综合管理绩效考核精选(九篇)

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第1篇：综合管理绩效考核范文

关键词：医院信息化 绩效管理

一、国内医院绩效考核及管理现状

目前国内各医疗单位管理水平参差不齐，管理手段千差万别，但在薪酬分配机制上，已有的一些理论和模式的激励效果不是很显著，人员工作热情不高、缺乏积极性主动性和创造性的现象普遍存在。建立体现优绩优酬、多劳多得的薪酬分配模式已成为医院管理者的共识。目前，由于缺乏有效的平台支持，大量的医疗信息、经济信息处理停留在手工层面，效率低下、采集量不足，管理行为不能延伸到全方位各环节，一些工作不能做到尽善尽美，成本控制不到位，资金使用缺乏计划，材料物资进销存管理不规范，资产管理流于形式，致使绩效考核及管理模型缺少有效的信息支持，激励和分配缺少公平和差异化，没有实行量化到个人考核，奖励薪酬分配上基本实行的是平均分配，没有做到优绩优酬、多劳多得。

二、网络信息化建设是医院现代化经营管理的需要

依靠完善的信息化管理系统可实现医院管理有力、运转高效、医疗信息处理及时，在医疗信息处理、会计核算、财务管理、物资仓库管理等方面起到了积极的、重要的作用。但截至目前，多数医院的信息化建设还处于初步阶段，还没有进行系统功能的集成化以及网络信息数据的共享，尤其是在经济信息管理功能开发方面，多数医院建立的是相对独立的单一业务管理系统，如会计信息系统、仓库管理系统、合同管理系统、物资管理系统等等，并没有从管理思想、管理方法上进行创新，只是单机操作层面上的部分业务的自动化，各个独立业务之间没有进行关联，结果是各个部门和系统如同一个个“信息孤岛”。

构建面向未来的医院现代化信息系统至关重要。随着国家医疗卫生体制改革步伐的加快，医院管理理念在不断创新，适应极富挑战的现代医院管理需求，面对全面烦杂的管理课题，利用网络信息化平台提高管理水平及工作效率成为医院管理的必备手段。医院的网络管理系统是将LIS系统、HIS系统与运营系统搭接并进行系统集成，规范相关业务数据传递流程，使财务业务处理过程优化、信息集成、功能集成，实现一张原始凭证一次录入，数据经网络自动传递，完成会计账务处理、成本核算、统计分析，也可以使绩效考核评价工作自动完成；通过HIS、LIS、PACS系统能够实现诸如病历书写、病历分级等工作以及医学检验、医学影像信息的共享等等。

三、以网络信息化为支撑的绩效考核管理建设成为医院发展的必然趋势

（一）实施绩效考核管理是形势发展的需要

随着国家医疗体制改革的不断深入，从国家宏观管理层面，国务院提出要在全国事业单位实行绩效考核；医改工作提出建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，健全绩效考核机制，根据工作数量、质量和服务对象满意度，对医务人员进行综合量化考核。完善分配激励机制，“坚持多劳多得、优绩优酬”，调动医务人员积极性。要在“服务、安全、质量、成本、效率等方面持续改进”。为更好地提升医疗单位的品牌影响力和核心竞争力，充分调动广大员工的积极性和创造力，实施绩效考核管理已成为形势发展的需要。

（二）以往的绩效考核管理存在众多弊端

在经济社会发展进程中，医疗卫生行业也在不断探索尝试创新医院经营管理的模式。实施绩效考核已是业界优先选择的管理模式，但以往的绩效考核管理，总结归纳起来，具有以下特征：

1.信息整理、数据归集的效率低。 无论是医疗信息（病历书写质量、医疗核心制度执行、病历分级管理、手术前后诊断、临床主要诊断与病理诊断等），还是经济信息（科室的收入、成本、利润、工作量），大多以翻阅书面资料、手工整理计算为主；

2.信息披露方式面窄。由于信息没有实行网络化，考核结果仅以公示、会议期间通报的方式披露。

3.信息传递过程单向性、传递方向单一性。 由考核小组整理出各自的考核结果，集中于某个部门，最后用与奖励分配，不能够传到医院领导层、科室管理层。

4.考核结果的使用范围局限。仅用于奖励分配，在医院的持续经营方面没有起到应有的作用。

5.考核效果能动性差。由于信息没有实现平台共享，医院领导层、科室主任不能够甚至根本无法较好的查阅、分析不足之处在哪里，如何督促科室持续改进、修正缺陷、弥补不足。由于工作模式以及条件存在的局限，使得考核效率低、监测的信息少、信息的披露渠道窄、内容不完整、不能做到上通下达，没有很好地发挥出督促科室、员工持续改进的积极作用。

