项目经理培训精选(九篇)

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第1篇：项目经理培训范文

TWI项目管理的目标描述

TWI项目管理的理念或策略

TWI项目精益化管理强调“以终为始”“慎终如始”的理念，即在需求明确、方案策划时要系统性考虑培训目标与实现的可行性，强调从实际出发；在培训实施过程中将工作指导培训、工作方法培训、工作关系培训分解细化，渗透到工作中；在培训评估与总结过程中，要围绕项目目标和实际工作进行再分析，提出新的目标，形成循环。最终，将TWI项目精益化管理作为一种深刻的培训文化，长期加以实践，充分挖掘和发挥它的潜能。

TWI项目管理的范围和目标

范围：适用于所有现场培训项目，包括常规性岗位练兵、专项技能培训、应急事故处理培训、技能竞赛集中培训等。

目标：清晰项目目标，加强培训项目精益化管理，确保目标在实施过程得到落实，提高培训有效性和满意度。

TWI项目精益化管理的主要做法

基本流程

（1）每年2月前，按照国网公司统一格式，下达项目计划。

（2）在项目实施前2-3月，结合学员需求、公司发展要求、主办部门意见三方面，进行项目目标分析与要素确认。

（3）项目实施前1-2月，进行项目方案策划。

（4）项目实施前1月，由人资部主任或培训专责或主办部门负责人、专责进行项目方案审核。

（5）项目实施前20天-30天，下达项目实施计划。

（6）项目实施前15-30天，导师做好与学员的沟通，了解需求，做好教学备课，配合培训中心做好培训现场准备工作。

（7）项目实施前3-15天，学员做好培训前期准备工作，知晓培训时间、地点、内容与目标。

（8）项目实施前3-30天，培训中心、实训基地做好培训前期准备工作。

（9）项目实施前1-4天，项目实施前确认、演练。

（10）培训项目实施：工作指导培训（JI），导师指导学员如何正确地、安全的、尽责的开展工作，使学员能够快速地掌握工作要领。培训以导师为主，培训中心配合组织实施，控制好培训质量和效果。工作方法培训（JM），导师通过改善工作方法，教导学员通过利用现有人力、工具、材料，在更少的时间内，高质量、高效率的完成工作。培训项目实施：工作关系培训（JR），导师掌控学员情绪，以良好的师生关系完成培训任务。

（11）培训结束当天-3周内，办理培训项目结束评估、总结与费用结算手续。

（12）培训结束当天-2个月内，做好项目费用结算ERP系统流转完毕。

（13）培训结束后做好重点培训项目三级评估，撰写培训项目三级评估报告。

关键流程说明

（1）项目目标分析――分析培训需求，建构VISA目标

TWI项目目标分析基于培训需求调研报告，培训中心分别对培训对象、培训对象的直属上级、以及上级的上级进行项目需求调研。调研内容一要根据企业发展战略，企业当前重点工作和工作需求；二要研究、分析业务分管领导对该领域绩效提升的要求；三是掌握技能岗位员工当前能力与企业需要之间的差距。只有基于对培训需求透彻的分析，才会制定出贴合工作实际的VISA目标。

我们认为好的项目目标，应该达成以下效果，简称为 VISA目标：

V――开阔视野

I――更新知识

S――提升技能

A――调整思维、促使行动

即在项目目标落地时，要清楚，开阔学员哪方面的视野、学到哪些新的知识、提升哪些方面的技能、调整怎么样的思维、如何使他们在今后能够有所行动，学有所用。

（2）项目方案策划――以精益化管理的总策划思路，紧密关联培训效果的三个三分之一。

项目方案策划是一个项目计划工作，要对项目的范围进行说明，也是项目质量得以保证的重要因素。经过实践我们总结出影响培训效果的三个要素，既关联培训效果的三个三分之一。

表 关联培训效果的三个三分之一

第一个三分之一：好的导师，是培训的关键 第二个三分之一：培训组织有效 第三个三分之一：培训管理规范，培训服务周到

1）策划方案中能将培训目标分解到各门课程和各项训练上，即所有目标均须有相应的课程和操作任务来承担，目标可以重复分配，但不能有漏洞。 1）培训开始要有开班典礼、领导讲话环节。开班典礼营造培训氛围，学员了解此项培训在工作中的重要性，能更好融入、投入到项目当中。 1）自主管理、职责分明。培训班设立班委，职责分工不同，进行自主管理，接受导师统一领导。

2）选择敬业、负责、理论和实践能力强、有一定表达能力，熟悉该领域专业的导师。敬业负责的导师能根据学员情况精心准备。 2）培训中期要书面张贴阶段性成绩测试结果，而张贴效果起到看板作用，提升培训效果与学习氛围。 2）纪律严明、执行严肃。培训班要取得好效果需要有严明的纪律，而在执行过程要保持其严肃性。

3）导师的工作态度、工作方法、现场经验、工作要求对学员学习有很大的指导作用。 3）培训结束要有结业典礼或总结环节。总结环节一方面让学员代表谈收获，另一方面体现了组织者对学员的关注、鼓励。 3）管理有序、服务周到。培训组织应有序实施，流程控制到位。培训服务到位，对于学员反馈的后勤、学习等问题，落实后回复学员。

（3）培训中心、实训基地做好培训前期准备工作――“四个到位不可少”

前期准备工作是非常细致的工作，也是项目实施的开端，在这项工作当中，要做到“四个到位不可少”：计划分解到位不可少：各方沟通到位不可少：文档物品到位不可少：日程检查到位不可少。

（4）培训项目实施

1）工作指导培训（JI）。导师要做好工作指导培训准备，导师分步骤做好工做指导培训。步骤一：安排团队成员；步骤二：介绍操作，导师耐心讲述、解释和说明每一个重要的操作步骤，做第二遍以强调关键点，并能回答学员疑问；步骤三：尝试演示，让学员尝试完成操作并纠正其错误；学员再次操作时，向导师说明重要步骤及自己的理解；步骤四：跟进，让学员独立完成任务，并反复训练，导师应经常进行检查并提问。阶段性训练后，组织考试测验与评比。

2）工作方法培训（JM）。工作方法改善是工作创新的亮点所在，是工作效率提高的关键。如何改善工作方法，在导师指导下，分四步：分解工作；对每一个细节进行提问；开发新方法；应用新方法。向导师提交新方法提议，训练过程中在安全、工艺、质量、数量和成本等方面取得数据支持，并将新方法付诸工作实践。

3）工作关系培训（JR）。员工与企业良好的工作关系能促使员工树立正确的价值观，培养良好的职业道德和工作态度，实现与企业的共同发展。如何才能使员工“由于愿意工作”而进行工作？从现场培训角度，分四个方面说明建立良好工作关系的基础。让每个学员知道自身工作进展情况，导师要乐意指出学员工作改进的方法，让他知道导师及公司对他的期望；适当给予表扬，导师应能发现学员的不寻常表现，并在事情保持热度时表扬学员，给予其信心和鼓励；充分利用和发挥每个人的能力，挖掘学员没有被利用的能力，绝不阻止个人的发展；由导师向学员传递企业文化，如导师应告知学员电力企业发展方向，体制变革本质及目标，并与学员一起工作接受变革，传递正能量等。

