经济效益的增长。

（三）提高团干部队伍素质。为搞好团的工作提供有力支撑。第一，选配好专兼职团干部。团干部素质的高低直接影响团的作用的发挥。配置基层团干部，不论是专职，还是兼职，都必须坚持高标准的原则。把对团的工作有热情的青年选拔到团干部的岗位上来，为团组织注入活力。第二，在职团干部要不断增强自身素质。现任基层团干部要端正认识，要做实事，出实绩。“在其位，谋其政”。不断学习、实践、探索，学会吃透上级政策，分析把握好所在工点的施工特点，青年思想状况，机动有效地开展好团的工作。第三，上级部门要加强对基层团组织的管理。可经常到基层了解团组织的工作，有针对性地给予指导，要建立和实施一套合理的选拔、培训、约束、激励机制。

（四）做好服务青年的工作。在新的时代条件下，企业团组织只有把全心全意服务团员青年作为企业共青团工作的出发点和落脚点，作为共青团日常工作的主要内容，时常针对青年团员不同阶段的思想状况进行认真调研，搜集整理青年团员就企业改革发展政策、规划、形势、生产经营管理及生活等方面的看法、建议，并认真进行分析、归纳，并及时向党政领导和有关部门反映团员青年的合理要求，时刻把团员青年的思想动态、工作难点和生活需求作为自己的事情去考虑、协调和解决，才能有力的把团员青年凝聚在团组织周围，团组织才更具有威信和号召力，助手和突击队作用才能更好地发挥出来。

（五）企业团组织开展工作方式要丰富多样。第一要加强团员青年岗位成长服务。从企业团组织工作性质来看,帮助团员青年学习知识、掌握我公司工程管理技术、参与企业管理是服务青年岗位成长的基本途径。具体地说,一是要鼓励和支持青年有针对性和系统性地学习本行业本岗位所需要的新技术、新知识;二是要争取领导和有关部门的支持,为青年的业务学习提供优秀的师资及必要的时间、场地和经费等保证;三是为了帮助和促进青年掌握技术和业务,广泛开展形式多样的练兵比武活动;四是鼓励青年以主人翁姿态参与企业管理,将企业的发展作为实现自身价值的途径,在促进企业发展、推进社会进步中成就自我。第二要加强开展特色活动服务。企业团组织活动主要以业余为主,我们只有紧紧围绕团员青年的所想所喜，创新性的开展些特色活动,才能增强团员青年的向心力和参与性,才能为企业团组织工作打下良好的基础,才能把企业青年牢牢地凝聚在团组织周围,实现共青团服务青年、指导青年发展的工作目标。

（六）深入思想，掌握需求，留住人才。团组织应从关心和沟通的角度出发，深入了解其思想根源，发现问题，讲解企业重视人才、培养人才和人才发展等方面的制度和渠道，以及在施工型企业中更是需要知识型和高技能人才，列举一些优秀和先进人物的工作历程与事迹，说明在施工企业中也能更好的实现自身抱负和理想，化解其心理障碍和矛盾，从思想上稳定青年、留住人才，使青年充分的感受到企业重视和需要人才，让青年看到前途和曙光。青年对于快速发展的经济社会有着强烈的感知和适应需求，团组织应针对青年个体和青年普遍关心的热点问题，比如关于技能培养、学习深造、职称评定、考试鉴定以及个人生活方面的需求等，进行较为全面的调查和摸底工作，尽量将不同岗位、不同年龄段、不同工作地域等类型的青年群体进行细化。

第3篇：部门团建小结范文

【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式

几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。

在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。

一、定义、动机与差异化共享模式背景

对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。

张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。

业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。

因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。

反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。

这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。

混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、服务和管控：两种共享模式的比较分析

无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。

（一）服务模式

1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位

所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。

如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。

2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户

服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。

需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。

3.去职能化

定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。

上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。

4.相对中性的组织结构定位

标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。

5.开放性与跨部门

标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。

服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。

6.整合

跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。

服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。

7.小结：发展路径和方向

服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。

（二）管控模式

1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标

尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。

2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑

如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。

3.不断强化的财务职能

与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。

在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。

由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。

4.与企业集团的联系更加紧密

与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。

5.专业性和职能部门化⑥

优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。

6.相关职能流程整合

尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。

由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。

7.小结：发展路径与方向

管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。

管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。

三、共享模式选择的影响因素分析

正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。

企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。

企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。

企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。

但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。

企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。

此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。

有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。

总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

【参考文献】

［1］ 布莱恩・伯杰伦.共享服务精要［M］.中国人民大学出版社，2004.

［2］ 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳.财务共享服务模式研究及实践［J］.管理案例研究与评论，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting

［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾尔弗雷德・钱德勒.战略与结构――美国工业企业历史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.

［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.

［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.

