城市精细化管理的意义精选(九篇)

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第1篇：城市精细化管理的意义范文

【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景

随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。

二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法

1.基于精益管理的成本优化模式的内涵

内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：

三个支撑体系：

一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。

二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。

三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。

一个着力点：

以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。

2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法

（1）精益定标

结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。

一是制定实施精益管理提升方案。

二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模块化管理。

为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。

二是推行PMO管理。

莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。

三是推行对标管理。

与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。

（3）精益评价

为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。

开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。

三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果

1.增强了技术管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。

3.改善了精益管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。

通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。

参考文献：

[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.

[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.

[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.

第2篇：城市精细化管理的意义范文

关键词:机电施工企业成本 精细化管理 对策建议

中图分类号:F275.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-244-02

工程项目是施工企业产生效益的源泉。工程项目管理的成功与否决定了施工企业的生存和发展。多年的探索与实践已经证明,施工企业如何立于不败之地,关键取决于管理,管理水平的高低集中体现在企业成本的高低,可以说抓住成本管理的“牛鼻子”也就掌握了取胜之道。因此,推行成本精细化管理,降低经营成本,全面提升管理水平,构筑行业竞争优势,成为企业成本管理的核心内容。

作为山西省交通系统内惟一从事智能交通建设的高科技企业,在多年的持续发展中,公司紧紧围绕“立足高速、面向交通、走向全国”的思路,狠抓成本管理,扎实推进成本精细化管理工作。公司财务部、市场部、经营部、技术部、工程部紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、预算控制、核算考核等一系列措施,对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,把成本管理工作真正落到实处,使公司上下对推广成本精细化管理的重要性、紧迫性从思想上有了更进一步认识和提升。

一、建立、完善项目管理新体制

调整、完善现行项目管理体制,使其逐步适应市场经济核算管理的要求是公司推进成本精细化管理的首要举措。制度是行动的先导,公司先后出台、完善了《项目财务管理制度》、《财务预算管理办法》、《项目部经费资产管理办法》、《项目考核办法》、《岗位责任制核算制度》、《项目采购与付款审批程序制度》等30余项成本管理的规定制度,覆盖了项目管理的进度、质量、现场管理、成本等各个环节。为真实、准确反映公司各项成本,有效控制各项费用支出,深化成本精细化管理提供了有效的控制制度。

二、全面、有效实施成本预算管理

成本预算是企业成本精细化管理的起点,更是企业生存和发展的起点。科学合理、简单易行是对编制成本预算的基本要求。公司为此颁布了《项目预算管理办法》,包括设备、材料、机械、人工、间接费用、资金等一个整体的全面预算。公司全员配合,由总经理领导,财务负责人牵头,各部门负责人参与。总经理负责组织沟通、确定方向;财务部门负责收集信息、汇总数据、监督执行、发现偏差;各部门负责提供信息、上报计划、解释偏差和纠偏。

1.资金预算。近年来,由于项目中标价低;投标、中标需缴纳的保证金种类多、金额大以及应收工程款、工程质保金拖欠现象比较严重等诸多原因导致施工企业资金周转困难。为避免此现象,公司各部门按照公司统一要求,以《货币资金管理办法》为依据,定期按月、季逐月编制资金预算。公司财务部根据各部门的资金计划汇总生成公司总的资金计划,按照总计划对资金进行宏观控制。对各部门预算资金的来源和支付进行分类审定,将开支分别划分为工资、社保、设备主材、税金、办公、零星费用、专项资金等,针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法,既能确保资金的及时到位,又能监控其合理、有效使用。

