企业的文化差异精选(九篇)
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第1篇：企业的文化差异范文
中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04
当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企业由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。
1 跨国企业定义及其面临的发展环境分析
跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。
2 跨国企业中的语言与文化差异分析
企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。
2.1 语言与文化差异影响企业文化的融合
跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。
2.2 语言与文化差异影响员工合作
跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。
2.3 语言与文化差异影响员工的主人翁意识
在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。
3 跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析
据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：
3.1 跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源
这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。
3.2 跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化
跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
3.3 跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才
跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。
总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。
参考文献
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第2篇：企业的文化差异范文
[关键词]企业；绩效；管理；文化
近年来，被奉为经典的“绩效管理”也出现了一些问题，分析这些问题，不能简简单单从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念来考虑。因为，这些问题对一些管理先进的企业来说是小菜一碟，所以我们必须放眼观世界，用发展的眼光来看待绩效管理，做到药到病除。
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，同时绩效管理也是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程。
在西方的企业绩效管理过程中，非常注重上下级绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认上，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源，技术方法，业务流程等方法的障碍，然后共同研究提出解决障碍的方法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈，这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内，上级在面对陈述下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事个人能力的提升，每个人都很认同这一点，而国内企业则通常是以稳定为导向的亲情文化，通常认为，通过考核结果的反馈，被评价者可以获得来自多层面的人员对自己的工作绩效、个人能力及工作态度的评价，客观地了解自己有关方面的优缺点信息，以作为自己工作绩效及能力不足的参考，反馈给被考核人的信息是来自与自己工作相关的多层面考核人的评价结果，所以更容易得到被考核人的认可，而且通过反馈信息与自评结果的比较，可以让被考核人认识到差距所在，同时有助于组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的改变与发展。事实上，组织进行绩效考核的目的主要是希望员工在得到绩效反馈结果后，能够采取行为来修正自己不利于组织的行为，从而促进组织的发展，一方面，如果员工在得到这些反馈后，不会有任何实质性的行为得到有效的改善，那就没有起到应有的作用，另一方面，这种考核方法在应用过程中，所涉及的人群数较多，而且所花费的时间和财力成本高，如果在形成反馈结果后，员工（尤其是主管人员）没有相应的改变，对于组织后续工作的进行会有阻碍，对于提供反馈的评价者也会有产生更大的消极影响。也就是说，在西方企业中以业绩为导向的主要文化特征有：一是优胜劣汰、动态平衡，二是公司个人结合、共同发展，三是职业规划、多途径发展，四是崇尚简单、业绩导向，五是立足长远、渐进突破，六是就事论事、。而国内企业以亲情文化为导向的主要文化特征有：一是普遍求稳的思想，二是对个人发展预期的不稳定性，三是官本位的思想，四是复杂的人际关系，五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。
基于中西文化的差异，中国企业的绩效管理，不仅仅要制定适合企业发展绩效管理的制度，同时还要制定符合企业战略发展的绩效指标考核体系。遴选合适的绩效管理人员，培训富 有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，要解决绩效管理的文化基础问题，同时还要客观公正的运用考核制度改善员工的绩效考核水平。
第3篇：企业的文化差异范文
【关键字】企业文化，民族文化，文化差异，人力资源管理
一、中俄企业文化对比分析
目前关于企业文化的定义并没有统一的说法，不同的管理者对企业文化有不同的定义，其中《中国企业大百科全书》的定义是：企业文化是在企业内部长期形成的、组织成员共同的思想、作风、价值观和行为准则，它是一种独具企业自身特色的信念和行为准则。本文采用霍夫斯泰德企业文化模型对中俄两国企业文化差异进行对比分析。该模型具有五个指标，从不同维度反应文化差异对企业管理产生的影响，分别是“权利差距”、“防止不确定性规避”、“个人主义与集体主义”、“男性化和女性化”和“长期、短期导向”。通过对中俄两个国家企业各指标指数进行对比，有以下发现：