第4篇：部门团建小结范文

[关键词] 华峰集团;人力资源管理;内部培训师制

21世纪是知识经济时代，作为知识和技术载体的人力资本是经济发展的根本动力和决定因素，人力资源是经济发展中最宝贵、最重要的资源。员工培训对企业的发展有着重大的影响。在民营企业的发展过程中，企业战略制定、发展战略的正确有效实施、新产品的研制开发、投资项目的考察和评估需要各种专业人才施展才能，共同创业。温州华峰集团在人力资源管理方面取得了突破性的进展，率先在企业实行内部培训师制，为探索民营企业员工培训工作的发展走出了一条新路。

一、中国民营企业人力资源现状及问题

民营企业经过艰苦的创业，企业的规模有了一定程度的扩大，产品的知名度也有了一定的提高，但民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。特别是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、与中国民营企业发展相适应的、科学合理的人力资源管理系统。因此，很多民营企业，其人力资源管理都存在这样或那样的问题。

1.专业人才的先天不足。民营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中。民营企业在创业初期使用这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定规模，需要提升产品档次或进入新的产业领域时，就必须有多方资源整合和合作才能使企业顺利发展。

2.企业人力资源管理理念存在偏差。尽管民营企业对人力资源管理重要性的认同感已逐渐从意识层面转移到实际操作层面，但由于意识与实际操作过程中存在差异，且人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，由于人才流动性大，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，所以人才更多的是从人才市场招聘，目前，国内的许多民营企业还不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

3.人力资源管理机构专业化程度低。目前，大多数民营企业显然已意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源管理部门功能、定位不清，人力资源管理系统必须由贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能组成。目前，不少中小型企业人事管理的职能很难达到这一标准，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

二、解决问题的方案

对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步，可喜的是目前国内一些优秀的民营企业已经认识到了这一点，华峰集团就是其中的突出代表。华峰集团1991年开始创办企业从事实业经营，1994年开始涉足聚氨酯领域并使之逐渐发展成为公司的主导产业，相继创办了瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司、瑞安市塑化物资有限公司等经济实体，直到1996年5月在瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司的基础上，组建起温州华峰工业集团，并于2001年12月晋升为中国无区域企业集团——华峰集团。在企业发展过程中，集团领导在确定企业发展战略的同时，着手制定与之相配套的人力资源发展战略，努力提高人力资源管理部门的综合素质。在引进人才的同时，更注重培养人才，并实行内部培训师制，由人力资源管理部牵头，分期分批地选拔、培训内部培训师，再通过这些内部培训师来培训企业员工，在人力资源管理方面走出了一条新路，把培训工作落在了实处。在10年的时间里，把华峰从一家名不见经传、生产劳动密集型产品的地方小厂，跃升为年产值30多亿元、专业开展聚氨酯产品研发和生产的高科技企业集团，成为国内最大的聚氨酯产品生产基地，实现了企业的跨越式发展。华峰集团在温州、上海、福建和辽宁有四大生产基地。集团建有浙江省级研发中心两个，有两大系列产品荣获“中国名牌产品”称号。2005年华峰集团瑞安本部实现销售收入超过30亿元，创税收超过1亿元。

针对华峰集团的人力资源现状，集团领导管理者从以下几个方面着手，对企业的人力资源进行了有效的管理。

1.实行人本管理，塑造优秀的企业文化。运用人本管理是管理的主流。实行人本管理。首先，把传统的人事管理变为人力资源管理，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念;其次，集团领导将人本管理发展成为一种企业文化，将理解人、尊重人、重视人作为企业生存发展息息相关的文化基础。企业文化是全体员工认同的、共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。华峰企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工与企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋、热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力，是其他吸引力所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，打动的是一颗心。

2.制定企业发展战略，使人才与企业共同发展。华峰集团领导认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此间的协调一致，共建企业经营理念和发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业共同发展，在这种情况下，集团领导改变自己的思维模式，通过具体措施，使人才真正融入企业。

3.完善管理机制，提高人才满意度。民营企业在成长初期还可以实行家族制等初级管理模式以加强对人员的控制，但当企业规模扩张走向大市场时期，就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道以及形式规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的较好形式。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感和成就感，充分体现人才的自我价值和自身在企业中的位置，这将在很大程度上影响到人才对企业的忠诚度。另外，企业还帮助员工制定职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，在了解员工所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，让员工有明确的发展方向。

4.建立企业内部培训师制。所谓企业内部培训师制，是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。它是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培训机制，它既有利于充分利用企业现有优秀员工先进技能和经验，也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。建立企业内部培训师制的基本步骤主要有:

(1)培训师的资格确认。企业内部培训师制的建立，关键在于培训师的选择和确定。企业内部培训师制的建立是一个长期的系统工程，培训师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定培训师制的实施效果。培训师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者，又是新员工知识和技能的教练员，因此，这一制度对培训师的要求非常高。符合任职资格的培训师通常要求为部门处室的领导和经验丰富的骨干员工，能够积极认同企业的经营理念和核心价值观，德才兼备，人品好，专业能力强，实践经验丰富，率先垂范，以身作则，为新员工起到较好的表率和示范作用;此外，还要求这些培训师候选人对内部培训师制有较高的热情，有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。对于培训师的具体人选，由人力资源部和各专业部门负责人协商确定。对于已安排具体工作岗位的新员工，建议选择本部门、本处室的领导和同事担任其培训师比较合适。