（三）以信息化为依托的绩效考核管理是医院现代化管理的方向

建立网络信息化支持的绩效考核管理模式已成为现代医院管理方向，它融入了医院管理新理念，是医院发展管理理论的创新，符合国家医疗体制改革的要求，必将实现医院在新形势下的可持续发展。医院网络信息化系统可实现网络信息自动传递，职能部门通过网络共享数据，多项不同工作都能借助于集成化网络平台实现。信息管理范围增大，数据归集整理效率大幅度提高。解放了人力，提高了效率、质量与效果。披露的内容全面完整，信息披露方便快捷，各层面利用绩效考核数据参与管理决策。通过分析不足之处，及时有效督促科室持续改进，绩效激励能够满足医务人员的物质期待，激发医护人员的主观能动性，工作方向清晰、目标明确，工作缺陷快速弥补，医疗隐患及时发现、修正，医疗质量得到提高；通过整改服务质量与服务效果，患者、科室满意度得到提高，医患纠纷会减少，医院的社会效益会逐步呈现攀升，经济效益必将增长。

（四）依托网络信息化平台的绩效考核管理对医院发展的重要意义

伴随医院信息化建设工作的开展，医院的HIS系统、LIS系统、PACS系统、远程诊疗系统以及包含了会计核算、物流、资产管理、成本核算、预算管理、绩效考核、人力资源等七大子系统的综合运营管理系统，将实现信息资源的有效对接与共享，必将形成医院现代化管理的方向。由此开展的医院绩效考核管理可以有效提升医疗机构的核心竞争力；有利于经济总量的增加和运营成本的节约；有利于员工的成长和创造能力的提高；能够充分实现优劳优酬奖勤罚懒制度的落实；较大程度地克服了相关管理工作中存在的诸如考核单一性、片面性等的不足，促进医院乃至科室的综合运营效率提高；总之，以网络系统平台为信息支撑，借助于平衡计分卡管理理论，绩效考核管理工作才得以积极开展，面向员工人的绩效考核才能真正实现，同时促进单位战略目标的实现。

参考文献：

[1]王景明.朱护峰.医院管理新模式[M].北京：人民

军医出版社，2009（1）.

[2]赵金相，樊小玲.网络化医院卫生经济管理理论

与方法[M].北京：人民军医出版社，2005（9）.

[3].2011年政府工作报告.北京：2011.

[4]国务院办公厅.2011年公立医院改革试点工作

安排，2011.

第2篇：综合管理绩效考核范文

高职院校自学考试综合管理平台（以下简称“综合平台”）具有操作人员多、业务层次多、涉及范围广、业务流程复杂、时效性强等特点。在开发过程中，没有一套良好的软件设计指导思想会使软件的开发变得困难。基于三层架构的思想设计综合平台的总体框架，并在此基础上灵活运用授权管理技术实现各级管理部门之间权限业务的严格划分，可以提高高职院校教育管理工作的信息化建设水平。

一、系统三层架构

在综合平台系统框架设计中，涉及到省级高等教育自学考试委员会办公室（以下简称“省考办”）、高职院校、考生三个层次的业务群体，省考办和高职院校属于管理机构，考生属于社会分散群体，为了达到各层次用户群体对业务管理的平稳对接，需要考虑各群体的使用习惯来制定数据访问的实现方式。系统采用C/S客户端访问Web数据接口的方式实现数据传送和业务办理。考生是该系统中的最终使用者，所以对考生的接口必须是开放的，Web页面的访问模式符合这样的要求，考生可以在不需要安装任何组件的基础上直接访问互联网。

这种复杂管理系统设计必须用分层结构来完成，其中，三层架构思想是成熟且适用的一种设计思想。框架规定了应用的体系结构，阐明了整个设计、协作构件之间的依赖关系、责任分配和控制流程。该系统从应用逻辑上抽象细分，均可划分为三层：数据访问层、业务逻辑层和表示层。因为三层架构是建立在数据库基础之上，所以在实际开发中还会用到一些通用工具模块和数据操作模块，如数据库访问模块、事务处理模块等，这些模块被分离出来作为一个独立模块是为了实现模块复用。根据以上设计思想，整个软件框架的三层框架形式如图1所示。

（一）数据访问层

数据访问层主要用于和数据库进行直接交互，包括对数据的增加、删除、改动、查询等各种操作。系统大多采用通用关系数据库，数据访问层支持各种异构环境下的数据共享，可采用通用数据集或XML技术进行数据交换与传递。

数据访问层不直接面向用户，所以和操作界面的组织形式没有任何关系，不管是采用互联网访问的考生，还是采用B/S客户端的省考办和高职院校，完全可以共用共同的数据访问层。