俄罗斯企业同中国一样，都拥有较大的权力距离，而且在男、女性化方面均没有明显的特征。不同之处在于，俄罗斯企业显示出极高的不确定性规避，而中国则相反。同时在个人主义和集体主义维度上，中国企业是典型的集体主义，而俄罗斯企业则没有明显特征。长、短期导向维度方面，中国企业是典型的长期导向，而俄罗斯企业则坚持短期导向。
二、中俄两国民族文化对比分析
如果说把企业比作一棵树，那么企业文化就是根，而国家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄两国企业文化之间的差异，归根结底是两国民族文化之间的差异。
（一）矛盾性和统一性。俄罗斯是一个十分矛盾的民族，在许多方面同时具有两极化表现。原因在于俄罗斯横跨欧亚大陆，地处东、西方文明交界之地，东、西方文明在这里产生激烈的冲突与碰撞，其文化发展深受两方文化的影响。长期以来两种不同文化激烈的相互作用导致了俄罗斯文化的矛盾性。
中国是四大文明古国中唯一文明没有中断的国家，五千年来中国文化虽受到外侵文化的多次冲击，但都凭借其极强的包容性将这些文化融合成自身的一部分，并持续发展下来，因而中国文化有着极强的统一性。
（二）极端性和中庸。俄罗斯是一个非常极端的民族，凡事非此即彼，没有过渡，这可能与早期俄罗斯的气候条件有关。俄罗斯冬季寒冷漫长、夏季短暂凉爽，春秋两季则十分短暂，这就促使其早期农民在短暂的农忙时刻拼命劳作，集中精力迅速完成大量的工作，而在秋收之后进入无休止的放松和休闲。受恶劣的气候条件影响，早期靠天吃饭的俄罗斯农民逐渐养成了易走极端、爱走极端的性格特点，并持续影响到现在。
中国人最突出的性格特点莫过于“中庸”。所谓中庸，即在处理问题时要求把握准确的度，恰如其分、不偏不倚，保持一种适当的平衡。中国人相信凡事“过犹不及”，认为假如凡事都趋于极端、态度绝对化，则无论对事对人都是极为不利的。因而在处事过程中崇尚一种相对的稳态，这种稳态即为“中庸”。
（三）排外性和包容性。在某些方面，俄罗斯是一个高度集体主义的民族，比如强烈的排外性。体现在民族意识强烈，具有强烈的排斥外族精神。而中国文化的一大特征就是其包容性。“海纳百川，有容乃大”，中国文化正是凭借其自身极强的包容力，将古往今来各外侵文化融合吸收成为自身的一部分，并从中不断发展。
三、对企业人力资源管理的启示
基于以上中俄两国之间文化的差异分析，对于跨文化人力资源管理应该如何有效开展，本文认为应当突出文化差异的优势，弱化文化差异的不利影响。
（一）正确认识文化差异，做好文化沟通。正确认识文化差异、积极有效的开展文化沟通对于企业而言、尤其是高层管理人员具有极为重要的意义。这要求跨文化企业能够正确认识两国之间不同文化的异同之处，并了解其相关文化背景。在对文化差异有了一定程度的了解和掌握之后，本着“”的原则，积极开展文化沟通。人力资源部应当经常组织各种形式的活动，借助这些正式或非正式的平台，增进双方对彼此文化的了解和认可，帮助双方员工正确认识文化差异，了解价值观和行事准则方面存在的不同，从而营造一种开放沟通、相互信任、真诚合作的组织氛围，增强员工对企业的认同感。
（二）建立企业自身“合金文化”。文化没有高下之辩，不存在优劣之分，但是文化差异却可能成为一把双刃剑，为组织带来双面影响。一个成功的跨文化企业应当能够以不同文化背景为基础，在正确认识文化差异、做好文化沟通的基础之上，结合自身实际，提炼不同文化差异的优势，弱化其不足，建立企业自身的“合金文化”。
（三）实现“合金文化”。为了控制并引导文化差异给企业带来的影响，跨文化企业在人力资源管理的各个环节中都应切实注意文化差异的问题，以企业的“合金文化”为中心，从而实现真正的跨文化人力资源管理。
语言问题是文化差异带来的首要问题，这要求在开始的招聘阶段就要注重招募具有较强语言优势的人才，这样就能在后期培训中节省大量语言培训费用，而新入职人员也能快速投入到工作中，提高组织工作效率。
在日常工作开展的过程中应当加强对企业内员工、尤其是高层管理人员的文化培训。对于外方员工，应当加强对当地文化敏感性的培训，帮助其顺利了解并快速融入当地文化氛围，增进其对当地价值观、行事准则的了解，并在此基础上增强对组织“合金文化”的认同，从而帮助外方员工更好更快的融入组织，与同事建立良好的人际关系。
对于当地员工，应当着重加强对管理人员在管理方法和企业文化方面的培训，从而提高双方管理人员在工作的协调程度以及配合程度，确保企业管理水平能够达到组织战略目标的要求。同时人力资源部应当组织开展文化座谈会、研讨会等形式的活动，为双方管理人员彼此沟通、交流经验、分享心得提供平台，从而更好的实现企业“合金文化”。
参考文献：
第4篇：企业的文化差异范文
关键词:跨国经营； 文化差异； 冲突； 对策
1跨国经营的必要性
随着经济发展日益全球化，企业为谋求发展顺应世界大趋势，必须要进行海外经营。海外经营可以利用国内外两种资源，两个市场，从而发挥自身的比较优势，寻求资源的最佳配置。
2跨国经营企业内部文化差异根源分析
2.1 文化差异的根源。当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，各文化之间存在着多种差异,这些差异表现在人们的习俗、观念、道德规范以及活动方式上。各文化间存在的差异使人们不能达到相互的理解,所以也就会产生文化冲突。跨国公司的管理实际上是一种跨文化管理，跨文化管理实际上是对文化差异的管理。
2.1.1的差异。 不同的国家有不同的。会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。也会影响到企业对各项计划安排及商机的把握。日本索尼广告在泰国遭排斥：释迦牟尼闭目入定，但一会儿竟然凡心萌动，睁开双眼，随着音乐不停摇摆……此时广告语亮出“索尼，让佛祖动心”。这则广告创意相当不错，但却招致抗议。跨国公司如果忽视这些宗教因素， 在宗教上犯了为当地人所不能容忍的错误。就不能进行有效的管理了。
2.1.2价值观念的差异。 由于不同国家和地区的文化背景和价值观不同，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上有着很大的差异， 因此也就容易产生内部冲突。中国文化一般采取横向，直觉型思维，求稳，随大流，时间观念差，喜好奉承；西方文化一般采取纵向，理性思维，时间观念强，喜欢标新立异，乐于接受批评。跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。
2.3 语言方面的差异。 沟通是人与人之间或群体之间信息传递的过程，语言是人们进行沟通的重要工具。跨国公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员、外国合作伙伴及外国消费者的沟通，克服语言障碍达到准确无误的沟通，对跨国公司而言是相当重要的问题。
