团队管理策略精选(九篇)

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第1篇：团队管理策略范文

从20世纪70年代末迄今，改革开放已经历了30多年的风风雨雨；在这一伟大进程中，中国经济发展取得了令人瞩目的成就。在教育方面，其中之一就是促生了高职教育，一步一个脚印，不断发展，不断前进，取得一个又一个巨大成就，成为普及中国高等教育大众化的重要舞台。

中国高职教育是在中国改革开放的大潮中形成，并逐渐发展的，现在已成为中国高等教育的重要力量。其作用是巨大的，但其作用的实现和发挥，不是凭借一己之力就能完成的，而是需要各个团队相互配合，这就迫切需要高水平的团队管理来保驾护航。建立具有不同功能的各种团队，打造高效的团队管理，对于高职院校的发展举足轻重。充分发挥团队管理作用，才能激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提高组织的效率和效能。

然而，中国高职院校团队管理现状，水平滞后，效率不高，不适合高职院校的发展，抑制了高职院校作用的发挥。针对存在的诸多问题，就需要我们去探索有效的解决方法，寻找正确的途径，切实提高高职院校的团队管理水平，充分发掘高职院校的巨大社会作用。

1 高职院校团队管理的重要性

要使团队强大，具有凝聚力、向心力，要做到事半功倍，就必须发挥团队的团结精神和理念。

就高职院校而言，一所高职院校学校就是一个庞大而复杂的团队。上至学院高层核心领导，下到基层教职员工，都必须是团结一心，众志成城；团结不仅仅包括横向的领导层团结领导层，基层员工团结基层员工，也包括纵向的领导层团结基层员工。这样整个高职院校就是一张密而强有力的、牢不可破的团结网。有了这张团结网，才能取得胜利。

那么怎么样实现团结？怎么样发挥团结的巨大力量？又怎么样让大家能够抱成团，不计较得失，出色地完成各项任务；而不是一盘散沙，影响学校的发展？这归根到底就是团队管理问题。

管理好团队，协调好个体与团队的关系，能使团队的绩效水平比个体成员绩效的总和要大得多。实践表明，团队成员的努力，在人才缺乏激励与约束的情况下，他只发挥了一个人能力的20%，如果有激励和发展机制，他能够发挥80%的能力，这是1∶4的关系。

对高职院校这个团队而言呢？搞好院校管理，处理好院校与高职院校教职员工的关系，理顺领导与基层员工的关系，使每个院校的一分子都能团结起来，激发出热情和能量，在不增加一个人，不投入一分钱的情况下，可以让教职员工工作效率提高四倍。

可见团队管理在高职院校团结、节能高效方面有着巨大的作用。

良好的管理，除了可以让成员团结共奋外，还可以创造良好的环境和氛围。对那些敷衍的员工产生产生推动力，督促他们为团队的荣誉辛勤工作。在这样的氛围中，员工可以互相帮助，共同应付工作和生活的压力，从而热爱他们所在团队中从事的工作，加强团队成员之间的沟通和依赖程度。这样高职院校里会涌现越来越多的教育标兵、教育创新之星等。

高效的团队团队管理，还可以促进协同工作，减少内耗，产生比个人简单总和高得多的生产力，也能使管理人员可以用更少的投入创造更高的生产力。以团队的形式，尤其是自我管理形式的工作团队，使管理人员可以脱身做更多的战略规划。工作时，以个人为基础设计时，管理者经常花很多时间去监督他们的下属和解决下属的问题，从而成为一个“救火队长”，很少有时间进行战略思考。而工作团队的使用，使管理人员转而集中在长期发展规划的主要问题上。

这样的状况下，高职院校中，就能做到各司其职，权责明确。领导和教职员工，都有了明确的目标，就能准确的完成教育任务。

有效的团队管理也能提高创新能力，让身处团队中的人员给予更多的自治权和参与性。团队成员不再只是被动地被告诉去做什么，相反，他们可以决定自己团队的目标，或与团队领导决定团队的目标；同时他们也可以自主决定如何实现这个目标。把一些决策权下放给团队成员，使组织在决策时具有更大的灵活性。团队成员对工作有关的问题往往比管理者有着更深入的了解，并离这些问题更接近。因此，相比个体的工作设计，团队的形式使用往往使决策更迅速。

因地制宜的符合实际的高职院校团队管理，能促生高职院校不断创造，不断推陈出新，把整个高职教育推向前进！

2 现阶段高职院校团队管理中存在的问题

团队管理对高职院校有着非凡的重要作用。但与发达国家相比，我国高职院校的团队管理及其方式，还有不小的差距，存在着不少问题和不足。主要瓶颈反应在如下几个方面。

（1）培养机制不健全。成员个体是团队的基本组成单位，其素质的高低，直接影响着团队管理的效率，制约着团队管理水平的提升。而团队成员素质的提高，很大程度上依赖于培养培训等。但现阶段高职院校的培养机制不健全不成熟。

就高职院校而言，培训不仅是要提高员工的技能，更是促进组织发展、促进团队建设、改进学院管理实践与文化的重要方面。尽管目前许多高职院校增加了员工培训的投资，使员工的整体素质有了一定的提高，但总体而言，其管理团队培训系统仍然无法满足实际需要。从培训方法看，我国许多高职院校对管理团队学员的培训采用工作轮换法、见习、自我指导等传统的培训方法，无法满足培训过程中团队成员的个人需求。培训教师的专业技能、针对性差。只是注重对知识和技能的培训，轻视成员潜能的激发，轻视业务培训。在管理团队的组织培训中，管理团队成员的参与意识差，缺乏主动性。

（2）绩效考核和激励机制不完善。要充分发挥团队成员的积极性、创造性，以及主动性，就要对其所负有的责任和工作进行合理的考核，进行公平适时的奖励激励。但目前高职院校的绩效考核及激励机制不健全不完善。

事实上，许多高职院校激励的方式较为单一。不能综合运用职业生涯管理、薪酬管理系统和其他奖励措施。同时未能建立激励目标，不能很好地把实际效力区分等级，不能有效地控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差太低，导致在平均主义的现象发生。效价差太高，会出现相反结果，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意奖励时机、奖励的频率、奖励强度、忽视发挥综合效价。对激励时机、频率、强度的运用，缺乏灵活性和系统性。

（3）团队文化建设薄弱，沟通管理欠缺。

一个团队，只有形成了自己独有的文化，团队成员才有了自己的信仰，这样个体之间才能更有效的的进行沟通和协作。严重制约着团队管理水平的发挥和提高。

一方面，一些管理者忽视团队文化，没有起到一个很好的表率作用，在灌输团队的价值观、行为准则、道德规范方面指导团队成员。管理人员的命令感很强，缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅；另一方面，在沟通管理方面，团队管理有效的沟通能力不够的话，很多团队的管理人员缺乏有效的沟通技巧，往往存在偏见、情绪波动和不合适的沟通方式选择。

高职院校自收自支工作团队中，工作人员的业绩得到不公正的绩效评价，付出和回报不成比例。部分高职院校的工作进展缓慢，工作难开展，容易使团队工作人员缺乏安全感和归属感。是高职院校团队管理水平止步不前。

3 解决高职院校团队管理问题的对策

鉴于高职院校团队管理的重要性和迫切性，同时高职院校团队管理的现状存在着诸多缺陷和问题。要想充分发挥团队管理的优势和作用，把整个高职院校的发展推向前进，就必须找准对策，对症下药。

（1）在高职院校内，倡导团队精神，提高团队的凝聚力和向心力。

从定义上看，“团队”有广义和狭义之分。就狭义而言，团队亦即企业团队。团队是由员工和管理者组成的一个有机共同体，该共同体利用每一个成员的知识和技能，协同工作、解决问题、达到目标。它也被概括为四个相互关系，即：相互理解的认知，行为上相互作用，利益上相互依存，前途上相互依存。

对高职院校来说，人是高职院校团队的核心力量。两个（含两个）或更多的人以形成团队。高职院校的目标是通过个体的人来实现的，所以人员的选择是一个非常重要的因素。在一个高职院校团队中，需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起工作，还需要有人要监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工合作一起完成团队的目标。

“团队精神”是一种奉献精神。高职院校团队的所有成员都应该是默默的奉献者，从团队的成果中来体现自己的一份贡献。“团队精神”也是努力工作的精神，埋头苦干的工作。“团队精神”更是协作的精神。即使是一些看似不强大或者是可以忽略不计的力量，在进行最佳的排列组合后，可以创造出不可思议的奇迹。实现最佳组合，要求高职院校团队的每个成员都必须从大局出发，服从团队统一安排；领导者必须尊重和关心每一位教职员工，取得成就的时候，我们不能把功劳都归功于自己；出了问题时，不能将错误都推给别人。这样做才可以发挥个性，协作合作，增强高职院校团队凝聚力。切切实实把高职院校的团队管理搞好，把高职院校工作做好。

（2）强化高职院校团队的共同愿景建设，提高高职院校团队凝聚力。

对高职院校团队来讲，必须要有一个既定的目标，为团队成员导航，指引奋斗很前行的方向。目标的设置要既明确实用，又具有前瞻性，着眼大局，着眼未来。《孙子兵法》上说：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，则得其下下”。只有制定了崇高目标的团队，并着眼大局和团队的未来，才有存在的价值，才能不断实现目标。

