物业公司管理体系精选(九篇)

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第1篇：物业公司管理体系范文

关键词：现货风险管理 期货公司 服务实体企业 做法

中图分类号：F830.9 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-060-02

一、现货企业风险管理的必要性——大宗商品价格的波动

1972年布雷顿森林体系解体之后，各国的货币发行不再依赖于黄金的储量。根据米尔顿·弗里德曼的货币定义一般采用符号M2表示，也称为广义货币。一般而言，M2/GDP越大，货币超发越严重，而纸币的数量可以按忽略不计的成本无限地增长。从1997年以来，全球基础货币的增长速度远远超过了全球的生产增长速度。2002年以后，全球货币增长率持续上涨，持续高于10%，甚至达到近25%，但世界GDP的增长率一直在2%～5%之间，两者之间的差距越来越大。而货币的超发直接被大宗商品所吸纳。

具体对于实体企业来讲，原油作为大宗商品的代表，其价格更是出现大幅的波动。2000年至2008年上半年CRB指数出现了大幅飙升和剧烈波动，企业经营风险不断加大；2008年下半年以来，以次贷危机为导火线，全球商品价格暴跌，半年的时间之内原油、铜、铝、大豆等价格分别最大幅跌到78%、68%、61%、52%。原油价格从2008年7月份的高点147美元跌至2009年1月的32美元。价格变化如此剧烈，使许多企业在剧烈的市场行情之中举步艰难。全球大宗商品市场价格大幅的波动，震动了整个工业、金融业、消费行业，进而影响到处于竞争格局中的产业链的每一个环节的企业的生存。

后危机时代，各国的刺激政策又使得价格大幅上涨，所以在这种价格起起伏伏、货币超发的背景之下，企业要想有所发展突破，需要控制生产成本、降低风险，因此，学习利用政府政策提供的风险管理平台势在必行。

二、期货作为风险管理的重要工具意义深远

1.期货起源的根本原因在于应对价格的波动。从金融市场的起源可以知道，金融工具产生的根本原因就是避险。现代意义上的标准期货交易起源于19世界中期美国芝加哥，商品的供需失衡导致价格的剧烈波动，期货由此产生。对于现代企业来说，由于价格波动的风险将一直存在，而且这是影响现货企业生存的关键因素之一。目前全球金融市场的风险管理工具包括远期合约、期货、期权、互换等以及由以上几种组成的金融结构化产品，而在中国应用相对成熟的是期货。由于很好地应用期货，国内的有色行业得到了健康稳健的发展。

2.国内期货的发展为企业风险管理提供支持。就国内期货市场而言，截止到2011年11月，国内已经有26个大宗商品上市，这26个大宗商品涉及到了26个产业链、涉及到了关乎国计民生的商品.据不完全统计，26个大宗商品在中国的终端消费是8万亿元，而其波动幅度为40%，所以有3.2万亿的风险存在于二十多个产业链中。如果没有期货市场的存在，如此巨大的产业链风险只能在产业内部自行消化，或通过兼并重组、或自行消亡来消化产业的巨大风险。自从期货市场出现以来，就等于在产业之外有了一个蓄水池—产业链之外的投资者建筑的蓄水池，来为企业分忧解难。2012年国内还将要推行近10种品种上市。

3.相比远期合约，期货价格更具优势。首先，相对于远期合约和现货库存，期货交易的保证金交易可以使得企业不但减少了购买原材料占用的资金，而且大大降低了原材料的库存费用，降低了企业的库存成本。其次，由于期货交易实行严格的结算交割制度，对手违约的信用风险较小。第三，由于期货市场较高的流动性可以使企业即时完成交易。第四，期货市场的众多参与者在同一个平台交易，容易形成透明、公允的价格，提高市场效率。

三、期货公司服务实体企业的做法

众所周知，企业经营的目标是实现可持续发展中的价值最大化，对于现货企业来说也不例外。期货公司作为资本市场不可或缺的一环，在资本市场与实体企业之间起着重要的纽带作用。期货公司有必要进行投资者教育，帮助投资者利用好期货这个风险管理工具。主要可以通过以下方面帮助现货企业进行风险管理，提升现货企业的价值。

1.加强套保人才的培养。首先，重要的是期货人才的培养，目前期货从业三万多人，研发人员只是一小部分，具有专业知识的人员更是少之又少，在证监会批准之下取得投资咨询的人员才能进行资产管理业务。目前，我国企业套保人才相当缺乏，我国许多企业没有专门的期货人才和队伍，当市场出现非预期的突然变化时，相关人员措手不及、决策失误、操作不当造成套期保值失败。针对这一现状，期货公司有必要帮助现货企业培训相关的套保人才，与现货企业进行合作，提高期货公司人员对于套保理论的学习和现货企业套期保值一线实践。

其次，由于现货套期保值对应到期货市场局势一笔期货交易，所以期货公司应帮助现货企业培养交易人员。因为交易员很可能会偏离保值轨道去追求高收益，所以要对交易人员进行实时监督。企业需要加强对套保业务人员的纪律要求，没有有效的约束机制，手握重金的交易员往往成为巨额亏损的始作俑者。

第2篇：物业公司管理体系范文

一、物流配送基本概况

二、物流中心组织构架

物流中心组建于2003年8月，通过“三集中”、“两个主体建设”的改革，目前组织机构为4部4站（综合部、送货部、储配部、安全管理部、旺苍配送站、苍溪配送站、剑阁配送站、青川配送站）。并设置主任、副主任、部长（副部长）、站长（副站长）、综合管理员、安全管理员、出纳员、保管员、配货员、驾驶员、送货员等11个工作岗位。全市共有物流员工108人，全部由物流中心集中统一管理。

三、OHSMS运行情况

（一）围绕职业健康安全总要求，着力加强员工职业健康安全教育培训，员工职业健康安全意识明显提高

2006年6月1日体系以来，我中心紧紧围绕职业健康安全管理手册、程序文件、作业文件三个层次的体系文件中所涉及的规范标准，有计划、分岗位、按步骤地组织培训学习。一是组织物流本部全体人员以及配送站管理人员对《作业文件》进行了多次讨论学习；二是各部门利用周会和中心例行组织的培训时间对一线员工进行了分项重点讲解培训；三是围绕职业健康方针、目标主办了宣传专栏10期；四是对职业健康运行情况进行了考试测评。通过多种形式、各个层面的教育宣传，职业健康安全管理活动开展氛围浓厚，岗位人员的理解和熟知程度明显提高，教育培训合格率100%。积极地推动了我中心职业健康管理体系的顺利开展。