确保流程正常运行的人力资源保证

（1）组织机构

要确保流程得到正常运行，需建立四级培训责任体系，即人力资源部、培训中心、实训基地、参训部门。

（2）各部门主要职责

1）人力资源部为TWI项目精益化管理的责任部门，负责培训项目计划的制定、审核与组织实施，负责培训期间的监督、检查、考核管理。

2）培训中心负责培训项目计划的具体组织与实施，包括项目分析、培训安排，导师选聘、培训场地、实施培训、三级评估，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。

3）实训基地按照培训中心下达的培训方案具体组织实施，落实导师、培训场地、安排学员食宿、考勤等。

4）参训部门按项目培训计划，负责安排参训学员，并做好学员外出学习期间的工作安排，配合开展评估评价。

保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

（1）绩效评价指标与考核管理，公司成立以分管副总经理为组长，人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的绩效考核管理小组，负责对培训项目全周期培训情况进行绩效考核。

（2）人力资源部对培训项目各环节进行监督检查，在培训期间，可通过向学员、导师发放调查问卷、考试考核等形式，对集中培训情况进行考评；培训结束后，可通过对学员所在单位对学员进行现场跟进、跟踪调查、抽查考试等进行调查。绩效考核结果报绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入公司业绩考核。

评估与改进

评估方法

（1）评估目的

培训效果的评估，是指在培训项目实施之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使TWI项目精益化管理工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。

（2）评估内容和范围

1）问卷调查：向学员发放问卷调查表，了解培训后总体反应和感受情况，了解培训项目的设置是否合适，了解培训导师的培训情况，培训中心组织情况。

2）通过现场考问和考试考核，确定学员受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。

3）评估范围包括授课导师、培训中心、学员所在单位、学员。

（3）评估项目和标准，评估项目主要包括：

1）授课导师：主要有学员满意度、培训效果分析、任务完成情况、培训教学改革情况等。

2）学员：学员遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作等情况，以及实训基地、授课导师和其他学员的调查。

3）培训中心：主要有学员满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。

问卷调查，评估标准要达到所有问卷人95%以上。

（4）评估方法

评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法，通过问卷调查法和实施培训前后对比，了解培训的效果和质量。通过绩效考核法，掌握培训的实效，掌握实训基地、授课导师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。

改进方向或对策

（1）加大教育培训投入，特别是要加强实训基地建设投入，全面整合优化县公司培训资源，建设高标准的实训基地。

第2篇：项目经理培训范文

国家体育总局政策法规司、新疆维吾尔自治区人民政府法制办、新疆体育局政策法规与科教宣传处负责人进行了授课。培训内容包括《全民健身条例》、《经营高危险性体育项目许可管理办法》、《行政许可法》等。

今年年初，国家体育总局审议通过了《经营高危险性体育项目许可管理办法》，并于5月1日起正式施行。同日，国家体育总局与人力资源和社会保障部、国家工商行政管理局、国家质量监督检验检疫总局、国家安全生产监督管理总局联合第16号公告，将游泳、高山滑雪、自由式滑雪、单板滑雪、潜水和攀岩六个项目明确为第一批高危险性体育项目。其中，游泳特指游泳池、游泳馆等人工场所进行的游泳活动，不包括公开水域游泳。

经营高危体育项目是指从事以上六项高危体育项目经营的所有类型主体，既包括以营利为目的的企业、个体工商户，也包括有经营行为的事业单位、社会团体、民办非企业单位等。只要是经营高危体育项目活动的市场主体，无论是否以营利为目的，都应当依法向体育主管部门申请许可。《办法》则明确要求，在经营高危体育项目实施行政许可的过程中，一定要坚持保障消费者人身安全；规范发展体育市场；公开、公平、公正；处罚与教育相结合；经济效益与社会效益并重的原则。

第3篇：项目经理培训范文

Abstract: Fully implementing the project manager responsibility system, cultivating and improving the overall quality, training, education and qualification management of project managers are the foundations to further deepen and standardize project management.

关键词:施工项目管理;项目经理责任制;项目经理管理

Key words: construction project management;project manager responsibility system;project manager

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0027-01

0引言

几年来,在实施工程项目管理中存在许多问题。主要体现在施工企业没有全面落实项目经理责任制;没有从经营思想上充分认识实行项目经理责任制的重要性;没有在管理体制上按项目管理的要求组建项目部;对项目经理的培训、教育和资质管理认识不足;企业管理层存在以包代管的模糊认识,企业层次上的管理被逐步弱化。这些管理上的漏洞,严重制约了施工企业的正常发展。探讨如何进一步深化和规范施工项目管理,对于提高施工企业项目管理效果,保证施工企业可持续发展具有十分重要的意义。

1全面落实项目经理责任制

施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象,以项目经理为主体,以项目管理目标责任书为依据,以求得最佳经济效益和社会效益为目的一次性全过程的管理制度。全面落实项目经理责任制,是施工企业项目管理的重中之重。

1.1 明确施工项目管理的基本要求施工项目经理进行项目管理的基本要求是:第一,项目经理接受企业法定代表人的领导,接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;第二,项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶段;第三,项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对施工项目实施全过程、全面管理。

1.2 制定完善的项目管理目标责任书项目管理目标责任书是企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

项目管理目标责任书的内容包括:

第一,企业各业务部门与项目经理部之间的关系。第二,项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式。第三,应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。第四,在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。第五,企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。第六,项目经理解职和项目部解体的条件及方法。

2加强项目经理的监督管理

“以人为本”是一切管理活动的出发点。项目经理对施工项目承担全面管理责任,在工程项目中处于中心地位。一个工程项目管理的好与坏,在很大程度上取决于项目经理的素质。 全国优秀项目经理范玉恕凭着“老老实实做人,结结实实盖房”的坚定信念,对工程质量管理始终坚持“四个一样”:大事小事一个样,外露与隐蔽工程一个样,分内与分外工作一个样,查与不查一个样。他组织施工的工程项目,项项都是优质工程,其中有两项工程还获得了全国建筑工程质量最高荣誉奖――鲁班奖。范玉恕项目部有干不完的工程,很多业主点名要求将工程任务交给范玉恕施工。在当前市场竞争日趋激烈的形势下,社会呼唤更多 “范玉恕”式的明星级项目经理。施工企业是否拥有优秀的项目经理,不仅是进一步深化和规范项目管理的需要,更是一个企业生存和发展的关键。

培养和造就优秀项目经理,重在培养和提高项目经理的综合素质。要通过教育、培训、激励、锻炼等措施,重点提高项目经理的以下几方面素质:

一是思想素质。项目经理首先要有强烈事业心和责任感,具有良好的职业道德和社会公德,其次才是工程项目的管理者和组织者。遵守规范、坚持原则、严格管理是项目经理必备的思想素质。二是领导素质。项目经理在工程项目上是决策者。必须努力提高项目经理的组织领导能力、综合协调能力和科学控制能力。这是项目经理履行职责的基本要求。三是知识素质。项目经理必须具备较为全面的知识素质,熟练掌握施工技术,懂经营会管理,灵活运用法律知识,具备对工程项目管理专业技能和管理业务的指导能力。

3强化项目部的激励和约束机制

在市场经济条件下,物质利益考验着人们的职业良心和敬业精神。激励和约束机制是搞好项目管理的控制器。只有全面有效地进行激励和约束,才能保证项目管理的规范实施。

激励机制有多种形式,结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节,尤其要突出以下几方面的激励作用:

一是分配激励。承认项目经理的社会价值,要敢于突破传统的分配,按市场原则进行定价,实施利益激励。二是精神激励。着重培养项目经理的社会责任感,开展经常性地培训和教育,使他们牢牢记住“工程施工终身负责制”。通过创名牌工程、优质工程,充分体现项目经理的人生价值和社会价值。三是竞争激励。施工企业应建立完善的考核机制,每一项工程在开工准备、施工过程中和验收交付使用的每一个环节,都要有相应的考核指标,通过客观、公正、公平的综合评定,对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。通过市场选择,实现优胜劣汰。真正实行能者上、劣者下,让项目经理有紧迫感和压力感,从而达到竞争激励的目的。

第4篇：项目经理培训范文

Abstract： Responsibility system of project manager is a construction project management system which is carried out to promote the levels of scientific， standardized and institutionalized and internationalize of the construction project management. The system began to be executed since December 1， 2006. Since the system is executed the level of construction project management is promoted. There are also some problems appeared. The problems are analyzed and some measures are proposed to make the system more efficient.