愿景本质上就是一种美好的目标，是人们从内心追求，并努力付诸实践追求的目标。只有人们愿意，不论付出多大努力，去实现愿景必须要做的工作时，才能创造共同的愿景，形成相同的利益，相互信任的局面。就高职院校工作而言，提高团队的凝聚力和建立必要的的机制是非常重要的。高职院校以团队为基础的组织机制，实施全面管理。在组建团队时，应本着以下目标：团队应该尽量小，以提高团队运作的效率和有效性；对团队成员进行适当的培训以获得必要的专业技能；给予团队足够的时间来解决问题，并给予解决问题的权力；给每个团队指定一个负责人，以及时解决团队中可能出现的问题。提高团队的凝聚力也要把薪酬、晋升、提拔和其他因素结合在一起，达到学校、教职员工、学生三方面满意度。

在这样的情况下，团队的管理水平才会真正的提升，才会事半功倍。

（3）在高职院校内，强化信任氛围，提高团队亲和力；保持高效沟通。

信任是团队能拧成一股绳的基础。高职院校工作中，最大、最有价值和最有效的尊重是信任。这体现在对团队成员合理的任命和授权。默契是团队精神的前提。只有这样所有的教职员工才能劲往一处使，心往一处齐，把工作做好，把事情办好。

第2篇：团队管理策略范文

当代科学技术的发展已经呈现出一种由单一化向专门化发展、再由专门化向综合化发展的趋势，科学发展的分支化趋势和综合化趋势日益加强，使得单靠个人力量进行科技创新活动的工作方式已不能满足需求。在这种情况下，团队合作日益成为新时代背景下高校科技工作者工作的主要方式。目前高职院校图书馆在组建科研团队方面还比较薄弱，明确高职院校图书馆员的需求层次成为当务之急。

生理需求方面高职院校图书馆员作为“人”的属性就决定了其生存必须要依赖于物质，因此我们可以将高职院校图书馆员的生存需求概括为他们为了维持生命、过正常社会生活所不可缺少的基本的物质生活条件。它是高职院校图书馆员从事科技工作、追求更高层次需求的基础。首先是基本薪酬，高职院校图书馆员无论是否进行科研工作，只有获得基本薪酬，才能保证基本的家庭生活。其次是其他物质待遇，这也是高职院校图书馆员有别于其他工种的一个证明，只有这样才能使他们安心于高职院校图书馆的本职工作，也是进行科研的前提条件。再次就是工作条件，只有相应的工作条件得到保证才能使员工顺利进行工作。

安全需求方面高职院校图书馆员的安全需求是主体出于对自身生命、事业、财产不受到威胁的一种需求，是人所追求的基本层次需求，也是根本层面上的需求。但不同群体的安全需求又因其自身的特征而呈现出差异。高职院校图书馆员的安全需求是主体希望提高自身的安全性，主要集中在劳动安全、劳动合同、劳动保障和劳动权益维护等方面。首先是安全的环境，如水电安全等等，只有这些得到保证才能使员工安心进行工作，无后顾之忧。其次是职业的安全，任何一个职业都具有其特定的危险性，只有将相应的危险降到最低程度，才能使员工全身心投入到工作之中。再次是福利，这是员工从事该职业获得的一种区别于其他职业的特殊奖励。最后是工资的递增，这也是员工对未来的预期，确保员工生活水准的一个刚性需求。

社交需求方面交流是人类所有社会活动中极其普遍的基本活动，是人类社会性的重要表现形式。对于高职院校图书馆员而言，交流活动使主体能够获得一个适合他们进行科研的交流平台，他们的交流需求不仅仅停留在交流之于人类的普遍意义之上，而是因他们的工作内容———科研而被赋予了新的特征，通过交流使得他们有机会获得单位的重视与奖励，有机会获得同事的认同与肯定。首先是图书馆同事间的交流。科研来源于实践，并高于实践，这就要求高职院校图书馆科研人员之间不断地进行专业沟通，才能明白目前实践工作中的问题和发展方向，才能更好地进行总结与提炼。其次是与馆外服务对象交流。高职院校图书馆作为服务性部门，要想师生之所想、之所需，而这些必须和他们进行深层次的沟通才能准确得知。与其他社会部门合作时，需要了解社会情况，这就必然要求产生沟通。在对馆外对象进行沟通交流之后才会对其需求了然于胸，才能进行针对性的研究进而提出相应的理论支撑。

尊重需求方面尊重需求主要由个体对自身的评价、外界对自身的评价和自身对外界的评价组成。而组成尊重的需求层次对高职院校图书馆员而言主要集中在自尊心、自信心、独立感、知识获取和成就感等方面，通过内外不断地评价获得一定范围内的认可和尊重。首先就自尊而言，高职院校图书馆员能进行科研活动本身就是自身科研能力的一种体现，在普通日常工作正常进行之下，从事理论或实践方面的科研已经比原来的工作更上了一个台阶，这样对自身的工作能力也会产生极大的自信。其次就他尊而言，高职院校整体科研水平还比较薄弱，而高职院校图书馆的科研更是滞后于整个学院的水平，因此在高职院校图书馆内进行相关的科研活动，必然会赢得图书馆内部员工的尊重，也会提升学院其他部门对图书馆科研的尊重。再次就尊重他人而言，科研活动不等于闭门造车，需要与他人合作，吸收大量的新鲜知识，这必然要求高职院校图书馆科研团队比以往更加尊重他人。

自我实现方面高职院校图书馆员的自我实现需求主要集中在展示并发挥自己的潜能，该层次依赖前4个层次，同时也制约前4个层次。按照马斯洛的“需求层次理论”，越是高层次的需求越具有个体的特性，由于个人不同的家庭背景、学习经历、未来愿望，因此人们自我实现需求也不尽相同。高职院校图书馆员的自我实现需求主要体现在如下几点：首先是挑战性工作与创造性工作方面。高职院校图书馆员在进行日常工作之余能进行相关科研工作，表明其对日常工作的不满足性，其有勇气接受挑战性任务，并能在日常工作中总结经验教训，提升为理论性的知识，具有创造性工作能力。其次渴望在学院被提升。高职院校图书馆员通过科研可以完善自身各方面的能力，不仅自己的日常工作能顺利进行，而且通过科研活动能加强自身的管理能力，为以后的职业发展做好前期准备。再次是工作成就。通过日常服务工作、科研工作及团队管理工作来展现自己的能力、实现自己的理想是每个高职院校图书馆员的终极目标，因此科研工作能更好地将自己总结的经验指导实践工作，更好地为他人服务，自己的科研业绩、职业生涯也能获得一定程度的发展，自己的人生理想、职业抱负才能朝着预期目标前进。

科研团队组建策略制定

按照需求层次理论的观点，高职院校图书馆在团队的组建中一定要充分了解高职图书馆员处在需求层次的哪个阶段，针对不同的阶段制定不同的策略，力争满足图书馆员的不同需求，最大限度地做到图书馆发展与图书馆员发展的有机结合。

高职院校应不断提升图书馆的地位，而不仅仅是将图书馆作为提供藏书与场所的部门。图书馆的发展应该作为学院战略发展的重要一环，让高职图书馆真正成为学院的三大支柱之一。

高职学院应该不断提升图书馆员的地位。学院不仅要在硬件上加大对图书馆的投资，更要从专业、年龄、职称等图书馆需要的角度引进人才，使图书馆真正成为学院的知识库，成为集服务与科研为一体的重要战略部门。

科学合理的薪酬对图书馆员现有薪酬体系进行科学合理的修正，按照不同的情况进行区分，并适度加入部分科研要求，对这部分要求给予详细的报酬标准。当然为了加大引导馆员进行科研的力度，可以提升科研奖励，如对组织科研团队、课题申报、论文撰写与发表等与科研相关的活动分配相应的奖励。

公平、公正的晋升制度可以尝试通过对部分职务或职称方面的馆员都配以相应的科研考核，并对晋升职务或职称的条件中加入部分科研能力要求。特别是在破格录用人才方面，尤其要重视在科研方面有特殊才能的馆员，如能申请省级以上课题、能在核心期刊上（如CSSCI、中文核心）发表专业论文、能以科技服务社会等等。

建立有特色的图书馆科研文化文化氛围的作用在于潜移默化、由内而外地塑造馆员的性格，提高馆员的综合素质。在图书馆内部形成一种以馆为家、馆荣我荣的氛围，使馆员在馆内具有真正意义上的主人翁意识，从而积极推动图书馆科研的发展。

创造和谐的工作氛围一种重视员工、尊重知识、崇尚科研的和谐工作氛围，可以使高职院校图书馆的科研团队顺利组建，并在精神层面对图书馆员和团队成员进行激励。而这种和谐的工作氛围可以增强图书馆科研的向心力，可以强化图书馆员和团队成员的责任心和使命感。因此一定要在高职图书馆内部创造出一种以人为本、以学习为己任、以科研为导向的和谐氛围，从而使图书馆员积极地提高自身科研能力，为学院的建设、为图书馆的建设而努力。