（二）围绕职业健康安全方针和目标，规范开展配送工作，物流运行平安无事故

2006年6月1日职业健康安全体系实施以来，我们围绕职业健康安全方针和目标，按照体系要求，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针，物流配送主要过程和安全管理工作达到了规范化、标准化、痕迹化、平安化。

2、突出加强了车辆、资金安全管理。物流中心是车辆、人员、物资的集中地，特别是车辆和货款安全，动态隐患突出，管理难度大。体系实施以来，我们突出强化了车辆、货款安全管理。一是规范了财务室、收款室的“三铁一器”，大力推行电子结算和银行取送款制度；二是安装了随车保险柜。三是制作了专用交款的铁皮箱并要求送货员在交款时必须与驾驶员一同将货款送到收款处；四是加强车辆的路检路查和收车的例检工作，杜绝酒后驾驶和疲劳驾驶等违规行为；五是定期对车辆进行保养，配备车载灭火器、防滑链和随车工具等；六是制定相应的安全行车管理制度和车辆事故应急救援安全预案；七是落实了车辆收车后的钥匙存放地点，消除了驾驶员随身携带钥匙的安全隐患。通过管理的加强、体系的运行，目前我中心未发生重大交通事故和资金被抢被盗事故。

3、纠正预防，持续改进。从2006年6月1日职业健康安全管理体系实施以来，我中心对在4次内审和3次外审中暴露出的问题，我们迅速组织整改完善。一是对老化电源线路及电器设备及时进行了更换；二是坚持了用电线路的接、拆由专业电工进行；三是在仓库坡道处设置了醒目标识；四是添置了卷烟水份测试仪；五是对各类监视测量设备进行了检测；六是及时更新了部分送货车辆。保证了良好的车辆状况和配送工作的顺利进行。七是根据中心仓库的变更，及时制定了合理的出入场线路，并针对地震后中心车辆无场地进行例检的情况，联系了

第3篇：物业公司管理体系范文

09年夏天我有幸到*管理处工作学习，在此期间，也是我后来工作的一大转折。时值公司准备导入ISO9001国际质量管理体系认证，我有幸与另一位同事参加质量体系的内审员培训，回来后参加公司在*“贯标”的试点工作，从一开始体系文件的编制到之后的试运行阶段，我们全程参与其中，并且对整个体系的运行和检查有了更深层次的认识和了解。ISO9001质量管理体系，它的运行过程中规范了企业各项工作的流程，具备完全可操作性，是目前十分优秀的企业管理工具，公司一直以来追求更高层次的管理模式和管理思路，提升企业服务水平和管理水平，而“贯标”无疑是我们面前一次难得机遇。而针对集团公司在后来提出顺应时代和行业的发展，整合物业公司与置业公司有效资源，促进房产销售与物业服务同步进取的思路，我们导入ISO9001质量管理体系促进企业高水平发展与卢总在11月份物业公司员工会议上提出的物业公司要打造“全国一流”物业管理企业的目标不谋而合。时运与机遇都已经具备，我们相信在置业公司的大力支持和帮助下，全公司导入质量体系管理将会给物业公司的未来发展展开一个全新的画卷。

二、在*城主管期间的工作

在*城担任客服中心主管一年多时间，我很荣幸能够带领这支优秀的管理员团队，我从他们身上感受到了对工作的热情和执着。我们一起经历过各种困难，一起分享成功的喜悦。从他们新入司参加物业工作，到现在很多人成长为和我一样的主管，我很荣幸，我也在和他们一起成长。

在这里，我想说的是，在部门内部，部门主管对于人才的培养具有很大的影响。作为一个基层管理者，首先需要培养员工的不仅仅是专业技能和工作技巧，更多时候我们要让他们树立自己的人生规划和职业规划，因为员工不会一辈子是员工，有了目标和机遇，他们就会成为和我们一样的管理者，甚至若干年后成为我们的领导。因此，管理者眼光，不仅仅要将他们看成有潜力的公司员工，也应该看到他们是社会上一个优秀的人才，无论他们将来是否成为公司的生力军，我们管理者的职责就是将他们培养成社会的人才。

三、未来的计划

我目前的主要工作是推行ISO9001质量管理体系的运行和监督以及参加公司对新员工的培训和发展社区文化方面工作。在我未来的工作计划中，我将以推行ISO9001质量管理体系的运行和监督为重点，协助领导建立全公司的质量管理运行体系，我将在体系运行过程中每月初定期及不定期对各管理处体系的运行情况做相关调查，并在体系运行过程中不断根据实际，完善体系的实际内容，使之更加契合我们的服务工作，真正意义上发挥出体系对我们工作的指导作用。

培训方面，综合管理部制定了全年培训计划，统筹全公司师资，我们将在2010完善公司培训体系，针对入司新员工及部分主管或以上级别进行针对性培训工作，重点将是在工作方式方法及工作思路上做培训内容，以期能达到提升服务水平的工作。

第4篇：物业公司管理体系范文

【关键词】 油田社区；物业管理；管理质量；措施

物业管理的实质是为业主提供服务，就是为业主营造一个“安全、干净、舒适、方便”的居住环境。服务的内容主要涉及房屋及配套设施、设备的运行与维护服务，公共场所的环境美化、卫生保洁服务，公共秩序维护、安全防范服务，客户服务及其他特约的有偿服务等。归根结底，物业管理就是在不断发现问题、解决问题，向服务要质量，物业管理的终极目标就要在管理质量上不断创造新的业绩。

一、油田社区物业管理中存在的主要问题

油田社区物业管理水平虽说这几年有了快速发展，但与其他行业相比还有许多不相适应的地方，一些问题的存在对油田社区物业管理质量的提高带来了一定影响。

一是质量管理体系还不够完善。如何完善质量管理体系，这对以服务为主要内容的物业行业来说，是一个极为重要的工作之一。物业企业的质量管理是一个不断改进、不断提高的往复循环的动态过程。服务企业要想运行良好，其运行体系、规章制度首先必须完善。有些物业公司虽然有自己的规章制度体系，但其内容却极为空洞，没有详细的执行标准，这些内容有的虽然也在一定时期内进行修改补充，但由于修改的力度不大，内容仍然不够全面，势必导致物业公司企业员工在实际的操作中不够规范，仍旧按照老框框进行习惯性操作，这不可避免的出现执行结果与质量目标不一致的问题。这种质量管理的文件内容与实践相脱节或不适用导致制度与执行相脱节的现象，实质上就是质量管理体系不够完善的一种表现。