关键词： 项目经理负责制；问题；措施

Key words： responsibility system of project manager；problems；measures

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0067-02

0 引言

项目经理责任制是为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化而推行的一项建设工程项目管理制度。该制度自2006年12月1日开始实施。实施以来为提高我国建设工程项目管理水平做出了不小的贡献。但在该制度实施的过程中也存在着不少的问题，使得该制度的优越性打了不少的折扣。

1 项目经理负责制

《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006规定：建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。该规定自2006年12月1日起实施。我国目前对于工程项目管理“全面实行项目经理责任制”。该规定还明确了“项目经理责任制是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。同时规定了项目经理责任制的实现途径——项目管理目标责任书。企业管理层通过与项目经理签订“项目管理目标责任书”将项目管理任务委托给项目经理，并通过责任书明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任。项目经理负责制有很多的优点，如有利于明确企业和项目部或项目经理的责、权、利的界限；有利于强化对项目经理履行职责的激励；有利于提高项目经理的综合素质等。但是目前我国项目经理负责制在运行过程中也存在不少的问题。

2 目前项目经理责任制存在的问题

目前我国对工程项目的实施基本上实现了项目经理负责制。但实施的过程中存在很多的问题。这些问题主要表现在以下几个方面。

2.1 项目经理权责不平等 《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006的6.4.2（后面文中简称规范）规定了项目经理应具有的权限包括参与投标和签订合同权；授权组建项目经理部和用人权；资金投入、使用决策权和内部薪酬决策权；物资采购权；选择使用作业队伍权；主持工作和协调内外部关系权等。但在现实中，很多应该赋予项目经理的权利没有落实。比如，①合同签订权，一般项目经理会参与投标如编制施工组织设计等工作，但很少有机会参与合同条款的谈判，由于多数公司是营业部参加投标取得工程，而营业部的人员很少能了解具体项目的实施难点导致签订了实施难度很大或者风险很大的合同；甚至有些营业部的人员为了取得中标奖励而不顾合同内容，导致项目经理实施合同过程中承担了过大的风险。如某工程在招标文件上对某种材料报价的规定是“推荐品牌，待定。同一材料的参考品牌不少于三个品牌/规格，投标人投标报价时必须按确定的参考品牌范围进行报价，业主有权在三个参考品牌/规格中指定最终选择的材料规格”。而在合同实施的过程中，业主最终选择了三个品牌/规格中价格最高的材料，最终导致了项目成本大幅度提升。加大了项目经理的风险。②针对用人权或选择作业队伍的权利，在现实中也很难实现。多数企业对于施工队伍的选择由部门领导决策。现在施工企业较少有自己的施工队伍，一般通过工程发包的形式将取得的项目发包给小的施工企业或者由包工头带领的施工队伍完成。而施工队伍的选择对于项目的目标实现来说是决定性的条件。由于现在工程领域竞争激烈，很多施工队伍为了取得工程施工权，会采取一些非正常的竞争手段。这也使得很多工程部的经理不愿意将工程发包权下放给项目经理。施工队伍由于和部门领导的这种关系，就导致了项目经理在项目实施过程中发出的指令在很多情况下不能得到有效执行。进而加大了项目经理的管理风险。这些导致了项目经理的权责不等。项目管理目标责任书规定了应达到的项目进度、质量、安全和成本目标，而项目经理却没有完全拥有实现这些目标的相应的权利。这就使得项目经理也成为高风险的职业。③项目的采购权在很多企业也集中于专门的采购部。对于所用建筑材料的选择项目经理也缺少足够的决策权。

2.2 项目经理的收入与风险不对等 项目经理的收入组成一般采用年薪制加项目节约提成。由于前述的项目经理的权责不对等，导致了项目经理承担的风险过大，而其收入更多的时候取决于项目节约提成。这某种程度上也成为工程质量不高的诱因之一。

2.3 目前很多项目经理综合素质无法达到要求 规范6.2.3中明确规定了项目经理应具备的素质：具有管理能力和沟通协调能力；相应的项目管理经验和业绩；需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；敬业精神和健康的身体等。由此看出，不仅要求项目经理具有专业知识，也要求项目经理具有管理能力，经济、法律知识。在目前我国建筑行业整体水平低下的情况下，很难要求所有的项目经理达到这一标准。而若这些基本素质不具备，则很难保证项目目标的实现。

2.4 缺乏对项目经理的有效激励机制 规范规定项目经理的利益通过以下方式实现：工资和奖励或处罚，评优表彰、记功等奖励。目前很多公司对项目经理的薪酬采取低工资加奖励的方式。奖励方式主要是节约奖励和完成目标奖励。这种激励措施虽然有利于降低工程成本，缩短工期等。但也会促生偷工减料等不良现象的出现。如何设置一套技能激励项目经理保质保量地完成工程，又能有效地调动项目经理的积极性的激励制度成为项目经理责任制成败的关键。

3 提高项目经理责任制效率的措施

项目经理责任制的目标能够全面实现不是单纯靠签订项目管理目标责任书就能保证的。受到很多组织的、管理的、经济方面的条件限制。要提高项目经理责任制的效果，必须从多方面采取措施。

3.1 合理划定组织界限，明确企业与项目经理的责任界限 企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本。如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

3.2 为项目组织的高效运行创造好的企业组织环境 项目经理负责制有效运行的基本前提条件是对项目经理的充分授权。充分授予项目经理履行项目必要的决策权，特别是对施工作业队伍的权力，如果项目经理被剥夺了选择施工队伍的权力，则可能导致项目失控。因此企业在采用项目经理负责制的情况下，要对项目经理进行充分授权。授予项目经理完成项目必要的决策权和指挥权。

3.3 建立合理有效的项目经理绩效考核机制 绩效考核是激励机制设置的条件。如果绩效考核机制存在问题，必然导致对项目经理的激励产生问题。如果绩效考核仅仅是关注成本的降低，那么很可能导致某些项目经理为了达到节约的目标而不择手段。因此全面有效的项目经理考核机制是项目经理责任制成功的关键。在考核中既要包括项目的三大目标的实现等硬件方面的指标，也要包括和业主的关系等柔性指标。这样才能保证项目目标的全面实现。

3.4 平衡项目经理的责权利 不要让项目经理承担过大的风险。企业要和项目经理分担项目的风险。工程项目的合同目标的实现受很多条件的制约，如人们常说的自然条件、市场条件、地质条件、项目相关各方的干预，同时还受合同条件的制约。合同的签订和谈判一般项目经理参与不多，有时候销售人员签订的合同可能会有很大的风险，企业应结合具体项目、具体合同内容来合理定义项目经理应承担的风险，使得项目经理的责权利达到平衡。

