对公司人才培养的建议精选(九篇)

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第1篇：对公司人才培养的建议范文

1、在原制订的各项规章制度基础上进一步补充和完善，以及根据企业现状，制定新的规章制度以适应企业发展的需要;

2、制定绩效考核制度，撰写员工手册，制定公司培训框架，为明年的工作打基础;

3、根据人事相关规定规范劳动合同管理，做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。缴纳社会保险等;

4、按照公司制度，组织落实公司办公设施、办公用品等的调配和实物管理工作;

5、配合总经理进行人事管理变革，将公司管理逐渐步入正规。

二、工作中的不足

1、深入基层锻炼的时间、机会偏少，对业务工作的了解局限于书本经验的理性认识上，缺乏实在的感性认识;

2、 工作中缺乏强有力的管理，开展工作时缺乏魄力，对各部门人员的管理不够细致具体;

3、执行力、能力与阅历离公司的高效要求还有一定距离;

4、在人才培养上无法紧跟公司的飞跃式发展。

三、具体改进方案

1、深入基层，多沟通，了解项目、了解同行;及时掌握最新动态，为领导的决策提供有利依据;

2、注重工作作风，完善各项规章制度，加强管理，以身作则，形成良好的工作氛围;

3、加强学习，拓宽知识面，努力学习专业知识和相关法律知识;

4、全面提高执行力度，狠抓决策落实，保证公司的各项决策全面有效的落实;

5、加大招聘、培训力度，储备大量人才，加强人才引进培养机制，为公司的跨步时期创造动力。

四、对公司的建议

1、完善各项奖罚制度，严格执行，不要太仁慈，仁慈只会惯坏员工;

2、鼓励核心部门主要人员，增加外出学习机会，以满足公司发展需要;

第2篇：对公司人才培养的建议范文

后备人才培养计划

经济环境好的时候，抓住资金、土地、社会关系、资源等机会要素能够让企业得以快速发展，这就造成了组织能力建设无足轻重的假象；经济环境不利时，就是行业洗牌的时候，也是市场竞争更依靠内部综合运营管理实力和核心人才的时候。与机会要素相比，培养人才和组织的综合运营管理能力需要花费较长的时间。如果当经济环境跌入波谷时再来进行组织能力建设和人才培养，那就为时已晚。

Z公司是一家民营建筑企业，业务范围遍及全国各地。随着公司业务规模和业务范围的扩展，Z公司对关键人才――项目经理的需求愈发强烈，人才供给的问题已经凸显。为此，Z公司制定了5年战略，通过改善运营体系、加强专业能力建设、重塑文化、重视人才等重点举措，实现经营模式和商业模式的转型升级。尽管Z公司的方向与目标已经明确，也找对了路径、策略与方法，但“人”（团队与激励）的问题仍然比较突出。

归结起来，Z公司在推进现代化人才培养和人才管理方面主要受以下因素的影响：

受人力资源管理者的知识和技能限制。集团的人力资源管理水平由总部的人力工作者水平所决定，放在其他职能模块依然成立。

直线主管在业务管理和人事管理上相脱节。业务条线的主管把业务管理工作与人力资源工作变成了“两张皮”，只抓业务，管人、育人的事推给人事部门。

老板的投资理念和策略选择。做企业是一种投资行为，老板的投资理念是短期机会偏好还是长期价值偏好，很大程度上决定了其在人力资源方面的投入力度。

员工“学用分离”。员工平时疏于学习，缺乏学习意识。工作能够让员工的能力获得提升，学习才能更好地工作，两者相辅相成。

人力资源的系统思维和策略。企业在选人用人、薪酬分配、综合评价、绩效管理等方面标准不统一，各模块没有形成互相衔接的系统。

培训课程的数量和质量有限。企业内部积累的培训资源等硬件条件欠缺。

内部讲师（导师）的数量和质量有限。企业内部所积累的培训讲师、技能教练、职业导师等资源欠缺。

培养机制不能有效执行。标准和制度很好，但执行落地很难。

单一和无效的培养形式。策略和方法比较单一，造成某些能力短板。比如老员工业务经验有余而培养传承不足，实战有余而总结呈现不足。

归结起来就是，一个组织的能力、资源和环境，决定了这个组织的人力资源管理水平和人才培养效果。

为了发掘潜在的项目管理人才，培养合格的项目经理（副总监级）人才，Z公司启动了2016年度项目经理后备人才加速培养计划（见图1），从内部在岗的生产经理、技术负责人、非主持工作的项目副经理中严格选拔评估，挑选经验和能力都特别优秀的进入后备人才库；经过6-12个月的在库培训、锻炼、培养和考察，让后备人才的专业技能、通用管理能力、综合素养都得到锻炼和提升；对完成在库培养各项课程的在库人员进行综合考评，对基本符合项目经理胜任条件的后备人才进行提拔任用（出库）或在项目副经理岗位储备（出库），暂不符合任用条件的则直接退出本年度后备人才库。

后备人才培养计划每年开展一次，但在首次人才培养项目实施前，需要花一年的时间来开展工作分析，制定岗位说明书，对主要工作任务进行分解（见图2）。

入库选拔

挑选合格的学员进入后备人才培训班，需要做好一系列的准备工作，包括通过工作分析，建立一套选拔评价人才的标准以及配套的选拔评价工具。

在进行工作分析时，首先选取绩效优异和绩效一般的项目经理，分别进行BEI关键行为事件访谈法，结合对公司领导、项目经理直接下属和甲方客户进行访谈，对项目经理岗位进行工作分析，提炼项目经理的岗位定位和目的、岗位职责、岗位关系、任职资格和胜任能力要求，编制项目经理岗位说明书，并开发项目经理的胜任特征模型。

在做好工作分析的基础上，企业还需要定期对人才进行数量、质量和结构的盘点。2015年6-8月，Z公司人事部门组织各职能部门、分公司和项目组，坚持业务导向，业务绩效与能力、潜力并重的原则，综合运用关键行为事件访谈（BEI）、360°反馈、过程绩效数据分析、九宫格等多项人才管理工具，对人才进行公平、公正、客观的评价。覆盖主管、副经理、经理、副总监、总监级干部，盘点识别出前20%的优秀人才以及排名靠后的10%人员。

通过人才盘点，在公司上下明确了人才评价的标准，统一了评价人的意识，制定了优秀人才的未来职业发展建议；对梯队后备人才库进行了更新，规范人才库信息管理，包括入库人员的基础人事信息，以及历史绩效数据评价、通用能力评价、工作表现的突出优劣势等重要的能力数据。

结合行业通用的人才标准和公司的实际情况，并根据人才盘点的数据，Z公司还提炼和更新了各级干部的胜任特征模型，明确了公司的发展需要哪些素质的人才，可用于招聘面试选拔人才，员工个人能力发展、员工职业规划、干部对下属辅导培训、人才盘点、人才评价等方面。

同时，根据项目经理的任职资格、岗位职责和胜任特征模型，开发了相关的能力测量评价工具，包括：

理论测评：建立工程项目管理专业理论知识试题库。

心理测评：DISC人格特质测评；MBTI职业兴趣倾向测评；项目经理典型行为自测量表。

BEI面试工具：典型行为事件L谈提纲及评分表；360°反馈量表。

完成上述工作后，入库选拔正式实施。根据培养目标岗位，公司设计了详尽的报名条件：大专以上学历，年龄28-45岁，持一建或二建证书；6年以上施工管理经验，其中至少1年以上生产经理/技术负责人/商务经理工作经验，至少1个完整项目的项目生产经理或技术负责人工作经历，等等。