二是质量管理战略规划不清晰。物业质量管理战略规划应脚踏实地、着眼长远，如果制定的质量管理战略规划不清晰，没有厘清企业所处的现状，看不到未来对于质量管理战略的制约和影响，就不能看作一个成功的规划。就物业公司而言，在制定质量管理战略规划时，应该在固守已有经验的同时，参照成功的物业质量管理体系的经验，取长补短。特别是在业主不断变化的、日益增长的多样化需求方面，更应该与时俱进，不断刷新自己的质量管理战略目标。如果仍然一成不变的沿袭老一套管理模式，不与时俱进，不提高配套服务，就会导致更多的投诉事情发生，这既大大降低了业主对物业、对居住区的满意度，又会增加公司现有质量管理制度的执行。

三是配套设施和服务难以适应现代物业管理的需要。从一些先进城市的物业管理来看，配套设施和服务是有效开展工作的一个重要手段和途径。近年来，随着人们收入水平的大幅提高，车辆从奢侈品变成了油田不少小康人家的生活必需品。每到上、下班和夜晚，油田小区居民楼前后就停满了各式各样的车辆。由于小区里没有停车场，居民又没有车库，有的车主就将自家的车随意停在小区干道或人行道上，有人干脆把车停在楼道口。一些车辆不时地响起自动报警声，干扰居民休息。上下班时，一阵阵汽车发动声、喇叭声传来，叫人有苦难言。这些都是配套设施不完善所致，也是现代物业管理服务必须注意的方面。

四是物业盈利模式单一，长效发展难以实现。目前，油田物业企业普遍存在收取的物业管理费不足开支的现象，补贴依赖思想严重，这些都是物业公司盈利、创收能力较低，没有形成自身造血机制所致，经营效益更是无从谈起。近年来，随着油田油气主业的逐步转移，油田对社区的补贴也随之减少，物业企业的补贴随之减少，再加上地方政府的公共财政又覆盖不到以及越来越高的人工成本等，已严重制约了物业企业的长效发展。

二、提高油田社区物业管理质量的对策

提高油田物业管理能力和水平的关键是提高物业管理水平和质量。要实现油田物业管理可持续发展，除继续加大对各居住区配套设施的投入、制定合理的服务标准和收费标准外，还必须从以下几方面加大力度，以确保物业管理质量得到切实提高。

一要不断修订完善公司发展的质量管理体系。现代物业的质量管理体系首先要抓住把满足业主对物业管理明确和隐含的需求作为企业生存的出发点和落脚点这一提高业主满意度的根本。物业公司要通过不断修订完善高标准、精细化的管理制度，优化各种服务流程这一抓手，探寻出一套符合本公司发展特色的质量管理体系和模式，并不断加以调整，质量手册、程序文件、管理文件、管理规定等纲领性文件要相互配合使用，以提高工作手册的针对性、灵活性和可操作性。在房屋及公共设施、设备管理维护方面，尤其要建立“科学、规范、严谨、高效”的程序文件、管理制度和操作规范。

二要把以人为本的理念融入亲情管理模式。要经常引导员工端正服务态度，提高服务技能，经常性开展“我为人人，人人为我”、“假如我是业主”等主题交流和讨论活动，努力为业主提供超值服务，形成以人为本的服务意识、规范的服务行为、高度的安全责任心为特色的“亲情服务”管理模式。定期组织员工开展有关法律法规、业务知识、专业技能等方面的岗位培训和技术比武，提高员工的综合素质，在服务中融入真情，提升服务的内涵和品位，努力为业主打造一个安全、整洁、文明的居住环境和生活环境。

三要实行层级化管理责任制，提高全员素质。要根据物业公司从业人员素质参差不齐的现状，充分发挥部门经理和主管的职能作用，实行分级管理、各尽其责、部门包干、奖优罚劣的激励机制，调动部门经理和主管的工作热情和积极性。另外还有针对员工实际，通过送出去请进来的方式有针对性的对部门负责人进行教育和培训，不断提高部门经理和主管的工作能力和业务水平。并积极采取有效措施，净化工作氛围，降低管理成本，明确岗位责任，杜绝内耗和扯皮，提倡整体合力。还要大胆授权和放权，调动部门经理和主管的工作主动性和创造性，推动质量管理体系的可持续发展。在物业管理从业人员方面，要教育他们克服“背靠大树好乘凉”的依赖心理，增强他们的服务意识、竞争意识、危机意识，树立强烈的责任感和紧迫感，使他们在服务和创收上各尽所能，只有这样，油田社区物业管理才会越来越好。

四要实行首接负责制，搭建快速处理问题的平台。以业主为中心是物业服务行业的行为准则，物业公司实行咨询投诉“首接负责制”，搭建一个供业主与管理人员及时交流沟通、快速解决问题的平台，就是以业主为中心的重要体现。首个接待业主的物业管理人员要尽可能在最短的时间内用最简单的方法解决业主提出的合理诉求，一时不能解决的问题，要有合理的解决方案。要保证该制度的顺利实施，各物业部门还应实行一系列的服务公示制度，设立公示牌，标明负责人、工作人员、服务事项、服务标准、事项办理程序（条件、权限、时间、方法）、收费标准、服务监督电话等，让业主一目了然，以此增加物业服务工作的透明度，实现照章管理、文明服务，确保“首接负责制”发挥功能，不走过场。“首接负责制”的实施，一方面能使物业管理人员进一步掌握业主的需求变化情况，对不断增强服务意识、改进服务方法、充实服务内容起到促进作用。另一方面，还能从根本上保障业主的利益，体现以业主为中心的服务理念，进一步增强物业管理人员发现问题、处理问题的积极性和责任感，进而促进物业管理走上可持续发展之路。

【参考文献】

第5篇：物业公司管理体系范文

虽然造成物业管理公司遭受风险的原因有许多,但是,“诚信缺失”是其中最主要的一点。从物业管理公司的自身情况分析,造成诚信缺失的原因主要是由于物业管理公司的部分管理者价值观扭曲,存在“惟利是图”的经营理念,致使物业管理公司的经营行为被严重制约与影响。再加之物业管理公司信用机制不健全,产权不清晰,管理者只重眼前利益而忽视长远利益,对物业管理公司的未来发展极为不利。