3.5 加强对项目经理的培训，提高项目经理的综合素质 现在很多企业奉行拿来主义，即直接招聘有经验的项目经理，忽略了对项目经理的培训。使得很多项目经理无法实现真正的自我提高。由于目前有经验的项目经理和经验不丰富的项目经理相比薪酬差距很大，对于企业来说对经验不丰富的项目经理做适当的培训实际上不仅不会提高成本，反而会降低成本。对于很多项目经理来说相对于自我提升来说，薪酬可能并不是最重要的，对项目经理的培训也有利于留住高水平的项目经理。

3.6 为项目经理做好职业规划 可能很多企业看来项目经理的职业规划是项目经理自己的事情，和公司没有关系。如果公司不注重项目经理的职业发展，可能会导致高水平项目经理的流失。

4 结论

项目经理负责制是为提高我国建设项目管理水平同时与国际工程管理接轨而提出的建设项目管理制度。实施以来取得了很好的效果，但由于我国目前的建筑行业的整体管理水平低下，行业整体素质偏低等现状，使得该制度在运行的过程中出现了很多问题。针对这些问题，可以从组织、经济、管理等方面采取措施来实现项目经理负责制的效率。

参考文献：

[1]《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006.

第5篇：项目经理培训范文

关键词：建造师制度 中小建筑企业 项目经理队伍 有效建设

随着社会市场经济的发展以及建筑行业相关政策制度的落实，中小建筑企业施工管理工作开展过程中开始逐渐朝着正规化及规范化的方向发展。在建造师制度下，由于建造师等专业资源的严重缺乏，中小建筑企业在发展过程中开始面临严峻的挑战。针对这一现状，对项目经理队伍进行有效建设，充分发挥经理队伍在项目建设中的重要作用显得至关重要。

一、中小建筑企业经理队伍建设现状及重要性浅析

建造师执业资格在整个建筑行业具有巨大的影响力。对于专门从事建筑施工管理的项目负责人――项目经理，并没有法律规定必须由拥有执业资格的人员来承担，但是随着社会经济以及建筑行业的发展，这一执业资格标准已经得到业内人士以及行业的普遍认可。就中小企业建筑的发展现状来说，由于规模较小，实力较弱，在人才资源摄入部分存在一定的不利因素，导致项目建设人才严重缺乏。从我国建筑行业人力资源的整体情况来看，整体素质较低，并且结构上极不合理。据有关数据显示，在我国建筑行业的从业人员中，一线操作人员的79%以上都是初中或初中以下文化水平，受过专业技能培训并取得相关资格证书的人员不到总人数的8%，比例远低于全国行业的平均水平；除了整体受教育水平较低之外，我国中小建筑企业项目经理队伍建设过程中还存在经理专业较为单一、综合性不足及结构不合理的问题；项目经理的主要负责的是对整个建筑工程项目进程的统筹规划，对于整个建筑施工过程中发挥的是全面管理的职能，但是从目前中小建筑企业项目经理的整体素质来看，普遍需要对资质进行提高和完善。

从前文的论述中，我们已经大致了解到我国中小建筑企业现阶段的项目经理队伍发展过程中面临的现状。建造师制度下对项目经理队伍进行有效建设，不仅是提高中小建筑企业竞争力，优化中小建筑企业人力资源，充分发挥人力资源重要作用的有效措施，同时也是促进我国建筑行业水平提升，实现我国建筑行业好快发展的必要途径。

二、建造师制度下如何有效建设中小建筑企业经理队伍

随着我国社会经济的发展，建造师等制度的发展为中小建筑企业的发展创造了发展机遇，同时也带来了相应的发展挑战。从中小建筑企业项目经理的工作范围来看，要想充分发挥项目经理在项目建设中的作用，还应构建有效的能力培养机制。在下文的论述中，笔者主要围绕中小建筑企业项目经理队伍有效建设机制进行阐述，并从“选”、“用”、“育”、“留”四个方面，就中小建筑企业项目经理队伍建设的有效措施展开了具体的论述。

（一）能力机制的建立和完善

项目经理在项目施工建设过程中，扮演的是全局统筹的角色。对项目经理队伍进行有效建设，首先需要明确的是项目经理队伍的主要能力培养范围。笔者结合项目经理的具体工作范围，认为中小建筑企业项目经理队伍建设中的能力机制建设，应包括了以下方面：（1）提高专为技术水平。项目经理在项目施工建设过程中，工作的开展会涉及到范围管理、时间管理以及成本等多方面的管理，这些工作内容客观要求项目经理应具备较强的行动力和判断力，因此，项目能力机制的建设应包括导向力和行动力的培养。（2）加强法律、法规学习与运用。除了一系列管理工作的开展之外，项目经理在项目施工过程中，还需要对风险以及人力资源等进行有效的承担，并且对工程的建设质量负责，因此，解决实际问题的能力也是能力机制建设中的一部分。（3）管理水平的提高。整个建筑建设施工的过程，实际上都是由人来完成的，因此，还应对项目经理的沟通力、领导力以及凝聚力进行有效培养。

（二）“选”、“用”、“育”、“留”的合理运用

中小建筑企业项目经理队伍建设的有效开展，除了上文中提到的能力机制的有效完善之外，还应充分发挥“选”、“用”、“育”、“留”四理念的重要作用。就“选”、“用”、“育”、“留”来说，实际上是针对不同阶段的人才发展策略。“选”指的是在人才的招聘阶段，企业应根据岗位的实际需求对渠道进行合理的筛选，按照计划组织面试，争取通过第一环节的作用，为企业寻觅到优秀人才；“用”指的是项目经理队伍资源在投入使用的过程中，对队伍质量进行有效的管理。这一环节的管理主要包括两个方面，一是对项目经理能力的考察和考核，二是对项目经理的有效培训，促使项目经理能更好更快的融入到具体的项目建设中去；最后是“育”“留”环节。在经过层层筛选和培训之后，项目经理队伍的规模基本上已经成形，由于失去了竞争对手，不乏有人会出现懒散的工作情绪和工作状态。为了避免出现这样的情况，建议中小建筑企业在人才选拔的过程中最好做好预留的准备，这样不仅能有效提高项目经理队伍的整体质量，同时还能维持项目经理队伍的精神面貌，应用危机心理原理，提高队伍素质和质量。

（三）提高专业技术水平

建造师是以建设工程项目管理为主业的执业注册人员。建造师的专业技术水平直接关系着工程项目管理的质量以及效率，因此注册建造师必须要具备极高的专业技术水平，必须要是懂管理、懂法规、懂技术、懂经济的高素质、综合型人才，不仅要具备较强的理论基础，同时还要具有丰富的管理经验以及较强组织协调能力。因此，在中小建筑企业项目经理队伍建设中，必须要重视对建造师专业技术水平的提升。对于提升建造师的专业技术水平，首先在招聘的时候必须要严格审查建造师的资质，只招聘专业技术水平高或是有潜力的建造师；其次，在企业的发展过程中必须要加强对建造师的培养，定期开展内部培训以及外部培训工作，采取一切手段提升建造师的专业技术水平。

综上所述，我们可以看到，中小建筑企业项目经理队伍建设的有效进行，不仅是建造师制度下的客观要求，同时也是提高中小建筑企业竞争力的有效措施。提高项目经理队伍的整体素质，应对能力机制进行有效建设和完善，对四理念进行合理的运用，提高队伍综合能力以及附加值，争取为我国中小建筑企业的发展以及我国建筑行业整体的发展做出应有的贡献和努力。

参考文献：

[1]王芳. 建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设研究[D].合肥工业大学，2008.