入库选拔除了实行自荐和部门推荐报名方式外，公司可根据人才盘点和回顾人才库对在库人员进行推荐。经人力资源部门初审、入库考试和心理测评后，形成建议入库名单，上报领导审批，确定后备人才培养计划的最终人选。

在库培养

根据公司的人力资源理念，结合行业特性，Z公司为基层员工设计了专业技能和工程管理两条发展通道，部分环节也设置了可以横向发展的通道（见图3）。

通过对项目经理岗位以及项目经理的来源岗位――技术负责人、生产经理等的工作分析，总结出成为项目经理需要面临的三大主要挑战：

一是对专业技能的要求，由以前的某一个细分领域扩展到需要掌握全面的知识技能，包括质量、进度、安全、劳务、招标采购、成本、财务、人力、法律、商务等，对专业知识和专业技能提出挑战。

二是管理幅度由以前的只管六七个人的专业小团队，扩展到要管三四十人的项目团队，其中还有几个不同专业细分的小团队，对管理能力提出挑战。

三是业务范围由以前的某一专业板块的任务，扩展到整个项目的业务管理，包括项目内部的工程管理、人事管理、财务管理等，也包括对集团公司分管领导以及对口职能部门的沟通协调，还包括对外的甲方客户、政府关系、行业主管部门等公共关系维护等，这对项目经理的经营能力提出挑战。

根据以上分析，提出了基于人才晋升挑战的培养方案设计，主要包括：通过面授课程培训，扩展后备人才的专业知识和基础的经营管理能力，帮助形成系统的知识框架；安排后备人才进行轮岗见习或分管跨专业的业务，让其横向参与其他专业的业务，但不行使实际的审核权限；为每一位后备人才专门配置一名优秀的职业导师，一般都是集团的总监级或总裁级高管，帮助他们解决在晋升过程中的问题，帮助提供所需的资源和支持；提供其他一些必要的选修课程或学习资料。

在课程开发上，内训课程主要从通用管理、职能管理和项目管理三个方面来进行开发（见图4），帮助学员形成比较系统的知识框架，对项目管理建立比较全面的认知。绝大部分课程由集团各职能部门副总监级以上干部以及集团的经营领导班子来讲授，由人力资源部提供课件制作技巧、面授培训技巧的培训，并提供统一的课件模板，包括PPT、案例、试题等。

在实施阶段，根据前期的各项准备工作制订实施计划，三条培养主线同时展开。实施阶段有个很重要的环节，就是如何保障整个培养计划的相关者都能够积极参与，这就要求企业设计有效的激励制度。比如，针对内训讲师，单独制定了内训讲师的课程开发激励政策、授课费奖励标准等，奖励金额与课程开发难度和质量、学员满意度、学员规模等直接挂钩；针对职业导师，单独制定了导师奖励办法，如果学员顺利通过出库考评或成功晋升，对导师以及学员所在部门配置一定金额的人才培养奖励基金。

通过面授培训的一级评估（反应评估）和反馈，促进内训讲师改善课程质量和面授培训技巧。

出库考评和任用

整个人才培养计划实行“宽进严出”的原则，建立评价系统，对出库实行长期、多角度、多层次的严格考评，包括入库阶段的企业文化和专业理论考试，性格特质和管理能力倾向测评等，培养过程中的出勤考评、每门课程的理论考试和结业考试（二级评估），以及结业的沙盘推演、汇报演讲和高管面试等。通过评价系统也能够对在库培养环节的面授培训进行三级评估。

沙盘推演：将学员分成若干小组，每组制定一个新接项目，要求学员去新项目踏勘，编制新项目的管理策划方案和成本预算方案，并制作成PPT，在结业汇报会上，由各小组成员分别上台汇报整个踏勘情况和项目管理的思路和具体方案，现场接受评委（主要是高管）的面试询问和点评，重点考察后备人才的自信心、沟通协调与团队组织能力、逻辑思维与系统思考能力、抗压能力、演讲与表达能力等。

第3篇：对公司人才培养的建议范文

关键词：转型；升级；融资；凯迈；策略

1.引言

凯迈机电公司是中国空空导弹研究院的控股子公司，成立于1999年7月3日，是专业从事机电设备研发生产的机械制造企业。公司主营产品为“三机一器一线”，分别为动力系统试验装备、聚合物造粒装备、智能包装设备、汽车零部件和锂离子动力电池生产线。产品以专用装备为主，横跨化工化纤、汽车、食品包装、新能源等领域，先后荣获国家专利奖、技术进步奖、国家级新产品奖、质量银奖等四十余项次，是一个创新能力比较强的、有活力的国家级高新技术企业。

随着全球经济缓慢复苏，国内经济继续保持企稳回升态势，但国内外宏观经济环境依然复杂多变，有效需求不足、企业效益下滑、资源环境约束趋紧等因素制约着经济持续回升的空间和力度，一定程度上影响了凯迈机电公司的快速发展。但从另一方面说，危机也是机遇，行业重新洗牌，也是公司从众多竞争对手中脱颖而出的机会。要想在这一轮的“残酷”竞争中“笑到最后”，就必须不断提升企业的核心竞争力，做好企业的“转型升级”。

2.公司的发展现状和存在的问题

2.1 公司发展现状

2.1.1 建立了较为规范的运营机制

公司制定了符合《公司法》要求的现代企业制度，组织机构健全，制度完善，流程通畅，有效支撑了公司的持续健康发展。公司坚持将基础管理工作体系化，先后通过了IO9001质量管理、IO14001环境管理、OA18001职业健康安全管理、IO/16949标准、武器装备科研生产许可、国家二级保密资格、CMC、CE等认证。同时，公司逐步建立了市场管理体系、法律风险防控体系和廉洁从业风险防控体系。

2.1.2 新产品研发能力不断提升

依托中国空空导弹研究院雄厚的技术优势，公司秉承航空工业精益求精的质量要求，不断加大新品研发力度，坚持以合同带动新品研制和技术攻关，通过技术进步和产品的更新换代，巩固和加强公司产品的市场竞争力。紧盯国际同行业技术发展动向，积极引进国际先进技术，加强与专业设计院的合作，不断完善产品技术平台，丰富产品型谱，各产品质量和技术均处于国际先进、国内领先水平。公司先后被认定为河南省工程技术研究中心、河南省企业技术中心和河南省科技型中小企业。截止到目前，公司累计拥有专利数量252项，其中发明专利60项。

2.1.3 建成一支执行力强的优秀团队

多年以来，通过不断完善内部管理，严格绩效考核，公司着力建设一支“理念先进，目标一致，行动统一，纪律严明，业绩突出，拼搏向上”的干部职工队伍，引导全体员工以市场效益为导向，将一切管理指针都指向市场。经过这几年的市场洗礼，这支队伍逐渐成熟，形成了一支意志坚定、执行力强，懂市场、善于拼搏市场的优秀团队。有了这样一支敢打硬仗、能打硬仗、善打硬仗的干部职工队伍，公司连续多年圆满完成董事会及上级单位下达的各项目标任务，实现了公司的平稳健康发展。

2.1.4 生产管理模式不断创新

以公司“两头在内，中间在外，关键在手”的战略为指导，对外协战略布局进行调整，全方位策划外协管理工作，逐步推行定点生产，通过筛选、甄别，初步选择了一批实力强、质量优的外协配套单位，实现战略共赢；针对各类型产品的不同生产组织特点，建立了相匹配的安全存量管理模式。通过进一步加强对合同的整体策划，系统整合内外部生产资源，不断提升生产管理水平，有效保障了公司快速发展的需要。