3企业文化差异产生的文化冲突大致分两个层面
3.1文化差异而引起的消费观念的不同，导致了市场冲突。企业及其员工在生产经营的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则构成了企业文化。
迪斯尼公司在美国成功经营的基础上，跨出了海外经营的第一步，创办了东京迪斯尼乐园，取得了巨大成功。此后，迪斯尼又在巴黎开设欧洲迪斯尼乐园。1992年夏，迪斯尼公园按计划开办了价值50亿美元的主题公园，但经营并不理想。迪斯尼乐园，用相同的管理方式，产生了不同的结果。原因是：日本消费者还没有度假的习惯，新型娱乐方式满足了他们的欲望和需求；法国的消费者有稳定娱乐习惯，定期度假，乐园的开设并没有形成社会的消费热点。可见，企业跨国经营时与东道国的文化观念不同产生的冲突导致了市场进入的失败。
3.2企业内部员工由于所属国家和地区的文化背景不同而产生的文化冲突。 不同文化背景的美国跨国公司的职员，若不赞成他的美国管理者时，有不同的反应态度。亚洲职员会保持沉默，因为亚洲文化看重资历，他不能反对上司；日本人会事后再与他的管理者交换意见； 阿拉伯职员会寻找更高的权威解决他与上司的分歧； 美国人会直接与他的管理者公开讨论这件事，因为他们注重平等开放。了解员工在价值观及行为方式的各种文化差异，跨国经营企业就会避免采取单一的管理方式而引起冲突。
4跨国经营文化冲突的不利影响
4.1文化冲突影响产品和服务及市场进入方法。肯德基早在1973年就进军香港，没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。肯德基因为没有认识香港文化与本土文化的差异，没有考虑香港消费者的文化、口味等都与美国不同。运用与美国相同的运营方法，提供不适应当地风土人情的产品，导致进军香港的失败。
4.2文化冲突导致市场机会的损失。习俗影响着跨国企业分析海外市场的消费传统、偏好和禁忌。例如，我国的药材樟脑丸主要销往东南亚，在澳大利亚也有很大的市场。以前我们用“RAB-BIT”“兔”牌商标出口澳大利亚，澳洲人特别忌讳兔子，因为澳洲盛产羊毛，重视牧草繁殖，而兔子大量吃草。因此，虽然我国的樟脑产品质量非常好，由于商标使用不当，影响了澳大利亚市场的扩大。
不同的宗教对同一种事物可能有着截然不同的态度，从而导致人们的不同需求偏好和消费模式，这是影响海外投资成败的重要因素。例如，我国有个商人没有意识到伊斯兰教的斋月，是节日。在伊斯兰教的斋月飞抵中东国家，要与当地商人商谈、签合同。当地商人虽有合作意向，却无法与他签合同，他只好空手而归。文化冲突导致市场机会的损失。
4.3文化冲突影响跨国公司员工的管理。具有不同文化背景的管理者和员工，其价值观、工作态度及追求大不相同，文化壁垒加强了双方的沟通障碍，管理者认为其员工缺乏工作热情和责任心，员工认为其管理者自以为是。由此造成的信任危机，必然难以激发企业凝聚力，结果是企业目标不统一，经营管理效率低下。
5跨国经营企业文化冲突的应对策略
5.1跨文化理解，识别文化差异，尊重文化差异，发挥文化差异的积极作用。正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键。认识、理解、尊重、信任、沟通、更好的认识和理解就形成了一个良性循环。跨国企业通过这个循环能够降低文化差异带来的风险和冲突，同时建立起一种良好的企业文化。
迪斯尼没有认识到国与国之间的跨文化差异，不尊重东道国文化。他们认为欧洲人不吃早餐而压缩了餐厅面积，法国人的习惯是中餐要喝一杯酒，迪斯尼公司在乐园内不提供酒精饮料。正因为迪斯尼没有尊重欧洲人的风俗习惯，最终导致亏损无法继续营业。
在跨文化管理中怎样去融合两种文化的文化优势呢。一方面要有本民族文化特色才能吸引受众，另一方面也要适应东道国的文化才能被接受。
海尔针对美国的大学生经常自己租房子住特点，设计了实用的类似折叠桌的一种小冰箱。万宝路香烟进军中国大陆市场的时候，广告以中国人熟知的故宫为背景。拉近了产品与消费者的距离，迅速确立品牌形象。这是利用了文化差异。使产品不但能够满足顾客的一般需求，还能够满足顾客的心理需求，使消费者获得溢价。此外，可口可乐在中国春节期间广告舞出中国龙，百事可乐送出千千万万副春联“百事可乐迎新春，七喜临门度佳节”。运用民族特色来宣扬产品，能形成独特的风格。发挥文化差异的积极作用。
5.2跨文化沟通。人们在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同会造成沟通的障碍。尊重对方的文化是解决问题的首要条件。如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场销售状况很不理想。经调查：其品牌就直译为“white elephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，消费者怎么会购买呢。
在相互尊重的基础上，才能建立起相互的信任。信任是有效沟通的前提。
加强跨文化的沟通能力，不但要培养员工的观察能力和面对面交流的能力，还要使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。鼓励文化间的学习交流，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化。不同文化彼此接触的机会越多，就有更多的分享思想和经验的机会。可能更好地理解并包容不同的文化。
5.3协同文化差异，建设具有协作精神“合金”企业文化。广州标致由于沿用不符合中国的国情的法国标致的规章制度。并且贯彻实施其管理模式时，采取强制方式使中方被管理者产生逆反心理，导致双方在工作上出现了难以协调的分歧。企业没有共同的价值观，没有明确的企业精神。没有提炼出符合广州标致实际情况的企业精神，进而影响了企业的经济效益和长远发展。标致的管理层没有足够重视双方的文化冲突，没有意识到协同文化差异可以减缓文化冲突。
协同文化差异是一个较为复杂和漫长的过程，来自不同文化的管理人员表现出对文化的理解和尊重，要认真认识双方文化的差异，同时通过文化的诱导，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来。促使不同文化背景的管理人员清楚认识各种文化的优点和不足，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化。最终实现企业内既有各种文化的共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
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［6］ 陈艳红,黄军辉. 跨国公司的文化差异与国际竞争优势［J］. 陕西经贸学院学报, 2001,(04)