每个高职院校图书馆员都需要加强自身学习，将自己培养成学习型人才。在信息时代，各种新兴软件与硬件层出不穷，要使自己跟上社会发展的步伐，必须持续不断地学习，保持对学习的兴趣，只有这样才能不断提高自己的专业素质和处理问题的能力，从而使自己能敏锐地发现科研的切入点。

每个高职院校图书馆员都必须提高自己参与图书馆事务的意识，全身心投入到高职院校图书馆的建设中来，只有这样才能不断提高自身专业素养，提高工作热情，真正融入团队，主动为团队的发展、为图书馆事业的发展而孜孜以求。

结语

第3篇：团队管理策略范文

关键词：集团总部；下属企业；财务管理

进入二十一世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国企业财务管理水平已取得一定的进步发展。与此同时，为了满足企业的发展需求，企业工作重心逐步向集团总部对下属企业财务管理的强化策略转变。其中，财务管理指以企业经济利益为目标，开展购置资产、融通资本、营运资金及分配利润的管理工作。作为企业管理的重要组成部分，财务管理以法律法规为基础，以管理原则为依托，组织企业财务活动，处理企业财务关系的管理工作环节，其管理目标为相关方利益最大化、企业价值最大化、股东财富最大化、利润最大化及产值最大化。鉴于此，本文针对集团总部对下属企业财务管理强化策略的研究具有重要意义。

一、集团总部对下属企业财务管理的内容

1.管理价值

集团企业的价值不仅体现于经济效益，还与企业凝聚力、影响力、诚信力及信用等级相存在着密切联系。因此在企业发展的进程中，集团企业应转变传统理念，提高企业信用等级，树立行业诚信力，形成良好的外在形象，有利于企业长远发展。集团企业做好下属企业财务统一管理工作，以集团名义完成信贷活动，下属企业无法单独参与银行信贷活动，银行无法考虑下属企业的偿债能力，削弱集团企业的信用等级，客观增加集团的信贷风险。

同时，保证下属企业的融资处于正常运转状态，为集团企业长远发展提供资金来源。集团企业必须积极与下属企业沟通，完成信息资源共享，弥补集团企业信息资源不足，有利于提高集团企业的决策效率。值得注意的是，为了及时了解下属企业的经营及财务概况，集团企业可适度放宽管理范围，便于传达集团企业决策，提高财务管理的工作效率。

2.管理风险

为了保证集团企业处于可持续性发展的状态，减少集团总部及下属子公司的务经营风险，采取财务统一管理的方法，促使企业加大对于下属企业财务管理的重视程度，做好下属企业的财务管理评估工作，严格规范下属企业财务管理的工作流程，确保财务管理的安全性，进一步提高下属企业的财务管理的工作效率。

同时，通过财务监督的方法，掌握下属企业的投资及负债规模，有效预防财务风险。值得注意的是，集团总部应转变传统理念，加大对于下属企业资金流动的控制力度，便于判断下属企业经济活动的合理性及合法性，预防非法的财务活动，避免营私舞弊，减少集团总部的经营风险。

3.管理流程

集团总部应坚持实事求是的原则，逐步改变下属企业的财务管理的工作流程，制定相应的管理制度，特别是运营、融资及投资等环节，制定详细的管理条例，进一步规范财务行为，例如：针对对外投资项目，财务部门应做好项目提前考察工作，评估资产及财务概况，得出详细的评估报告，完成审批流程。一旦投资项目结束或退出后，财务部门以文件为依托，开展审核资产、审计财务及回收款项等工作，登记资金流向、出资及验资手续。值得注意的是，集团企业应坚持可持续性发展的原则，转变传统理念，定期审查下属企业投资项目的财务风险，提出审查建议。

二、集团总部对下属企业财务管理的强化策略探究

1.制度管理

集团总部应坚持实事求是的原则，结合下属企业的发展情况，逐步构建具有企业特色的管理制度。有统计资料表明，我国集团企业的起步晚，发展迅速，理论机构基础薄弱，特别是权责问题，尚不存在健全的财务制度，现有的法人制度利用董事会统一管理下属企业的财务。因此在董事会决策的过程中，以公司利益为主，做好财务委员会的监管工作，保证财务委员处于正常运转状态，有利于下属企业长远发展。

2.资金管理

集团总部利用管理下属企业的资金，监督下属企业的资金流向，控制下属企业的财务风险，实现统一财务管理，其具体措施为：集团总部逐步构建具有企业特色的信息财务管理体系，控制下属企业的资金流转周期，监督下属企业的资金流动走向，便于及时解决财务管理的现存问题；集团总部加大对于下属企业财务管理的管理力度，特别是在下属企业经营规划的过程中，做好相应的核算分析工作，能有效提高财务信息的利用率。

同时，集团企业对下属企业的预算控制措施不拘于事前预算，更是涵盖项目进行预算，便于解决在项目运作过程中所面临的问题。最后，建立健全的计算机网络系统，统计分析分享集团总部的资金运转概况，了解下属企业的财务信息，便于及时改变经营策略。值得注意的是，在下属企业的发展进程中，集团总部适度放开管理职能，便于制定发展战略，保证下属企业处于正常运转状态，进一步规范下属企业的财务行为。

3.人员管理

集团总部逐步构建具有企业特色的激励机制，鼓励下属企业财务人员，激发其工作积极性，进一步增加企业经济效益。其中，激励机制包括精神激励及物质激励两方面。物质激励多为切实提高工作人员的薪资待遇，集团总部利用物质奖励的方法，激发工作热情，提高工作效率及质量；精神激励，又称内在激励，指精神方面的无形激励，例如：口头表扬、授权及提供学习机会等，集团总部利用精神奖励的方法，增强企业的凝聚力，营造轻松的工作氛围，进一步形成企业文化。值得注意的是，集团总部改变原有财务管理的工作流程，弥补原有财务管理模式的不足，不仅有利于集团企业长远发展，还优化财务管理模式。

第4篇：团队管理策略范文

【关键词】安全文化 改进策略 不良事件

【摘 要】回顾国外医院安全文化及其改进策略的相关研究，明确安全文化的构成要素，针对性地采取以证据为基础的安全文化改进策略，构建患者安全保障体系，最大限度地减少患者伤害事件的发生。

医院安全文化作为医院文化的组成部分，其在确保患者安全、提升医疗质量方面的重要作用日益受到医疗卫生行业的广泛关注[1]。研究表明，医院安全文化与医务人员行为、患者预后指标之间均具有相关性[2]，积极的安全文化能够促进医务人员的安全行为，提高其不良事件报告意愿，同时减少医疗不良事件和药品差错事件的发生，降低患者再住院率，缩短患者住院时间；此外，还能够降低患者安全类指标（PSIs）的发生率[3-4]和ICU患者的死亡率[5]。

然而，医疗机构要构建或改进安全文化，不仅要充分理解安全文化的内涵及其构成要素以便根据关键点采取针对性措施，而且要明确各项改进措施的有效性、适用性和可持续性，进而确保资源的合理配置。本文通过文献检索国外医院安全文化及其改进策略的相关研究，旨在为我国医院安全文化的构建及改进提供依据。

1 安全文化的构成要素

为了更好地理解安全文化，使其构建或改进的针对性和可操作性更强，国外学者[6]将安全文化的构成分为7个要素：领导、团队合作、循证实践、沟通、学习、公正、以患者为中心。

1.1 领导

领导是影响人们实现组织目标的过程。在有效的安全管理中，各个层级的领导均发挥重要作用。不同管理者层级的安全管理职责详见表1。

1.2 团队合作

团队合作（或称团队行为），是两个或两个以上的人员为完成某项任务参与到活动中的一个动态过程，主要涉及团队结构、团队动力和团队管理3个影响因素。在各医疗区域内，团队结构因患者需求而异，患者健康问题越复杂，对团队成员间跨学科合作的要求越高。团队动力是团队成员间相互作用的心理过程，表现为协调、沟通、合作、冲突管理和决策等行为现象。团队合作的影响因素及构成详见表2。

1.3 循证实践

医疗服务过程中， 患者安全实践（或称患者安全措施）必须是以证据为基础的最佳实践，如标准化的流程、协议、核查表或指南等。美国医疗保健研究与质量中心（The Agencyfor Healthcare Research and Quality,AHRQ）通过对患者安全策略相关研究进行系统评估分析，推荐医疗机构采纳并付之实践，包括10项强烈推荐措施和12项鼓励执行措施[7-8]。

1.4 沟通

沟通具有信息传递、情感交流、行为控制等功能。组织中的沟通分为单向（ 如书面指令） 和双向（ 如面谈、电话、电子邮件）两种，区别在于双向交流能够提供反馈以确保信息被双方充分理解，将误解降到最低程度。医疗服务过程中，一些关键环节上的沟通值得注意：患者交接或转科， 病历文书的记录质量， 事件报告，低层级员工的个人意见表达以及规模较大的组织内部和之间信息（如安全警告）传递障碍等。

1.5 学习

医疗机构要有效避免因医疗系统或流程缺陷造成的不良事件发生，就必须从错误中学习并进行系统改进；应用根本原因分析法识别事件中的关键问题， 制定预防措施和可行性计划，形成安全报告，及时公布和反馈警示信息。教育培训至少应包括安全学、高可靠性组织、安全文化评价和系统改进等理论。此外，应能够从成功或失败中汲取经验教训，鼓励安全信息分享，并且评价学习过程、考虑学习计划的连续性和创新性。