2.1.5 经营管理工作逐步规范

近年来，公司不断加强基础管理，积极向管理要效益。“十二五”期间对公司规章制度进行了两次全面修订。各业务部门按职能对所分管的工作进行梳理，确定了综合管理、质量管理和生产管理三大部分，基本囊括公司现有的业务范围和流程。贯彻“全员参与，统筹规划；科学设计，系统实施；创新管理，持续改进”的指导思想，策划、建立和完善了公司表格化运营管理体系，使“公司的工作语言就是表格”这个管理理念逐渐被员工接受，并最终形成了较完整的公司流程库及表格库，为实现公司管理规范化目标提供了保证。

2.2 公司目前存在的问题

2.2.1 产业“升级”迫在眉睫

随着国家政策和市场需求的不断变化，公司现有的一些产品面临着越来越复杂的竞争环境。近期，国家政策倾斜于节能与新能源汽车产业领域，对公司电涡流缓速器产业的发展产生了一定的影响，市场需求明显下降，而且综合各方面信息进行分析，电涡流缓速器的市场需求还将在近两年继续保持下降趋势。受聚酯行业产能过剩、原料上涨、下游需求不足的影响，石化产业链全面不景气，聚酯市场新上项目少，已经启动的很多项目也延迟上马，公司聚合物造粒装备产业的发展遇到了非常严峻的考验。这些都要求公司进一步对产业进行“升级”，以保证公司整体利润水平的平稳增长。

2.2.2 合同交付瓶颈还未有效突破

随着动力系统试验装备产业的快速发展，产业面临的合同交付压力进一步显现，公司虽然进一步加大了资源配置力度，对生产流程进行了细致地梳理，并成立了动力系统试验装备公司，但是由于试验装备公司成立时间尚短，新运营模式的优势还没有得到充分显现，动力系统试验装备合同交付的压力还没有彻底得到缓解。

2.2.3 人才储备不能满足发展需求

公司近几年新进员工较多，他们的工作经验不足，而对他们的技能培养与技术指导缺乏有效方式与途径，较难在短时间形成有效战斗力；随着项目管理等先进管理方法的推广运用，显现出管理人员专业覆盖面不广，知识结构不完整，具备工程、经济、法律、合同管理等方面系统知识的复合型人才较为缺乏，人力资源规划、人才储备赶不上公司发展需要，职工队伍建设还有很多工作要做。

2.2.4 融资方式还比较单一

公司近几年的主要融资方式是“委托贷款”、“银行贷款”和“银行承兑”三种，受国家政策变化等影响，公司2014年清退了全部“委托贷款”，以后也不会再通过“委托贷款”方式进行融资；“银行贷款”要支付较高的利息，到期还要及时筹措大量资金进行还款，对于还款前后公司的正常周转会带来一定的困难；“银行承兑”虽然一定程度上缓解了资金周转的问题，但是由于“银行承兑”最长只能开12个月，到期就必须进行转签，比较麻烦，同时“银行承兑”并不能用于发工资、交社保等使用，贴现也会产生一定费用，因此部分合作企业也不太愿意接受“银行承兑”。

2.2.5 组织架构还无法适应新的形势

公司现阶段的组织架构是以直线职能制为主的复合型架构，以垂直管理为主设置命令链和管理幅度，将管理工作按职能划分为若干个部门，既保证了公司管理体系的集中统一，又能充分发挥各专业管理机构的作用。但是目前的组织架构基本上以职能为主导，而不是以顾客为中心，无法适应发展战略和竞争环境的快速变化；团队和部门间壁垒森严，员工对市场压力缺乏直接感知而开始“惰化”，奖惩机制也变得间接而复杂，在公司内部悄悄蔓延。

3.推进公司“转型升级”的建议措施

3.1 加强全方位多层面的市场开拓，加快产业“升级”步伐

加大新产品A（发动机智能冷却系统）在终端市场的推广力度，积极探索汽车零部件领域新产品、新项目开发。大力推广以电力测功机为主的发动机性能台架、动力总成台架、发动机出厂热式台架、集装箱台架、高自动化中高端试验装备；聚合物造粒装备产业以QB系列干切机的开发为契机，加大对改性工程塑料市场的开拓力度；继续关注国内保健品市场的发展动态，开拓中草药包装市场；进一步积累锂离子动力电池生产线建设经验，积极研究动力锂电池生产线项目新的商业模式，寻找产业新的发展契机。

3.2 加强资源配置，重点破解生产交付瓶颈

针对动力系统试验装备产业目前遇到的合同交付瓶颈，公司要从各方面加大支持力度，通过内部调配、借调等方式，将具有丰富工作经验的装配、计划人员，以及经过一段时间培养的年轻设计、工艺、外协配套人员补充到动力系统试验装备公司，同时在办公场地、库房、生产场地、加工设备及财务付款、外协配套等方面给予一定的倾斜。公司各相关部门在制度允许的范围内，也要给予最大的支持，帮助动力系统试验装备公司度过成立初期的困难，破解产业目前的生产交付瓶颈。

3.3 加大人才培养力度，为公司未来发展做好人才储备

制定公司《“十三五”人才培养发展规划》，将人才培养上升到战略高度，重点将以“三划四法”为主要内容的人才培养方案落到实处。同时，要进一步加大对公司各类员工，特别是青年员工职业生涯规划的指导，有针对性地增加对员工培训的投入，通过自学、内部讲师和外聘讲师授课、外出短期培训、学历教育等多种方式，为员工岗位成才提供助力。

3.4 探索多元化的融资方式

创新融资方式，探索通过发行公司债、大股东增加投资、引入新的第三方投资者加入等方式进行融资；结合集团公司相关文件要求，探索对公司进行混合所有制改革，在此基础上尝试将公司改组为股份有限公司，积极探索通过挂牌新三板或者IPO等方式进行融资。

3.5 创新管理模式，进一步推进公司管理转型

探索建立对分公司实施管控的运行机制，明确总公司与分公司之间的管理接口；进一步明确分工，理清职能、理顺流程，结合公司及产业发展需要，适时对组织机构进行调整，完善总分公司运营机制，推进公司管理“转型”。

4.结束语

马云曾说过：“每个企业都要升级，我相信只要升级做好，转型是一个自然地结果”。转型升级是事关公司前途命运的一场硬仗，必须“精心策划，稳妥推进”，尽可能避免实施过程中带来的各种风险。在实施过程中，公司全体干部员工必须保持强烈的使命感和危机感，以极大的勇气和智慧投身到这项艰巨的攻坚战中，力求通过努力，优化我们的产业结构，以“转型升级”带动公司持续健康发展。

[参考文献]

[1] 李嘉亮.企业转型升级中打造自主品牌. 中外玩具制造. 2013（09）.

[2] 沈天明，杨言中，叶明忠.以“四换”方式加快工业企业转型升级. 管理观察. 2014（06）.

[3] 龚炜.转型升级再造. 施工企业管理. 2011（01）.

[4] 刘菲，张所地.战略创业对企业转型升级的影响研究――基于苹果与诺基亚的跨案例比较分析. 金融经济. 2013（20）.

[5] 陈彬彬.加强培训指导 夯实转型升级基础. 工商行政管理. 2011（19）.