(2)试讲训练程序。在培训师资格基本确定之后，首先，企业可适时组织和开展一些对内部培训师的培训即培训者的培训，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化宣传和技能、职业生涯规划与指导等方面。

其次，确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式，可由培训师结合具体工作需要来作安排，比如在工作中随时进行指导、给新员工指定某一项研究课题、交流谈心、进行专项技能培训等;培训内容可由培训师根据新员工的具体情况和公司需要来选择确定相应的主题，人力资源部也可以对此作出统一规定，如要求包括专业技能、职业生涯规划和指导、职业修养、公司基本情况和企业文化介绍等方面的内容;对于培训时间，培训师可与新员工共同商定，人力资源部也可结合实际情况作出统一规定，如要求每周不得少于5小时，新员工培训期确定为6个月等。在确定了培养形式和具体内容后，培训师要将培养方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。

第三，加强对培训的监督、考核和完善。人力资源部要根据培训师和新员工共同拟订的培训辅导计划，定期对培训过程和效果进行监督和考核，并不断充实培训内容，完善培训的方式方法。人力资源部应要求培训师在辅导结束后对新员工作出具体评价，分析其主要特点和需要改进的地方，并以此作为新员工转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据。对于认真完成培训和辅导任务的培训师，人力资源部应予以一定的物质奖励，并将其辅导新员工的工作表现作为将来考核晋升的依据。此外，针对培训中出现的具体问题，人力资源部要和培训师、学员们共同商量，适时对培养方案进行调整，不断改进、完善培训的方式和内容。

(3)编写教材、课程授权。确定以专项能力为模块单位，有一个模块就编写一个模块教材，每个模块适用的教材单独成册。在教材编写时，要求以明确的学习目标开头，以考核检测即检验测试能力是否形成为结尾，首尾紧密结合，以保证某一专项能力的形成。确定知识“够用”，技能“必须”的尺度，即不能低于、少于岗位的起码要求。同时，组织人员对教材进行三级评审。教材编写人员集体评审为一级评审;组织公司的专家、专业带头人进行二级评审;组织省、行业内的专家进行三级评审。从而确保教材的针对性，为提高员工的职业能力奠定基础。

(4)试讲训练程序。选拔既懂专业知识，又有实践经验的工程技术人员担任培训教师，并对他们进行上岗前的培训。

(5)教学训练阶段。通过示范教学。启发培训教师，注意抓好以下4个阶段的工作:

第一，确定教学计划阶段。这一阶段由3个环节组成。①入门指导:员工入学前，先要发给他一张所学职业(或工种)的职业能力分析表，使受训员工对将要从事的职业或所学习的专业有一个总体概念，做到胸中有数。②训前水平评估:培训教师在向受训员工明确地阐述每一项能力后，测量该学员的入学基础，已掌握的免修。③确定教学计划:根据每位受训员工的不同起点，分别与每位受训员工确定教学计划。

第二，自学自评阶段。受训员工按教学计划，到学习信息资源室，逐一模块地自学，达到“应知”和“应会”水平;遇有解决不了的难题，请教师辅导。当确信自己已掌握了某专项能力时，可进行自评，自评合格可向其指导老师提出“过关”测试。

第三，组织讲授阶段。这是培训教师组织教学的过程，讲授可分为:①学员自学前讲授。培训教师根据参训员工的教学计划，对一些重点、难点的理论知识、法则、定律、规律、技巧，进行讲解或对操作要领进行示范，为自学者扫除障碍。②学员自学后讲授。解答学员自学中遇到的共性问题;容易忽视、需要强化的问题;情感、动机需要教育的问题;个别人提出但却是十分重要的问题;需要归纳总结的问题。

第四，测量考核阶段。在学员自学自评和培训教师讲授小结的基础上，对参训员工就某一模块教材进行测试。

(6)采用灵活多样的培训方式。

①员工职业能力轮训。公司按照职业能力分析表的顺序，用模块教材对技术工人和管理人员进行提高职业能力的轮训。

②一专多能培训。一专多能培训的重点是让员工掌握第二工种的相关技能和专业技能。公司通过用这样的方式，使这些员工经过国家有关部门考核发证，做到了持证上岗。

③有重点地进行专项能力培训。开展企业文化建设与职业道德培训。其核心内容是着重培养敬业爱岗、兴企报国、文明施工、服务第一的精神，提高员工的业务素质。

三、结论

企业内部培训师制的优点在于:一是通过有针对性的指导和帮助，帮助新员工快速完成角色转换，尽快胜任工作，顺利融入企业。既增强了员工对企业的认同感和归属感，也通过缩短新员工的适岗期及时满足了企业对人才的迫切需求。二是通过将这一内部培训师辅导形式制度化、体系化，有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友，教学相长”，培训师与新员工也是相互促进、共同发展的。培训师制的建立一方面能让新员工得到有针对性的专业指导，获得技能提升和职业发展;另一方面也能让培训师在指导和培训新员工的过程，不断提高自身的业务水平和管理技能。

参考文献

[1]林欣，陈万明.民营企业人力资源效率问题探析[J].中国民营科技与经济，2005，(12).