第5篇：企业的文化差异范文
（1）精神层面的差异：
构成银行企业文化内核的是理念文化和精神文化，是银行存在和运行的精神支柱和发展的动力资源。它们的建立和形成是一个较长的渐进过程，与银行的发展历史、民族文化是分不开的。
①农行没有沉淀出有利于农行长远发展的理念体系
经营理念是企业文化的核心，是企业价值观的体现。理念的作用是将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的目标、信条和行为准则。企业文化作为一种先进的管理理念和手段，其格式就是把企业经营目标、发展战略和决策意图，升华为企业价值和经营理念，进而转化为员工的职业行为。优秀企业的经营理念都各有特点，如中国人寿保险公司提出的“双成”理念(即成己为人，成人达己)；海尔公司的三个理念(服务理念是“真诚到永远”，用人理念是“赛马不相马”，质量管理理念是“无缺陷”)。
渣打银行的理念体系是“平衡追求发展与严格控制成本和风险”与“客户至上”。其所有的制度、行为、物质方面的制定和创新都是围绕这个理念体系而运作。而农业银行自建行以来，由于业务范围和工作重心频繁调整，其职能定位几经改变，使得农发行经营目标、发展战略和决策意图体现阶段性特点，也造成农发行企业文化定位基础不牢固。再加上农发行企业文化建设长期处于自发状态，因此，没有能积淀出有利于农发行长期发展的理念体系。
②农行核心理念缺乏特色与差异性
农业银行目前的核心理念是2006年对外公布的“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”理念。其精神文化建设主要包括主人翁精神、敬业尽职精神、团队精神、竞争和创新的精神等内容。这个理念尽管表达了企业精神和作风，但是同样由于国家对农发行的职能定位和业务范围尚在进一步明确中，因而这个核心理念显得既缺乏金融行业特色，又缺乏农发行个性和创意，放在任何金融单位、任何企业甚至任何机构均可通用，在农发行分支机构也很难得到理解上的统一。而渣打银行把风险和收益摆在同等高度，明显带着金融银行业特有的风险与收益并存，风险越大、收益越大；风险越小、收益越小的特征，其特色的企业文化，不仅具有自身特色的经营目标与战略，也具有自身特色的经营手段与独树一帜的经营成果。
③农业银行缺乏员工正确价值观的培养
商业银行员工的价值观对于商业银行文化建设具有重大的内驱力，渣打银行在全球雇员中建立一套根深蒂固的价值理念，渣打银行的每一位员工都深知银行所倡导的坚毅不拔、反应敏捷、创意无限、信誉可靠、国际视野的5个价值观，并将它们当做自己工作的指南，无处不体现着渣打银行的品牌价值。企业文化作为内部员工所认同的价值观念能否被广大员工认同，能否帮助员工树立正确的价值观，对能否从本质上解决奉献与索取、局部与全局、数量与质量、效率与公平等诸多方面的矛盾具有决定性的作用。优秀的银行文化只有能够帮助员工树立正确的价值观，才能树立起“行兴我兴，行衰我衰”的利益共同体与事业共同体。目前，农业银行只有三化口号，缺乏员工正确价值观培养银行文化建设。
④产品服务差异
金融创新是商业银行物质文化建设的重要方面，包括金融理念、金融产品、金融制度、金融工具的创新。渣打等外资银行为了在竞争中击败对手，占据有利地位，在金融创新方面做了很多努力。比如二十世纪70年代起的可转让存单、万能保险单等到二十世纪80年代的金融资产的期货期权、商业票据现金管理账户、ATM等再到二十世纪90年代指数期货、货币与利息互换、远期利率协议等，金融衍生产品的创新可谓五花八门。而目前农业银行的金融创新还处于起步阶段，主要集中在商业银行的国际业务和个人银行业务的部分业务中，金融产品比较单一。
⑤制度层面的差异
1.企业制度存在缺陷
渣打等外资商业银行企业制度构筑的逻辑前提是：产权清晰——人格独立——信用纽带——法制完善——经理阶层——市场环境。在农业银行中，这个逻辑前提还未完全具备，即制度发育不良，而制度发育不良可能造成农行运营出现如下无序情况：
2.产权模糊——资产增值乏力——偏移利润最大化目标——商业银行领导满足于行政级别升格。具体来说，不少农行分支行领导追求的不是经济目标而是政治目标。
3.法人治理机构虚设——权力不受监督——掠夺性经营——职工股金成为交际费用——“败家子”行为。具体来讲就是银行所有者缺位，必然导致经营权不受监督，即便形成了法人治理机构也是形同虚设。
4.权力干预——经济行政运作——经济空壳化、泡沫化。
⑥员工行为规范差异
行为文化是指员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括银行经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。这是银行经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是银行企业精神、企业价值观的折射。
1.农业对“客户至上”的服务行为准则认识存在误区：“客户至上”是农业银行和渣打银行共有的行为准则。所谓客户至上，就是以客户为中心，强调关注客户的需求，按照消费者的需求开发和设计金融产品和服务。渣打银行的经营活动、服务规范都是全方位围绕客户来开展的，让客户从内心体会到“上帝”的感觉。而农业银行对“客户至上”的理解基本还停留在微笑服务、规范着装等表层现象上。不少农业银行分支还存在不同程度的“店大欺客”的现象，其员工的一举一动、一眼一样都极其恶劣，严重损害了客户的感情和农业银行的形象。
2.缺少员工的学习娱乐活动：农业银行缺少“以人为本”的管理思想，把员工当作赚钱的工具，重物质奖励、轻精神奖励，重现成人才招聘、轻现有人才培养。甚至不少支行把员工超八小时工作当作“无私奉献的精神”，除了上班，很少组织员工进行团队的学习娱乐活动。
3.队伍建设薄弱：由于管理上的行政色彩和目前人才市场处于买方市场的现状，农发行用人树人理念相对薄弱。不但没有着手人才储备，而且确立的市场化用工机制让新来的员工缺乏归属感和家园感。对员工培训也是按照行政级别进行安排，举办的知识培训一般限于中高级管理人员，操作层参加的全是技能培训，参加知识培训的机会很少，充电严重不足。
（2）风险管理差异
不论法律干预还是国家权力干预，权力在社会经济生活中的作用越大，法律就越远离经济生活。在农业银行的一些分支机构由于缺乏完善的制度秩序，制度发育不良，法律精神不足，不良资产始终高居不下，经营乏力。风险管理文化方面：渣打银行在风险管理方面卓有成效，但我国农业银行的风险管理还存在很多问题，特别是在信贷风险管理方面。我国农业银行长期以来一直坚持重财务报表、税务申报表、土地房屋抵押品的信贷模式，但是不仅中小企业的市场占有率低，坏账率还是居高不下。比如2007年， 农行不良贷款合共为8179.73亿人民币，较2006年末增加826.86亿元，不良贷款率从23.43%略升至23.5%。如此高的坏账率严重影响了农业银行的健康、稳定、持续性的发展。