[2]张辉. 论建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇与挑战[J]. 现代装饰（理论），2012，08：106.

[3]陈生辉. 基于信用评价的注册建造师执业管理研究[D].西安建筑科技大学，2012.

第6篇：项目经理培训范文

后备人才培养计划

经济环境好的时候，抓住资金、土地、社会关系、资源等机会要素能够让企业得以快速发展，这就造成了组织能力建设无足轻重的假象；经济环境不利时，就是行业洗牌的时候，也是市场竞争更依靠内部综合运营管理实力和核心人才的时候。与机会要素相比，培养人才和组织的综合运营管理能力需要花费较长的时间。如果当经济环境跌入波谷时再来进行组织能力建设和人才培养，那就为时已晚。

Z公司是一家民营建筑企业，业务范围遍及全国各地。随着公司业务规模和业务范围的扩展，Z公司对关键人才――项目经理的需求愈发强烈，人才供给的问题已经凸显。为此，Z公司制定了5年战略，通过改善运营体系、加强专业能力建设、重塑文化、重视人才等重点举措，实现经营模式和商业模式的转型升级。尽管Z公司的方向与目标已经明确，也找对了路径、策略与方法，但“人”（团队与激励）的问题仍然比较突出。

归结起来，Z公司在推进现代化人才培养和人才管理方面主要受以下因素的影响：

受人力资源管理者的知识和技能限制。集团的人力资源管理水平由总部的人力工作者水平所决定，放在其他职能模块依然成立。

直线主管在业务管理和人事管理上相脱节。业务条线的主管把业务管理工作与人力资源工作变成了“两张皮”，只抓业务，管人、育人的事推给人事部门。

老板的投资理念和策略选择。做企业是一种投资行为，老板的投资理念是短期机会偏好还是长期价值偏好，很大程度上决定了其在人力资源方面的投入力度。

员工“学用分离”。员工平时疏于学习，缺乏学习意识。工作能够让员工的能力获得提升，学习才能更好地工作，两者相辅相成。

人力资源的系统思维和策略。企业在选人用人、薪酬分配、综合评价、绩效管理等方面标准不统一，各模块没有形成互相衔接的系统。

培训课程的数量和质量有限。企业内部积累的培训资源等硬件条件欠缺。

内部讲师（导师）的数量和质量有限。企业内部所积累的培训讲师、技能教练、职业导师等资源欠缺。

培养机制不能有效执行。标准和制度很好，但执行落地很难。

单一和无效的培养形式。策略和方法比较单一，造成某些能力短板。比如老员工业务经验有余而培养传承不足，实战有余而总结呈现不足。

归结起来就是，一个组织的能力、资源和环境，决定了这个组织的人力资源管理水平和人才培养效果。

为了发掘潜在的项目管理人才，培养合格的项目经理（副总监级）人才，Z公司启动了2016年度项目经理后备人才加速培养计划（见图1），从内部在岗的生产经理、技术负责人、非主持工作的项目副经理中严格选拔评估，挑选经验和能力都特别优秀的进入后备人才库；经过6-12个月的在库培训、锻炼、培养和考察，让后备人才的专业技能、通用管理能力、综合素养都得到锻炼和提升；对完成在库培养各项课程的在库人员进行综合考评，对基本符合项目经理胜任条件的后备人才进行提拔任用（出库）或在项目副经理岗位储备（出库），暂不符合任用条件的则直接退出本年度后备人才库。

后备人才培养计划每年开展一次，但在首次人才培养项目实施前，需要花一年的时间来开展工作分析，制定岗位说明书，对主要工作任务进行分解（见图2）。

入库选拔

挑选合格的学员进入后备人才培训班，需要做好一系列的准备工作，包括通过工作分析，建立一套选拔评价人才的标准以及配套的选拔评价工具。

在进行工作分析时，首先选取绩效优异和绩效一般的项目经理，分别进行BEI关键行为事件访谈法，结合对公司领导、项目经理直接下属和甲方客户进行访谈，对项目经理岗位进行工作分析，提炼项目经理的岗位定位和目的、岗位职责、岗位关系、任职资格和胜任能力要求，编制项目经理岗位说明书，并开发项目经理的胜任特征模型。

在做好工作分析的基础上，企业还需要定期对人才进行数量、质量和结构的盘点。2015年6-8月，Z公司人事部门组织各职能部门、分公司和项目组，坚持业务导向，业务绩效与能力、潜力并重的原则，综合运用关键行为事件访谈（BEI）、360°反馈、过程绩效数据分析、九宫格等多项人才管理工具，对人才进行公平、公正、客观的评价。覆盖主管、副经理、经理、副总监、总监级干部，盘点识别出前20%的优秀人才以及排名靠后的10%人员。

通过人才盘点，在公司上下明确了人才评价的标准，统一了评价人的意识，制定了优秀人才的未来职业发展建议；对梯队后备人才库进行了更新，规范人才库信息管理，包括入库人员的基础人事信息，以及历史绩效数据评价、通用能力评价、工作表现的突出优劣势等重要的能力数据。

结合行业通用的人才标准和公司的实际情况，并根据人才盘点的数据，Z公司还提炼和更新了各级干部的胜任特征模型，明确了公司的发展需要哪些素质的人才，可用于招聘面试选拔人才，员工个人能力发展、员工职业规划、干部对下属辅导培训、人才盘点、人才评价等方面。

同时，根据项目经理的任职资格、岗位职责和胜任特征模型，开发了相关的能力测量评价工具，包括：

理论测评：建立工程项目管理专业理论知识试题库。

心理测评：DISC人格特质测评；MBTI职业兴趣倾向测评；项目经理典型行为自测量表。

BEI面试工具：典型行为事件L谈提纲及评分表；360°反馈量表。

完成上述工作后，入库选拔正式实施。根据培养目标岗位，公司设计了详尽的报名条件：大专以上学历，年龄28-45岁，持一建或二建证书；6年以上施工管理经验，其中至少1年以上生产经理/技术负责人/商务经理工作经验，至少1个完整项目的项目生产经理或技术负责人工作经历，等等。

入库选拔除了实行自荐和部门推荐报名方式外，公司可根据人才盘点和回顾人才库对在库人员进行推荐。经人力资源部门初审、入库考试和心理测评后，形成建议入库名单，上报领导审批，确定后备人才培养计划的最终人选。

在库培养

根据公司的人力资源理念，结合行业特性，Z公司为基层员工设计了专业技能和工程管理两条发展通道，部分环节也设置了可以横向发展的通道（见图3）。

通过对项目经理岗位以及项目经理的来源岗位――技术负责人、生产经理等的工作分析，总结出成为项目经理需要面临的三大主要挑战：

一是对专业技能的要求，由以前的某一个细分领域扩展到需要掌握全面的知识技能，包括质量、进度、安全、劳务、招标采购、成本、财务、人力、法律、商务等，对专业知识和专业技能提出挑战。

二是管理幅度由以前的只管六七个人的专业小团队，扩展到要管三四十人的项目团队，其中还有几个不同专业细分的小团队，对管理能力提出挑战。

三是业务范围由以前的某一专业板块的任务，扩展到整个项目的业务管理，包括项目内部的工程管理、人事管理、财务管理等，也包括对集团公司分管领导以及对口职能部门的沟通协调，还包括对外的甲方客户、政府关系、行业主管部门等公共关系维护等，这对项目经理的经营能力提出挑战。