[2]陈茜.家族企业到底信任谁[J].企业文化，2005，(12).

[3]张玉波.民营企业如何面对留人机制[J].中国乡镇企业，2003，(2).

[4]逯明明.民营企业人力资源管理的对策研究[EB/OL].中国管理传播网，2004-04-11.

第5篇：部门团建小结范文

关键词 企业文化建设 “5W思考法” 国神特色

每一个成功企业的发展历程必将经历三个层次的管理提升：第一层次，初创期依赖员工自觉性和责任心来管理；第二层次，发展阶段依靠制度流程和专业方法来管理；第三层次，成熟阶段利用管理机制和企业文化来管理。制度体系与企业文化相辅相成，制度体系是企业管理的基础，企业文化则对企业管理起到锦上添花的作用。近年来，随着国神集团业务规模不断整合壮大，管理模式不断创新，制度体系不断完善，企业管理水平也得到一定提升，但若要实现企业管理水平质的飞跃，必须探索出一条具备国神特色的企业文化建设道路，这对国神集团的可持续发展显得尤为重要。

一、基于“5W思考法”的企业文化建设模型

为有效推进国神集团企业文化建设，基于充分的理论研究，采用“5W思考法”展开企业文化建设思考，探索出了一条企业文化建设特色道路。

（一）“5W思考法”简介

“5W思考法”既是一种有效的问题思考方式，又是一种独特的工作管理方法。它强调做任何工作，首先想明白做的价值（why），其次确定做的目标（where），然后分析做的方法（way），接着思考由谁来做（who），最后跟踪做的效果（what），通过“分析主要价值-锁定最终目标-探索最佳方法-明确责任分工-效果跟踪评估”的过程实现PDCA循环管理。

（二）基于“5W思考法”的企业文化建设模型

基于“5W思考法”的管理精髓，在深度思考如何有效开展企业文化建设工作的同时，构建如图1所示的企业文化建设思考模型，它不仅为管理者提供了一种独特的管理模式，更为企业文化建设提供了科学的建设思路。

图1要求我们从价值、目标、方法、分工和效果五个方面去思考企业文化建设工作，由此形 成一个有效的PDCA管理循环，这为国神集团企业文化建设奠定了成功的基础。在以上模型的指导下，接下来详细论述国神集团企业文化建设的整体思路。

二、国神集团加强企业文化建设的原因――Why

为什么要加强企业文化建设？企业文化存在什么价值？针对这个问题，国神集团利用图2所示的鱼骨图（因果分析法），组织有关人员进行了深入的探讨分析，最终全面梳理了不断加强企业文化建设的重要意义和主要背景。

（一）企业文化建设的重要性（研究意义）

企业文化建设内容丰富，主要包括企业精神文化建设、企业制度文化建设、企业行为文化建设和企业物质文化建设。不管是哪种形式的企业文化，它们对企业管理提升的重要性都是不言而喻的，尤其是对于整合期的企业，加强企业文化建设的重要性更加明显。主要体现在以下三个方面：

1.企业文化建设能够很好地补充制度与流程体系。众所周知，每一个企业的发展历程都是一个逐步建章立制的过程，不断建立完善的制度与流程体系看似企业提升管理水平的重要途径。然而，根据“三层次管理理论”，制度流程体系之于企业管理固然重要，但是管理机制与企业文化才是企业管理更上一层楼的关键因素。制度流程、企业文化与企业管理三者相辅相成，存在关系如图3所示：

制度流程体系是企业管理水平提升的重要保障，但它无法做到面面俱到，企业管理中必然会存在制度流程体系无法涉及的点，我们称之为“管理漏点”，而企业文化就是企业管理补漏的有效工具，企业文化能够对制度流程的作用形成很好的补充，从而促进企业管理水平更上一层楼。

2.企业文化建设能够极大地提升企业核心竞争力。企业文化建设与企业核心竞争力两者之间存在辩证关系，企业文化建设是提升企业核心竞争力的重要手段，企业核心竞争力的提升必须通过企业文化建设来实现。从更深的一个层面来讲，企业文化建设本身就是一种企业核心竞争力，它是企业成功的核心，更是企业核心竞争力的源泉。反过来，企业核心竞争力反作用于企业文化建设，它为企业文化建设提供了极大的支撑。

3.企业文化建设能够完美地塑造企业内外部形象。企业文化建设对企业内外的各种机制发挥着极其重要的作用，它的功能主要w现在凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和协调功能五个方面。在企业文化的建设过程中，企业文化通过不同功能实现来塑造企业的内外部形象。比如通过企业文化建设明确企业的战略目标，充分发挥企业文化的凝聚功能来提升员工的凝聚力和向心力；通过企业文化建设树立正确的核心的价值观，充分发挥企业文化的导向功能，引导员工的价值观念；通过企业文化建设建立企业标准的行为规范，充分发挥企业文化的约束功能，规范员工的工作和行为方式。由内及外，通过企业内部良好形象的建立逐步扩展到企业外部形象的建立，以企业文化建设为主要手段塑造完美的企业内外部形象。