第4篇：对公司人才培养的建议范文

金融工程人才培养模式的改革

在金融工程人才培养目标体系的构建中，要紧密围绕本课程的实际，制定完善合理的专业建设和发展的总体目标，并根据本校的具体实际，师资水平和学生素质、以及未来学生就业趋向，将总体目标分解为操作性较强的具体目标，确定人才培养层次，确立学科建设体系，培养出视野开阔，善于创新的金融市场需要的适用人才。或是联合相关金融衍生品部门设立实习基地，探索进行订单式人才培养模式。使得在学业结束后学生能够熟练掌握金融工程的基本分析方法、远期期货定价、套期保值、套利、金融产品设计和维护等核心专业知识，熟练运用各种金融工具解决实际金融问题，学业完成后能顺利地与实际工作需要接轨。

课程教学改革举措

课程改革，重要的一点是要优化教学内容，将重点提炼出来，围绕授课重点展开。比如讲述货币互换时，除了解释基本概念外，还可佐以大量的实际案例，分析为什么诸多公司会如此操作，为什么在信息不对称情况下银行会作为中介出现，互换利率与同业拆借利率的关系，一份互换合约对公司来讲有多大价值，什么因素会影响该合约的价值等等。让学生参与其中，以分组的形式展开讨论或相互间进行模拟操作，展示最后的实际收益。通过启发学生思考，增强学生的学习信心和兴趣。列举的案例应尽可能选用最新最有代表性的实务案例，并在总结模仿中培养学生的散发性思维。再比如，在无套利定价分析时，可结合即期利率、远期利率的差异，给学生构造一个类似于现实中的适宜套利的故事，以“市场商机是如何发现的，如何在市场中寻找漏洞和缝隙并盈利”为噱头引起学生兴趣，逐步引导学生分析其中的套利机理和均衡设置。

第5篇：对公司人才培养的建议范文

从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。然而,破茧成蝶的蜕变之路充满着痛苦与挣扎。因此,一些从事技术工作的人员经常有这样的困惑,不知该如何实现从一名技术人才到管理骨干的转变。作为一名已成功实现职业转变的技术人员,我结合亲身经历给这些技术人员一些建议――

找到转型的重要因素

许多工程师出身的技术人才,随着职位不断地提升,职责不断地扩大,难免在工作中增加不少管理职责,而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间,有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求,成功转型,而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。

对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说,需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。一般来讲,影响职业转型的因素可以分为两大类:一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素;另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。

只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后,他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力,以一个管理者的标准要求自己,并能站在一个与管理阶层平行的维度上,换位思考,从管理阶层的角度看待问题,逐渐形成管理者的思维。

需提高沟通能力

一名管理者需要具备多方面的个人能力,比如良好的沟通能力,出色的组织协调和计划能力、创新能力及领导能力等等。管理工作的本质就是协调各方面的资源以达成公司制定的各方面目标。在这个过程中,沟通是必不可少的环节,尤其是有效的沟通,能够让管理工作事半功倍。许多技术人才本身不善言辞,因此,沟通能力是技术人才实现蜕变需要具备的最重要的、最基本的能力之一。

SAP作为一家跨国公司,内部技术人才来自不同的国家,拥有不同的文化背景。在SAP中国研究院,非常重视培养内部技术人才的沟通能力。比如,研究院会定期举办国学论坛,为来自不同文化背景的技术人员讲解中国传统文化及培训员工的沟通能力,让这些来自不同文化背景的技术人员能够了解、融入彼此的文化中。一旦了解了文化,日常的沟通自然畅顺许多。

SAP中国研究院重视培养技术人才的沟通能力,更加体现在公司为员工提供了一个与客户、合作伙伴及其他生态系统成员有效沟通的平台。SAP 每年举办的全球技术研发者大会(SAP TechEd)就是这样一个平台,参会的技术人员可以从多个角度参与大会,可以作为大会课程的讲师,或者SAP创新社区的贤明顾问,也可以是普通的参会者,通过大会现场广阔的交流互动平台,分享、接收最新的技术信息,建立起广泛的人际网络。

健全的管理人才培养机制

在促使技术人才向管理人才实现转变的过程中,许多客观因素会影响蜕变的进程,其中健全的管理人才培养机制是一个技术人才向管理骨干转型必不可少的“土壤环境”。

优秀的管理者总是能发现和培养新的管理者,就好像培育“种子”一样,使管理团队不断地成长、不断地分出枝叶,这就使管理阶层具有了扩展性和规模化。在“种子”成长的过程中,必须要提供合适的土壤环境,才能有效地培育“种子”。将一个正在茁壮成长中的管理者放到一个需要承担更多责任的位置上,使其逐渐发掘自身的管理能力,就是对“种子”最好的培养。同时,明确的激励机制将带给这些茁壮生长的“种子”强劲的生长动力。当然,一个公司要建立长期培养人才的架构,还需要有多条成长路径让技术人才选择。无论走技术还是管理道路,都应有好的发展方向和待遇。

SAP就建立了一套较为成熟的人才培养机制。新员工入职后会被告知员工可以依据自身的兴趣来选择职业发展方向,无论在技术或者管理方向。而每个不同的发展方向上,都有一套不同的培训课程及培养方法论。例如,当员工选择向管理工作方向发展后,公司会根据员工的表现,让表现优秀的员工参加像“人才快车道”这类的培训计划;同时,公司还会有目的地让员工管理实践一些项目,让他们在实践的过程中积累管理经验。可以说,SAP的管理人才培养机制的一大特色就是理论与实践相结合。

发挥管理人才的技术优势

第6篇：对公司人才培养的建议范文

在工作这件事上，进入公司前，觉得公司福利好、待遇好，重点是晋升机制透明，培训制度完善，可是往往进入公司后，埋头到日常工作中，就觉得这些好通通感受不到。甚至觉得，千好万好只是公司在人力资源的管理上宣传得好，真的是这样吗？不识庐山真面目，只缘身在此山中。

我们在工作中，每天都在挖掘更多资源，以建立自己的核心竞争力和个人品牌，但是在这过程中，我们的目光始终是向外的：客户、合作伙伴、朋友、培训机构、商学院……殊不知，我们背靠的公司本身才是最大的资源，要知道公司每年花大代价做出的人力资源战略一定不会是好看不适用的“花架子”，只要你能够理解其中的核心原则，和培养目标，并让自己做出相应的改变和努力，你将会受益无穷。

让自己成为公司人才培养计划的一员

大部分公司都有自己完善的人才培养计划和激励机制，并且针对不同的人才培养计划给出相应的培训。以GE医疗集团为例，其初级领导力培训项目，会具体根据人才所处的领域进行细分，比如专门针对技术研发人员的爱迪生工程培训生，还有针对商务运营、财务、人力资源、供应链管理等不同领域的管理培训生。这些新毕业进入GE的管理培训生要用2年的时间完成3个岗位的轮岗与培训，了解不同业务部门的工作模式。

“可能有些员工会觉得我只要完成公司安排的轮岗工作就好了，其实不然，这个过程其实是你积累经验，为自己在未来发展建立平台的重要机会，”GE 医疗集团大中华区人力资源总监秦明女士说。

“在这2年的培训过程中，除了工作实践中获得的经验之外，公司还会安排管理和领导力专业培训的课程。而且每8个月轮岗过程中，都有专门的直接任务领导（Assignment Leader）来帮助管理培训生了解到自己的工作目标和公司考量他们的标准，提供支持与帮助。这是很好地展现你自己能力，并开始建立自己在公司人脉的机会。如果不在这过程中，多思考，多观察，多沟通，并且敢于表现自己，那么，2年的培训结束后，正式选择进入一个部门时，你很可能就错过了最好的选择——因为那些表现突出的培训生，将可能收到更多部门的邀请。”

在一家成熟的企业，类似人才培养计划会有很多，在GE医疗集团，公司针对处于不同发展阶段的员工，也会有相应职业发展路径（career path）指导，帮助员工了解自己在公司中可能的职业发展路径，知道在不同的岗位中做某个具体的职位，需要具备什么样的能力。“如果员工能够在做好自己工作的前提下，在职业发展的路途中，加强对公司业务大方向把控能力的训练，即了解公司战略，学习公司未来发展会如何影响到组织，如何影响到自己的团队……这样的观察和思考，会让你在这个体系中成长得更快。”