1.6 公正

公正文化是安全文化的基础，它鼓励非惩罚性的、免责的不良事件报告环境，但需要衡量是个人责任还是系统失误。可以通过回答下面4个问题进行判断：（1）医疗服务提供者的行为是否是恶意的？（2）医疗服务提供者是否受到酒精或药物的影响？（3）医疗服务提供者是否意识到本人发生的错误？（4）类似错误是否会有两到三个医疗服务提供者发生？

1.7 以患者为中心

《美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准》（第4版）中明确“以患者为中心”的一系列标准，详细阐述了患者安全目标、医疗可及性与连续性、患者与家属的权利、患者评估、治疗等医疗服务规范。

2 以证据为基础的安全文化改进策略

安全文化改进活动以医院、科室、病区或医疗团队为单位开展，可以采取单一的干预措施，也可以采取由多个干预措施整合而成的一个多层面的综合干预措施。一系列改进策略被用于提升患者安全文化水平，并通过安全文化测评工具证实其有效性。

2.1 策略一：管理者巡视

管理者巡视（ E x e c u t i v e W a l kRounds，简称EWRs）是医院管理层与一线医疗服务提供者之间加强沟通交流、建立良好关系、识别和收集风险信息以保障患者安全的一个干预项目[9-10]。通过医院管理执行者深入科室或病区、与员工共同讨论患者安全问题、采取医疗服务改进行动及信息反馈等一系列活动，充分发挥一线医疗服务提供者的集体智慧，证实医院及管理者的患者安全承诺，进而改变医疗服务提供者的安全文化态度。

管理者巡视的频次为每周1次或每4周3次，时间30-60分钟，地点选择工作区域或会议室，由质量安全管理部门参加。科室所有员工尽可能参加，但以自愿为原则。讨论前，管理者需要向员工明确患者安全的重要性，巡视的目的旨在构建安全文化，并保证谈话内容的保密性及免责性。讨论后，要求参加人员将讨论内容告诉本科室或病区内其他两个未参加的员工，以此扩大项目的影响力。

有效执行管理者巡视需7个步骤[9]：（1）准备。确保管理者的承诺和定期参与，以及质量安全管理部门的资源保障；制定清晰的工作流程、具体的时间表和反馈机制。（2）进度。预先制定管理者安全巡视时间表，协调管理者及其执行团队、支持患者安全的员工和其他参与者的时间。（3）执行巡视。确定会议地点、会议内容（应包括开场白和结束语）以及一系列特定问题。（4）追踪。构建一个强大的数据收集、跟踪和排序流程。（5）报告。与多学科委员会分享巡视数据资料，将改进项目分配给管理部门。（6）反馈。将结果和改进措施以清晰的表格形式反馈给参与安全巡视的管理委员会和一线医疗服务提供者。（7）测评。评价安全巡视对于提高组织文化的有效性。

2.2 策略二：结构化培训项目结构化教育培训（ S t r u c t u r e dEducational Intervention）项目[10]基于有效人为因素培训的4个关键原则：入门培训、行为内化、反复强化、数据驱动改进。以手术室这一不良事件发生率高、多科合作密切的特殊区域为例，从3个方面开展培训：连续规范化教育、团队自我评估（Team Self-Review，简称TSR）的理论与实践、接近错误事件报告的理论与实践。

2.2.1 连续规范化教育围绕影响患者安全的非技术因素（或人为因素）这一主题，以学术报告会和研讨会的形式开展，用于提升医疗服务提供者对于人为因素在影响手术室患者安全方面的理论认知水平。

2.2.2 “团队自我评估”系统涉及术前准备介绍和术后总结两个方面。术前准备介绍通常包括专业化外科手术排序、设备核查、患者名单、潜在技术障碍及人员因素（如团队在理解沟通上的准备）等方面内容。术后总结是由团队中任一成员发起的小型团队评价活动，主要反馈非技术因素方面存在的问题。总结同时上报给研究组用于分析“团队自我评估”方法的成功经验和任务完成状况，通过简讯形式反馈给所有手术室员工和管理层。可以利用录像带记录一天的工作实践，再以回放的形式刺激回忆、增强术后总结效果。

2.2.3 接近错误事件报告要求手术室员工以书面形式报告接近错误事件而非引起伤害的事件，经过专业分析，为改进提供依据，结果反馈给员工审议并采取行动。

2.3 策略三：结构化学科间会谈模式

结构化学科间会谈模式[11](StructuredInter-Disciplinary Round，简称SIDR），是一个将结构化交流工具与学科间常规会议相结合的安全改进策略，用于加强病区医护团队在制定诊疗计划方面的合作与交流。一个由病区医师、护士、药师和社会工作者以及病历管理者组成的工作组，共同确定SIDR实施的最优时间、地点、频次以及结构化交流工具的内容，确保重要的患者诊疗计划得到讨论。如，按照工作组推荐，SIDR每天上午11:00在护士工作站开展，持续30-40分钟，由一名病区医疗管理者和一名护理管理者共同执行巡视，病区所有住院医师、护士、药师、社会工作者、病案管理者参加。结构化交流工具应用于病区内所有24小时内新入院患者，其他患者也需讨论，但不采用结构化表格。结构化交流工具表应包含的内容见表3。

2.4 策略四：人力资源管理项目人力资源管理项目(Crew ResourceMa n a g e m e n t，简称CR M）[ 1 2 ]用于培训和提高组织人员的沟通、领导、人际关系、矛盾化解等团队交流与协作行为技能。通过沟通技能的培训，团队成员间可以相互检查任务的完成情况，实现合作的最大化、失误的最小化。C R M 培训适用于所有高风险临床科室，外科系统通常会选择技术相对稳定、风险相对较低、时间固定在60-90分钟之间的常见手术开展模拟培训，共分为3个阶段，详见表4。

2.5 策略五：三位一体最佳患者安全项目

三位一体最佳患者安全项目（theTriad for Optimal Patient Safety project，简称TOPS）[13]通过开展多学科团队培训、构建以病区为基础的安全团队、患者参与团队工作并评价安全活动效果等措施改进病区的安全文化。对病区护理人员、医师、药师及其他员工开展多学科团队培训，内容包括（1）专家介绍安全文化及其现状；（2）播放医疗伤害事件的视频，围绕“个人行为和医疗系统如何造成医疗错误的发生”展开讨论；（3）以启发诱导的教学方式介绍团队合作行为和沟通技能；（4）模拟临床场景，小组角色扮演，新技能实践及参与多学科间对话；（5）以对课程学习内容和下一步工作的讨论结束本阶段培训。

培训完成后，构建一支优秀的多学科病区安全团队，即三位一体病区安全团队（Triad Unit Safety Teams，简称TrUSTs），旨在加强、维持并扩展TOPS培训学习，围绕病区患者安全问题开发跨学科合作的新机制。TrUSTs按医院区域划分，其核心功能是识别和捕获员工通过网络、纸质或口头报告的以病区为单位的安全问题，采取直接的行动或政策建议解决这些问题，作为智囊团分析质量和安全改进活动，树立团队合作的榜样。此外，TrUSTs组织和传递患者安全教育活动，包括大型多学科会议和小组技能课程，以加强团队合作行为和沟通技巧。

患者以个人目标的形式参与项目，护理人员与病区内每一位患者及其家属共同讨论和确定他们的目标，并记录在每间病房的空白板上，呈现给所有的医疗服务提供者。

第5篇：团队管理策略范文

【关键词】敏捷开发;敏捷测试;敏捷实践;测试策略;TDD BDD极限编程项目管理

本文分为以下主题介绍敏捷实践活动的测试策略：

1.敏捷实践启动

在项目启动阶段，通常被称为“sprint 0”或“0 Scrum的迭代”，这个目标是让你的团队根据需求分析找到正确的方向。虽然主流敏捷社区不喜欢谈论这么多，事实是这一阶段的持续时间可以从几个小时到几周 取决于项目的性质和组织的文化。实际这个阶段有个重要的任务就是为了给客户演示未来软件模型而搭建的测试，主要任务是，组织各种方法测试并开始建立测试环境。这个阶段你的项目，你会做初期要求的构想。作为这一努力的结果，你及你的团队应该通过简单的测试获得更好的需求理解，并且制定一些验收标准。

1.1 测试环境搭建

在项目的开始，你需要开始设置你的环境，包括设定你的工作区域，您的硬件，并开发工具（命名一些东西）。有几个策略，来组织你的测试环境：

①采用开源软件（OSS）工具的开发。

②采用开源软件与商业的独立测试工具。

③有一个共同的错误/缺陷跟踪系统

④投资于硬件测试。团队可能需要的硬件上做测试。

⑤投资虚拟化和测试实验室的管理工具。

⑥投资持续集成（CI）和连续部署（CD）工具。

1.2 缺陷管理

缺陷管理往往是交付团队结合自己的需求管理和缺陷管理策略来简化他们的整体变更管理过程。这是因为缺陷是另一种类型的要求。要求也是一种缺陷，事实上，一些敏捷团队甚至捕捉使用缺陷管理工具的需求 。