（二）业务逻辑层

业务逻辑层为表示层提供统一的接口。主要包含：各种业务规则和逻辑的实现，可提供用户自定义功能模块，满足不同用户的需求。采用自主研发的基于.NET技术架构开发的应用服务器，其可靠性、针对性、执行效率更好。在三层架构中，由于业务逻辑层的存在，使数据层数据对表现层屏蔽，安全性更高。业务逻辑层在该系统中可以部署在中央服务器，采用统一的业务逻辑。

（三）表示层

表示层也称界面层，即平时所说的系统前台，主要处理用户与软件系统间的交互，包括数据的录入、处理结果显示等。该系统的表示层分两种方式：一是C/S客户端形式；二是Web形式。

通过对该系统的分层设计，可以减少系统的耦合，增强团队开发的协作和效率，操作界面设计人员可以专心设计用户的操作界面、研究操作方法，减轻一线操作人员的劳动强度；业务人员可以专心研究高职院校具体业务流程的实现和控制；数据库开发人员则可以专心研究如何提高数据访问效率、数据存储结构等问题，在各部门有序配合下顺利完成系统的开发和组装。

二、系统三层模型

为提高软件的实用性，减少软件开发过程中的问题，系统采用模板分层管理模型理论对系统中各层次用户按照角色分组分类，规范操作流程的权限。

（一）模板分层管理模型

在该系统中，涉及不同层次的单位与组织机构。处于同一层次机构中的单位或组织机构具有相同的性质。这些性质包括所处层次、管理权限、单位特性等。这些同层次的单位或组织机构可以定义为一种模板，代表某一层次的单位集合。如学校包括学校一、学校二、学校三等，虽然他们名字不一样，但具有共同的属性和工作权限及职能。

在组织机构设置和管理中，整个组织具有严格的层次关系。单位模板可定义为处于同一层次业务单位的共有属性和标准的集合，不仅规定着这些单位的各种属性，而且控制着不同类别业务单位之间的层次关系。在单位模板中，对处于这一层次的单位统一配置单位的角色和权限。模板与模板之间配置层次关系，同时各个业务单位之间可设置直接上下级关系，保证业务的直接联系。模板分层管理模型如图2所示。

在图2模型中虚线代表模板，实线代表实体。各层模板之间可以通过模板关系来建立上下层模板的关系。各实体单位也可建立上下级关系。通过模板关系和实体单位之间的关系可以实现整个系统中单位组织关系和权限设置。

（二）授权管理

在该系统中，单位的授权管理跟实际的单位中是一样的，各个层次的单位机构具有截然不同的权限。例如，上级单位可以管理下级单位，而下级单位只能向上级报告，不能管理上级单位等。

系统设计中把权限管理划分成九大类，如表1所示。为了保证系统高效、准确、快速地找到每一权限分类的可操作单位集合，在权限与可操作单位的匹配过程中，系统采用二进制位运算来实现。

这是9种完全不同层次的权限分类，每一类权限都会对应一种权限代码，不同的操作权限对应着不同的可操作单位集合。所以9种权限分类，也对应着系统内各种单位之间9种关系：单位之间的同系统关系、同项目关系、同模板关系、同级单位关系、上级单位关系、直接上级单位关系、本单位关系、直接下级单位关系和下级单位关系。

在单位关系处理过程中，同一项目下的两个单位之间都会产生一种单位之间的关系，用单位关系代码表示，关系代码是一个Int型整数。在实际使用中表示为二进制进行运算。在单位关系代码中，每一位表示单位之间9种关系的一种。整个代码是经过多次或运算得到单位关系的序列集合，包含了两个单位在整个系统中所有的关系。单位关系代码如表2所示。

当系统对用户进行某一类权限控制的时候，系统将获取权限分类的代码，并用此权限分类的代码与跟自己单位产生关系的所有单位的关系代码进行按位与运算，如果发现运算的结果不为0。则表明该单位在操作范围之内，可以对其进行操作。这样就可以获取到所有可以操作的单位集合。

三、结论

第3篇：综合管理绩效考核范文

关键词：绩效考核；国企内部管理

绩效考核是重要的企业内部管理活动，新时期国企内部管理工作出现了日常工作量增加、工作时间延长、干部队伍不稳定等新问题，影响了国企内部管理工作的开展，研究绩效考核在国企管理中的应用，对提高国企内部职工的工作积极性以及国企内部管理水平有重要意义。

一、国企内部管理与绩效考核工作现状

(一)考核方法呆板

现阶段，国企内部管理和绩效考核工作中存在着工作方法单一、考勤指纹打卡制度不完善、分管领导季度检查流于形式，对国企职工在企业的综合表现考察不够全面等问题。一些国企部门和下属职工抱着应付的目的应对绩效考核，企业绩效考核制度和业绩以及薪酬绩效之间的联系不够紧密，出勤不出力的情况比较严重，绩效考核结果不真实，出现了打破大锅饭，建立新大锅饭的情况，干好干坏一个样，职工对待工作态度消极，影响了国企内部管理工作的开展[1]。