让你的个人目标与公司目标保持一致

公司的企业文化是什么？相信理念和口号大部分员工都能熟记于心，但是企业文化背后的核心含义是什么？企业文化和日常工作有什么直接的关系？企业文化对员工在公司中做事的风格理念有什么样的影响……

可能只有少部分员工才有过这方面的思考和总结，文化作为企业多年来积累下的价值观，也是这家企业的“个性”。人与人的相处都得投其脾胃，用适合对方个性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“个性”，理解并认同公司的价值观，才可能获得更多的机会。

一般来说，从企业的价值观，再落实到具体的业务流程中，就形成了一套带着企业“个性”的评估考核机制。如果员工跳出了企业价值观，单纯地去看这套考核机制，就会有强烈的被束缚感；反之，则很容易从中找到被认同感，并享受在公司的帮助下自我提高的过程。

同样，在GE也有这样的一套机制，被称为EMS，它是针对每一个员工业绩的评估。每一个团队、每个员工在年初的时候要制定一个清晰的工作目标，具体到每一个人。这样每一个人在年初时，就会知道这一年关注的重点在哪里；要完成的目标是什么。

“个人工作目标应与部门工作目标以及公司的工作目标保持一致。也就是说一年工作中，都有的放矢，围绕这个工作目标展开。”秦明说，“年度结束后，员工业绩评估，也是根据两个方面。第一，衡量工作表现，表现好与不好，主要是与工作目标结合，看有没有完成工作目标。第二，衡量成长价值观。也就是说，我们不仅会考察，员工这一年当中，做了多少件对的事情，更重要的还要考察你是如何做的。比如说，有的员工出发点是好的，但是方式方法不恰当，事情就不一定能够达到预想的结果。我们对员工的考评是把工作业绩与价值观结合在一起的综合评估。”

每个部门的每个员工都会进行年末工作总结为自己打分，同时直接经理也会针对员工一年的工作表现进行总结与打分，并经由再上级老板的审核批准，最后由直接经理来跟员工进行沟通反馈。秦明说：“这样的谈话也是员工职业发展的重要契机，因为经理会给出相对客观公正的信息，告诉员工长板在哪里，短板在哪里，现在有些什么计划能够帮助个人提升短板。除此之外，也会对员工未来职业发展的方向做出沟通，给出建议。”

让培训帮你实现目标

第7篇：对公司人才培养的建议范文

关键词：互联网+；公共气象服务；课程；改革

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1673-9132（2017）08-0059-02

DOI：10.16657/ki.issn1673-9132.2017.08.037

2015年初，总理在政府工作报告中提出“制定‘互联网+’行动计划”。同年6月，国务院常务会议通过了《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》。与此同时，相对封闭且信息化水平长期处于领先地位的气象行业开始遭受来自互联网的巨大冲击。与其他行业类似，“互联网+”对气象行业的改造，也是从服务端开始的。最显著的变化是，长期作为公众获取气象信息主要途径的电视《天气预报》和手机天气短信快速地被微博、微信和以“墨迹天气”为代表的手机端服务取代。2014和2015年，中国气象局相继印发了《气象服务体制改革实施方案》《气象预报与传播管理办法》和《气象信息服务管理办法》，以期通过监管方式的调整主动适应和引导气象服务领域出现的巨大变革。过去几十年，高校大气科学专业为气象局、科研院所输送了大量的业务和科研人才，但是对公共气象服务人才培养的重视程度还是不够。因此，在“互联网+”浪潮改变公共气象服务的同时，高校大气科学的《公共气象服务》专业课程也应当结合气象现代化建设的特点，主动适应和调整，如此才能培养出基础扎实、专业水准高、能适应“互联网+”时代公共气象服务的复合型人才。

一、新时期的公共气象服务

（一）公共气象服务的发展现状及问题

1956年，天气预报开始通过报纸和广播电台公开向社会。1980年，我国第一个电视《天气预报》节目开始在中央电视台播出，取得巨大成功。这些里程碑式的节点，足以让气象人感到骄傲，值得铭记。但是，社会在不断的进步，对气象服务的要求也在不断变化。2006年《国务院关于加快气象事业发展的若干意见》提出：“坚持公共气象的发展方向，建设世界先进水平的气象现代化体系。”公共气象服务作为政府公共服务体系的一部分，开始进入全面发展的新阶段。公众气象服务方面，官方建成了以全媒体（广播、电视、报纸、短信、网站、乡镇电子显示屏等）为载体的气象服务体系。近些年，各种私营和官方的移动端产品丰富了公众气象服务的内涵，并极大地提升了用户体验交流。针对专业气象服务，中国气象局副局长矫梅燕曾精确地概括如下：“我国专业气象服务发展多年，至今还没有形成一支专业化的气象服务队伍，专业气象服务科技水平不高，服务技术和手段落后。”“专业气象服务不专业”“气象科技服务没科技”等问题一直难以有效解决。究其原因，高校长期不重视气象服务人才的培养，是造成公共气象服辗⒄孤浜笥谌嗣袢褐谛枨蟮闹匾原因之一。

（二）新时期公共气象服务的变化

随着互联网，尤其是移动互联网的发展，现代化的公共气象服务体系也在发生转变。首先，公共气象服务的传播方式由传统媒体逐渐向新媒体转变。其次，气象服务从单一的气象行业信息传播，逐步转向为交通、农业、经济、卫生、旅游等行业提供融合的、嵌入式的专业气象服务产品。在这个过程中，专业服务决策化和公众化的转变，使得普通公众也能够免费获得一些专业气象服务。同时，随着气象数据、气象服务职责向社会开放，气象服务由行业垄断到全社会共同参与转变。气象服务私营公司近两年呈爆发式增长，国外的气象服务公司也开始通过各种方式登陆中国。

（三）气象服务人才的需求

公共气象服务往往涉及防灾减灾、气候变化、农业、城市、海洋、水文、交通、能源、旅游、卫生等方向，并致力于产生交叉应用，这就要求气象服务的人员掌握或者了解交叉行业。这种一专多能型气象人才能够突破知识面单一、专业结构不合理等局限，以复合型思维进行公共气象服务，可以更好地为气象事业的发展和地方经济的建设提供支持，是当下急需的复合型人才。在“互联网+”浪潮强烈冲击气象服务市场的影响下，优秀气象服务人才的稀缺性开始表现出来，成为各家私营气象服务企业争相猎聘的专业型人才，这在一定程度上加剧了气象局气象服务人才短缺的现状。

二、《公共气象服务》课程改革的重要性

高校的大气科学专业是培养气象人才的主要阵地，是气象服务体制改革当中人才培养机制改革的重要一环。新形势下的气象服务行业变化使得高校《公共气象服务》课程的改革显得迫在眉睫。

（一）发展本科生教育，注重复合型公共气象服务人才的培养

气象服务是一门自然与社会科学相交叉的学科。传统的气象类学科教育，基本都是重理论轻实践的人才培养模式，专业课大多是天气动力学、大气物理学、天气学原理等比较抽象的气象学知识，注重的是塑造学术和业务型的气象人才。毕业生中可以从事公共气象服务的人相对较少，需要用人单位花费大量的人力物力进行二次培养。因此，有必要在课程设置上加强《公共气象服务》课程的配置，以适应目前公共气象的快速发展。

（二）突出研究生教育，注重专业型公共气象服务人才的培养

2009 年，全日制专业学位研究生扩招，标志着我国硕士研究生教育进入了结构调整和改革发展的新时期，重心向培养应用型人才转变。这在公共气象服务人才培养中更应该有所体现。公共气象服务就是将抽象的气象理论，应用于指导生产生活的实践当中，这不仅需要有广泛的知识面，更要有深层次的分析、理解和判断能力，这也是专业型公共气象服务人才的必备能力之一。