采用这一战略的主要障碍，是把需求的处理和缺陷处理同等对待。在敏捷交付团队形势估计时，顾客通常需要支付新的需求的开发费用，但是不会同意在项目中支付缺陷的修复费用。在这种情况下，简单有效的做法是将工作项目标记为需要付费的（或不）。这种定价策略是把你的需求和缺陷管理过程合并为一个单一的简单的改变，这也是过程改进的机会。

2.整个团队测试策略

2.1 整个团队测试策略

敏捷社区中常见的一个组织的战略，团队需要包括人的分析能力，设计能力， 编程技能，领导能力，测试。显然这个列表没有罗列全部的团队的能力，同时，也不是每个团队成员都能拥有如上的能力。但是，在敏捷团队中，每个人都能以任何方式快速地学习新的技能，尽可能的通过学习去尝试并且分享给队友，从而提高团队的整体生产力。这被称为自组织“团队”。

如图1所示，我们可以看到传统和敏捷开发流程的不同。在传统瀑布模型下的团队，程序员是常见的（专家） 编写代码，然后把它扔来给测试人员（也是专家）。 虽然比没测试好，但是这样的独立作业，带来的是昂贵的花费和时间的开销。在敏捷团队的程序员和测试人员一起工作，并随着时间的推移，这两个角色之间的区别变得模糊。敏捷社区中一个有趣的哲学是，开发人员应该尽早尽量验证自己的工作，尽自己的能力，努力获得更好的这样做过的效果。

图1 传统和敏捷开发比较

2.2 开发团队测试策略

如图2所示。Ambysoft 2008测试驱动开发（TDD）的调查，TDD的测试技术在实践中的运用。有趣的是受访者明确表示，他们不只是做TDD也不是人人做TDD，令人惊讶的是。他们中的许多人也在做回顾和检查，结束生命周期测试，和平行独立测试 ，活动敏捷的纯粹主义者似乎很少。

图2 敏捷团队测试/验证实践

2.2.1 持续集成（CI）

持续集成（CI）是一种实践，每隔几小时至少一次，最好是更多的时候，你应该：

①建立你的系统。这包括编译你的代码和潜在的重建您的测试数据库（的）。这听起来简单，但大型组成的系统的子系统，你需要一个战略去思考怎样建备份系统以及真实的系统的整体。

②运行你的回归测试套件。你将需要确定的测试范围的大小。对于小的系统，你会得到一个单一的测试 套件的所有测试，但在更复杂的情况下，配置好测试用例是非常重要的。

③执行静态分析。静态代码分析是一个质量技术在自动化工具检查代码中的缺陷，经常寻找如安全缺陷或编码风格的问题类型。

先进的团队，特别是那些在一个敏捷的规模的情况下，会发现他们也需要考虑将CI工作自动化实现并且部署，这样可以推广到其他的环境建设，或如果有一个工作建立在一天结束的时候，你可能想将它部署到演示环境，你的团队以外的人可以看到进展。

2.2.2 测试驱动开发（TDD）

从图3可以看出，有效的TDD方法提供的测试用例比较详细的规格说明更能被工程师很好的把握和操作。有效的单元测试已经是开发文档的重要部分，同时，定义清晰的可被接受的测试用例也会在将来成为产品的一个验收标准的一部分。

图3 测试驱动开发（TDD）是一种敏捷开发技术的实践

图4 一个程序员标准的一天的工作安排

可被接受的TDD的测试用例的开发需要程序员根据需求，已经测试人员的反馈不断调整，同时，自我驱动代码重构及实现。根据图 4显示，其实一个程序员在拿到需求之后，更乐意去不断的寻找之前的类似相关代码的实现然后撰写测试用例，所以相关测试用例最好能够被系统集成并且被分享，这样可以节约开发的时间，也能够为客户的验收测试提供帮助。

2.3 独立的测试团队

整个团队参与敏捷实践的测试工作已经可以协助开发团队发现简单的功能性的测试用例的开发，然后在大规模的复杂开发团队，我们还需要一个独立的测试团队来做独立的完成阶段已经生命周期结束量产前的测试。独立的测试团队努力的目标是找出系统性的问题（整个团队的测试通常是在验证性试验），独立的测试团队将专注于更复杂的体验的测试，区别于整个团队测试，独立的测试团队将支持多个项目团队。大多数组织有许多开发团队并行工作，往往有几十几甚至百名开发人员，所以需要有一定规模的独立的测试团队支持实现规模效应。这将大大减少你所需要的测试工具的许可证数量，分享昂贵的硬件环境，并使测试专家能够分享支持多个开发团队。

从规模效应的角度来看，敏捷开发团队跟独立测试团队的人员配比往往会15：1或20：1，大量的测试人同时工作在多个不同项目组中，而之前传统的人员比率往往接近3：1或1：1。

2.3.1 平行的独立的测试

独立的测试小组报告缺陷给开发团队，这些缺陷被视为需求并被开发团队加上优先级放入工作项栈在下次版本的时候解决。

许多开发团队可能没有所需要的资源进行有效的系统集成测试，从经济角度来看资源必须在多个团队共享。该含义是，你需要一个独立的测试团队的工作 并行地跟解决这些问题的开发团队工作。系统集成测试往往需要昂贵的环境这不是哪个单个项目团队所能承担的。

采用独立的测试的方法依然是现有的质量/测试人员仍然以传统的方式进行的，我们需要帮助测试人员克服这些文化上的挑战，帮助他们获得的技能和心态，有更好的敏捷思维。

2.3.2 结束生命周期测试

结束生命周期测试对于很多敏捷团队来说是一个重要的努力成果，系统准备投产项目即将结束。如果独立的平行试验尽早开始，那么最终通过最后的生命周期测试可以很短，因为问题早已已基本被覆盖。独立测试工作延伸到交付的每个重要的里程碑，一旦解决方案的交付可用，独立的测试团队立即平行地进行完整的测试。

综上所述，敏捷测试贯穿整个项目的生命周期，直至整体解决方案交付完成，在这个期间影响软件质量，测试效果的不单单是独立的测试团队，整个团队的每个利益相关者都需要参与，灵活的测试环境以及便捷的缺陷管理，敏捷的灵活的测试策略能够帮助我们交付一个完美的整体解决方案给客户。

参考文献

[1]徐德华，应翔翔.论知识共享模型及其在中小型企业中的应用[J]. 经济论坛，2010，12.

[2]王敏.基于Scrum敏捷开发的软件过程管理研究[D].昆明理工大学，2010.

第6篇：团队管理策略范文

周毅认为，在中国，量化对冲产品有着广泛的客户基础，投资者对这类产品的需求潜力很大。因此，只要做好产品和策略，满足客户的投资需求，量化对冲产品将有十分广阔的发展空间。

四年精磨

优秀团队步步为营

据了解，2010～2011年，周毅以分级基金作为量化投资的突破口，带领银华量化团队初战告捷。当年，银华的分级基金一鸣惊人，获得了不可动摇的市场地位，也为此后银华的量化之路提供了市场认可度和基础支持。

2012年，周毅向着量化投资本土化进一步迈进，这一年的目标是——克服A股市场对冲工具少，公募基金交易限制多的难题，从量化专户开始尝试绝对收益。团队先后建立了侧重阿尔法策略和套利策略的研究小组，尽管有高频交易限制、数据库不完善、集中交易制度、佣金费率等多方面的约束，但当年银华专户产品中，表现最好的账户的年化收益率（扣除各种费率后）仍然大幅超越同期沪深300指数，而波动率仅约为沪深300指数的1/3。

2013年，一切更加完善，来自银行渠道的数据显示，银华基金管理的量化对冲专户扣除全部费用后的平均收益率达到12.65%，净值波动率却仅为沪深300指数的1/4，而夏普比率则高达1.95，创造了稳定的绝对收益。此时，银华的量化专户规模已超过10亿元。

“分级养量化”的策略大获成功。金牛理财网的最新数据显示，截至2014年3月6日，银华的分级基金场内规模达到234.56亿份，占市场规模的45.43%。今年以来的日均交易额近4亿元，占全市场的一半以上。而银华的分级基金大多以被动跟踪指数为主，管理成本较低，因此，为公司带来的利润贡献非常可观。

成绩的取得与银华基金量化团队的打造是密不可分的。作为团队领头人，周毅本人曾在巴克莱资本等机构从事数量化投资相关工作，拥有15年从业经验。他深知，严格意义上的量化团队应该是一条流水线产业链，锻造这样的团队，绝非一朝之功，在策略不断过时、市场前景广大的中国量化投资市场，靠“一笔钱挖一两个人”来建设量化团队非长久之策。他立志要打造一个和国外一流对冲基金建制类似、水平相同的团队。

据周毅介绍，2010年，银华基金最早在国内设立量化投资部，2012年，量化投资团队已经达到16人，职责涵盖了策略研发、投资管理、金融IT、交易下单、系统风控等领域。2013年，银华量化的团队架构已经相对完整、人才配置齐全，团队中的骨干力量均有海外留学经历和多年海外量化投资相关工作经验。银华量化团队抓住了分级基金的发展机遇，赢得了市场和投资者对分级产品的认可，得到了公司对量化投资的大力支持。在天时、地利、人和齐备的机遇之下，银华量化团队逐渐发展完善，并在实战中得到了锻炼。

信托“破刚”