(二)考核办法形式化

完善的国企内部绩效考核体系需要通过对国企内部职工一段时间工作的客观评价，对职业职工的贡献以及发展能力进行分析评估，并将考核结果当做对员工进行奖惩的重要依据。但是工作实际中，国企内部绩效考核结果往往受到多种人为因素的影响，存在着一定的考核结果偏差，绩效考核结果主观性和片面性比较强，不利于提高薪酬绩效考核结果可信度，导致国企部门出现了依据主观印象对职工工作进行考核的情况，国企干部和群众之间关系紧张，绩效考核不够公平公正[2]。

(三)缺少明确公开的考核标准

一些国企绩效考核体系缺少公平、公开的考核标准，导致国企职工绩效考核结果的可用性不高，将考核结果简单划分为优秀、良好、较好、一般等几个层次，设定不同的等级比例，这种粗放的绩效考核标准体系给无原则的和稀泥、好人主义、人人满分、轮流坐庄等违规行为创造了机会，导致绩效考核失去了应有的作用，打击了优秀员工的积极性，不利于国企积极向上开拓创新的企业文化的营造[3]。

(四)绩效目标引导性不强

一些国企出现了年底考核各个部门完全达成绩效目标，但是企业整体绩效指标完成度一般的情况，出现这种情况的根本原因是绩效目标分解出现了问题，各个部门制定的绩效目标并非来自企业年度整体绩效目标的层层分解，而是各个部门依据自身工作实际自行提出，自下而上回报，并非自上而下逐级分解，导致国企的绩效管理工作和企业发展战略实现之间出现了脱节的问题，不能引导国企职工为企业和集体目标努力奋斗，没有指明员工的努力与发展方向，职工无法形成自身价值与企业发展之间的共鸣，不能更好的调动职工的主观能动性[4]。

二、绩效考核在国企内部管理中的应用策略

(一)绩效考核方式调整

绩效考核方法的调整是一个关键而敏感的问题，成熟的国有企业一般都设置有科学合理的绩效考核体系，从纵向、横向、自我考核等多个方向，对职工一段时间内的表现以及发展潜力进行客观评价，但是一些国有企业刚刚开始绩效考核制度落实于改革时，不建议直接套用这种绩效考核方法，因为这样的绩效考核体系容易成为管理者和企业职工之间的博弈游戏、填表游戏，无法充分发挥绩效考核在督促职工进步，提高职工工作积极性方面的积极性，甚至反而激化职工和管理者之间的矛盾。因此设计国企绩效考核体系时，要综合考虑企业文化、管理者素质、企业职工实际情况，确保企业职工能够充分参与到考核办法的制定过程中，倾听职工的声音，帮助职工在沟通过程中感受到绩效考核制度的制定以规范职工行为、促进职工成长为目标，而非和职工作对，才能使国企职工能够更加全心全力的投入工作中，赢得职工对企业绩效考核体系与方法的认可和支持[5]。

(二)绩效考核制度的有效落实

国企的绩效考核制度是了解企业职工能力水平与发展潜力的主要手段，绩效考核制度的落实和工作的开展直接关系到职工职务升降、资金发放和薪酬调整，直接关系到职工的核心利益，对于国企来说，要坚定选贤任能、奖优罚劣的根本立场，认真开展绩效考核工作，深入贯彻落实国企绩效考核制度，不能流于形式，要严肃对待。为保证绩效考核结果的真实公平，要求绩效考核工作人员要秉持实事求是的工作态度，抛弃个人主观主义，克服个人情感的影响，摒除个人成见，赢得职工对人事考核工作人员的信任，形成对考核结果的认同。考核形式也一定要严格规范，不给营私舞弊留空间，捍卫考核结果的公平性，客观总结职工的优点和不足，督促国企职工不断提升自己。

(三)考核结果激励

国企绩效考核是对员工工作长处以及不足的客观发现与评价，通过公示考核结果，扬长避短，持续提高国企职工的综合素质，推动职工和企业的共同发展。国企要重视绩效考核结果和人力资源管理之间的结合，接触先进的信息化技术，建设员工绩效考核电子档案，便于绩效考核结果在工资分配、评定专业技术职称、优秀人才干部选拔、岗位职务变动中参考作用的发挥，借助绩效考核结果，指导国企职工提高自身工作业绩，提升工作技能，认识到自身工作过程中存在的不足以及工作技能方面的差距，为国企职工提供针对性的员工培训计划。另一方面，还要重视对员工、业绩、能力以及态度的综合考评，公正评价职工对公司贡献的大小，将职工的绩效考核结果和薪酬直接联系起来，为优秀的员工提供物质奖励，要注意绩效考核量应该逐渐倾斜向艰苦的生产一线岗位。