2.项目预算。项目是指企业经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素的施工活动。公司各业务部门根据年度内未完项目,新建项目及可预见项目的合同、协议、可行性报告等任务书编制出各业务部门经营收入预算指标;依据年度内未完工项目所需耗费的人、财、物的支付量,再结合上年度实际支付水平,分析预测新年度的市场环境,编制出年度经营成本预算指标。包括:设备、材料、技术、人力资源等直接成本费和经营管理等间接费用。其中仅设备一项就占机电施工成本的70%左右,是机电施工成本的主要成本项目。因此加强设备采购预算成为项目成本控制的重中之重。公司上下层层把关,严格遵照制度规定,组织项目责任人和项目总工,在认真理解项目中标合同后,依据该合同要求,提出为完成该合同任务需采购的设备、材料或技术协作计划的申请(含产品名称、质量要求、数量、价格、用途等内容),报公司总工、项目分管经理、总经理等公司领导审定。在申购计划得到公司领导审批同意后,依据产品质量、技术水平、价格等综合因素共同商定采购商家,依据经济合同法和批准的采购计划与确定的商家等因素起草采购合同条款,并上报公司总工、项目分管经理等公司领导审定,最后由总经理签字确认。公司对于重大和技术性较强的采购业务,要组织专家进行论证,实行集体决策和审批,防止出现决策失误而造成严重经济损失。各业务部门在确定项目承担任务后,将项目合同、项目工程进度表及相应的项目费用总计划与月计划支出表一并报财务部,作为财务部控制、核算各项目费用的基本依据。项目预算编制要切实可行,要考虑各项目收入的资金到位情况,不得超计划使用,更不得超收入地支出,并要求月计划与工程进度、项目承包费的总计划相符。同时,各项目费用计划额不能调剂使用,只能专款专用,否则财务部不予核算。

3.管理费用预算。包括综合办公室、财务部、市场部、经营部等各职能部门依据新年度各工作任务要求,并结合上年的支出水平、合理地分析编制出新年度的费用预算指标。

三、定期进行成本核算,加强成本预算执行情况的考核。

公司财务部采用各部门分项目明细核算的方法,对已经发生的各项成本和费用正确进行归集、汇总和分配,采取定期和不定期的办法进行成本分析。通过预算成本和实际成本的分析比较,发现偏差,找出原因,为成本控制提供依据,为公司领导提供准确、可靠的会计信息资料。公司与各部门签订成本目标责任合同,将成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上,形成全员、全方位、全过程的成本精细化管理格局。公司对年度主要经济指标,每年进行半年和年终两次分析考核,比较差异,采取措施,奖惩兑现。

1.资金情况。公司财务部合理筹集资金,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,提高资金的使用效率。(1)内部借款。由于公司项目部遍布各地,为确保项目成本的真实准确,避免内部借款拖欠情况的发生,公司财务部特规定项目部必须在月底前将本月发生的项目费用进行报账,对项目部较远的,以特快专递的方式将票据寄回公司,由部门内勤办理报销审批手续。(2)保证金。财务部会同经营部、业务部积极与业主、银行联系,及时清退各种银行保函,释放银行保函保证金,减少资金占用。(3)应收款项。公司财务部对内部和外部拖欠的各种款项逐项逐笔进行详细记载。公司责成财务部、市场部、业务部负责相应欠款的清理和催收工作,各部门按期催收拖欠款,避免了坏账的发生,盘活了企业资金。公司对催收拖欠款成绩突出的给予奖励,对未履行职责的进行相应处罚。

2.项目费用情况。公司财务部按月为业务部门和公司领导提供各项目费用支出情况(各项目费用支出按如下内容设置:交通费、差旅费、通信费、办公费(合同管理费、资料费)、招投标费、会务费、招待费、人工费、租赁费、折旧费、技术协作费、设备材料费、分摊数、其它等),并会同业务部门依据项目预算利润,共同监督各项目费用支出的真实性与准确性。(1)公司加强设备、材料的管理力度。对设备、材料是否按计划统一采购,出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,设备是否及时入账,设备发票是否收到等进行逐一考核,确保项目成本真实、准确,国有资产保值增值。(2)对未签订合同的项目前期费用,由公司列专项支出;对已签订合同所发生的项目前期费,与按规定比例提取的前期费比较,若节余,公司将余额作为项目承担者的劳动报酬和奖励;若超支,由项目承包费支出。(3)各项目完工验收后,业务部将项目完工决算报告报财务备案,并将该项目的全部费用支出在一月内向财务报账。财务部对照项目预算、合同,认真审核项目结算情况,分析比较项目进度和成本的变化情况,整理、归纳成本资料,做出项目总决算报送公司领导。(4)对业务部的管理费用(即部门间接费,包括:分管领导及部门管理人员的工资、福利、奖金等;折旧、办公费等)按各项目的月实际完工量,每月摊销一次,计入项目成本。