二、当前我国物业公司经营管理的缺陷

(一)物业公司从业人员素质不高,经验不足

前文已述,物业管理公司是服务性强、覆盖面广、专业性高的新兴行业。无论是对管理人员还是其他从业人员,所要求的综合素质和专业水平都较高。然而我国大多数物业公司的从业人员都为“半路出家”。很多从业人员都并未受到过正规且专业的管理技能培训。不仅不具备系统的物业管理知识和技能,还缺乏必备的综合协调能力和经验。物业公司由于其特殊性,常常需要面对各类纷繁的管理业务和处理业主提出的各种问题,需要协调的关系众多,许多从业人员由于经验不足、素质不高,无法全面应对各类事务,力不从心。受此限制,目前大多数物业公司的经营管理内容多局限于公共服务项目。比如,水电管理、入住管理、卫生管理、车辆管理、保安管理、设备管理、绿化管理等。专项经营和多种经营很少涉及。

(二)物业公司从业人员对物业管理的内涵理解不到位

目前,我国很多物业公司的从业人员都将物业公司的管理和服务内容局限在保洁、清扫、绿化草坪、垃圾清运、维修房屋水电等一般项目,并且仍然沿用传统的行政管理模式,工作效率慢,行政色彩浓厚。有些物业公司过于看重自身的经济利益而忽视业主的应有权益,甚至以侵犯业益为代价而获取自身经济利益。还有些物业公司的经营管理仅是对业主提供房屋及配套设施的养护维修,而不顾生活环境的创造与保护。而这一切,无一不是由于物业公司从业人员对物业管理的内涵认识不到位造成的。

(三)物业公司收支行为欠规范,缺乏透明度

物业管理公司是属于第三产业的一种服务性行业。其经营方针通常是“保本微利,服务于社会”,物业管理内容更是集经营、管理、服务于一体。物业管理公司的主要经营收入来源于向住户提供有偿服务和收取管理服务费。合规正当的收费是物业管理公司持续发展的保障。然而目前,我国大多数物业公司的收支行为欠规范。有些物业公司按年或按季度收取物业管理服务费,而有些物业公司一次性收取3-5年不等的管理服务费,无偿占用后续资金,或者直接挪作他用。有些物业公司采取“多收少支”的收费办法,致使所收款项远远大于业主所享受的物业管理服务。物业公司收支行为不规范,主要原因是物业公司的收费依据和标准、收费项目等并不公布,收支帐目记录也并不公开。业主提出疑问时,物业公司缺少详细说明和解释。这种不规范行为,必然会给物业公司带来不良影响,从而不利于其长远发展。

三、加强物业公司经营管理的有效措施

(一)引入“末位处罚制”,完善人员绩效考核机制

“末位处罚制”是物业公司从人员管理角度加强其经营管理的一种手段。所谓“末位处罚制”,主要是指物业公司在每会计期末,对公司内员工进行考核排名,选出处于末位的2-5名在本会计期内纪律松懈、表现较差、工作绩效平平等不良员工,对其给予一定的经济处罚或降职处罚。通过这种形式提高公司内员工服务业主、爱岗敬业意识。“末位处罚制”的具体措施:每一会计期末,公司需将单位员工的日常工作表现进行绩效考核,并将《员工季度考核表》上报公司办公室;公司工会要选取一定人员组成考评小组,由小组成员对公司每一位员工进行综合评定,并将成绩进行排名,选出成绩最差的2-5人;将这些人员的名单报经公司管理者或工会,作出相应处罚。

(二)通过开展保险业务,建立风险评估体系

公司可以通过招收金融保险类的相关人才,建立一个全方位、科学立体的金融风险管理体系,对公司的客户可能面对的经营风险进行较为全面系统的分析和评估,从而提出合理科学的风险管理方案,为客户提供全方面的风险管理服务。如此,公司可以通过此类业务充分提升资产的知名度,为公司进一步拓展市场奠定基础。

(三)提供特色服务,适当开展一定的中介业务

随着公司业务的逐渐展开,公司可以利用手里的客户资源适当开展一定的特色服务。例如,公司可以为客户群组织一定的文化或者业务交流,过程中提供一定的场地、道具等,以中介费的形式得到一定的经济收入;另外,公司还可以为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等,最大限度的满足客户的需要,为公司业务的拓展提供条件。

(四)对专业经营多加钻研

随着中国经济是世界经济的接轨,越来越多的行业将会受到外来市场的冲击。物业公司势必也要提升自己的经营业务,以适应世界经济环境的需要。如今的世界性物业经营市场开始增加业务的纵深,法律、评估、咨询等相关业务渐渐补充进来,使物业管理成为一种综合性较强的经营管理体系。公司在招募多方面人才的同时,也要注重对于对于专业人才的培养,进一步钻研经营方法,缩小也世界经营水平的差距。

(五)加强与房地产经营公司的合作,扩大客户源

第6篇：物业公司管理体系范文

1.财务管理与会计核算仍在初级阶段

财务管理与会计核算在企业中都属于核心部分，企业业绩如何完全取决于财务管理水平。物业管理行业是最近几年才兴起的一个行业，目前仍在初级发展阶段，大部分企业对财务管理的突出作用认识不足，现行的财务管理体系也缺乏完善性，实际效率不佳。