独门策略巧夺市场

金刚钻已成，就到了“海阔凭鱼跃”的时候。而2014年信托业打破刚性兑付的案例出现，在带来信托业拐点的同时也带给量化对冲的好时机。

周毅认为，面对“信托刚性兑付”被打破的这种趋势，未来可能有一部分投资者将从信托产品中脱离，转而选择新的投资方向。而经过一两年的市场培育，量化对冲产品重复信托快速发展的故事正在成为一种可能。银华量化对冲专户的优秀业绩表现，更是让其倍受市场关注。

据了解，目前银华量化对冲专户产品的投资策略大概分为两种模式：阿尔法策略和套利策略。所谓阿尔法策略，是专注于创造绝对收益。根据A股市场的特点，银华将理论上的阿尔法策略进行了改造，以传统的主动型股票研究分析结果为基础，利用多因子模型来控制组合的风险和相关性，追求超越市场平均回报的绝对收益，为投资者提供持续稳定的阿尔法回报。

银华在实践中与卖方研究员建立广泛的合作，这些研究员对A股情况非常了解，选股模型的数据输入实际已经融合了本地特点。再利用量化技术对这些结果进行优化，并降低组合的风险性和相关性。周毅指出，这就相当于雇用了两个不同的基金经理，一个人是对本地情况很熟悉，另一个人是数学统计专家。从投资上来讲就是强强联合，既能有效地控制风险，又能最大限度地保持超额收益。两者结合产生的阿尔法既包括本地特点又相对稳定，能做到风险和回报的相对优化。

第二类策略是套利策略，即利用衍生品到期收敛特点进行套利。周毅介绍，目前，套利在国内做得比较多的就是ETF和分级基金套利。这类套利策略基于市场的广度和速度，但囿于公募基金内部防火墙等监管规定的限制，银华采用的多为分级基金套利。这种方法绕开了高频交易对速度的极致追求，能够为组合贡献低风险收益。

不管是阿尔法策略还是套利策略，都不依赖择时，而是在所选的股票和放空的标的之间的相对强弱差上，赚取绝对收益。“对冲并不需要判断某个行业是涨还是跌，只是基于相对强弱，中间的差是回报。对指数也是同样的道理。”周毅介绍，“这也是国外对冲机构广泛使用的投资方法。”

对冲春天

期待机制与产品创新

从发展趋势来讲，中国的衍生工具会越来越多，国外成熟的量化对冲投资模式未来在中国大有用武之地，同时量化投资管理的资金规模也会变大。

在目前的阶段，周毅并不认可过快提升对冲类产品的规模。他指出，不管多好的策略，它所能支持的资金量，所能支持的衍生品存货量和股票量都是有限的。对冲基金更在乎超额收益是多少，而不在乎规模有多大。

据周毅测算，仅就目前的投资标的而言，银华团队可以有效管理的量化对冲基金规模极限或为50多亿元，而单只对冲基金的理想规模大约是5亿元左右。但随着中证500股指期货、股指期权等衍生工具诞生，这个规模会大幅增加。

周毅认为，在理想情况下，一个以追求绝对收益为目标的组合表现与市场好坏是没关系的，应该是在任何情况下都能提供投资者以绝对回报。但A股的现实是，能够用来对冲系统性风险的工具只有沪深300股指期货，这是目前量化对冲投资面临的最大问题。在操作中，只能通过放空沪深300股指期货来对冲组合风险，这也就意味着，应用这种策略的组合在市场呈现大蓝筹股单边牛市的情况下投资难度较大。相对的，在震荡市和单边熊市的情况下，量化对冲组合都能取得相对更好的表现。因为震荡市往往是结构性行情，意味着中小板和创业板波动性大于主板，这种情况下获取阿尔法很容易。2013年就是这种情况；大蓝筹股单边熊市时也相对利于量化投资发挥优势。

第7篇：团队管理策略范文

1.科研团队的特点与培训激励

1.1科研团队的特征分析

科研团队的特征主要体现在以下三方面:

第一，成员之间相互学习。知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作的过程中，他们会产生积极向团队其他成员学习的自我要求，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。

第二，他们需要经常更新知识。随着技术和知识的日新月异，不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识，在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质，根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值，这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工关注的焦点。

第三，科研团队中团队成员工作的努力程度与其职业目标与团队发展目标和谐程度相关。

1.2科研团队的激励方式

传统的激励方式，一般比较注重成员物质方面的激励。优厚的薪水是团队调动知识员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划也起了一定的促进作用。但这种激励方式随着知识经济时代的到来，已基本趋于平淡。人们更加关注的是职业生涯发展方面的激励，尤其像科研团队这种知识型员工密集的组织，更是如此。相比一般员工而言，知识型员工更加关注自身的成长和自我素质的提高，从而对学习的需要变得相当强烈。同时，企业要保持旺盛的竞争力，也必须拥有一支具有强大创新能力的人力资源队伍。而培训是满足这些需要的主要途径，因此，团队管理者可以采取培训激励的方式，通过创建培训发展的平台，使受训者有机会参加各种相关培训，创造员工成长和发展的空间，实现员工自身素质的提高，进而实现团队创新能力的提升。

1.3科研团队培训激励的优势分析

对于科研团队，采取培训激励的优势体现在以下三方面:

第一，能够改进企业人力资源的质量，从而提高人力资本价值。通过培训，能够使员工的知识水平得以提高，专业技能得以扩展和深化，职业素质得以改善，既提高了企业的竞争实力，又满足了个人成长的需要。

第二，有效激励和培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。经过培训后，员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且也感到管理层对他们的关心和重视，使得士气因而提高，从而增强了团队的凝聚力。

第三，推动企业向学习型组织迈进。采用培训激励的方式，使不同层次的员工都有机会参加培训，从而在企业内营造了一种积极向上的学习氛围，激发了员工学习的内在动力，使员工各种能力的开发都与企业的发展合拍，使企业上下朝着一个共同的目标，以持续的创新能力和发展后劲，使组织面貌全面改进，向着真正的学习型组织迈进，从而促进企业更加兴旺发达。

2.科研团队的培训激励机制分析

针对科研团队，完整的培训激励机制应包括以下几个环节，即职业目标管理，培训激励手段，培训激励内容，基于培训的绩效考核。它们之间的相互作用机制如图1所示。

2.1职业目标管理是培训激励机制的核心环节

在科研团队中，每个团队成员都有自己的职业计划或职业目标。许多团队成员在对自身和环境进行分析、确定职业目标的过程中，需要来自团队的指导和帮助。如果团队在成员实现职业目标的过程中，给予必要的引导，并提供实现职业发展的机会和条件，就可以使员工职业计划的发展同团队整体发展目标相和谐。从而通过员工职业目标上的努力，谋求团队的持续发展。因此，在科研团队中建立一种培训激励机制的核心环节就是构建一种以团队内部赏罚为核心的职业目标引导机制和学习成本补偿机制。

2.2科研团队培训激励的内容

培训激励的内容是影响培训效果的重要指标，是关系到整个培训激励效果的关键环节，包括培训方式、培训时间、培训内容、培训师资等。对于科研团队成员而言，培训的方式要灵活多样，不要仅限于课堂讲授法，其它如小组讨论法、情景教学法、实践法等都可以提高员工培训的积极性。对于培训时间，企业要开辟足够的培训时间供员工实施培训。在工作时间脱产培训，培训激励的效果可能会更好。在培训内容上，一定要坚持按需培训，根据不同层次员工的实际情况开展有针对性的培训工作。培训内容不仅包括与工作密切相关的内容，如企业管理思想、团队发展方向、团队文化等，还包括业务方面的内容，如与同行业团队之间进行业务交流，了解行业技术发展方向、了解公司产品特点及技术发展方向等。另外，创新能力、管理技巧、团队精神、形象与心理、时间与个人效率管理等方面的内容对科研团队成员而言可能更为重要。此外，培训师的选择非常重要，好的培训师可以通过各种激励方式充分调动员工的培训热情。

2.3科研团队培训激励手段

在实践过程中，我们明显感觉到影响科研团队成员能力发挥的因素多种多样，而其中最为重要、影响力最大的因素就是对科研成员的激励手段。所以科研团队培训激励的一项最重要任务就是丰富现有的培训激励手段，实现培训激励体系的多维化发展，满足科研成员的多种需求，激发科研人员的培训工作热情和内在潜力。在选择培训激励的手段上，应采取多种需要激励相互配合，主要包括信任激励、参与激励、晋升激励、发展激励、文化激励等因素，对不同的需要采取不同的激励方式。针对科研团队成员的特点，主要采用以物质激励为辅、精神激励为主的方式。

2.4确定科学的绩效考评体系

大多数企业对员工进行培训后，很少跟踪调查培训的效果。同时也忽视了培训的后期监督和人才提拔，让许多员工感到学而无用，最终不得不“跳槽”。因此，企业应重视对基于培训的成员的绩效考评和潜能评价，建立客观、公正、公开的组织成员绩效考评体系，指定合理的考评标准和考评方法。此外，除了对成员个人评估，还需要对整体培训激励绩效进行评估，包括培训激励效果是否满足了企业的战略发展需求，培训激励成本与收益比例是否协调等，从而获得全面、准确的评估结果。