（三）强化教师队伍教育，注重公共气象服务人才师资力量的培养

公共气象服务型人才做到由单一型向复合型人才转变，还有一个关键点是课程教师综合水平和教学能力的提高。如果没有师资水平的提升，一切都是空话。因此，课程教师要注重脱岗培训、在职教育、集体研讨、外出学习，激发教师的学习性和主动性，全面提升自己的专业能力，这是培养优秀气象服务人才的基石。

三、《公共气象服务》课程改革初探

（一）结合公共气象服务发展，提升课程内容的丰富度

现代化的公共气象服务，要求从业者除了掌握气象知识外，还要广泛涉猎农业、工业、商业、经济、水文、交通、能源、旅游、卫生、建筑等方面的知识。因此，《公共气象服务》专业课程应当具有足够的课时，教师要让学生充分学习气象要素与其他相关行业之间的融合点和相互关系，使其具备基本的服务理念和服务能力。

（二）课程要注重理论联系实际

公共气象服务这门课程，除了具有专业性以外，更具有社会性。相对于其他气象专业课，更需要理论联系实际。在课程改革中教师应注重实践课时的增加，可以通过结合相关实例分析，让学生更加具象化掌握公共气象服务的知识和理念。例如，在进行气象影视相关课程讲解中，教师可以增加气象影视节目赏析，让学生充当气象主播诠释气象节目，帮助学生更加具象化地了解天气预报节目。

（三）动态前沿，跟上新技术的脚步

进入21世纪，各种新技术层出不穷，并且每一种新技术都对公共气象服务迅速产生了巨大的影响，让传统的气象从业人员应接不暇。《公共气象服务》课程也应该与时俱进，让学生了解最前沿、最先进的公共气象服务发展和理念，以及新技术可能对公共气象服务的影响。在互联网公众气象服务领域，将如何产生优质的内容和各种平台载体列入授课范围。课程还应当涉及气象服务产品的设计和可视化，培养学生对服务品质和用户体验的追求。同时，持续关注新技术，尤其是大数据、互联网和虚拟现实等技术的发展动态，激发学生思考这些新技术将会对公共气象服务带来的影响，鼓励学生在这些方面开展应用实验。

四、结语

公共气象服务是中国公共服务的重要组成部分，在全面建设小康社会中面临着需求不断增强、要求不断提高的挑战，在气象事业整体发展中的地位日益突出、作用日益显著。《公共气象服务》课程理应在大气科学专业课程中凸显出更加重要的作用， 为培养出更专业、更适应潮流的复合型气象服务人才提供支撑。随着“互联网+”的发展，《公共气象服务》课程也应顺应潮流，加以创新改革，成为气象人才供给的重要组成部分。

参考文献：

[1] 矫梅燕.探索公共庀蠓务发展的体制机制创新[J].浙江气象，2009（4）：3-6.

[2] 王海君.我国高层次气象人才培养的问题与对策[J].高等理科教育，2012（4）：5-8.

第8篇：对公司人才培养的建议范文

高职平面设计课程教学的有效开展措施

1.改进教学大纲

单纯的理论教学并不能满足高职教育复合型人才培养的需要，因此，高职平面设计课程教学应摆脱现行教学大纲的局限性，突出实践课程的设置，使学生在实践当中领悟理论、掌握理论，实现自身综合素质的培养与提高。

2.完善教学模式

在高职平面设计课程的教学实践当中，建议采取如下的教学模式：教师于课堂上完成对平面设计基本概念和方法的讲授，与此同时，高职院校同校外企业开展联合教学，带领学生到策划公司、广告公司交流、参观，对公司的成本制作及设计流程进行了解，并考虑外聘具有丰富经验的设计人员来校内授课、讲座。

3.创新教学实践

首先，处理好理论教学同实践教学的关系，对实践指导书进行完善，并将实践内容上网，共享资源；其次，每次实践活动，都应对题目和要求及操作考核作出精心设计，明确只有当完成全部实践过程，才是对各个环节基本技能的系统掌握；最后，因材施教，对不同层次的学生进行差异化的考核评估，改单纯作业美观性评价为集创意、设计、实用性、制作等因素的综合评价，并尽可能地为高职学生提供社会实践的机会，如在项目设计部分，可组织学生深入企业，使学生通过与企业的面对面交流，明确设计意图，使其在面对真正社会和现实设计项目的过程中实现成长。

增加教学设施

高职院校对于实用型设计人才的培养，有必要强化在教学设备方面的投入，应结合自身教学需求来购进相应的教学设备，如增加平面设计教学和学生设计实践所需的投影仪、电脑及其他辅助用品等，来弥补当前教学设施不完备的情况，从而保证平面设计课程教学的正常进行。

第9篇：对公司人才培养的建议范文

张文强：搜狐《商界非常道》总策划、主持人

张善勇：《现代企业教育・企业大学》总编辑

吴 珂：方正证券股份有限公司副总裁

杨忠一：方正证券培训学院副总经理

企业大学是随着企业的发展应运而生的，它的一个非常重要的职能是为企业培养人才。现代企业只有拥有源源不断的人才资源，才能在行业当中占据一席之地，因此，关注人才培养是每个企业大学的基本职能。对企业CEO来讲，建立企业大学的核心目的是促进企业人才的成长，特别是关键人才的成长，而关键人才实际上主要指专业人才。

众所周知，证券行业是靠人才的行业，人才对于证券行业来说是非常重要的。怎样培养人才？怎么提升员工的能力，使之最终成为企业的核心竞争力？答案是必须有一个机构来推动证卷企业做这件事情。所以从2011年10月份起，方正证券公司开始搭建自己的培训学院平台。

重视人才培养

张文强：企业一般是怎样设置企业大学的？有什么不同的特点？

张善勇：不同企业的企业大学会有自己的偏重点：有的企业大学会偏向企业文化管理，将其70%的精力放在抓企业文化上；有的企业大学会抓人才培养；还有的企业大学会偏向知识管理，解决人才走了之后企业应该怎么办的问题。总体来说，人才管理、知识管理和企业文化管理是设置企业大学的三个核心目的。

张文强：我们应该通过什么手段去培养人才？有没有一些可具体量化的指标要求？

吴 珂：对证券公司来说，专业人才对整个企业的发展至关重要。我们希望方正证券培训学院能够通过专业知识的培训、交流、积累，以及经验和知识的积淀，提升员工的专业知识水平，从而在专业人才培养方面给企业带来帮助。另外，如果我们有专业人才却不会管理人才的话，企业的长远发展也会受到影响。所以，管理人才的培养是培训学院的重中之重，而领导力和专业能力的培养也是培训学院的重要使命。

举个例子，方正证券培训学院设有各种各样的项目，其中有一个非常重要的项目叫做“TSP计划”（千亿人才加速发展系统）。具体做法是：企业将优秀的员工输送到该系统，然后对他们实施各种各样的培养，希望通过两年到三年的时间让他们能够迅速成长起来。有些企业把这个计划叫做接班人计划，有些企业则叫后备人才计划，我们叫做TSP，希望以此实现人才的保留。

当然，也有一些可具体量化的指标，比如说离职率，再比如说受训人员晋升的提拔率等。

方正证券培训学院的五个功能定位

张文强：既然有了成立培训学院的目标和方向，要如何去落实？您的规划是什么？您怎么能够一步一步达成企业要求的指标？

杨忠一：在学院成立之初，我们明确了学院的五个功能定位。

一是人才培养。主要指业务人才、管理人才的培养，这是重中之重。

二是战略推动。证券行业的朋友比较了解，这两年行业环境有了很大的变化，方正整个的业务布局也随之发生了很大的变化。而且，高层领导会根据行业环境的变化及时对业务布局做实时的调整。培训学院需要做的是使这些战略变化顺利地落实到中层以及基层。比如说，到了中层我们要传递什么样的信息，到了基层又要传递什么信息。实际上，学院要起到通道和管道的作用。