三、结语

国企绩效考核工作是一个复杂的长期工作，工作人员要充分认识到国企绩效考核工作的特殊性，完善考核制度，调整工作方法，更好的为国企的人力资源管理以及企业内部管理工作服务。

作者:李红 单位:大庆油田力神泵业公司

参考文献：

[1]刘星,谭伟.目前国企绩效考核存在的问题与对策分析[J].现代经济信息,2016(9).

[2]苏增军,李业昆.国企经营者绩效考核发展历程综述[J].商场现代化,2015(17).

[3]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技,2015(20).

第4篇：综合管理绩效考核范文

【关键词】公立医院 绩效考核 激励机制

【摘 要】我国公立医院的绩效考核常以组织学理论方法为依据模拟套用，但医院作为兼具公益性和积极性战略导向的组织，需要根据其组织特点建立科学、可靠的绩效管理体系。通过资料分析等方法，提出公立医院复合型绩效考核模式，并通过案例分析其特点，探讨相关支撑体系，为构建合理有效、科学创新的公立医院绩效考核模式提供参考。

绩效考核作为公立医院内部机制改革的重点，是有效管理的保证，同时直接关系员工考核分配的切身利益。公立医院作为医疗市场服务的主体，只有结合行业、组织特点，建立科学适用的绩效考核模式，才能充分调动员工积极性、能动性，整合相关资源，以患者为中心，为社会提供高水平、高质量的服务。

1 公立医院绩效考核的常用方法

通过文献回顾，发现我国公立医院多以组织学理论为依据进行绩效方案设计、考核实行。组织学绩效考核模式主要可分为绝对评价法、相对评价法、描述评价法3大类型。其中，常见的关键指标法（KPI）和目标管理法（MBO）都属于在被考核对象范围外设立标准进行考核的绝对评价法，360度绩效评估法属于记录被考核对象实际行为的描述评价法。

2 公立医院复合型绩效考核模式

复合型绩效考核模式是打破传统考核形式和单一考核路径，在组织发展的实践基础上不断创新融合，建立起的一套以复合主导、多元路径、多样形式等为特点，兼顾长期性、全面性、阶段性、重点性的绩效考核模式。其目的在于发挥绩效考核的稳定持续作用，及时改进，不断创新，并在沟通反馈等支撑体系的配合下，保障组织良好运营。以下以北京协和医院推行的“综合+单项”的复合型绩效考核模式的特点为例进行相关内涵阐述。

北京协和医院自2008年起对各类科室实行全院综合绩效考核，考核涉及医、教、研、管等各方面内容，定期修订考核方案，定期反馈考核结果。同时，关注医院内外环境的即时变化，根据各时期重点工作，由主管部门牵头，相关部门分工调研、沟通讨论，针对不同时期的重点考核对象实行单项绩效考核（如门诊出诊管理专项、手术专项绩效考核、不可收费耗材成本控制专项等）。

2.1 考核对象：范围全面、层次丰富

医院的部门和员工类型复杂，考核内容以科室业务类型为依据进行分类制定，设计考核指标和权重；考核指标涵盖医疗、护理、门诊、教育、科研、运营、医保、成本控制等，以通过全面考核，提高医院各项工作的效率和质量。

单项绩效考核根据重点工作要求，深入分析被考核对象的工作内容，挖掘关键指标，通过行业横向对比、时期纵向对比，找准着力点，及时调节激励，保证效率性。我院为了重点提高手术难度水平，促进学科发展，针对临床手术科室开展了手术专项绩效考核，通过考核手术难度、手术量、医师年资与所开展手术难度的匹配度等关键指标，以鼓励高年资大夫多做高难度手术，低年资医师也有机会做低难度的手术。自该单项实施以来，高难度四级手术占比逐年上升，实施一年后，月均占比提高了8个百分点。而为鼓励医师多出普通门诊，为社会提供更好的医疗服务，特设立医师出诊管理专项，分析不同时期各科各级医师的出诊单元数和就诊人次数变化，分类分级制定考核标准，通过考核满勤超额率等指标推动医院门诊管理重点工作。