①法制不全——市场竞争无序——“灰色经济”行为膨胀——规范管
理成本过大。
②违规问题依然存在：虽然农业银行坚持从严治行，建立了分片巡视制度，制定了违规违纪处理办法和经济处罚办法。但是有章不循、违规操作现象仍然较为普遍，执行文件带有随意性，各类经济案件时有发生。
③风险防范意识不强：随着金融业务的日益创新，其风险也日益复杂。而农业银行并没有像渣打银行那样把风险防范摆到企业文化层面上去，内控机制薄弱，风险防范意识薄弱。
（3）客户导向差异
第6篇：企业的文化差异范文
关键词 跨文化交际能力 现状调查 英语教学
中图分类号：G424 文献标识码：A
1 基本概念
1.1 语言与文化的关系
语言与文化关系的研究是研究跨文化交际的最重要的基础理论，也是跨文化交际理论不可分割的组成部分。萨丕尔认为，语言和文化是密不可分的。一方面，语言对文化有着重要作用，没有语言，也就没有文化。另一方面，语言又受文化的影响，反映文化。王振亚指出，文化是学习语言不可分割的一部分，语言和文化是不可分割的统一体。
1.2 跨文化交际能力
美国著名社会语言学家、人类学家海默斯最早提出“交际能力”这一概念。他认为“交际能力”就是“什么时候该说话，什么时候不该说话，对谁在何时何地以何种方式谈什么内容”的能力。Canale 和Swain认为交际能力包括语言能力、社会语言能力、篇章能力和策略能力。跨文化交际指的是本族语者与非本族语者之间的交际，也指任何在语言和文化背景方面有差异的人们之间的交际。指的是不同文化背景的个人之间的交际，也指不同文化背景的人之间所发生的相互作用。
2 研究方法
研究者对苏州农业职业技术学院非英语专业学生进行了一次文化测试，目的是测试学生的跨文化交际水平，了解他们跨文化交际能力的现状。在统计分析上，研究者采用定量研究的方法，对回收的测试卷进行数据分析，统计学生答题的错误率。
测试题参照的是我国著名学者王振亚的社会文化测试卷，分为三个部分，一共60道题目。前两部分是关于普通文化测试，即日常社会习俗的内容，分为语言行为和非语言行为两个部分。后一部分是关于正式文化测试，即政治、地理、历史、文学、宗教等内容。普通文化测试部分是得体和非得体的判断题型，正式文化测试部分是选择题型。
受试者为苏州农业职业技术学院2012级的286位非英语专业学生，涉及的专业有汽车电子，多媒体，物流管理，物业管理，设施园艺、园艺技术等。所有受试者均未通过大学英语四级考试。研究者一共发放了286份测试卷，回收率是100%。
3 结果与分析
研究者对所有测试卷进行了批阅和统计，286份试卷，一共17160个答案，其中6422个答案正确，10738个答案错误，错误率为63%。在所有的错误答案中，第一部分错误率为54%，第二部分为64%，第三部分为71%。这说明学生跨文化的意识比较薄弱，跨文化交际的能力比较差。究其原因，主要有以下几个：
（1）高职院校在英语教学中重视语言知识的传授，轻视文化知识的渗透。文化知识是跨文化交际能力的重要组成部分，但传统的英语教学以语法教学为主，只注重培养学生的读写能力而忽视了跨文化交际能力的培养。
（2）高职院校英语教师自身的文化素养也有待提高。要让学生在课堂上了解和掌握文化知识，增强跨文化意识，提高跨文化交际能力，英语教师首先应该有深厚的文化修养和很强的跨文化交际的能力，但是由于教学思想、教学方法和教学条件等的局限性，很多教师没有机会接受足够的相关培训，这也限制了教师在课堂上进行文化知识的导入。
（3）教师的教学方法和学生的学习方法都比较单一，课堂上和课堂外都没有相应的语言环境让学生了解掌握文化知识，学生也很难体会到中西方文化的差异，因此要增强学生的跨文化意识，提高学生的跨文化交际能力就很难了。
（4）我国对于英语教学的评价就是考试，这也使得教师和学生都围绕着考试转。这也限制了学生跨文化意识的培养和跨文化交际能力的提高。
4 对英语教学的启示
（1）完善高职院校英语教学中文化教育教学的体系。首先是完善教学大纲，在教学大纲中，文化教学和语言教学应该是同等重要的。高职院校英语教学大纲中除了对语言教学的各项知识和技能，即词汇、语法、听、说、读、写、译等有相应的要求以外，系统的文化教学的内容也应该列入教学大纲。其次是选编合适的教材，在选编教材时应该把文化知识作为教师教学和学生学习的内容列入教材中，应该把文化知识和语言知识作为一个整体并有机的结合起来。最后是改革考试形式和内容，为了促进英语教师和学生对文化教学的重视，应该在英语能力考试中增加测试文化知识的内容。
（2）加强师资队伍建设，提高教师的文化素养，增强教师的跨文化知识。因此，高职院校应该加强师资队伍建设，多给英语教师提供以提高教师文化素养为目的的培训或进修的机会，比如说：可以到国外进修学习，亲身感受英美国家的文化，这都有助于提高教师的文化素养，增加教师的跨文化知识。
（3）实施适合文化教学的方法和技巧。这也有助于学生学习文化知识，增强跨文化意识，提高跨文化交际能力。英语教师可以在课堂上结合教材介绍相关的文化背景知识；可以把英语国家文化和中国文化进行对比，注重分析两种文化之间的差异；可以组织一些课堂活动，比如说：角色扮演等；可以充分利用多媒体教学手段，让学生观看经典的英文电影；可以开展多种课外活动等。
5 结语
总而言之，本次调查显示高职院校非英语专业学生的跨文化交际能力比较差，这也说明高职院校的英语教学迫切需要改革。因此，高职院校英语教师应该不断的进行探索和实践，采取一些有效的积极的措施，培养和提高学生的跨文化交际能力以适应社会发展的需要。
参考文献
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第7篇：企业的文化差异范文
[关键词]跨国企业；跨文化管理；文化差异
[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]2095—3283（2013）06—0113—03
经济全球化发展的大趋势要求各国经济突破国界实现无国界经营，然而，无论生产还是服务，只要涉及管理的国际性问题，都无法避免客观存在的文化差异现象，文化差异已经成为全球市场经营的最大障碍。跨文化管理就是对这种文化差异及文化差异所产生的冲突进行交叉管理，通过对多种文化采取一系列的包容、创新、融合的管理方法，创造出企业独特文化的管理过程。
一、跨国企业管理文化的基本特点
（一）文化体系的包容性
管理学大师彼得·德鲁克曾说过，跨国经营的企业是“一种多文化的机构”，其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。包容不是进行简单的多种文化共同存在、共同发展的过程，而是各种优秀文化要素之间相互吸引和相互作用的过程。将多元文化、合作文化和共享文化进行融合，就能突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，形成双赢甚至多赢的商业运作。
（二）文化行为的学习性