2.财务管理与会计核算方面的问题

会计管理基础工作薄弱。建账速度缓慢，未严格根据相关的会计制度对各类账目进行分类。原始资料的真实可靠性低，用于会计核算的基础资料不齐全，常出现打白条的情况，会计资料的手续不健全，部分关键性业务缺乏必要的合同；会计科目使用缺乏合理性，未清晰的划分资本性支出与收益性支出的概念；缺乏一套定期清查盘点财产的制度，或者实际存在该制度，但执行力不够。以上种种现象将严重影响到会计核算的准确性、规范性，无法将企业会计信息真实全面的反映，这无疑阻碍了会计报表使用者的正常作业。管理资金力度有待提高。当前，资金紧缺已经是物业管理中常见的一种问题，其无论是资金来源还是资金数量均十分的有限，具体项目涵盖了：启动资金、维修资金、经营性收入、管理服务费。一般情况下，物业公司属于中小企业规模，注册的资金并不多，资金实力薄弱，银行认可的不动产数量较少，很难向银行贷款。成本核算方法太过单一。关于成本核算，公司财务部门常常是以集中核算为主，设置二级明细科目，相关职能部门与管理部门未参与成本核算活动中，通常是设置收支总账。物业公司的管理与服务涉及面广，一个公司可对数十个小区进行管理，服务事项众多，所以必须精细化的对小区服务成本进行管理，结合具体的项目与类别明确匹配的明细分类账、辅助核算账，以保证决策层的科学决策具有有力的依据，达到企业管理需求。会计核算体系缺乏统一性国。由于物业公司的发展时间在我国还较短，所以实行的会计核算制度缺乏统一性，公司进行会计核算过程中，未充分掌握会计核算制度中规定的要求。此外，公司当前采用的会计核算管理制度不够严谨，为了在市场上更好的发展，公司应加强会计工作，构建一套行之有效的会计核算体系，以保证财务管理水平及效率。成本管理方法滞后。传统成本管理的重心主要是实现预期的规模效益；增强与供货商谈判的能力，节约企业成本；由财务部门对费用有效控制，降低预算与开支。从上述中可以看出，关于成本因素方面未进行深入的考虑，成本降低未涉及到根源，依旧处于初级阶段中，仅在企业内部实施成本管理，而对于供应与服务方面的成本管理甚少考虑，企业的市场形象与品牌效应关注的很少，缺乏有利于企业全面发展的途径，也没有一套成本管理体系。

二、强化物业公司财务管理及会计核算的对策

1.对会计基础管理工作加以完善

物业公司应严格按照国家颁布实施的有关文件及时有效的建账，不断强化会计人员培训力度，以保证会计从业人员都具有较高的业务素质；构建并落实完善的会计管理制度；在公司内部构建匹配的会计监督体系，将会计具有的监督职能作用全面发挥，认真细致的审核与稽核原始凭证，从而增强会计信息整体质量水平。

2.加强财务分析

物业公司经济收益来源渠道有：公司在向客户提供所需的服务后收取的相应费用；公司通过多样化的经营方式来实施多元化投资，以从中获取一些经济效益。物业公司要想将自身规模进一步扩大，推动财务管理顺利有序进行，就必须将真实可靠的信息及时的提供给客户，这就需要物业公司对自身的财务状况充分了解，清楚特定阶段中公司具体负债及资产情况，科学合理的判断存在的运营风险。此外，物业公司还可在市场化经济发展中了解自身的资金构成情况，将闲置的资金投入到其他地方进行使用，对成本运转有效控制，完善现行的财务管理制度，促进财务管理良好发展。

3.落实绩效考核制度

物业公司要想具有较高的竞争实力，拥有一批专业优秀的管理人才、服务人才与技术人才是关键，并加强绩效考核，促使企业战略目标的有效实现，提高企业竞争实力。实践得出，人工成本在管理成本中占到了百分之七十到百分之八十的比例，所以为了保证物业服务较高水平，节约人工成本，加强绩效考核至关重要。

4.加强资金管理

资金管理过程中应做好以下几方面的工作：推动资金有效运行，提高公司整体收入；对资金实施跟踪管理，强化资金利用率，做好资金调度工作，专门款项用于专门项目，严厉禁止有挪用资金与占用资金的不良行为发生；加强应收账款的催收力度，适当的降低应付款比例，提高存货管理水平；规避风险，收取一定的水电费押金，与保险公司、保安公司构建良好的合作关系，从而避免资金风险与索赔风险情况的发生。

5.构建二级核算与管理制度，集中核算与分散核算并存

当前，在我国房地产的大量开发下，各类以独立核算为主的物业公司对多数独立的物业小区与项目提供了相应的管理与服务。管理过程中，这些小区与服务项目都明确强调独立进行人员、物资、服务的管理，也就是一级管理下的二级管理。此外，为了保障物业产权人的合法利益，各小区应设置专门的业主委员会，主要职责任务是实时监督小区财务状况与维修基金利息使用情况。所以要想将会计核算优势作用全面发挥，保证核算质量，精确的反映与详细记录企业资金流动情况与经营成果，推动公司持续健康发展，就必须改革会计核算体制，以二级核算财务管理为主。

三、结论

第7篇：物业公司管理体系范文

关键词：物业；管理；模式；探讨

一、背景

背景一：1981年3月10日，深圳市第一家专业物业公司的成立，标志着传统的福利型、行政型房屋管理体制由此向专业化、经营多元化复合型的物业管理体制转轨。所谓的物业管理，是指物业经营人受物业所有人、使用人的委托，依照国家有关法律规范，按照合同或契约行使管理权，运用现代管理科学和先进的维修养护技术，以经济手段对物业实施多功能、全方位的统一管理，并为物业所有人、使用人提供高效、周到的服务，使物业发挥出最大的使用价值和经济价值。

背景二：随着电力体制改革的不断深化，产权多元化格局的形成，电力企业物业管理正由部门化管理逐步向规模化物业管理转变，由于现有物业公司还没有完全迈入市场化经营机制，仍然采用“管作合一”物业管理模式，项目的实施依靠主管部门拨经费来完成，尚没有转变角色，找准定位，市场竞争意识和长远发展规划缺乏，不能尽心尽力为业主提供优质高效的服务，制约了业务的发展。

背景三：国家电网公司三集五大体系建设框架已完成，后续如何通过大物业建设整合建筑管理、大楼配电房的运行和维护、办公楼和职工生活小区内的交通管理、消防管理、安保管理、绿化管理、清洁管理、文化娱乐、职工福利、职工食堂、房屋修缮、土建管理、宾馆服务、动拆迁管理、办公用品管理、后勤与空调的资产管理、电力广告业务、电力培训业务等人、财、物的一体化运作，产生新的课题。

二、现状调研

衢州电力局成立于1986年6月，现有全民制正式职工930余人。截至2012年8月15日，衢州电力局本埠共有各类住宅小区3处，住宅面积约6.31万平米，培训中心一处，宾馆2处，各类办公用房设施约11.64万平米，各类仓储用房、变电站用房约43.1万平米，电梯10余部，从事物业管理职工37人。

由于电力行业本身属于垄断性行业，供电企业人均收入高于所在地区平均收入水平，体制内的分配机制使得整个企业内部收入差距不大，导致物业管理的劳动力成本居高不下，管理效率较低，管理成本高于所在城市区域平均成本。同时，由于高成本、低效率的原因，并未形成资本积累。此外，供电企业人才需求的专业化，使得从事物业管理人才匮乏，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉。成本居高不下的另一原因是变电站、高配室、供电营业所用房、农村低压配电房地域分布面广，布点面分散也是高成本管理之一。