（二）企业文化建设的大背景（研究现状）

1.公司管理模式创新的要求。自2012年以来，随着神华国能集团与神华神东电力的整合，国神集团创造性的实行“一个平台、两个公司、一体化运营”的管理模式，加强企业文化建设成了强化企业管理的一项基本要求，创造“同举一面旗帜、同干一份事业、同奔一个目标”的良好文化氛围，成了企业文化建设的基本目标。同时，公司领导班子也高度重视企业文化建设工作，宋畅董事长在2016年工作会议上的讲话中强调：“国神集团应始终坚持优秀文化引领，要始终高举神华大旗，以神华统一文化为引领，加快建设具备国神特色、统一无边界的优秀企业文化。”同时，国神集团在2016年《企业文化建设纲要》中明确：坚持以“突出特色、继承创新、上下互动、全员参与、统筹规划、分步实施”的基本原则，按照“打基础、提标准、上品质”的三年三步走计划，努力建设具备国神特色、统一无边界的优秀企业文化。因此，加强企业文化建设成为国神集团管理模式创新下的一项基本要求，它直接决定企业管理模式创新的成败。

2.公司发展战略的保障。近年来，国神集团紧跟神华集团发展战略，立足企业特色，适应新常态，落实新要求，全力推进神华集团“1245”（围绕一个目标，抓好两个转变，推进四个发展，实现五个提高，简称“1245”）清洁能源战略落地。“1245”战略中的任何一项都离不开企业文化建设，尤其是“实现五个提高”，即提高企业的发展质量和效益、提高企业管理水平、提高国际化能力、提高企业软实力、提高履行社会责任的能力。企业文化是提高企业管理水平的关键，也是企业软实力的重要体现，更是企业履行社会责任的表现。因此，企业文化建设是企业发展战略中的重要组成部分，也对企业发展战略的实现起到极大的促进作用。由此，体现了企业文化建设对企业发展的重要性，同时也显示出国神集团对企业文化建设的重视程度。

3.公司“十三五”规划的需要。2016年，作为“十三五”规划承上启下的重要年度，国神集团明确了公司“十三五”规划的基本目标，公司将紧紧围绕国家能源规划和神华集团“1245”清洁能源发展战略，秉承“煤电一体、绿色发展”理念，坚持煤电一体清洁发展、坚持煤电光热协同发展、坚持智能智慧创新发展、力争在“一带一路”战略沿线和核电领域有所突破，着力打造核心竞争力，着力提升价值创造能力。鉴于企业文化建设对提升企业核心竞争力的重要性，公司“十三五”规划的顺利实施需要企业文化建设做好支撑。

因此，鉴于企业文化建设的重要性以及国神集团特殊的企业文化背景，加强国神集团企业文化建设显得尤为必要。

三、国神集团企业文化建设的主要目标――Where

企业文化建设的目标在哪里？基于企业文化建设的重要价值，国神集团组织经过深入的思考定位，最终从内容形式和落地效果两个方面明确了企业文化建设的主要目标，形成了如图4所示的企业文化建设目标体系，为企业文化建设指明了工作方向。

（一）企业文化建设的内容目标

企业文化建设的内容目标，包括企业文化建设的直接目标和近期目标。在内容形式上，企业文化建设要实现建设具备国神特色的企业文化，更要实现统一无边界的企业文化，这是企业文化建设的基本目标，是企业文化建设的“地基工程”。

1.建设具备国神特色的企业文化。企业文化内容与国神集团的行业特色、企业特色高度一致，这是企业文化建设的基本要求。企业文化建设内容应体现在企业管理的方方面面，无论是哪个方面，都应该充分体现国神集团的煤电一体特色，尤其是企业文化建设的灵魂――企业核心理念（企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神等），它明确了公司的奋斗方向、定位了公司的重要社会责任、体现了公司的价值观念与精神追求等，这些都是关系公司生存和发展的重要因素。像宣传用语、基本标志这些企业文化因素都需要与企业特色充分融合。只有做到企业文化与企业特色完美融合，用企业文化去展现企业特色，用企业特色去塑造企业文化，才能使得企业文化建设具有实际意义。

2.实现统一无边界的国神企业文化。国神集团企业文化建设要努力实现“四个统一”的目标，即企业文化内容形式统一、全体员工文化认识统一、全体员工文化行为统一、企业文化建设成果统一，最终实现统一无边界的企业文化。这是“一个平台、两个公司、一体化经营”管理模式的本质要求，只有实现企业文化的完美统一，才能更好地促进企业管理模式创新。通过企业文化的内部融合与统一，逐步提升全体员工的凝聚力与向心力，从而更好地营造“同举一面旗帜、同干一份事业、同奔一个目标”的良好文化氛围。