跨国企业在其跨国经营中，需要不断面对新的国家、新的地区和新的文化，需要应对不断出现的新问题、新挑战，企业除了学习别无他途，而且这种学习不同于一般企业学习的特点，它是一种跨文化学习。一方面，跨国企业是一个跨文化组织，内部多元文化的差异和隔阂，需要企业管理层和员工进行跨文化的学习，才能促进内部人员之间的了解、理解和有效合作；另一方面，跨国企业面临的是不同文化的世界市场，只有不断进行跨文化的学习、了解和掌握不同文化条件下的市场特点、政治经济特性以及竞争与合作者的行为方式、消费者的生活习俗等，才可能在跨国市场上取得竞争优势。
（三）文化特质的创新性
文化的本质在于创造，文化的发展在于创新。跨国企业文化特质的创新性表现在两个层次，一是企业文化本身的创新，是在原有文化的基础上，结合新的实践和时代要求，结合企业发展的需要，所进行的文化上的超越和创造；二是创新的文化观念，即在企业所有生产经营活动中，崇尚不断创新的理念。文化的创新性对于跨国企业不断适应新的挑战、提高企业的综合竞争力具有根本性的意义和作用，而跨国企业组织形式和人才的多元化，导致跨国企业文化具有开放性、活跃性和多样性的特性。
（四）文化形式的网络化
跨国企业本身是一个包含多层次、多环节和多要素的庞大网络，不同层次、不同企业的文化也具有不同特点，跨国企业的多元性、分散性的时空状况需要一种有效的网络才能有机联结起来，形成既有差别、有特色又紧密联系的文化体系，这种文化内容联结的网络化促进企业有序高效运作。此外，随着信息技术的发展，在全球范围内通过软件操作系统整合优势资源，特别是通过远程培训和远程办公，既增加跨国企业运行的效率和活力，又避免母国企业文化的强行进入，对于企业文化、价值观念潜移默化的渗透是一种很好的形式。
二、文化差异对跨国企业经营管理带来的影响
（一）对跨国企业员工管理的影响
由于文化差异，有着不同文化背景的员工、管理者其价值观念和价值取向均不同，由此决定了他们不同的需要和期望，以及不同的行为表现。例如，各个国家由于文化背景不同，对工资的态度不同，美国的海外经理给中国的工人涨工资时，中国的工人会减少闲暇而去拼命工作，而给东道国墨西哥的工人涨工资时，墨西哥的工人反而减少工作时间而去享受闲暇。此外，相同的行为表现也可能表示不同的态度。比如，有些员工可能用沉默来表示默认许可，有些员工可能用沉默来表示反对，也有些员工可能用沉默来表示漠不关心。这种不确定的行为导致管理者和员工之间、员工与员工之间难以达成比较稳定的和谐关系，给跨国企业的管理增加了难度。
（二）对跨国企业经营决策的影响
跨国企业的经营环境比其他企业所面临的环境要复杂很多，企业管理人员在经营理念、管理风格、管理目标等方面存在明显的差异。即使跨国企业建立了新的企业文化，这种差异无形中也会导致管理的混乱，造成企业的经营成本增加，决策者在做决策时要充分考虑到文化差异的存在。企业内部没有形成统一的价值标准和行为规范也会影响经营决策的执行和实施。文化差异导致企业内部意见不统一，对市场预见能力不一致，对市场的把握能力不相同，对市场的反应迟钝，导致工作效率下降，丧失了很多市场机会。
（三）对跨国企业对外投资的影响
跨国企业的对外直接投资是其全球战略的主要内容之一，这种投资能否成功在很大程度上取决于跨国公司的经营战略、管理理念和企业文化是否适应投资国的社会环境和文化土壤。美国洛杉矶迪斯尼乐园的巨大成功，在世界上引起了强烈的反响，引起人们极大的兴趣。法国也从美国引进了迪斯尼乐园，但巴黎迪斯尼乐园从1992年春建成开业以来，却连续两年严重亏损，上市股票价格直线猛跌，经营惨淡，甚至难以为继。法国迪斯尼乐园的失败，根本原因在于文化差异以及迪斯尼公司在法国所采取的营销方式的不适应所致，在磨合文化差异方面有所忽视，在经营中缺乏给人以温情和认同的文化因素，从而出现迪尼斯乐园在不同国家，由于文化差异的不同，公司的经营状况完全不一样的局面。
三、新形势下跨国企业强化跨文化管理的措施
（一）正确识别和对待文化差异
识别文化差异是进行跨文化培训、解决跨文化冲突的前提条件。美国人类学家爱德华·赫乐曾将文化分为正式规范、非正式规范和技术规范三个范畴。正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流加以克服；技术规范引起的文化冲突很容易改变。管理者要正确辨别文化的范畴，识别文化差异产生的原因是信任度、价值观还是哲学传统的差异，然后才能采取针对性的措施。跨国企业管理人员要理解和尊重各种文化差异，反思自身文化的优缺点，摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，适应国外价值观和风俗习惯。可以通过对不同国籍、不同文化背景的管理者和员工进行角色扮演、情景对话、小组讨论、实地考察等方式，增强对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间团队协作意识和合作意识。
（二）适应和利用文化差异
文化差异是把双刃剑，文化差异能带来矛盾和冲突，导致文化困惑，造成国际企业市场机会的缺失和组织结构的低效率。文化差异也能带来竞争优势，不同的文化习俗、消费习惯会带来更为广阔的思考问题的视角，创造更多的市场需求，互补潜隐着巨大的优势。适应文化差异就是尽可能掌握和满足员工需求的层次和变化，尽可能选择不同文化背景的员工共同认可的价值尺度来设计企业组织结构和激励机制。充分利用文化差异吸取不同文化中的精华部分，将多种文化同跨国公司的管理模式有机结合在一起，实现跨文化和谐而具有特色的发展。比如，中美两国之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的差异很大，然而美国汽车公司在中国投资取得了巨大成功，就是充分利用文化差异优势的有力证明。
（三）开展跨文化教育和培训
跨文化培训是为了促进沟通和防止文化冲突的有效途径，通过语言训练、敏感性训练、情景模拟、案例研究、现身说法、地区环境模拟等方法，提高员工跨文化沟通的能力，减少沟通的低效率，训练员工的文化敏感度，提高其文化协调的能力，推动多元文化背景下的员工和管理者有效合作、协同管理。一方面，明确跨文化教育和培训的重点。跨文化培训的内容主要有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。据调查，发现“跨国企业文化的敏感性培训最为欠缺”。有针对性地开展文化讲座、环境模拟、语言培训等教育活动，提高员工对其他文化的认识和文化敏感性，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚；另一方面，培养和发展企业员工的沟通能力，注重企业内部的沟通、企业与其他企业之间的沟通以及企业与公众环境之间的沟通，使员工在企业的工作实际中能真正理解和学习对方的文化，实现员工对企业经营理念的理解和认同。
第8篇：企业的文化差异范文
关键词：国际投资；文化差异；经营风险；管理；融通
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、国际投资概述