3.基于博弈论的科研团队培训激励策略

第8篇：团队管理策略范文

【关键词】团队凝聚力；管理创新；创新模式

一、团队凝聚力与管理创新相关概念

（一）团队凝聚力相关研究综述

国内外已有许多学者对组织目标与组织任务完成的系列动态影响因素做了深入研究，对团队凝聚力的相关定义得出一定结论。Stokes（1983）提出，当团队成员之间的吸引力越大，凝聚力越高时，越有利于管理。Yalom（1995）提出，当团队成员的背景相似、价值观等相近时，这些共同点会有利于团队凝聚力的增加，便于管理。美国心理学者穆伦将团队凝聚力分为三个维度，即相互吸引、相互合作和为团队而自豪三部分。于智超（2013）提出，团队凝聚力可作为团队向心力的核心评价指标，可作为提升团队绩效的有效途径。曹雅青提出，成员因工作任务、人际关系以及对现有工作团队的好感而构成团队凝聚力的要素。［1］总结以上研究，本文将团队凝聚力概括为：团队成员以共同的目标，团结与共，在任务过程中有共同承担任务的义务和责任，因活动过程而形成的强烈、稳定的组织依赖感和一种集体综合能力。

（二）管理创新相关概念和内涵

在新经济环境下，管理创新和创新能力引起许多企业主管和学者的关注，都有一定相关研究结论，但就团队凝聚力对管理创新的动态影响因素研究却没有统一的定论。其中，Heiko提出，创新能提升组织对动态环境的适应能力，管理创新对于组织产品和服务有提升作用，管理创新能力能让组织赢得优势竞争力。Jesus提出，管理创新对于质量管理和技术创新有一定的支持和辅助作用。Moustafa提出，管理创新能帮助组织提升有价值的竞争优势，组织可通过加大管理创新来提升组织绩效。［2］本文对已有研究成果做了深化和提炼，着重研究了新常态下团队凝聚力与管理创新工作之间的相互影响作用，认为管理创新有别于技术创新，是组织为了实现既定工作目标，有效整合人力、物力等现有资源，采用能提升组织绩效的管理理念，以使组织能不断获得持续竞争优势。技术创新对于组织很重要，但技术创新是在管理创新的前提下进行的，且真正的技术创新是需要管理创新做创新氛围和环境铺垫的。对一个组织而言，管理创新是提高组织整体效益的必要手段，良好的组织管理创新对于组织业绩的提升有很大的推动作用。

二、团队凝聚力对组织创新力的动态影响分析

近年，国家把推进供给侧结构性改革作为适应和引领经济发展新常态的重大创新和战略规划，将创新作为新的经济增长动力，通过供给侧结构性改革，转变经济增长方式。在这种新常态下，现代企业的产业结构调整和转型升级，要靠创新，其实就是要靠人才的技术创新能力，靠团队合作精神和创造性的发挥，由此就引发人力资源管理模式的巨大改变。尤其是在“互联网+”和大数据背景下，一个组织更要注重管理创新，管理和运用人力资源，团结一切可团结的力量，通过资源优化和再利用，让团队成员优势互补，获得持续发展的竞争力优势。

（一）需求层次理论对动态提升组织创新能力的启示

作为新经济时代的管理者，要清楚成员的需要，满足成员的各种合理需要，并不断引导和帮助成员去实现。人的需要是按个体的重要性和层次性排列的，人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。因而要针对组织成员未满足的需要对其进行激励，一旦需要实现了，就不再作为重点激励因素，就需要寻求组织成员的其他的需求点来进行激励，以此来提升组织创新能力。实施激励的原则是从弱到强、从小到大，且要分多次激励，不能一次性将激励资源用尽，也不能同时用在一位成员身上。［3］成员满意度与组织的可持续发展、创新能力、工作业绩等密切相关，成员对团队的满意度直接影响成员对工作的态度；个体对所在团队的整体满意度有助于团队凝聚力的巩固，高满意度能增加成员对团队的依赖感。如果成员对组织满意度高，成员创新的剩余价值与效价就明显增强，团队的创新能力就会明显增强。因此，成员的创造力对团队创新力发展有着重要的聚合作用，成员对组织的高满意度要作为组织人力资源管理提升的一个重要层面加以重视。

（二）团队凝聚力对团队绩效的动态推动作用

经调研发现，凝聚力强的团队必然会创造高的工作业绩。对组织来说，人才是组织转型过程中的重要推动力量，是组织价值增值的重要资源，而团队凝聚力和创新能力是组织成长的重要指标。我国自古就有“团结就是力量”“家和万事兴”“和气生财”等经典词语，意在说明团队凝聚力所产生的巨大效应。而“天时不如地利，地利不如人和”，也从哲理上说明了协作与共、团结和谐对提升工作业绩的重要作用。当团队凝聚力融合于组织成员协同创新的过程中时，能加速组织任务的顺利完成；组织任务的圆满完成，也能提升团队凝聚力，且团队凝聚力越强，组织成员信息分享、共抵风险、共同作战的积极性会更高，协作氛围更浓、更和谐，更有助于团队创新方案的实施和绩效提升。众人拾柴火焰高，凝聚力强的团队有着惊人的竞争力优势，团队凝聚力是团队的战斗武器，能有效抵御对手，引导组织朝着有利于实现组织经营目标的方向前进，对团队绩效有正向的推动作用和相互的动态影响作用。

（三）团队凝聚力对组织核心竞争力的提升作用

市场竞争中，作为一个有经营效益的组织，必须建立自己的核心能力，组织核心能力主要包括：组织资源和运用资源的能力。一般而言，资源是有限的，并且可模仿性强，而组织竞争力是无形的，是一种动态能力，是潜藏在组织运作之中的独特的组织特性，永远难以被模仿。许多管理实践证明，成员间凝聚力越强，越有利于提升组织核心竞争力。不同个体成员间的团结互助、信任和默契，可产生对目标任务的顺利执行和对外共同防御的联盟效应，使团队士气大增，凝聚力加强，同时也助推个体发展成熟和能力提升。因此，团队凝聚力对组织创新力是呈正向支持且有相关联系的，良好的团队在工作中往往一致性很强，倾向于任务的分担和责任担当，团队成员能积极主动地参与团队管理建设和决策，更有利于领导工作落实。

三、新常态下的团队管理创新策略

用生态学的管理视角来看，人力资源管理管的不再是人，而是帮助构建与人有关的生态资源并能共建、共享资源的平台。人是组织发展的资源，组织要树立以人为本的经营理念，不但要给成员搭建职业发展平台，而且要让成员感受到强烈的归属感。调查研究发现，团队安全感和归属感强的成员，在组织遇到困难时往往会挺身而出，愿为团队的利益而牺牲个人利益。团队凝聚力强的组织，在知识共享和对外紧急情件的处理中往往能团结一致，创新能力越强，业绩也越大；同样，业绩越好的团体，创新氛围越好，创新变革适应性越强，他们之间形成一种良性循环的关系。对一个管理团队而言，有利的外部环境对提升组织创新能力和加快创新有正向影响作用，若再辅以积极有效的内部管理创新，就更有助于组织创新能力的提升。有凝聚力的团队往往创新能力越强，因而应结合团队的共同特点，来进行管理创新。

（一）任务目标的一致性和默契性

工作任务是团队成员的奋斗目标，是凝聚力实现的有效保障。目标一致，成员就对目标任务具有很强的积极性；相反，如果两者之间的目标联系不紧密，个体之间的激情和互动性就低，团队的凝聚力就会减弱。

（二）团队的规模与团队凝聚力

在一个团队，形成强的凝聚力也是有条件限制的，只有在适当的人数下，团队之间互动才可能最大，产生的依赖感最强，产生的凝聚力也更大。一般来说，团队由5—7人组成最合适，最多不要超过12人。团体人数超过一定数量时，团队的凝聚力就会减弱。具体人数可根据团队的工作目标和任务来进行不同设置。

（三）成员和任务之间的相似、相吸性

如果团队任务与团体成员之间有相近的价值观或者成员间有足够的吸引力时，成员在心理和行为上就会更倾向于主动，乐于与其他成员合作来完成工作任务，而这个过程也是凝聚力的逐步形成过程；相反，如果目标实现过程中的相互信任和吸引力小，则不利于团队凝聚力的形成和巩固。

（四）目标任务的可实施性系数相当

管理学家、心理学家及行为学家的研究表明，当目标明确并具有挑战性时或者具有一定的难度时，能更有效地激发成员的主观能动性和创新精神。随着任务的完成，成员的自信感就会增强，团队凝聚力和满意感会随着互动性的增强而潜移默化的加强，助推生成团队凝聚力的聚合效应。另外，设定团队目标任务时也要尽可能地具体和量化，要考虑到团队成员执行任务的难易程度。［4］