（二）企业文化建设的落地目标

企业文化建设的落地目标是企业文化建设的间接目标和最终目标。再漂亮的企业文化内容，如果只是束之高阁或者形同虚设，它永远只是一堆漂亮的文字和者枯竭的口号。因此，在明确企业文化建设内容目标的同时，更重要的是通过文化落地去实现企业文化的真正价值。在落地效果上，国神集团企业文化建设要实现提升企业内部管理和提升企业外部形象的效果，这是企业文化建设的主要目标，是企业文化建设的“面子工程”。

1.企业内部管理效果。企业文化建设其实就是一项隐性的制度体系建设，企业文化通过那双“无形的手”引导员工端正工作态度、规范工作行为、鼓舞工作士气，从而更有效地达成组织目标。通过企业文化深植和培育，形成全公司思想同心、目标同向、工作同步的良好局面。因此，在企业内部管理方面，成功的企业文化建设能够对企业制度流程体系形成很好的补充作用，甚至起到锦上添花的效果。企I内部管理效果将成为企业文化建设落地效果评估的一项重要指标。

2.企业外部形象效果。企业文化建设其实就是公司的形象工程建设，通过企业文化建设提升员工的工作精神，提升公司在神华兄弟单位面前良好的精神形象；通过企业文化建设提升公司核心竞争力，提升公司在竞争对手面前强有力的竞争形象；通过企业文化建设展现企业社会责任心，提升公司在社会公众面前良好的责任形象。企业外部形象也将成为企业文化建设落地效果评估的一项重要指标。

四、国神集团企业文化建设的主要方法――Way

为达成以上文化建设目标，如何有效开展企业文化建设？为此，公司特制定了《国神集团企业文化建设纲要》，将为企业文化建设提供切实工作指导，引导企业文化建设工作稳步开展。

（一）企业文化建设“四大系统”

为构建内容全面、形式统一的企业文化体系，国神集团提出了企业文化建设“四大系统”模型（如图5）。该模型提出，企业文化主要包括企业文化理念识别系统、企业文化行为识别系统、企业文化视觉识别系统和企业文化机制保障系统，四大系统循序渐进，紧密相连，缺一不可。可以说，企业文化建设就是有效构建这四大企业文化系统。

1.构建企业文化理念识别（MI）系统。企业文化理念识别系统是企业文化建设的核心系统，通过构建企业文化理念识别系统，塑造具备国神集团特色的、统一无边界的基本价值理念体系。国神集团从自身实际出发，以丰富的理论研究为基础，构建了由公司核心理念、基本理念和发展战略三大部分组成的国神特色企业文化理念识别系统（如图6所示）。

从图6可以看出，企业文化理念识别系统犹如一尊鼎，由企业核心理念、企业基本理念和企业发展战略三足支撑，稳如磐石，缺一不可。同时，它们三者之间也存在紧密的联系，企业核心理念是灵魂，基本理念是基础，企业发展战略是核心，企业核心理念和企业基本理念为企业战略做服务与支撑。

国神集团结合自身特色，初步总结提炼形成了企业文化理念框架及部分内容，为企业文化理念系统的建立打下了坚实的基础。接下来，国神集团将以神华文化为引领，融入公司当前发展新形势，结合公司当前管理新模式，在继承和发扬公司优秀文化传统的基础上，全面梳理、完善、深化公司企业文化理念，制定更具特色的公司企业愿景、企业使命、企业精神等核心理念；健全完善安全、管理、经营、人才、基建、廉洁等专项文化理念，逐步建立起符合公司发展战略、体现国神特色、员工普遍认同的基本价值理念体系。

（1）企业核心理念：它是企业文化的灵魂，明确了国神集团的奋斗方向、重要责任、精神境界和价值追求。国神集团将以公司现有文化理念为基础，以煤电一体特色为中心，采取由下至上、广泛征集、深度研讨的方式全面梳理整合公司核心理念，逐步确定企业愿景，明确公司的奋斗方向（即国神集团将成为什么样的企业）；确定发展理念，明确公司的发展路径和目标（即国神集团将通过什么业务途径实现什么样的发展）；确定企业使命，明确公司的重要责任（即国神集团将为社会经济发展做什么贡献）。同时，为充分体现企业文化建设工作中的神华引领作用，国神集团将保持与神华高度一致的企业精神――“艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越”，明确公司的精神境界（即国神集团将发扬什么样的工作精神）。公司也将保持与神华高度一致的核心价值观――“科学和谐、厚德思进”，明确公司的价值追求（即国神集团将秉持什么样的价值观念）。通过整合明确的企业文化核心理念，为构建企业文化理念识别系统指明清晰的方向。

（2）企业基本理念：它是企业文化的基础，明确了国神集团在生产、经营、管理、人才、创新等方面的基本理念。企业基本理念的梳理整合将同企业核心理念整合同步，最终梳理出具备国神特色、统一无边界的企业基本理念。其中，安全理念将体现公司的生产安全特色；经营理念将体现公司的央企形象特色；管理理念将体现公司的管理模式特色；人才理念将体现公司的人才培养特色；创新理念将体现公司的开拓创新特色；环保理念将体现公司的绿色发展特色；廉洁理念将体现公司的反腐倡廉特色等。通过整合丰富的企业文化基本理念，为构建国神集团企业文化理念识别系统奠定良好的理念基础。