国际投资又称“境外投资”或“海外投资”，是指投资者将其资本投放到本国之外，以获得收益的经济行为。国际投资方式主要有直接投资和间接投资。直接投资是指投资者在国外经营企业，通过直接控制或参与其生产经营管理以取得利润的投资活动；间接投资是指投资者在国际金融市场上购买外国股票、债券等，获取证券投资的股息或债息等。本文主要介绍对外直接投资的文化风险及其风险评估与管理。
二、文化及文化差异
1.文化
广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指社会意识形态。在阶级社会中，文化是阶级斗争的武器。一定文化是一定社会的政治和经济的反映，又给予影响和作用于一定社会的政治和经济。
狭义的文化是指意识形态所创造的精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。狭义文化是一定社会的政治和经济的反映，又作用于一定社会的政治和经济。文化具有民族性，随着民族的产生和发展，每一种社会形态都有与其相适应的文化，每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性，决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。
2.文化差异
荷兰文化大师吉尔特·霍夫斯塔德在对IBM公司50种职业、66种国籍雇员的11.6万份问卷进行分析的基础上，得出了四项描述各种文化差异的指标，即：权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度。
中国学者在对世界各地的23个国家的学生的研究中得出文化差异的第五个指标：长期取向与短期取向。
以上研究表明，不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，其中即包含真理的差异也包含德行上的差异，且这种差异性根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所导致的，表现在社会文化的各个方面，这种文化的差异和企业文化类型的多样性相兼容。
三、文化风险
在经济全球化、企业国际化的背景下，企业在异地、异国开展经营活动，国际间的经济技术合作也日益多样化，文化差异所导致的投资风险也成为企业在国际投资上获得成功的关键所在，如何有效地控制文化风险成为国际投资中所面临的重要课题。
1.国际投资中的文化风险因素
1.1信息理解差异风险
由于不同国家语言、宗教和文化背景各不相同，对同一信息的理解也存在较大的差异，甚至会产生截然不同的理解。国际投资中，经常出现由于双方沟通障碍，导致在工作方式、人员配置、市场开发和内部管理方面存在较大分歧，从而无法保证公司的有效运营。例如，在亚洲的企业文化中一般都将员工加班加点视为工作积极的表现，但在西方国家则把员工加班加点看作其违规或无能的表现。当不同的文化、信仰和价值观处于矛盾和冲突的时候，沟通就会变得困难重重，甚至导致误解，这些误解如果没有得到及时、有效的解决，就会严重影响管理决策的制定和执行效果。文化误解在企业国际化经营中，轻则会带来误会，重则会导致冲突，使跨国经营目标难以实现，导致国际投资以失败告终。
1.2种族、民族差异
种族和民族的差异会使进入东道国进行国际投资的跨国企业管理人员，具有较为强烈的民族优越感，从而固守本民族文化和传统，有偏见地对待他国的文化和传统，这种民族优越感、民族歧视和民族隔阂是跨国企业管理文化风险存在的普遍根源。
持有民族优越感的管理人员在经营管理中缺乏对文化差异的敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，移植或照搬母公司在本国或他国的成功经验，忽略或不能充分考虑本土文化斥求，也不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求，国际投资只以盈利为目的，本土员工既得不到接触核心技术的机会，又享受不到升迁的待遇。这种倾向在海外经营中不利于国际投资的跨国经营，在企业经营目标上国内母公司和海外公司难以统一，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。
1.3管理差异风险
管理差异风险是由于不同文化导致的管理方式、管理风格以及不同文化的管理人员之间不能协调工作而带来的管理风险，管理风险是国际投资经营时遇到的最大障碍。跨国企业在境外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受，会直接影响到企业经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的管理人具有不同的价值念、思维方式、工作方式等，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
1.4产品需求差异风险
文化会极大地影响人们的消费需求欲望和消费行为，并最终决定消费者对产品的需求。不同文化背景的消费者，具有不同的消费习惯、消费偏好和消费行为，这种差异决定了市场需求的差异。如果忽视文化差异对市场需求的影响，仅从自身文化出发来进行国际投资经营，跨国经营企业将难以生存和发展。例如德国人比较偏重产品的质量，而日本人则注重产品的外观样式，在两国生产和销售的产品就有很大的不同。
2.国际投资中的文化风险控制
2.1正确认识文化差异
国际投资者应该正确认识不同国家、不同民族的文化差异，认真分析其在价值观、思维方式和行为方式上的不同，以及不同层面上的文化差异，在进行跨国投资之前，要充分认识本国文化和外国文化的差异，对东道国的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析，找出两国文化的差异，最终确定在东道国的经营方式和需要提供的产品类型，根据差异分析制定出一系列的经营方法和经营目标。
2.2加强跨文化沟通
为了更好地控制文化风险，企业应加强跨文化的沟通和培训，包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；大力提倡、推广应用国际化工作语言，并进行语言培训，在企业内部形成学习与使用多种语言的风气；采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。这些工作可以促进跨文化沟通技能的提高，改善管理人员与当地员工及政府之间的关系，有助于管理者更快地适应新文化和新环境。
2.3制定风险控制战略