“综合+单项”的复合型考核模式通过“点面结合”的考核方式，在考核对象上实现了公平性和重点性的兼顾。

2.2 考核时效：长期稳定、机动创新

综合绩效考核已经作为我院经济管理工作固定化、常态化内容，通过日常数据收集处理，定期考核反馈、持续激励等方式，不断强化绩效考核的正面引导作用，为长期稳定的医疗质量水平起到了监督保障作用。在长期的规律执行下，“绩效杠杆”已成为医院文化和管理手段的重要部分，深刻影响着组织凝聚力和员工归属感。其一年一次的修订周期，确保了在不影响医院整体正常运营的情况下，有效稳步实施渐进式改革，逐步迈向长期发展目标。例如，通过分析我院的综合绩效整体权重分布变化可以发现，工作量整体权重占比逐年下降，质量控制指标占比逐年上升，反映出医院发展重点由工作量提升到工作质量、工作安全持续改进的变化趋势。

与此相反，单项绩效考核的执行没有固定期限，而是根据医院重点和难点机动展开，并及时根据考核效果灵活新增、调整、取消。这种阶段性和灵活的考核特点，也在一定程度上为探索创新性、试验性考核方法提供了条件。例如，针对政府补偿机制不到位，物价管控严格的现状，为建设“节约型医院”，我院在2013年施行了不可收费耗材成本控制专项和试剂管理专项，通过考核各病区不计价材料的消耗状况和各实验室的试剂消耗情况，进行阶段性排名公示和考核奖惩，不断改进成本控制标准，以达到加强管理、减少浪费的目的。

因此，从考核手段的时效上看，通过“综合+单项”的复合型考核模式，能在推动医院整体线性上升的同时，及时监控各时期的波段性变化，及时调节，提高运营效率。

2.3 考核路径：复合主导、有效配合

综合绩效考核涉及范围广、涉及人员多，应由医院主管部门成立核心绩效考核小组，多方共同主导地进行考核，根据各方负责和熟悉的业务领域分头制定、共同讨论、定期修订、定期考核，其方案制定、修订结果和考核结果统一由经营管理部门进行整合融炼，以切实提高效率，有效节约时间，确保平衡统一。

单项绩效考核由于涉及面小而精，则应由主管工作部门负责牵头，相关部门配合考核，通过在相关科室设立兼职专项联系人等方式及时沟通反馈，责任到科、人，确保效率性和针对性。例如，我院为加强全院试剂管理和流程优化，设立试剂管理专项小组，各科各实验室设置兼职的试剂管理员，及时申报试剂，规范管理流程，提高全院试剂整体管理水平。

无论综合还是单项考核的主导部门，其选用的多样形式本质都是在于通过有机组合、有效配合，完成常规考核管理，挖掘管理深度和重点，深入剖析管辖业务，增强与被考核对象的交流，通过多元表现形式，全面提升绩效考核的效度和信度。

2.4 激励体系：合理分配、多元激励

在综合绩效考核“院-科”一级分配和科内二级分配相结合的激励框架下，各科应在按劳分配、优绩优酬的医院总体要求下，根据科室特点、岗位差别、工作量和质量等因素制定本部门以量化考核到人的结果为分配依据的二次分配方案，并反馈至绩效管理部门，从而自上而下地保障了医院整体利益，又提高了科室、员工的主动性和能动性。

单项绩效考核结果的分配激励机制是由其专项考核具体内容而定的，形式多样。例如，门诊专项以门诊量、出诊情况为主要考核依据，其考核对象就是门诊出诊医师，因此激励直接到个人，有利于快速直接地发挥绩效考核作用；手术专项考核重点落在手术难度、医师年资等指标上，其激励分配结果跨越科级界限，直接落实到手术医师、麻醉医师和手术室护士个人，能直接鼓励医师多开展高难度手术。

医院作为知识密集型的服务组织，主要是知识型员工，十分重视个人价值的认可，不仅是经济价值，还有社会地位的认可。因此，采取多样化的跨科跨级激励方式，能有效弥补传统二级分配体制的“搭便车”等现象，配合公示排名、评优评先、数据反馈、约谈沟通等其他多元激励路径，充分达到绩效考核目的，刺激科室和员工效能最大化发挥。

3 健全绩效考核模式支撑体系

以“综合+单项”为例的公立医院复合型绩效考核模式的顺利推行，除了需要不断完善绩效考核方案、分配激励体系之外，还需要一系列的基础工作作为其运行和完善的支撑体系，其中合理定岗定编、信息平台建设、沟通反馈机制无疑是贯穿始终的重要力量。

首先，合理定岗定编是任何绩效考核模型精细化管理的基础。医院绩效考核的最终对象和受益者是员工，因此构建系统、科学、规范的现代人力资源管理体系，搭建、培养人才梯队不仅是各科人员结构的发展导向，也是深入开展综合绩效考核、单项绩效考核、层级分配激励体制的必要条件。