（3）企业发展战略：它是企业文化的核心，明确了国神集团的战略定位、战略目标、战略基点和战略途径。国神集团将认真贯彻党的十和十八届三中、四中、五中全会精神，坚决落实神华集团党组决策部署，牢牢把握“顺应形势、遵循规律，解放思想、主动革命，攻坚克难、再创佳绩”的工作总基调，坚持以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，全力推进神华集团“1245”清洁能源战略落地。在企业文化理念系统的基础上，国神集团将结合公司特色及发展要求，明确公司战略定位、战略目标、战略基点及战略途径，总结形成清晰的发展战略，为国神集团构建企业文化理念识别系统指明了明确的发展方向。

2.构建企业文化行为识别（BI）系统。企业文化行为识别系统是企业文化建设的关键系统，通过构建以《道德准则》《员工行为规范》《企业基本礼仪》《岗位行为》为主体的企业文化行为识别系统，以国神集团企业文化理念识别系统为指导，规范企业标准，引导员工行为，明确基本礼仪，将企业文化内化于心、外化于行。通过规范统一的企业文化行为，促进国神集团基本价值理念的全面贯彻落实。所以，企业文化行为识别系统是企业文化理念识别系统的行为转化系统，只有将企业理念有效地转化为企业行为，才能充分发挥企业文化的行动力价值。

3.构建企业文化视觉识别（VI）系统。企业文化视觉识别系统是企业文化建设的重要系统，通过构建以公司标志、宣传用语、员工誓言为主体的企业文化视觉识别系统，以企业文化理念识别系统和行为识别系统为基础，逐步加强企业文化环境规范化建设，并制定《企业视觉识别手册》，将极具国神特色、统一无边界的企业文化以规范、合理、标准的形式体现在公司的各个文化环境中，营造和谐统一、特色鲜明的企业文化内部环境。与此同时，充分借助社会媒体、行业媒体以及企业宣传等媒介，大力宣鳌吧窕国神”的品牌与核心竞争力，不断扩大品牌影响力，不断提升品牌价值，从而营造企业文化的良好外部环境，塑造优秀的央企形象和社会形象。所以，企业文化视觉识别系统是企业文化理念识别系统的视觉转化系统，只有将企业理念有效地转化为外界视觉，才能有效发挥企业文化的影响力价值。

4.构建企业文化机制保障（MG）系统。企业文化机制保障系统是企业文化建设的保障系统，通过构建以企业文化宣传机制、企业文化考核机制和企业文化维护机制为主体的企业文化机制保障系统，不断提升企业文化建设管理水平，确保企业文化建设工作顺利开展。

（1）企业文化宣传机制：逐步建立内外结合的企业文化宣传机制。在公司内部建立起由上及下的企业文化宣传机制，通过各级别会议、群众性活动、培训活动、学习交流等方式，不断加强全体员工对企业文化重要性的认识，加深全体员工对企业文化内容的理解。在公司外部建立起由内及外的企业文化宣传机制，通过新闻媒体、社会媒介和企业网站等方式，不断加深外界对国神集团企业文化的认识与理解，提升企业文化的社会影响力和社会认同度。

（2）企业文化考核机制：逐步建立过程考核和结果考核相结合的企业文化考核机制。在过程考核结果方面，严格按照企业文化建设方案逐步推进企业文化落地，同步建立配套的过程考核机制，加强企业文化建设过程管理。在结果考核方面，完善企业文化建设考核体系，细化考核标准，保证企业文化建设全面推进，以高标准严格验收企业文化建设成果。通过以过程促结果的考核机制激励企业文化建设工作稳步顺利开展。

（3）企业文化维护机制：逐步建立定期评估和长效发展相结合的企业文化维护机制。

（二）企业文化建设落地“四步曲”

为确保企业文化建设工作稳步、顺利开展，国神集团将企业文化建设整个工作划分为整合提炼、落地试点、全面推广和总结提升四大阶段（如图7所示），通过循序渐进、稳打稳扎的工作方式逐步推进企业文化建设。

企业文化建设落地以“四步曲”为指导，逐步深化、稳步前进，形成一个完整的PDCA管理循环。首先，公司组织各方力量提炼整合企业文化，形成具备国神煤电一体化特色、统一无边界的国神集团企业文化（核心理念、基本理念、发展战略等）。其次，公司挑选若干家企业文化建设相对成熟的、具有普遍代表性的单位展开落地试点，通过试点不断建立、完善、优化企业文化建设体系（理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统及机制保障系统）。再次，以落地试点为基础与经验，在公司全面推广应用企业文化建设体系。最后，根据推广应用情况，定期总结、全面提升企业文化建设体系。国神集团以“四步曲”模型为指导，制定切实可行的企业文化建设落地实施方案，以此推进企业文化建设稳步开展。