三是业务促进。实时关注和了解周边的业务部门、业务伙伴的需求，以此作为培训学院设计和推动人才培养项目的依据。

四是知识管理。在这一方面，培训学院也会涉及很具体的业务层面的东西。培训学院在两年的发展中，经过层层选拔，在优秀的业务管理骨干中培养了一批内部讲师。这些内部讲师将他们宝贵的知识经验沉淀下来，形成了培训学院的课程库、案例库。这是知识管理。

五是文化传承。比如说新人进来之后，培训学院通过一系列的培养和宣导，让新人了解企业独特的文化背景。在此类培训课件的设计上，主要有以下几个方面的考虑：第一个是“人本方正”，通过人力资源和其他领域告诉新人企业是怎么关注人才的；第二个是“融入方正”，告诉新人想要更好地开展工作，应该知道、学会哪些东西；第三，“活力方正”，为新人提供便捷的融入企业的平台。

培训学院是在这五个功能定位的基础上，考虑如何布局、如何搭建培训体系的。

张文强：9个人的团队完成这五大功能，服务4000多人、100多家分布在各地的网点，确实是挺大的挑战。请您谈谈您刚才说的布局具体是怎样的？您的团队时怎么去完成布局规划的？

杨忠一：刚才提出了五大功能定位，是企业大学在成立之初即明确的目标，下一步就是根据这些目标把架构搭起来。这个架构是怎么搭的呢？实际上首先要考虑的是三个方向：一是业务培训，业务人才的培养；二是管理人才的培养；三是通用技能素质的提高。

为了保证这三大方向都能够有效地按照我们的既定目标去实施，就要有一些支撑点，比如需要多少人去做这些事。实际上在学院成立之初，我们就确定了讲师以内部兼职讲师为主力，所以说学院管理人员的定位不是讲师，而是培训管理者或者是项目策划师。实际上，在实施具体项目运作时，要将企业内部的骨干精英融进来，大家一起做。

另外，针对全国100多个网点，可能同时涉及几千人的培训，内容该怎么做？我们基本上在每一个网点都上了视频会议系统。这个视频系统可以实现不同区域、不同地点在同一时间进行实时的互动交流。比如我们现在的这样一个交流就可以作为视频互动的主会场。我在这里讲，只要全国100多家网点同时进入视频会议系统，就可以做到和我们实时交流，有什么问题他们随时可以提出来。

怎样筛选人才

张善勇：原来我们讲人力资源更多的是讲人力资源管理，现在则大多从企业大学的角度来讲。企业大学进行人力资源开发，研究如何开发人的潜力。企业很关注高潜力人才，因为企业的人才也遵循“二八原理”―20%的人会创造80%的价值。如果我们能遇上前20%的人，问题就在于怎么去筛选。

杨忠一：这个也是照着专业培养的方式。管理人才要分成三个层面去考虑。第一个层面是现任干部。随着业务的调整、企业环境的变化，有些管理措施需要加强，在这个平台上需要对现任干部进行培训。第二个层面是后备干部。后备干部又分三级：三级是基层干部的储备人才、二级是中层干部的储备人才、一级是中高管的储备人才。针对不同级别后备干部的培养，我们有不同的项目。第三个层面是新任干部。对此，我们开设了三个培训班：针对基层新任干部的“启航班”，中层新任干部的“去航班”，中高层核心领导新任干部的“领航班”。

这样基本可以实现企业的全员培养。否则，只关注一个点、一个面，是很难建立全员培养体系的。

张文强：在专业人才培养的过程中应该注意什么？不能犯哪些错误？

吴 珂：比如刚才提到的后备干部培训。我认为后备干部的培训不应该单纯地认为是管理培训或是专业培训，不应拘泥于是培养管理干部还是专业干部，其实最准确的称呼应该是“潜力人才培养计划”。这个培养计划创建的初衷是：后备干部是有潜力的，他们可能在专业方面有潜力，也可能在管理方面有潜力。培训只是把后备干部集中起来，让他们接受系统的培训，帮助他们在未来成为管理人才或是专业人才，而不是直接将他们定性。我们希望用一个立体的体系帮助这些人成长起来，能够真正为企业所使用。

在这个环节里其实有几个点是非常关键的：怎么选出这些人来？怎么对这些人实施培养？怎么系统地把他们培养好？怎么用好这些人？解决好这些问题非常难，所以到目前为止，虽然有很多企业都设置了后备人才培养计划或接班人计划，但真正能够系统化地思考如何做，并真正能够落地的企业还不是很多。

张文强：因为需要考虑的因素特别多，在执行层面也需要更加的细致，可以看得出方正证券培训学院的整个规划非常精细。杨老师您在从事专业人才培养的过程中有没有一些心得可以供大家参考？

杨忠一：第一，我觉得无论是专业人才也好，管理人才也罢，形式上还是要有一些融合和创新。刚才我们谈到的实时培训，实际上是一个新概念，它并不是传统意义上的大家坐在一起培训―当然也包含传统的面授。培养的手段应该是多元化的，有面授式的培训，有基于互联网的学习项目。还有什么呢？就是现场实操的一些实践。比如说，针对后备人才培训，学院设有项目公关计划。也就是说，培训学院更多的是把企业运营当中遇到的具体实际的问题拿出来，由培养群体形成项目小组针对这些问题进行剖析。这是一个多元化组合的培养方式。我觉得不能仅仅通过搞一个培训班或者说采用一种方式进行人才培养，而是应该通过多元化的方式推动、促进人才的成长。

吴 珂：我也补充一点，单说某个人缺什么知识，要解决这个问题通常是不难的。比如说请一个老师来给他上课，或是把他送到某个高校去读书等。只是“应知”了，却不一定能保证“应会”。所以不管是专业人才也好、管理人才也罢，培训学院保证他应知、应会，手段是非常多元的，仅针对TSP计划，培训学院就有若干培养手段，培训是其中之一，我也只是延伸一点，说一些干货和细节。

在项目参与计划中，培训学院一旦出现需要攻克的专业难题，就会组织几个人在一起研究这个难题，在研究过程中这几个人的专业能力能得到提升。除此之外还要做什么呢？在攻克专业难题之后，我们将难题展示出来形成一个课题，由课题小组的成员上台向台下的观众展示自己的想法、创意和思路。跟谁展示呢？不是跟普通员工，而是公司的中高层。

为什么要对中高层展示呢？有两点考虑：第一，既然这些人攻克了难题，说明他们都是有能力、有潜力的人，我觉得公司应该对他们给予足够的重视，这对他们来说也是必要的尊重；第二，我认为任何接班人计划、后备人才计划，如果没有高层的支持，十有八九会落空。为什么这样说呢？比如你想培养一批人，你认为这些人很优秀，但是在领导的心里他们可能只是一张白纸上的若干名字，所以必须通过集中展示的方式，让高层认识这些有潜力的专业人才，让他们在领导的心里鲜活起来，这样，下次领导再用人的时候选择的范围会更大一些，而不是只用他熟悉的那些人。

跨级指导计划

吴 珂：什么叫跨级指导？就是我们要把一些人聚在一起培养，给他们指定导师，但导师不是他们的直接上级，而是再高一级的领导。为什么要这么做？培训对象既然是有潜力的，那么他们的领悟能力、学习能力就会很强，跨级指导可以扩大他们的视野，升级他们的思维模式，让他们更深入地接触专业领域，这对他们未来的发展是非常有帮助的。此外，让高层做导师，高层会觉得带一个比自己低两个级别的人很有意思，他有兴趣培养；而对培养对象来说，他们会觉得自己受到了重视，会带着强烈的好奇心与高层交流，他们的能力将提升得非常快。