文化风险是企业国际投资经营中必须面对的问题，跨国企业应积极制定风险控制战略。综合比较母国和东道国的文化差异，确定一种优势主导文化，并以此为主导制定企业文化战略，调整经营战略，积极适应当地文化，降低文化差异所带来的经营风险。企业的经营投资应该是随着环境改变而改变的，通过不断吸收外部文化的新理念、新思想和新需求，并以此为基础，调整企业的经营，适应环境的企业文化才是有生命力的。当然文化适应并不代表要被动、消极地妥协或服从，有时也要采取文化融合战略，利用企业自身的影响力，积极推动文化互动，在吸收当地文化的同时，向当地市场传递企业自身的经营思想和理念。
2.4实施本土化战略
本土化是为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗讲就是入乡随俗。在国际投资经营中反映出的是企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化经营是企业避免文化冲突，降低文化风险，顺利进行国际投资经营的重要保证。企业经营本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的，包括确立在东道国长期发展的“合法”地位；奠定低成本扩张的基础；增加了当地劳工的就业机会等，企业本土化经营可以有效避免当地企业、员工的抵触行为，减少母国文化与当地文化融合时所产生的文化冲突。
四、结束语
在世界经济一体化进程中，国际投资逐步深入到各个国家、各个领域，其所面临的文化差异也越来越多，国际投资过程中不仅要对投资的政治风险、经营风险进行分析，文化差异所带来的风险更不能忽视。企业在从事国际投资经营时，必须充分考虑社会文化上差异，运用有效的跨文化管理手段，才能在国际投资经营活动中将文化冲突所带来的风险降到最低。在不同文化的撞击、冲突和融合中，只有契合文化的经营才是最佳的经营。
参考文献：
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[3]王涛生，许南.跨国经营理论与实务[M].长沙：国防科技大学出版社，2005.
第9篇：企业的文化差异范文
关键词：能源企业 海外市场 文化管理
海外市场发展已经成为能源企业发展的重要一极，在实现企业又好又快的发展目标过程中，海外市场将发挥越来越重要的支撑作用。这就要求我们不断加强海外市场管理，借鉴先进企业的成熟经验，进一步探索海外项目部实施跨文化管理的措施和方法。结合能源企业的企业属性、发展现状，以及海外市场分布和项目运作方式，对能源企业海外市场跨文化管理提出以下几点建议：
1.融合海外市场存在的文化差异
调查中发现，海外市场各级管理者及各海外项目部虽然都意识到文化差异的存在，对文化冲突的各种表现也都有所了解，但这对于深入全面实施跨文化管理还远远不够。提高对文化差异的认识，并深入分析文化差异的性质、类型，并提出相应的解决办法，这是实施跨文化管理的一项基础性的工作。
1.1文化差异及其引起的文化冲突的必然性、持续性和可协调性
必然性是指文化差异、文化冲突是企业开拓海外市场，开展国际化经营过程中不同文化体系碰撞的必然结果，是一种客观存在，不可避免。持续性是指文化差异、文化冲突不可能被消除，只能被包容，将贯穿项目自始至终，只要项目部一天不解散，这种差异、冲突就会存在，就会在不同国籍员工间产生影响。可协调性是指利用文化共性这座桥梁，通过科学的沟通与协调，有差异的文化能够逐渐被双方认识、熟识，最终被认可甚至被欣赏。
1.2在文化差异甄别基础上探寻沟通途径
要客观认识项目驻地国、外方员工本国与我国文化究竟存在多大的差距，分析识别这些差异主要表现在那些方面，正确评价这些差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，采取有效措施，有针对性地进行解决和克服。明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。
1.3要辩证地对待文化差异。在看到文化差异和冲突不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出来的差异，为海外项目的顺利进行创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会成为项目经营的障碍，反而会成为发展的动力和创新的源泉。
2.建立多元文化下的创新型团队文化
2.1项目部团队文化要有高度的融合性
海外项目部在建立独特团队文化时，要把自身的企业文化与当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，并在此基础上构建具有项目部自身特色的全新的团队文化，以这种团队文化作为项目部的管理基础。这种新型文化既保留原企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于中国的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样的团队文化能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
2.2项目部团队文化的核心是共同的价值观
企业的海外项目部都是因项目而设，是一种短期存在的组织形式。在这样的组织里，要想培养我们在当地雇佣的人员对项目部具有很高的忠诚度，难度较大。因此，在确定团队文化价值核心时，要充分考虑施工环境和项目部的经营目标，突出目标的激励作用。这样，项目部团队有共同的目标，项目部的经营和管理涉及每一名成员，项目部的目标成为员工最求的目标，大家都在为同一个目标而努力工作。
2.3项目部团队文化要与制度的建立完善同步进行
文化本质上就是更高等级的管理，文化最终要通过各项制度的制定和落实来发挥作用。在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，中国特色的企业管理制度，与近百年在西方市场商业竞争中比较成功的企业治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情、又符合国际趋势的管理文化和制度。
3.创新完善文化差异下的项目运营机制
在海外市场，中方员工对甲方、外方雇员对项目部的管理往往不适应，不理解，甚至有抵触情绪。这就有必要在项目部建立能被各方认同的运营机制。在建立完善项目部适用的运营机制时，可采取以下策略，回避文化冲突，或者弱化文化冲突的影响：
3.1迁就策略
在与甲方或项目驻地国政府部门谈判、交涉时，只要事情的结果对我们是有利的；或者在与其他竞争对手共同投标时，我方在实力上处于相对较弱的位置，这时就可以采取迁就的策略。即：为了使对方感觉到你是为了对方着想，把对方的利益放在自己的位置之上，从而达到稳定合作关系的目的。
3.2合作策略
即：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需做出让步，是一种双赢策略。双方都认识到了文化背景的差异，主动参与对方的管理过程，为对方献计献策。例如，在设备搬迁过程中，虽然不是自身的工作，我方主动参与其中，发挥熟悉设备的优势，参与过程设计及协调，使搬迁时间大大缩短，达到了互赢的目的。