三、电力行业物业管理面临的改革方向

近年来，物业管理行业正面临一个由中级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业外部和内部的环境发生了重大变化，物业管理市场环境日趋成熟，对物业管理行业来说是机遇也是挑战，物业管理和项目实施职能分开管理模式，即“管作分离”模式也将成为必然趋势。对电力行业而言，随着国家电网公司三集五大改革后续步伐的不断推进，物业管理的改革也将面临新的挑战，客观环境的变化迫切需要电力行业物业管理有所创新，提供全方位的物业综合后勤服务和成本控制，尽快完成物业管理“管作分离”模式。

目前，我所调研的衢州电力局物业公司属于内部集体制企业，高龄化职工突出，人员基础知识结构层次不高，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉，专业知识欠缺，服务意识没有突破原有固化模式，给管理带来较多的负面影响，如缺陷的处理不及时，工程管理跟不上项目节奏，工程监理未全部列入管理等，这不仅影响到物业管理的服务质量水平，而且关系到企业的长期可持续发展。因此，物业管理和物业项目实施的职能分开，已刻不容缓，也是未来三集五大后续面临的改革方向。

四、精细化物业管理的依据

（一）服务的精细化

服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化，它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。

（二）物业管理引入精细化管理的必要性

物业管理是劳动密集型行业，虽然一些如设备的运行和维护，小型基建、土建工程等工作要求技术含量较高，需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行，但更多的是大量繁琐的如清洁绿化、停车场管理、保安管理、食堂的有偿服务现场管理工作，这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单，但如果控制不严，就会有人偷工减料，引致部门（客户）的投诉。

物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度，如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率，是高级管理人员时刻铭记在心的事情。因此，要强调并重视细节，详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制，在目前人工成本高涨的情况下，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。物业管理企业实施精细化服务管理战略，归根结底是为了能够做到精心服务，讲究细节，降低成本，持续提供让业主满意的服务。

（三）标准化是精细化管理的基础

标准化管理是对管理活动中的每个环节、每个部门、每个岗位制定细而又细的科学化、量化的标准，并按标准进行管理。标准化管理可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动。通过进行复制和克隆，使企业在管理规模的扩张中不走样，树立统一的企业形象，提高管理服务质量和劳动效率。标准化是规范化管理的一种方式，是实行精细化管理的基础和保证。统一的服务规范、质量标准、操作流程，严格的执行标准，是管理精细化的必要条件。精细化管理并不是一种管理体系，而是一种强调细节、重视细节、管理细节的管理理念和管理方法。实行精细化管理，并不是要抛弃标准化管理体系，而是运用精细化管理的理念和方式对标准化体系进行检讨、修订和完善，将精细化注入标准化的体系之中。

五、物业管理实施“管作分离”的可行性分析

“管作分离”是指管理的机构或人员与具体实施项目的机构或人员分离，指管理的要和实施项目的职能分开，不要既是裁判员又是运动员，这样才会把要做的事情办好，要做的事做好，要履约的事履约好。“管作分离”其首要任务是变革原来的项目组织结构，调整部门设置与人员配备，以适应主辅分开，协同配合的运作要素。具体为物业项目的服务都由服务方接到管理机构工作人员业务分派联系单来实施，物业管理者只需要设置专业监管的管理人员和客户服务的工作人员，即所谓的“管作分离”管理，最大限度发挥规模效益，提升全体员工服务意识与专业能力。措施有：

措施一：发挥监管与实施项目的协同管理作用。

物业管理采取监管与实施项目职能分开，即监管由综合服务部受理，项目实施由物业公司受理。物业项目的现场监管与项目实施是实现“管作分离”模式的关键环节，电力行业按照设置综合服务部来替代原物业项目管理，按照“三贯标”体系要求，结合“管作分离”模式，采用“PDCA”方法，确定服务现场各具体工作环节的运作监管，在运作监管中充分做到年度计划项目资金的有效分解，对服务过程实施成效管理，使服务的过程设计、过程支持、过程实施、过程监管、过程改进、过程保持、要求确定构成循环，服务过程始终得到有效控制。

按照“管作分离”模式职责要求，综合服务部依据授权范围，在项目管理全过程中独立行使行政职权，承担起监管责任、经济责任等在内的各项责任，实现监管过程中的运作管理。而物业公司作为物业项目实施的职能部门，负责对所属物业项目进行施工落实和施工队伍资质的审查、监理的运作指导，实现服务过程的操作管理，两者合力形成企业对物业项目服务整个过程的监管与物业项目实施。

措施二：物业项目服务管理的社会化推进。

物业项目服务管理涉及面比较广，业务也比较繁杂，物业公司既可以承担全部业务，也可以把专业性比较强的部分服务项目通过招投标平台，进行公开招标，分离出去，委托专业公司来完成。物业公司主要进行组织、协调和内外部管理，物业管理社会化是以物业的所有权和管理权相分离以及社会分工发达为前提的。物业管理职能的社会化大大方便了业主和使用人，使业主和使用人能集中精力投入到电力业务主要工作中去，从而为企业创造更多的财富。后三集五大若达到主辅分离的时段，社会化项目可公开市场化招标，项目成本会大大下降，最终实现精简不必要的职能部门，削减成本，促进内部沟通，优化资源管理目的。

措施三：项目实施专业化管理的可行性。

项目实施由物业公司统一进行。物业公司除了从事自身能承担的服务外，可将一些如绿化业务、保安业务、房屋维修业务、等业务分解到外包服务，有利于提高物业管理的专业化和社会化进程，并能进一步推进物业管理向现代化管理方式转换。

措施四：职能或经营项目重叠或相近部门合并，资源整合的可行性。

合并仅服务于内部市场而无外部市场竞争能力的公司，充实物业公司的经营实力和多元化工作。如将原来电力广告公司合并到物业公司，实现资源互补，拓展品牌建设工作；电力培训中心由物业公司统一管理等。

六、结语

随着电力行业物业管理多元化的迅速发展，物业管理在电力行业内扮演着越来越重要的角色。若大物业管理未来在三集五大后期达到监督管理和项目实施真正分离，构建起新型的物业管理模式，既“管作分离”模式，将会不断提高服务质量、服务效率，提升综合满意度，也会为电力行业的高效运作提升有力的后勤保障和成本的优化控制。

参考文献：

[1]周三多.管理学（第3版）[M].北京：高等教育出版社，2011.