四、通过团队凝聚力提高组织创新能力的途径

创新能力是组织变革自身以应对外界变化的核心能力，这种核心能力受组织管理模式、组织成员结构、组织文化等诸多因素的制约和影响。要根据团队的实际综合能力需求，对团队凝聚力的影响因素和激励机制进行健全和变革，形成对组织创新能力有持久提升作用的创新路径，找到能给组织运行输送新鲜空气和血液的来源。［5］提高组织创新能力应从以下几方面努力。1.树立全员创新意识，提升团队创新能力。不论是个体创新能力的培养，还是组织创新能力的养成，团队的创新氛围和凝聚力都是一个非常重要的软环境因素。对于组织来说，组织的创新能力可分为个体和集体两个方面。成员的创新能力因组织结构可分为多种，在一个组织中，创新并不是高层管理人员的专利，对于基层普通成员同样有效。个体在工作中多一份激情和智慧，团队就会多一份创新力量，组织就会提升创新能力，产生绩效价值。2.建立学习型的组织结构，提升团队创造力。学习能力强、对技术知识转化快的组织往往是一个凝聚力强的团队，其创新能力也强。凝聚力强的团队，个体之间往往有一定的、特质性的吸引力，个体间目标一致，相互配合默契，在团队任务中能创造性地发挥个体的潜能。在激烈的竞争环境中，作为一个组织就必须强化自己的实力，顺应环境变化的趋势，通过与时俱进地学习，快速地调整和提升组织竞争力，只有不断提升组织成员的创造能力，组织才能实现可持续性发展。当知识转化为能量，团体的智慧凝聚在一起的时候，所产生的绩效就会出现一加一大于二的效果。3.培育强有力的领导执行力，提升领导策略。根据领导力规律，组织能否最终实现创新管理和创造非凡的业绩，关键在于领导执行力。一个领导，如果事事以集体利益为重，对重大事件正确决策或者指挥得当，这个团队就会潜移默化地加强凝聚力。作为团队的领导者，要做到既会选人，又会用人，必须注重团队结构的合理构建，选择合适的和价值观匹配的成员，并不断提升个人领导魅力和领导执行力，更好地带动成员团结一致的创新；要学会协调团队成员之间的关系，在沟通中学会移情，要从不同角度去审视事物，全面分析不同成员的想法和意见，增强成员归属感和保护成员自尊心，构建有集体合作精神的团队共同体，从而提升创新能力。4.加强组织信息化建设，构建组织特有文化。信息化建设是对组织管理整体的改造，其中包括对组织的文化理念、管理体制、组织结构和信息化平台等全方位的建设，作为一个现代组织，一定要适应信息化时代的管理要求。要将组织文化建设当作管理创新的一项重要任务。组织信息化是以组织文化、观念创新为目标的循序渐进的过程。创新能力的实现是一种组织行为，这在一定程度上依附于组织文化的构建，组织文化对创新能力的影响随着创新管理的导入而增强效果。组织成员的思维和行为往往受组织文化的影响，是组织知识文化的一种体现。［6］所以，利用组织信息化建设建立不断变革的组织文化是适应互联网时代的一种策略，是组织抓住互联网时代脉搏获得长足发展的有效路径。

五、结语

第9篇：团队管理策略范文

有研究表明，在国内企业中，42%的管理者获得晋升的原因是个人贡献；70%以上的新任基层管理者对自我的评价盲目乐观，认为对自己的领导力优势和待发展领域非常了解，并且知道如何在企业内成为优秀的管理者；54%的新任基层管理者未能就具体的发展计划与直接领导达成一致；44%的基层管理者认为没有足够的时间用来自我发展。

可见，多数新任管理者对自我的定位和面临的挑战并没有清晰的认识，而很多企业对于新任管理者转型投入的支持少之又少。从企业HR到直线领导再到新任管理者本人，都认为以往的经验依然可以应用到新的岗位中，以往的成功也一定能帮助其实现新任岗位的成功。盲目的自信与停滞的自我学习，使新任管理者错过了转型的最佳时机，并将其推到了更为尴尬的境地。

如何成功实现角色的转型？关键把握三点：一讲“时机”，即能够把握转型的最佳时限；二讲“策略”，即找出在有限的时间内达到最佳转型效果的方法；三讲“合力”，由企业HR、直线上级、新任管理者本人共同完成转型的任务。

设计转型策略

脱离管理“沼泽”

根据拉姆・ 查兰（Ram Charan）的领导梯队理论，结合迈克尔・沃特金斯（Michael Watkins）关于《管理者上任的90天》一书的实践研究，新任管理者需从自我认知出发，围绕业务、团队、联盟三个方面，结合具体的转型策略，方能成功脱离管理沼泽，开启转型之旅。

明确角色认知，加速自我发展

新任管理者应从意识与能力两个方面，为转型做准备。首先，完成意识层面的三个转变，即从“个人成功”到“帮助下属取得成功”，从“亲力亲为”到“通过他人完成任务”，从“单打独斗”到“协同各方资源获取胜利”。其次，根据岗位需求完成能力的“再造”，“不断训练自己的右臂而忽略左臂，最终会给自己创造一种不平衡”，新任管理者要警惕自身强项带来的潜在危险，明确自己的问题偏好并采取措施，利用各类学习资源主动弥补弱项。

寻求业务突破，树立早期成功

新官上任，首先要烧好“三把火”。作为管理者，发现团队中的明显欠缺并尽快给予解决，可以快速为你树立威信。如果来到一个“新环境”，或者跨专业来到一个“新领域”，那么新任管理者可以从一个“旁观者”的角度发现团队中一些习以为常、视而不见的缺陷。

整合业务团队，提升整体效能

首先，了解上任之前团队成员的工作方式及效率，在继承的基础上进行优化，这样既保持了团队事务运作的连续性，也会让员工感觉到自己工作的连贯性。其次，通过适当的人员与岗位调整，构建价值观相同、拥有同样激情，但能力互补的团队。最后，管理者的管理风格和管理方式要因人而异，从员工的角度出发，了解员工的需求并选择合适的方式激励每一个人，使团队整体的力量远大于个人力量的简单叠加。

管理各级关系，建立合作联盟

大部分新任管理者的直线上级都会把新任管理者看作是带着管理者帽子的“个人贡献者”，或能够持续达到上级期望的“业绩英雄”，这说明直线上级与新任管理者一样，同样处于“转型期”。与直接上级建立高效顺畅的工作关系与沟通机制，是建立合作联盟的关键一步。同时，应与其他相关方建立起“双赢”的关系，保证资源的有效整合与利用，为后期的长远发展奠定基础。

制订“百天计划”

助力成功转型

基于上述转型策略，我们对诸多企业新任管理者的转型经历进行访谈调研，综合考虑中西方新任管理者的共性“症结”和具有中国特色的转型“陷阱”，设计了适合中国企业管理者的更具操作性的“百天转型计划”，以实现团队融合与业绩提升的双重目标。

第一步（1～30天）：找准突破，建立信任

早期的思维和行为模式会在团队内部迅速传播，正面的言语和行为可以为管理者加分。此阶段要与下属“站在一起”，共同探讨业务的突破点，并注意沟通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我为中心、目中无人，导致“高处不胜寒”。

百天计划的前30天，是新任管理者给大家留下第一印象的关键期，而大多数的新任管理者通常会因为角色认知的偏差出现两类行为：第一类是大刀阔斧搞改革，想在新的平台上快速做出业绩，为自己赢得持续的肯定与赞赏；第二类是默默无闻干工作，一门心思扎在自己的专业领域，没有意识到自身角色已经发生了变化。

首先，新任管理者应深入到下属中去，通过一对一聊天、茶话会等方式，拉近与下属的距离，了解大家的所思所想所需，确定团队目前所处的形势，找到亟需解决的个人/团队/业务等层面的问题。其次，根据下属的个人实际情况，帮助其解决个人问题；与成员一起制订团队/业务问题的解决策略，保证所有人对此都达成共识，并明确执行计划与具体安排。

第二步（30～60天）：整合资源，高效推动

从“我”到“我们”的转变是这个阶段最难跨过的一关，主要包括管理者与下属、管理者与其他利益相关者两个方面。在此阶段要充分了解个人的管理风格、下属特点、其他利益相关者的工作方法等，促进下属成长、维护协作关系，切忌亲力亲为、单打独斗，导致事倍功半。

上任后的30～60天，是将解决策略进行落地的一个关键过程，在这个过程中，很多管理者会面临各种困难，“我们部门的人手总是不够用”“手底下这些人的能力都没达到我的要求，还不如我自己做得快”“我从早忙到晚，这工作都干不完”“我们公司跨部门合作很困难，大家都有自己的立场，没有人支持我的工作”等，解决以上问题的关键是“内外兼修”，打造高效的内部团队、建立良好的外部关系。

打造高效的内部团队

每个管理者对高效团队的理解不同，有些认为“我的团队每个人都要全能”，有些则认为“只要按照我的方法做事，跟着我走，就能出成绩”。打造高效团队的重点是合理配置人力资源，首先对团队每位成员进行能力评估，再针对其个性特质与能力特点为其安排合适的岗位，并在任务委派的过程中给予支持、指导和鼓励，逐渐形成高效信息传递、团结协作、积极向上的氛围，驱动高效运转。

建立良好的外部关系

跨部门合作是每个企业都会面临的一项难题，而对于新任管理者，更是无法在短时间内建立起跨部门层面的个人影响力与推动力。从个人角度而言，以诚待人、换位思考是构建合作联盟的基础，也是新任管理者提升个人影响力的关键。

第三步（60～100天）：稳中求进，收获胜利

早期的行为要为中长期的发展目标提供助力。此阶段要完成两项任务，第一，巩固早期的成果，推进最终的胜利；第二，为团队的中长期发展打基础。