张文强：对于人才培养，在实践过程当中有没有具体一点的形式？

杨忠一：具体的项目形式蛮多的。结合证券行业的特点，除了最底层的“业务半月谈”之外，在如何把现有的业务知识串起来，使它们更加系统化方面，我们做了一些尝试。比如，针对每个业务部门都需要向全国的营业网点宣导一些业务点，培训学院就牵头将所有的业务部门的业务点整合起来，编制了一个手册―《财富手册》。顾名思义，这个手册是教员工如何赚钱的。培训学院还把所有涉及员工自主转业的业务流程，包括奖励机制等的核心细节做了一个集成，这样，员工在OA平台上可以通过移动OA在线实时了解每项业务应该怎么样去开展，怎么样去做。

吴 珂：最重要的就是激励机制的集成，使员工明白自己能拿到多少奖金，拿到多少提成。《财富手册》和普通的专业手册不太一样，我们要求做得尽可能简单明了，因为看的人有可能不是做这个业务的。我们希望不做这个业务的人也能看懂，这样做的好处是可以提升全员的专业知识水平，同时也可以激励全员主动学习。

该手册的操作十分简单易行，所以我们也叫它“傻瓜”手册，因为傻瓜都能看得懂。《财富手册》的作用是双重的：员工拿到手册后能迅速了解做成业务的核心要领，他弄明白以后能力就提升了，赚到了钱，也就会更积极地开展业务；大家都去开展业务了，对公司来讲当然是好事。

张善勇：刚才吴总讲了跨级指导，又讲了如何激励全员，这些都为专业人才的成长提供了极大的支持。我认为还有一个方法―轮岗制。最好的学习就是不断地给人才分配具有挑战性的业务。如果只是单纯地接受知识，转化率是非常低的，大约只有5%，而主动去解决问题，转化率会高出很多。

刚才两位谈的更多的是系统，以及从整个系统去看人才的培养，这是我们经常关注的。企业的人力资源部门或培训部门，更多的是关注本专业的东西，往往无法从整个公司的业务层面去思考培训问题，刚刚吴总讲的《财富手册》就是从公司的整个业务层面去做的，值得大家借鉴。

吴 珂：我个人认为轮岗看似很美，实际操作起来有难度，它需要一个前提条件，就是管理层的支持。为什么呢？因为被波及的一定是岗位上的骨干、有潜力的人。一方面，你要把骨干调走，骨干的领导肯定不乐意；而另一方面，其他部门觉得自己的部门挺好的，突然之间来了一个人，这个成本谁来负担？所以我们不否定轮岗这个方式，它还是有意义的，但是长期的轮岗我觉得不太现实。短期的3～6个月的轮岗我认为是不错的，而且涉及的成本需要培训学院承担，这样才能顺利实行。

有效地培养专业人才

吴 珂：我一直推动的一项非常有效的培养措施是什么呢？沟通。其实跨级指导也是沟通的非常重要的一环，沟通的双方―培养对象和导师―坐在一起，导师（高层）会告诉培养对象他哪些地方不行，哪些地方是他的短版，他需要补什么。其实这样的交流比上一堂课更有效，因为高层的建议对培养对象的影响力是非常巨大的，远远比一个职业培训师说的话有震撼力。

所以我们要求核心骨干必须与培养对象进行一次谈话，时间不能低于1.5个小时，谈话内容可以是你认为这一年自己的劣势在哪里，优势又在哪里；下一年你的培养和发展方向应该是什么，公司应该给你提供什么样的支持，给你配置什么样的资源等等。培训学院、人力资源部都非常重视这次沟通。我个人认为这么多年来，自己虽然没有经受过太多的高大上的培训，但是对每年一次的沟通非常期待。我会想听听领导是怎么看我的，我的短板是什么？我需要培养和提升的地方在哪里？沟通完后，我自己会觉得很震撼。

张善勇：如果你自己做跨级导师的话会带几个学生？

吴 珂：去年是两个，今年也是两个。学院给我安排的都是业务领域的骨干。首先我得了解他们的业务大概是怎么回事；其次需要了解他们这几年的成长经历、业绩考核情况、性格特点，也包括直接领导、分管领导以及普通同事对他们的评价等。这样我与他们交流时才能说到点子上。

张善勇：他们每个月会给你提供工作总结或者类似的汇报吗？

吴 珂：是的，每个季度都要提交，这是必须要做的作业。每个培养对象在进入这个体系时都会有一个原始分，比如70分、60分等，之后其做的每一件事都会使这个基础分或增或减。比如，一次业务培训他要是没来，按规定就会被减分。没来的原因可能有两种：一种是无正当理由，就是不想来，这种扣5分；还有一种是要和重要的客户谈工作，这种情况很多企业不扣分，但是我们可能会扣2分。如果允许这种现象普遍存在的话，以后这事就没法办了。以上两种情况我们称之为有因扣分和无因扣分。有因扣分会被扣5分，而无因扣分可能扣2分。

张文强：很多企业大学也想加强自己在专业人才培养方面的能力，能否给它们一些建议，从哪几个角度或者出发点去实施这件事情？

杨忠一：用三个词概括，第一，因地制宜。我觉得首先要读懂企业大学所在的行业，比如这个行业的特点是什么。只有在大环境比较清晰的判断基础之上才好去做规划。第二，因时制宜。因为人才培养不是一蹴而就的，不要不切实际，要分阶段、分步骤走，一定要有分阶段的目标。比如说这三年里，我们第一年就是搭体系，第二年是完成项目，第三年才是全面开发课程。第三，因人制宜。一定要考虑企业大学服务或者说瞄准的目标是什么？要培养的是哪类人？这类人的特点是什么？他们的需求点在哪里？要搞清楚问题，再做规划。这三点都考虑到的话，可能会对企业大学有所帮助。

张文强：非常重要的三个角度，因地、因时、因人，其实这就是天时、地利、人和了，吴老师怎么解读呢？

吴 珂：从两个层面来说，我认为是“一个努力，两个支持”。“两个支持”很简单，却不是那么容易做到的。一是核心层的支持，要让核心层认同企业大学的规划批准项目预算、支持培训项目等。二是业务部门的支持，企业大学所有的培训一定要将业务部门纳入，从培训需求到选择老师，再到培训项目的实施，最后到满意度的反馈，全程都需要业务部门的参与。企业大学不是自己搭台自己唱戏，而是搭完台子给别人唱戏。总之，企业大学要能“忽悠”领导，也要能“忽悠”业务部门。

“一个努力”就是企业大学要自己努力。刚才杨总也提到，培训学院需要体系化、系统化的思考，从战略的宏观到体系的布局，最后到细节，都要尽可能地做到尽善尽美。关于尽善尽美这件事，我是非常欣赏杨总的，在我们的企业大学里，尽善尽美是司空见惯的事情，比如培训时，我们会在给大家发的矿泉水水瓶上做数字标签，防止大家拿乱了。这样做既方便了参训人员，又节约了水资源。我觉得这个细节体现了杨总的精细化程度很高。

张文强：细节决定成败。

吴 珂：所以我觉得“一个努力，两个支持”，二者缺一不可。最后总结一下，我认为企业大学要做好的话，需要谨记两句话：第一句话是“站在企业的角度看人才和需要，站在人才的角度看企业”；第二句话是“花尽可能少的钱、用尽可能少的人办尽可能多的事”。如果同样一件事情花5万元能做到，就不要花500万元。