根据以上分析，提出了基于人才晋升挑战的培养方案设计，主要包括：通过面授课程培训，扩展后备人才的专业知识和基础的经营管理能力，帮助形成系统的知识框架；安排后备人才进行轮岗见习或分管跨专业的业务，让其横向参与其他专业的业务，但不行使实际的审核权限；为每一位后备人才专门配置一名优秀的职业导师，一般都是集团的总监级或总裁级高管，帮助他们解决在晋升过程中的问题，帮助提供所需的资源和支持；提供其他一些必要的选修课程或学习资料。

在课程开发上，内训课程主要从通用管理、职能管理和项目管理三个方面来进行开发（见图4），帮助学员形成比较系统的知识框架，对项目管理建立比较全面的认知。绝大部分课程由集团各职能部门副总监级以上干部以及集团的经营领导班子来讲授，由人力资源部提供课件制作技巧、面授培训技巧的培训，并提供统一的课件模板，包括PPT、案例、试题等。

在实施阶段，根据前期的各项准备工作制订实施计划，三条培养主线同时展开。实施阶段有个很重要的环节，就是如何保障整个培养计划的相关者都能够积极参与，这就要求企业设计有效的激励制度。比如，针对内训讲师，单独制定了内训讲师的课程开发激励政策、授课费奖励标准等，奖励金额与课程开发难度和质量、学员满意度、学员规模等直接挂钩；针对职业导师，单独制定了导师奖励办法，如果学员顺利通过出库考评或成功晋升，对导师以及学员所在部门配置一定金额的人才培养奖励基金。

通过面授培训的一级评估（反应评估）和反馈，促进内训讲师改善课程质量和面授培训技巧。

出库考评和任用

整个人才培养计划实行“宽进严出”的原则，建立评价系统，对出库实行长期、多角度、多层次的严格考评，包括入库阶段的企业文化和专业理论考试，性格特质和管理能力倾向测评等，培养过程中的出勤考评、每门课程的理论考试和结业考试（二级评估），以及结业的沙盘推演、汇报演讲和高管面试等。通过评价系统也能够对在库培养环节的面授培训进行三级评估。

沙盘推演：将学员分成若干小组，每组制定一个新接项目，要求学员去新项目踏勘，编制新项目的管理策划方案和成本预算方案，并制作成PPT，在结业汇报会上，由各小组成员分别上台汇报整个踏勘情况和项目管理的思路和具体方案，现场接受评委（主要是高管）的面试询问和点评，重点考察后备人才的自信心、沟通协调与团队组织能力、逻辑思维与系统思考能力、抗压能力、演讲与表达能力等。

第7篇：项目经理培训范文

关键词：国有建筑施工企业 项目 激励措施

一、国有建筑施工企业项目激励现状

国有建筑施工企业由于历史沿袭、体制机制等原因，项目部的激励手段单一、权限有限、效果不明显，具体如下：

（一）激励手段单一，指标设置不合理

项目激励几乎单纯依靠奖金分配，而受制于公司薪酬总额控制、项目经理权限等因素，这种奖金的分配差距很小，难以达到激励的目的，而激励指标的设置也有一定局限，往往成本、进度指标在激励中占有较大比重，对于工程质量、安全管理、信息管理、合同管理等方面的权重设置不够，容易误导员工追求盲目赶工、盲目压缩成本，不利于项目“三控制、三管理、一协调”的全面管控。

（二）项目经理自限不够

项目经理作为企业法定代表人的人，代表公司履行项目管理职责，项目经理对项目部一班人马的工作能力、工作业绩、对企业文化的认知度和对企业的忠诚度拥有最直接的了解，对项目部员工的评价有着最优先发言权。然而，实践中，往往由于对项目经理授权范围有限、激励资金分配有限、项目经理本身不勇于担当做老好人等原因，致使项目上的激励奖金分配往往成为象征性的差异化，实质上的“大锅饭”，不利于调动员工的工作积极性和激发员工的创新创造精神，认为干好干坏一个样，甘于懒散、无为，对国有建筑企业效益造成一定的损害。

（三）员工资格、水平和工作积极性短时间内得不到认可

尤其是国有大型建筑施工企业，拥有庞大的建造师、造价工程师等专业资格人才队伍，但是对这种人才的重视程度远远不及民营企业，例如某全国大型国有施工企业，对一级建造师的待遇是没月增加300元的“岗位技能津贴”，而在民营企业做个技术顾问，一级建造师这种“技能津贴”每月也在2000以上。对有热情、有能力、有奉献精神的员工短期内得不到重视，选用用人搞“论资排辈”，致使年轻员工丧失了工作热情和创新精神，加之建筑施工企业工作地点不固定、长期驻扎工地等特点，导致年轻员工流失极为严重，如某国有大型水利水电施工企业年度招聘大学生1000人，一年后，留在公司的还不足400人，其他人员均已离职。

（四）员工身份复杂，晋升渠道单一

国有建筑施工企业员工构成极为复杂，有的是直接与企业签订劳动合同的所谓“正式工”，有的是与劳务派遣公司签订劳务协议的“劳务派遣工”，有的是退休返聘人员，有的是临时工，各种不同的身份导致其难以实现“同工同酬”，致使员工情绪复杂。长期在项目上工作的员工晋升渠道单一，项目技术工程师、项目经理几乎是大多数人能看到的最高目标，工程项目由于其持续时间一般较短的特点，人员的项目之间的流动较大，但是公司职能部门与项目部之间几乎很少有人员交流，致使“坐机关”的长时间“坐机关”，在工地的看不到去机关工作的希望。

二、国有建筑施工企业项目激励措施研究

国有建筑施工企业项目激励要多措并举，通过物质奖励、精神鼓励、职务晋升、学习培训、休假探亲等综合手段，让优秀人才服务于企业长远发展，形成能上能下、能进能出、有奖有罚的 人才激励机制。

（一）合理设置激励指标和项目经理激励权限

按照项目管理“三控制、三管理、一协调”的总体构架，设置进度、质量、成本、安全、信息、合同、沟通协调等多项指标的激励考核体系，如设置提前完工奖、工程质量奖（楚天杯、鲁班奖等）、成本奖、安全目标奖、信息档案管理奖、合同管理奖等等。合理设置项目人员工资构成，适当增加项目经理分配权限，使得项目经理说话有分量、执行有力度、管理有抓手。

（二）物质奖励与其他激励措施相结合

严格落实法律法规规定的员工休假制度，鼓励优秀员工带薪休假，定期组织集团旅游等活动，激发员工的团队战斗力和对企业的忠诚度。打通员工交流成长通道，重视员工的技术能力、管理能力和业务水平，对能力突出的员工选拔到更加重要的岗位，公司机关与项目之间要建立人员交流机制，一方面促进公司机关部门对项目建设现场的了解，另一方面打通项目部员工进入公司机关工作的通道，用物质奖励激励员工的干事热情，用人性关怀和畅通的晋升通道留住优秀人才，确保优秀人才进的来、留得住、上得去。