其次， 医院资源计划系统（HRP）、云数据平台等信息化建设水平是关系整个绩效考核流程良好运行的重要保障。复合型的绩效管理模式因其内涵全面、层级丰富的特点，必然需要横贯各科、各领域的多项工作，而每个领域都含有各类子指标，随着绩效模式体系的不断完善、扩增，指标间的采集、换算、统计工作量会日益繁复，对数据共享、数据保密和系统链接的要求会不断增强。先进的信息化系统会大大提高数据处理能力，有助于及时反映问题、修正方案、提供数据、加快考核进程和周期，为综合绩效考核的持续改进和创新引导的单项考核提供及时有力的支持。

再次，建立完善绩效考核的沟通反馈机制，充分利用考核结果，实现互动式的绩效管理。通过“综合+单项”的绩效考核模式，从整体和细节上全面反馈给被考核对象，及时调整多元考核路径，修订考核方式，将经济激励和反馈激励等方式相结合，促进组织整体效益提升。

参考文献

第5篇：综合管理绩效考核范文

关键词：国有企业 绩效考核 问题 对策

绩效考核是企业管理的手段之一，它是管理者为了提高员工的综合能力，提高企业绩效的一种管理方式。既可对员工的工作进行评价并给予肯定，更可因此发现问题，改善问题，提高企业的竞争力，促进企业的发展。绩效考核在企业人力资源管理方面处于核心地位。

一、绩效考核在我国国有企业中彰显的问题

（一）绩效考核的目的性不突出

目前，大部分国有企业绩效考核的目的在于管理员工的薪酬，从而忽略了绩效管理的真正作用。尽管绩效管理与薪酬的结合可以让绩效管理起到一定的效果，但却不是绩效管理的主要目的。在部分国有企业的调查中，大约有百分之七十六的企业的绩效管理是为了薪酬。但实际上帮助员工提高绩效才是绩效考核的最终目的，从而通过达到此目的来提升企业绩效。

（二）考核者的素质影响考核

考核者在考核期间受到一定量化指标的制约，但同时考核者自身的素质也关系到不能量化的考核指标，由于考核者德、智、能、才方面存在不同的局限性，从而导致与实际的工作质量、难度、工作量有偏差，进而使得考核结果存在不合理性。

（三）领导重视度不够

国有企业中的部分领导对于绩效考核的认识只存在于简单的工作评价，停留在最底层的了解。不理解绩效考核的重要性，不重视员工的绩效考核。没有意识到绩效考核会为企业提高利润，反而觉得是浪费时间，认为考核只是一个普通的评判标准。更有部分领导会因为私人交情或者其他的原因导致绩效考核的不真实性。

（四）考核方法片面

很多国有企业在绩效考核过程中，单纯依照通行的简单考核方法，不对具体问题进行具体分析，也没有根据公司的具体情况拟定相适应的考核方法；如果忽略被考核者的个人差异，只依靠单一的方法来进行裁决，势必会影响考核的结果，对考核结果的真实性、公平性产生异议。

（五）考核过程缺乏公开性

封闭式管理制度对很多国有企业的影响很深，有的员工根本不知道绩效考核，或者基本上不了解考核的过程，更加不知道考核的的结果，企业也没有公开。企业在绩效考核过程中，只从形式上进行流水程式的考核，并没有与员工进行面谈交流并讨论考核结果，故而无法提高员工素质和企业效率。

（六）考核关系不够合理

大部分国有企业是通过考核小组考核的方式来进行绩效考核，这种仅仅依靠考核小组的评定，虽然可以较好地保证考核结果的客观公正性，但不利方面也很明显，这样的考核结果大多只是片面地反映出员工的工作绩效，导致考核只是一个形式，并没有发挥起真正的作用。

二、我国国有企业改进绩效考核的对策

（一）树立科学合理的绩效观念是前提

提高国有企业核心竞争力的主要手段就是绩效考核，根据绩效考核结果，结合对员工工作表现的分析，了解所有员工的现状，有针对性地对员工进行培训，从而使员工的技能、工作的积极性和主动性都有所提高，以达到员工整体素质普遍提高的目的。抛弃传统的人力资源管理方式，树立科学、合理的绩效管理观念，高度重视绩效考核的作用，有利于提高企业综合竞争力，促使企业更健康、更持久的发展。

（二）考核制度的设立要更加完善

一方面，国有企业应该根据实际情况，把企业的文化、价值观念、发展战略、组织形式、人员结构[2]与之相结合，详细具体地划分企业的各个管理层，针对各岗位的职责职能作出详细具体的解释，以此作为确定薪酬的基础。另一方面，企业应该重视绩效考核的作用，加大绩效考核的力度，可区分情况分别以月、季、年为单位进行考核。最后，考核指标的设立要科学，保持定性指标与定量指标的协调吻合，既要防止因定性指标过多导致考核的公平性下降，又要防止因定量指标过多使员工产生为了考核而考核的误区。因此为了建立完善的考核制度，保证绩效考核的合理性和有效性，应当保持考核指标类别的平衡性。