第8篇：物业公司管理体系范文

关键词：物业公司；财务内控；财务风险；防范

在我国经济在发展进程中，物业公司内部控制出现了多种问题，所以，完善物业公司财务内部控制方式，成果显著。然而，财务内部控制是财务管理不可缺少的重要手段之一，促使物理公司资金使用合理化，促使物业公司持久发展。物业公司财务内部控制管理自身问题严重，财务风险无不影响着物业公司资金的安全，阻碍了其正常运转。所以，加大物业公司财务内部控制力度，可将风向规避在可控范围内。

一、物业公司财务内控与财务风险防范的问题

几乎所有的物业公司都认为，内部控制制度的缺失多少会出现一些问题，其不单是管理人员的失误，同时还牵扯到公司的体制、员工的素质和修养等，所以，我们一定要清楚物业公司财务内部控制存在的问题，预防因物业公司内部控制不合理产生的财务风险。物业公司财务的内部控制制度尚不完善，主要集中在物业公司的收支与控制上。比较之下，物业公司经营规模较小，有关业务活动金额不多，事实上，有关业务如收取物业服务费、收取水电费等的量相当大。尤其水电费支出常常具有较大的金额，受制于计量总仪表、管线漏耗等，支出环节要构建总表用量查验、复核审批制度，以及时找寻问题，控制支出在有效范围。此外，一些业主不愿配合，重复工作多有存在。除此之外，许多物业公司的领导未认识到上述业务活动的复杂性，因此，忽视了工作人员的实际工作，未配置相应的内部控制部门与机构。另外，物业公司的费用管理松懈，成本管理缺位等，这都是不健全的财务内部控制，容易引发财务风险。物业公司财务内部的控制意识淡薄。物业公司的运营缺少有效的财务内部管控，这就使得员工过分看重自身业绩，不太注意会计内部控制管理。如果财务内部控制思想不存在，财务工作人员将产生模糊的财务内部控制目的，进而使得内部控制效率偏低，引发了财务风险。

二、物业公司财务内控与财务风险防范对策

面对出现的问题，我们从中可见，物业公司内部存在潜在的安全隐患，其严重阻碍了物业公司的发展，所以，物业公司提高财务内部控制，加强财务风险防范，提高财务内控工作效率，确保物业公司资金良好运转。此外，物业公司应健全内部会计控制，避免会计信息缺失真实性，预防各类经济犯罪的产生。完善物业公司内部财务制度还有助于强化公司内控、规避风险。

(一)优化物业公司财务管理制度

构建完善的物业公司财务管理制度，明晰管理层次及管理人员、被管理人员，确保物业公司财务管理工作有序。构建完善的物业公司财务管理制度，需要从以下几方面入手：第一，物业公司应加强内部审计的力度，形成完善的内部会计管理体系。物业公司合理配置各部门岗位，建立与之相应的负责制度，完善物业公司内部的组织结构。第二，物业公司要构建会计评价与考核机制，形成规范化的执行与决策监督机制。再者，物业公司从自身经营情况出发，制定规范化的财务活动规则。细化收费人员工作规则，制定、约束常规收入和费用。积极落实收费信息化，把一些重要控制点，如统计报表、收费等植入收费软件，有效配置操作权限，定期或者不定期地检查小区收费工作，落实二级财务控制[1]。如此，财务管理工作开展下，可提升财务内部控制效率，规避财务风险。

(二)提高财务风险防范意识，构建有效的风险控制体系

在物业管理服务中，物业服务企业要提高风险意识，构建有效的风险控制体系。在物业公司内部，搞好风险管理知识的普及工作，培训员工，构建规范化的风险管理程序，制定风险管理目标，采取财务风险管理举措，付诸风险管理与实践操作中，定期跟踪检查，结合实际状况，做出相应的调整，实现不断改进的目标。根据各阶段及各类风险及风险源，一定要采取有效的风险控制策略。对物业管理方案编制工作，进行可行性研究，结合各物业项目类型，从客户实际能力及消费水平出发，制定相应的服务标准及服务价格，防止因为决策失误而产生风险[2]。在接管验收中，检查要仔细，能够从中获得真实可靠的物业项目资料，及早发现存在的问题。在管理实施中，以国家标准为依据，按照相关规定，构建健全的管理及监督制度，使工作流程规范化，有效管理、控制服务质量，防止因为服务欠佳引发的客户不满意或者索赔。

三、结束语

国际经济体制处在不断更新中，物业公司面临着发展中的困境。从一定层面看，物业公司财务内部控制有利于实现可持续性发展，规避财务风险要求物业公司管理人员具有较高的风险预见性，同时作为一名财务工作人员要细化自己负责的工作。物业公司强化内部控制，构建完善的财务管理制度，规避则务风险，切实执行物业公司内控，保证资金使用合理化，降低资金的损耗和流失，规避财务风险，推动物业公司健康持久地发展[3]。

作者:缪亚茜 单位:台州市方远物业服务有限公司

参考文献：

[1]郎倩.浅谈物业公司财务内控与财务风险防范[J].财经界(学术版)，2015(24):220+342.

第9篇：物业公司管理体系范文

关键词：SDDK公司 物业管理创新体系竞争创新

中图分类号：G353文献标识码： A

一、 SDDK公司物业管理服务现状调查

1、物业管理制度――相对松散，欠缺完善

据样本数据显示，多数业主对现阶段征收的物业制度的不是很清楚或不全，有9.52％的业主反映对物业制度一点也不知道，只有23.80％的业主对其内容比较清楚，从中可以看出，物业公司对其所收取的物业管理制度建设上存在较大缺陷，物业管理公约、物业各区域内的管理规定、用户手册等制度建设需要进一步完善。

2、物业设施建设――加强资金投入，完善设施建设

对于现阶段物业公司的设施建设方面，受访者中有43.45%对物业管理设施存在不满意，由于对公司物业及附属设施设备、服务项目的标准规程较低，许多治理性工作仍不到位，所以为职工服务不够全面周到。

3、物业费用――收费内容有待透明

物业公司对其所收取的物业管理费所涉及具体内容并没有很全面告诉业主，让业主一知半解或心存疑惑，建议物业公司在原先的物业手册中增加这部分内容，将具体的收费标准、收费条目等罗列其中，让业主明白交钱，放心花钱。