（三）强化员工培训，让学习机会成为激励手段

对优秀员工提供学习培训的机会，一是要开展对优秀员工的技能技术培训，为其取得资格证书、职称证书提供足够的培训学习时间，帮助其实现学习目标;二是开展学历教育培训，对工作能力突出但是学历层次不高的员工，鼓励帮助其接受脱产或在职学历教育，使其取得学历证书，为其升职、任职提供必要的学历条件;三是提供机会，鼓励员工走出去学习先进企业的管理经验，与相关单位进行技术交流。

三、结束语

国有建筑施工企业项目激励目前还存在着激励手段单一、激励指标设置不合理、项目经理激励权限有限、对专业人才的重视不够等客观实际，针对这些问题应该从合理设置激励指标和项目经理激励权限、物质奖励和其他激励措施相结合、强化员工教育培训等方面破局，切实完善激励机制，让员工热情于事业、忠诚于企业、奉献于企业。

参考文献：

第8篇：项目经理培训范文

1、项目管理关键岗位后备人才培训大纲的设计

项目管理关键岗位后备人才培训大纲是指导项目管理关键岗位后备人才培训的纲领性文件。由于这类培训不同于一般的项目管理培训，因此，其大纲的设计，必须以实际情况为出发点进行编制。设计总原则：以培养能胜任岗位的项目经理、项目总经济师、项目总工程师为终极目标，在全面评估现有后备人才实际综合能力的基础上，为达到终极目标而有针对性地开展培训。（1）项目管理关键岗位后备人才项目经理培训大纲设计按照项目管理领导团队（项目经理、项目总经济师、项目总工程师）经理应该具备的能力：专业能力、技术能力、管理能力、创新能力进行设计。专业能力是指项目经理应该具有项目管理相关知识的能力。技术能力是指项目经理应该具有对项目中出现的技术能够知晓，并付诸实施，并具有提高新技术应用的能力。管理能力是指项目经理能够从项目开始，从前期策划、过程控制、风险管理、团队建设、有效沟通、二次和外部市场营销等方面具有的有效能力。创新能力是指在项目管理中，能够结合合同与员工管理，有效发挥员工的自主性与创造性，有创新性地开展项目管理工作，实现项目的最大化盈利和客户价值的最大化体现，达到双赢的结果。（2）项目管理后备人才培训模式本次培训为了达到预期的培训效果，分成两个阶段进行，目的有三：一是培训时间太长，容易产生培训疲劳，降低培训效果；二是如果在培训设计中存在遗漏或疏忽，可以在第二阶段中补回，达到预期的培训效果。三是中间回归岗位，有利于学员把所学知识进行消化，能够更好地参加第二阶段的培训，保证最终的培训效果。具体培训模式：在本次培训中引入以案例替代教材开展培训；过程中发挥学员的主观能动性，全面参与到案例的分析讨论中，分组评选以及方案选优等模式，提高学员在培训中的主动参与性，提高培训的效果。

2、项目管理关键岗位后备人才培训实施

（1）培训学员的选择按照上述选拔标准进行学员的选择，确保参培学员的岗位适应性和培训后人才的选拔使用。（2）师资的选择与准备师资的选择主要来自公司的内部，为在各个系统内的某一方面的专家，要求必须在某一个方面或者某一个点上具有较强的能力；对企业内不具备的专家，通过社会资源进行选择。通过全面的筛选，建立了师资库。在师资准备好后，培训课程的成功还在于专家的备课质量的好坏。由于此类培训需要以案例方式进行，因此，老师需要根据培训大纲对学员培训后达到的能力要求选择合适的案例，并首先进行剖解准备，并制定授课计划和实训计划。在教案准备好后接受统一的评审，合格后用于培训。（3）培训过程的管理依据前期的各项安排，开展了三个相应关键岗位后备人才的培训。在培训中，培训大纲的主要纲领得到有效的实施。培训管理的重要性此时得到体现。为确保培训效果，严格和周到的管理尤为重要。本次培训采取的全脱产培训，有利于学员能够专心于培训和训练。学员的考勤采取了指纹考勤模式。在学员中建立了分组，依据不同培训内容划分小组，并建立对小组和个人的全面考核。

二、培训效果的评估

第9篇：项目经理培训范文

关键词：乙烯项目；HSE管理；乙烯工程；

中图分类号：C93文献标识码： A

一、概述

HSE管理是最近几年才提出的，为更好地让大家理解HSE管理，首先我介绍一下HSE管理的概念和核心内容。HSE管理体系是健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）管理体系的简称，HSE管理体系是将组织实施健康、安全与环境管理的组织体系、职责、程序、过程和资源等要素有机整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。HSE管理体系的核心是领导和承诺，承诺是HSE管理的基本要求和动力，自上而下的承诺和企业HSE文化的培育是体系成功实施的基础。

浙江省工业设备安装集团有限公司第五分公司在镇海炼化100万吨/年乙烯工程中承担2台410T/H循环流化床锅炉、4台50MW气轮机组、110KV总变电站和厂外输煤系统Ⅱ标段安装工程施工项目，工程合同价为34700万元人民币（叁亿肆仟柒佰万元整）。其中业主负责HSE事务的主要人员由镇海炼化、中石化青岛安全工程研究院的人员组成，其执行的HSE制度是根据项目建设的实际情况、上海赛科90万t乙烯项目、福建炼油乙烯工程以及中国的职业安全卫生标准做了适当修改的HSE制度。本项目自2007年7月份项目经理部成立后进场做前期准备开始，到2010年8月工程结束三年时间。在项目将这三年的施工期间，各项HSE制度和规定得到了较好的执行，取得了良好的HSE业绩，得到镇海炼化、集团公司等社会各界的肯定，在镇海炼化季度考核评比中获得“HSE管理先进施工单位”的荣誉，被集团公司评为“文明标化项目”，被浙江省建设建材工会评为“2008年度浙江省建设系统安康杯竞赛优胜项目部”和“2008年度浙江省建设系统安康杯竞赛先进工地”，被、国家安全生产监督总局授予“第七届全国青年安全生产示范岗”。笔者作为这一按国际HSE通用标准执行的项目HSE管理人员，对先进的HSE管理理念和科学的HSE管理方法有了一个更直观的认识，现将本项目的HSE管理的基本做法介绍如下，供同行借鉴和交流。

二、项目施工前的HSE策划和准备

工程中标以后，五分公司经过反复研究和讨论，筛选了优秀的人员，整合了丰富的资源，成立了浙江省工业设备安装集团有限公司乙烯项目经理部，开始对项目进行策划和准备。为更好地适应镇海炼化高标准、严要求的HSE管理，乙烯项目经理部特设置了HSE管理部，以便更好地、全方位地开展工作。随即乙烯项目经理部HSE管理部与镇海炼化乙烯项目经理部HSE管理部进行了对接，熟悉其管理人员、管理模式、管理方法和制度，同时根据镇海炼化乙烯HSE管理制度并结合本公司安全管理制度、办法，本着安全保障生产、安全促进生产的宗旨，结合工程实际施工特点编制了镇海炼化100万吨/年乙烯工程HSE策划书，为以后项目施工HSE管理指明了方向。此策划书包含了九大方面的内容，含盖了各个层面，是实际操作性较强的方案。

为更好地做好HSE管理总的重点方面――文明施工工作，树立良好的企业形象，在工程前期准备阶段，未雨绸缪，合理办公区域、布置仓库、预制场、材料堆放场地，这也是把有计划的施工组织设计体现到实处，为施工创造良好的硬件。同时在龙门吊预制场也树立了五牌一图，在龙门吊、仓库上也悬挂宣传标语，危险品仓库以标准危险品仓库进行配备警示标语标牌。同时随着工程的进展，结合工程特点，在施工现场配备醒目的宣传标语标幅，宣传企业宗旨、HSE管理要求。