3.管理费用情况。公司管理费中开支大的主要是人工费、办公费、通行费和业务招待费,这4项开支占管理费用开支总额的60%以上。公司财务部以成本预算为依据,从以下几个方面进行核算、考核,采取减少预算、节约开支的方法实施成本控制。(1)参照各业务、职能部门年初制订的开支计划,按费用实际开支项目逐一核定指标。(2)精简管理人员和行政用车,制定汽车维修及油料消耗定额,按月进行考核。(3)控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。(4)对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究并附会议纪要,财务主管、分管领导、总经理审批。

四、确立公平、公正的激励考核机制

成本考核兑现要体现成本、责任、效益三者之间的关系,要妥善解决各层次经济效益的分配。公司项目管理考核上着重解决两个问题,一是部门、项目、职工之间的分配关系;二是客观评价项目业绩即贡献大小,制定公司项目上交资金指标和工程项目经济效益评估办法,达到项目利益分配有章可循。在分配上绝不能搞一刀切,要倾斜作业层,兼顾管理层。只有上述利益都兼顾,职工核算的积极性才能高涨,成本精细化管理就可以深入持久。

总之,成本精细化管理是企业财务管理的永恒主题,是企业不断前行的源头。成本核算也不仅仅是财务部门的工作,它需要公司各部门的密切配合与支持,离开任何一个部门,核算都不会成功。因此,公司上下积极配合,相互协调,依靠先进的体制和机制,以强化成本核算为手段,共同推进成本精细化管理工作的加强和提高,真正抓好成本控制,全面推进公司管理和效益的双丰收,全力打造出属于山西的交通智能企业。

参考文献:

1.杨秀英.施工企业工程项目部的成本控制.交通财会,2009(6)

第3篇：城市精细化管理的意义范文

关键词：城市精细化管理；城市品牌；市民服务；市容管理

中图分类号：F299.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-00-01

一、城市精细化管理的意义

1.有助于塑造城市品牌

通过城市精细化管理能够将管理细节加以沉淀，继而形成常态化的城市管理机制和城市管理制度，从而使得城市管理以及相应的服务成为一种城市品牌，使得政府自身的公信力以及城市管理部门的威望得以塑造和提升，使得城市获得更为稳定持续的发展，城市竞争力得到有效增强。

2.有助于提升城市管理质量与水平

对于城市精细化管理来说，就是要做到精益求精，做到不断完善和创新，要注重细节，稳步推进。要求城市的管理要做到在程度上有所加深，要达到较高的境界，使得城市管理的成效尤其是行政方面的工作要让市民信服，从而更好地启发自觉性；在范围上有所拓展，就要求城市管理所涉及的范围要不断拓展，做到都要管，做到勇于承担责任；在质量上要有所提高，就要求城市管理要获得明显的效果，要满足市民需求。

众所周知，细节决定成败，对于城市管理来说也是如此，提升城市管理自身的执行能力往往在很大程度上取决于城市管理的细节之处做得如何。

3.有助于更好地为市民服务

当前我国城市发展的根本目的和出发点就是要更好地为百姓服务，不段满足城市居民的多种需求。这就需要城市管理注重有效细节，其实并非所有细节都能够具有服务增值的功能，只有真正有效的细节才会更好地为城市居民提供优质的服务。对于城市管理来说，其自身很多细节都是与城市居民自身的利益相关的，因此就需要相应的城市管理者对城市居民在需求方面的细节性问题进行有效解决，从而更好地提供服务。对于城市精细化管理来说，其能够有效满足有效的细节性的问题，能够更好地提供有效性、细节性的管理服务，从而更好满足城市居民的多种细节性需求。

二、我国城市精细化管理存在的问题

1.城市基础设施建设及规划缺乏预见性

一方面，城市基础设施建设以及城市规划缺少科学性。基础设施建设不够科学、完善往往会使得城市精细化管理面临诸多问题。此外，城市规划不够科学，仅仅依靠精细化管理是很难取得实质性效果的，比如商业网络布局不够合理，就会使得流动摊贩逐渐增多。特别是最近几年我国城市发展过程中经常出现“内陷”的问题，其中涉及多个部门，但是这些部门各自为政，使得城市道路建设面临较大的隐患，对城市居民的生命和财产安全带来较大的风险。