（三）建立良好的沟通渠道

绩效考核过程中，考核结果要及时进行反馈，而反馈的主要形式就是沟通，这也是企业绩效考核的关键点。沟通的内容主要有考核内容的设定、结果的评定、及时的反馈和解决方案。考核结束后沟通是否到位关系到考核目的能否达到，沟通不仅仅是为了让管理者和员工了解考核结果，而是通过沟通让管理者和员工更清楚地了解情况，发现问题，解决问题，以利于更好的开展工作；针对考核结果，员工提出异议，也可以通过良好的沟通向上级反映、作出协调。

（四）对考核结果做详细的分析

绩效考核不是为了考核而考核，而是根据绩效考核的结果，发现员工现阶段的优缺点，发现更深层次的需求，并在此基础上提出综合性的改进绩效管理的意见。企业应当考虑结合员工的薪酬、福利以及其他激励政策进行考核，以期达到激励员工的目的，使其价值得到更好的体现。人力资源管理人员确定薪酬分配是否合理的主要手段就是依据考核结果，因此，员工的薪酬、晋升、淘汰、奖励也应该与绩效考核相结合。

综上所述，绩效考核是现代企业发展的需要，绩效考核在人力资源管理中的作用也逐渐引起了我国国有企业的高度重视。但就目前来看，我国国有企业中的绩效管理依然存在着很多的问题，应当完善绩效考核制度，综合运用考核结果，努力实现考核的激励作用，从而提高员工整体素质，提高管理水平，提高企业的竞争力。

参考文献：

第6篇：综合管理绩效考核范文

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

第7篇：综合管理绩效考核范文

关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配

一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系

以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。

（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系

设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。

1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系

对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。

2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系

在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。

3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系

医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。

4、以科室业务独特性建立个性化考核标准

目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。

5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法

对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。

（二）建立明确的绩效分配体系

1、医院绩效分配的基本原则

医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。

2、医院绩效分配的方法

医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。

（1）业务收支结余点值法

医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。

医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。

（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法

由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。

3、工作量激励法

对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。

4、成本补贴法

由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。

5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配

古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。

二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措

（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理

建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。

（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略

由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。

（三）建立明确的绩效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题

在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。

参考文献：

[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）

[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）

第8篇：综合管理绩效考核范文

[关键词]绩效考核 联通营销 方案

一、指导思想

以经营管理过程中的主要发展指标完成情况为依据,采取主要指标完成情况与一般指标完成情况相结合的方法,推进实施中心的绩效考核与绩效管理。

二、考核目的

1.完成市公司下达的各项指标。通过绩效考核与管理完成市公司下达的各项指标。

2.造就特色人才队伍。在“前进营销中心”造就一支业务精通、高素质、高境界、高度凝聚力和团队精神的人才队伍,一切评价靠主要业绩指标完成情况来实现。

3.肯定成绩,发现问题。及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4.形成管理主线。将绩效考核转化为一种管理过程,在“前进营销中心”形成一个以绩效考核为主线的管理经营理念和薪酬分配体系。

5.鼓励团结协作。部门绩效与员工个人绩效挂钩,引导员工关注分局和中心整体指标的完成情况,形成团结协作的氛围。

三、绩效考核管理小组

组长:经理、副经理

组员:营销管理、各分局综合管理

绩效考核管理小组职责:

1.营销管理根据市公司下达指标情况按月制定并适时修订本中心薪酬及绩效考核方案;

2.经理审批确认中心管理岗位的绩效考核指标及评定标准;

3.副经理审批确认各分局绩效考核指标及评定标准;

4.绩效考核管理小组负责评定绩效考核结果的科学性、公正性并负责绩效沟通。

四、绩效考核的实施办法

1.中心考核分为4个层级:(1)中心管理、各分局综合管理;(2)各分局公众客户营销经理和商务客户营销经理;(3)测量员;(4)线务员.

2.考核办法

按照市公司每月下发的经营指标,中心进行月度考核。

以2009年07月份分局的绩效考核为例:

五、推进实施步骤及主要工作

第一步:定指标阶段。根据每月市公司下发的各项任务指标,结合各分局的具体情况,制定分局的任务指标(每月1日～2日之前完成)。

第二步:设定各业务部门及员工的关键绩效和普通业绩指标。并建立本部门配套的绩效考核标准及制度(每月3日之前完成)。

六、绩效考核结果的应用

第9篇：综合管理绩效考核范文

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企I经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.