五、国神集团企业文化建设的组织保障――Who

在明确企业文化建设的具体方法之后，企业文化建设工作具体由谁去做？即企业文化建设工作如何授权、如何分工？职责分工合理与否关系到企业文化建设的成败。为此，国神集团建立起两道保障机制，一是组织机构保障，二是员工观念保障，它们为企业文化建设的顺利开展保驾护航。

（一）企业文化建设组织机构保障

为切实加强企业文化建设工作，并保障企业文化建设工作的顺利开展，国神集团特成立由企业文化建设领导小组和办公室组成的组织机构。

1.企业文化建设领导小组。企业文化建设领导小组是公司企业文化建设工作的领导决策机构，领导小组成员主要由公司领导班子组成，其中董事长担任组长，党委书记、总经理担任副组长，其他领导班子成员及总部各部门负责人为领导小组成员。主要职责包括：

第一，贯彻落实神华集团企业文化建设工作部署。第二，统筹安排国神集团企业文化建设整体工作；第三，指导、协调各单位开展企业文化建设工作；第四，验收、考核各单位企业文化建设工作成果。

2.企业文化建设工作办公室。企业文化建设工作办公室是国神集团企业文化建设工作的日常办事机构，是企业文化建设领导小组下设机构，挂靠在党委工作部，由党委工作部主任担任办公室主任，党委工作部其他工及各部门、各单位企业文化建设专职联络人组成办公室成员。主要职责包括：

第一，负责认真落实国神集团企业文化建设工作部署。第二，负责组织国神集团各单位开展企业文化建设工作。第三，各单位职能部门负责本单位企业文化建设工作。第四，负责各部门、各单位企业文化的日常管理工作。

（二）企业文化建设员工观念保障

企业文化建设需要采用“全面质量管理”（TQM）的管理理念，它强调的是一个全面的、全过程的、全员参与的管理过程。国神集团在公司内部积极宣贯一种“人人有责、人人参与、人人重视、人人受益”的企业文化建设观念，以观念带动行动，以行动促进结果。

通过观念宣传，让全体员工真正明白，成功的企业文化建设离不开公司领导的重视，离不开中层干部的支持，更离不开广大员工的参与。首先，公司领导高度重视是企业文化建设的关键，他为企业文化建设提供极大的带动与激励作用。其次，归口管理部门的专业方法是企业文化建设的核心，它为企业文化建设工作提供专业的指导与培训。再次，中层干部的大力支持是企业文化建设的重点，它为企业文化建设提供必要的支持与保证。最后，广大员工的真心参与是企业文化建设的基础，它为企业文化建设提供基本的保障。只有充分发挥公司全员的力量，各尽其职、恪守观念，企业文化建设工作才能够真正顺利开展。

六、国神集团企业文化建设的效果评估――What

在企业文化建设这项浩大的工程全面铺开之后，最终效果怎么样？目标实现了吗？国神集团高度重视“事后点评，秋后算账”，企业文化建设组织机构有关成员将对企业文化建设工作进行实时跟踪并正确评估，以此实现企业文化建设工作的闭环管理。为此，国神集团搭建了企业文化建设定期评估机制和长效发展机制，以确保企业文化建设工作落到实处，发挥企业文化建设的真正价值。

（一）企业文化建设定期评估机制

企业文化建设绝不能一蹴而就，它需要经历一个持久的过程才能产生管理效果。因此，企业文化建设工作需要按照具体落地方案稳步开展、实时跟踪、监督检查，并建立起定期评估机制。比如周期性（月度/季度/年度）的企业文化建设专题会、定期性的经验交流会或企业文化建设工作成果竞赛、阶段性的企业文化建设工作考核等，通过丰富的定期总结，赞亮点、指不足，不断将企业文化建设工作以适当的速度推向正确的发展方向。

（二）企业文化建设长效发展机制

企业文化建设是一个长期的、不间断的工作过程，它伴随着企业的发展而发展。为保证企业文化建设工作细水长流、长流常青，国神集团将逐步建立起配套的企业文化建设长效发展机制。

一是制定《国神集团企业文化建设动态管理办法》与《国神集团企业文化建设动态维护流程》。通过制度与流程体系动态完善、更新企业文化，确保企业文化适应国家新常态、跟进行业新动态、吻合企业新特色。

二是创新企业文化建设载体，国神集团将不断探索新颖的企业文化宣传方式，拓宽企业文化建设载体。比如设立企业文化专项基金、开展专项表彰活动、完善企业门户网站、建立微信公众平台等企业内部文化建设载体。同时，对外开展有效的社会媒体公关等长期宣传企业文化品牌。通过内外结合的企业文化载体创新，持续提升国神集团企业品牌价值和文化影响力。

三是以公司价值理念体系为衡量标准，动态评估企业各项规章制度与流程体系的执行效果，探索企业文化建设与公司战略、管理提升等有机结合的管理创新方式，充分发挥企业文化的激励、引导、约束等重要功能，将企业文化力全面地转化为企业的管理力与执行力，使得企业文化成为企业制度与流程体系长期的补充，起到真正的锦上添花的效果。

七、小结/展望