在前期消防方面，对工程前期具有的办公区域、仓库、危险品仓库配备了充足的消防器材，落实责任人。

在交通安全方面，每一位司机都经过了镇海炼化专门的培训，取得了镇海炼化辖区道路准驾证，给每位司机都作了详细的交代，一定要降低车速，满足通行证注明的速度要求。

三、项目施工中的HSE监督管理

1、HSE技术管理

对于施工方案，项目部要求既要充分合理考虑施工程序，合理安排，也要求方案中HSE方面的内容格式要满足业主和公司的要求，从技术层面降低施工风险，以确保施工安全。方案中进行了危险源辩识和风险评价，编制了安全技术措施，危险性较大的工程需编制专项安全方案。经相关部门和单位领导签字后交业主、监理审批。对工程进展情况进行了有效的监控，另外对方案不足之处予以补充。比如：在吊装主蒸汽管子时，传统的吊装工艺不能满足工程实际，我们就提出由专业施工员、起重专家、质检员、管工班长、HSE监督管理员一起协商，最后制定了一个有效的关于主蒸汽管线的吊装新工艺，满足了工程的实际需求。大家一起出谋划策，既满足了安全的需要，又能满足实际施工的需要，符合了安全保障施工、安全促进生产的宗旨。

2、员工的教育培训

工欲善其事，必先利其器。在员工培训方面，为更好地提高施工人员的安全意识、安全知识和专业技能，项目部决心宁可在员工培训方面多花点时间，也不要事故后再来弥补这方面的工作。员工进入镇海炼化乙烯工程施工前，必须经过镇海炼化乙烯工程入场培训（安全培训和治安培训）、本单位的三级安全教育，考试合格后予以办理出入证，方可进入现场施工。每个月组织安排10个场次的专项安全培训，如：施工用电培训、脚手架安全培训、设备检查安全培训、开挖作业安全培训、起重吊装安全培训等，培训聘请中石化青岛安全工程研究院安全专家主讲，可谓是一个千载难逢的机会，项目经理部组织相关人员进行培训，不仅使接受培训者熟悉了相关要求，掌握了相关技能，而且强化了他们的HSE意识，这样使他们能更好地为乙烯工程服务。

3、安全劳保用品

员工进入乙烯工程进行施工，项目经理部给予配备了充足的劳保用品，结合镇海炼化乙烯工程的要求，100%实现了五点式双大钩安全带，以方便系挂。2008年8月份，分公司对全体职工的安全帽、劳保鞋、工作服都进行了更换，这样从劳保用品上又为安全加了一道防线。

4、分承包商管理

对乙烯工程一些专业性的分部分项工程，进行了分包。分包前对其进行了严格的资质审查，审查合格后，方予以分包。对于分承包商的管理是纳入专业项目部或者班组的模式进行管理，一视同仁；项目部的一切管理制度、镇海炼化的一切管理制度分承包商必须遵守；安全帽、工作服、劳保鞋必须与项目经理部其它专业项目部或者班组一样统一着装；分承包商直接进驻项目经理部办公区域；施工前与分承包商、专业项目部、班组都签订了HSE目标责任书。通过以上措施达到了对分承包商严格管理的要求。

5、 HSE例会

项目经理部每月召开一次HSE管理例会，各专业项目部每周单独召开一次HSE例会，班组每天早上组织召开班前会，项目经理部HSE管理部还对班前会抽查旁听。项目经理部也根据现场实际和工作需要，召开了多次HSE专题会议。上述HSE例会及专题会议都及时形成了会议纪要。

6、作业过程控制

作业过程控制是以HSE策划书（策划书中包含了HSE考核细则）、施工方案、镇海炼化乙烯工程21项HSE管理规定（到目前为止为21项）为依据，并组织了施工人员对所有的制度和要求进行了学习，达到有的放矢，遵章守纪，并主动参与HSE管理。在施工过程中结合工程实际情况，进行了动态的作业过程控制，同时积极努力使项目部所有人员都树立“安全管理人人有责”的理念，每天作业时间内施工现场都有专职HSE监督管理员对现场进行全过程的监督巡查。而且现场也随着工程的进展，悬挂标语横幅、安全警示标牌，努力营造良好的HSE氛围。

作业过程控制主要包括：1）、对进入现场的作业人员和施工设备、车辆进行检查。确保所有人员必须是经过培训教育并持有出入证才能进入，特种作业人员应佩带相应的资质证书复印件胸牌，起重作业指挥必须穿带印有“起重指挥”的马甲，HSE管理员必须穿带印有“HSE管理员”的马甲，作业监护人员必须佩带监护人员证件才能进行作业监护，这样施工人员之间可以进行明显区别并且可更好地对重点作业进行监控；特种设备、车辆、电器设备等必须接受性能状况检查，特种设备和操作人员应提供相应的资质和证书才能得到使用许可证；对小型工机具、配电箱、吊具、索具等进行检查，确认是否合格，并标有合格标志，不合格的设备、工具退出现场。对起重吊车，管理更严格一些，吊车每三个月进行一次大检查，并要求吊车驾驶员每日对车辆进行检查，并填写日检查表，以保证吊车使用安全。2）、对一些特殊作业办理工作许可证。作业前对照许可证、危险源辩识和风险评价所规定的作业条件和要求，逐项进行确认，只有全部符合条件，才可以开始作业，作业完毕后，签字关闭，实现闭环管理；对脚手架的管理比较严格，搭设前编制专项方案，同时对搭设完成的脚手架进行检查、检验，只有符合标准并挂绿牌的脚手架才允许投入使用，每周还得对架子进行检查，并填写脚手架检查表。3）、查处违章、消除不安全隐患。项目经理部还对施工区域进行安全责任区的划分，实现了全员动手管安全，责任区责任人要进行检查，项目经理部还要对其进行考核；项目经理部每月组织一次HSE检查，各专业项目部每周进行一次HSE检查。根据实际情况，也可随时组织各类专项HSE检查；HSE监督管理员跟踪项目施工全过程，注重关键环节管理监督，坚持每日巡检，及时纠正和制止违章行为，监督范围确保达到100%。对检查发现的违章人员，要组织进行再教育，对典型违章或者违章较严重的人员进行处罚，甚至清退出场；对HSE检查发现的问题和隐患要及时进行整改，对不能立即整改完成的隐患以“隐患整改通知单”的形式下发，整改负责人要对整改情况进行反馈，检查人对整改情况还要进行复检确认，实现闭环管理。

7、 HSE考核与奖惩

在项目开工前，结合镇海炼化的要求和工程实际特点，编制了HSE考核细则。为更好地让HSE考核细则能顺利得到执行，在编制HSE考核细则时，征求了各部门、各专业项目部、各分承包商的意见，各部门、各专业项目部、各分承包商进行了会签，大大加大可操作性和执行力度。HSE考核由HSE管理部组织进行，同时，现场HSE检查和隐患整治情况也作为考核的内容。对杜绝和避免事故发生、发现违章行为并制止、发现重大隐患并及时处理的施工人员予以奖励；对HSE意识淡薄、“三违”、不认真执行HSE管理制度的施工人员和单位，下达罚款通知单，进行经济处罚，重新进入HSE管理的培训教育程序，再次经过相关培训考核，以达到合格的要求。

8、事故的报告和调查