二、SDDK公司物业管理服务存在的问题原因分析

（一）物业管理观念落后于现实发展。公司后勤部门负责一直是公司传统后勤管理的一致做法，这使得公司内的职工对物业管理服务产生了错误的理解，在福利模式的影响下很多人会过度的要求物业管理部门对其进行服务，希望物业公司少花钱多办事。

（二）专业的物业管理人才不足。由于SDDK公司后勤的物业管理改革实施较晚，缺乏与之相适应的物业管理人才，有一部分是附属企业的下岗员工，转岗进入。这部分工作人员拥有传统体制下的后勤工作经验，但是缺乏相应的学历文化水平、系统的理论知识、专业技能水平、专业技能训练和培训，无法与现代管理的服务水平和服务理念相适应，因此很难保证有较高的服务质量。

（三）缺乏有效的制度管理体系。由于SDDK公司缺乏有效的制度管理体系作保障，因此导致物业管理部门虽然设置了岗位职责、工作流程及标准、行为规范等制度，但还欠完善，执行也非常的松散。

（四）职工专业技术知识培训力度不够。SDDK公司中从事物业管理的大部分职工都是由原来公司后勤职工转变而来，专业技术知识和从事现代物业管理的各方面知识都比较少，只有通过不断加强培训学习，才能使问题得以解决。

三、 SDDK公司物业管理服务创新体系设计

（一）服务理念创新

1、创造科学有效物业管理哲学体系、创建特色物业管理风格模式方法、优化组织结构强化信息运行、健全组织健康运行规范制度、健全完善科学民主物业管理制度、建立新型组织关系物业管理机制、积极推进物业管理工作的现代化。

2、针对物业管理公司资源不足的现状，不断发掘企业内部潜力，通过建立完善的物业管理机制、形成良好的物业管理模式、创建符合市场经济的物业管理制度、要求物业管理要不断创新，不断提升对自身要求，以严要求、高标准为指导改变当前服务落后现状，提升服务理念。

3、物业管理公司应该从以下几个方面对服务理念进行创新：一是深抓物业管理的本质不放，紧紧围绕服务这一本质内涵，增强对物业各个方面的服务水平作为外延，不断提升服务这一物业管理的本质；二是为客户提供综合全面的服务。随着经济的发展，人们生活水准的提升，对物业管理的要求也越来越多，为客户提供更多更全面的服务也成为了物业服务创新的必由之路，增加服务的综合与全面也是物业管理的重要理念；三是以科技带动发展，当今公司物业建造智能化的趋势随着科技的发展变得越来越明显，使之对物业使用和管理服务的也产生了越来越高的要求。各种自动化、智能化、专业化、高科技的工具也更加需要，以科技带动物业管理发展也变得更加符合趋势；四是大力倡导诚信意识，把诚信理念贯穿到整个物业管理服务过程；五是建立“以客户为中心”的服务理念，真正做到为了客户、服务客户，通过客户为中心带动整个物业服务水平的提升。

（二） 服务运作模式创新

1、构建独立的物业管理公司

按照后勤服务系统改革分开运行、分开核算、分开考核的原则，在全面分离物业管理公司与地矿企业的业务单元，按照物业管理“企业化运作、专业化管理”的要求，结合地矿企业现实状况，组建成立独立的物业管理公司，实行规范化的物业管理。

2、优化物业服务单元，合理进行资源配置

地矿企业业务要遵循分离、独立的原则。要遵照有利于提高物业管理的整体水平、提升服务质量为原则。按照适当的分散经营，将原来的小团体单位、物业单位进行纵向和横向的整合，优化资源配置，实现分散管理的重组、分区域管理单位的物业服务、区域化管理。充分发挥集聚效应，建立良好的物业管理服务机制与体制。

3、建立合理的考核的制度

对基层物业服务单位的考核，采取“物业服务满意度”和财务预算指标结合的考核方式，由物业管理公司组织，组织如下：

一是对物业管理公司的财务预算制度，根据现实情况实行不同的预算方法，并以收取的费用充足性，作为衡量表现的主要内容管理服务单位的评价。

二是明确经营目标与责任，在严格按照现代会计制度的规范下，对物业管理公司的业务进行评估与评定。按照先进、可行的原则，明确的业务目标。单位的主要物业服务的物业管理公司在其内部，必须坚持按劳分配原则，同时兼顾激励措施。

三是根据当前市场为导向的物业管理公司成熟的做法，改变上层部门的巡视和检查的内部独立运作方式，采取由居民和业主的物业服务单位所提供的服务满意程度定量的公开考核办法，要以居民跟业主对物业服务满意程度作为为主要的评价机制，以加强对主要物业服务单位的考核。

（三） 服务市场竞争创新

1、从内部管理入手。物业管理企业要想在服务质量上得到业主的满意，要想在激烈的市场竞争中胜出，必须先从企业内部入手。其次，强调员工队伍纪律对一个企业来说，员工纪律散漫，则士气必然颓丧，则命令无法贯彻执行，命令无法贯彻，则企业经营目标就必然无法达到。

2、要关注物业管理者与业主之间联系的纽带服务。那我们就必然提高服务质量以优质服务为业主服务，替业主之所想，急业主之所急，真正为业主排忧解难。而这一点是建立在“沟通”的意识上，只有充分了解业主的想法，不断改进和完善物业管理水平，彼此尊重，加强沟通，才能得到业主的认可，并从中发掘提升管理服务水平的创新点。

3、培养企业的创新的活力和动力。作为物业管理企业，要想使企业有发展前途，我们就应该深刻学习海尔的创新理念和与时俱进的时代精神，培养企业的创新的活力和动力，将组织转化为创新型的组织、变革型的组织和学习型的组织，激发每一位员工的创造力。

（四）服务标准创新

1、服务标准专业化。按照物业地域与客户要求的不同进行专业化服务，改变大而空洞的物业管理服务项目。

2、树立良好的品牌形象。树立物业意识，认识到“物业”是企业物业管理对象，深化服务意识。在物业管理过程中，树立以人为本、服务为先的物业服务理念，为物业管理企业树立良好的品牌，为员工与业主提供更加优质高效的服务。

3、明晰物业管理产权。产权管理是物业管理的基础，物业管理只能被动选择，而无法主动参与，只有业主选择才能实现物业管理权，因此要满足业主需求，在满足其需求基础上实现物业增值。