另一方面，但前我国城市规划以及相关的城市基础设施建设的标准比较低，尤其是市政环卫基础设施相对较弱，很多设施出现系统不够完善以及总量不足等问题，比如城市排水管网建设存在严重明显的欠账，自身的设计标准偏低，缺乏应有的排涝能力，从而容易在汛期出现严重的积水问题。

2.城市精细化管理缺乏创新性

当前我国城市精细化管理过程中所采取的手段和方法比较落后，尤其是执法手段相对滞后，从而就会在取证阶段面临诸多困难和障碍。当前城市管理行政执法的方式依旧是停留在粗放式、运动式管理层面，缺少先进以及完善的城市管理手段。对城市精细化管理的认识依旧是认为只要城市够清洁、够整齐就可以，从而往往采取“一刀切”的方式进行管理。使得城市管理者和被管理者之间出现不必要的摩擦，甚至出现暴力抗法的状况。

3.城市管理队伍素质层次不齐

当前我国城市管理工作队伍出现严重的断层状况，就城市管理队伍整体状况来说，老龄化状况较为严重，因为当前城市管理工作比较繁琐，任务重，在社会上的地位偏低，很难赢得社会公众的理解和支持，从而使得当前很多高素质的年轻人不愿意或者是不情愿加入到城市管理队伍中来，从而使得我国城市精细化管理缺乏人才的支撑。

三、完善我国城市精细化管理的策略

1.积极打造专业化队伍，提升城市精细化管理水平

对于城市管理工作来说，最为关键的是人才。与以往传统的管理模式进行比较，精细化管理是一种行为、观念、方法、习惯等方面的调整与变革，因此就需要有追求高品质、高效率以及具有开拓创新精神的管理队伍加以引领。可以通过培训等多种方式来提升城市精细化管理队伍素|，尤其是要通过培训等多重方式提升城市执法队伍人员的素质，使得其自身的依法行政能力和整体业务素质能够得到有效提升，从而为城市精细化管理进一步完善提供人才保障。

2.对城市精细化管理工作做进一步创新与探索

一方面，要积极构建以城市规划为引领，以城市建设为依据的城市设施配套机制。对于城市精细化管理来说，管理水平很大程度上取决于城市基础设施的规划以及建设是否科学。要从源头入手，重视和城市居民生活相关的基础设施建设，使得城市配套设施和城市规划同步进行。

另一方面，要对城市市容管理机制与体制进行及时完善。积极制定并完善相关的城市精细化管理制度与标准，要将管理目标以及相关的任务细化到具体单位以及具体责任人，积极构建起相关的考核管理体系。此外，还应当充分运用相应的数字化信息平台来推动城市精细化管理工作进一步完善。

3.注重城市精细化管理的前瞻性与可持续性

对于城市精细化管理来说，要做到有前瞻性有预见性，尤其是城市基础设施建设更是关乎长远发展，应当将目标定得更远，要突出基础设施在城市精细化管理过程中所具有的可持续性作用。另外，还应当对城市规划给予应有的重视，从而为城市精细化管理提供更为可靠的依据，使得城市精细化管理是循序推进而不是盲目进行的，只有这样才能够真正确保城市精细化管理的可行性以及有效性。

四、结语

综上所述，城市精细化管理是一种管理技术、管理理念，更是一种管理文化，通过城市精细化管理能够更好地为市民服务，提升城市管理成效，有效塑造城市品牌。但是当前在城市精细化管理方面依旧存在诸多问题，相关管理者以及工作人员应当进行仔细研究与分析，从而提升城市精细化管理的质量与水平。

参考文献：

第4篇：城市精细化管理的意义范文

一、要充分认识实施精细化管理的重大意义

现在我们对精细化管理的认识有了一定的基础，但是从发展的角度看，还应当进一步深刻理解。有人讲：评价一个人不是看他能不能说明白，而是看他能不能干明白。对这句话，我个人是持有异议的。对任何事情，说不明白，那就是认识不到位；只有把事物认识清楚，才能说明白，也才能更好地将其转化成实践。如果没有理论的指导，那实践也只能是盲目的实践。精细化管理是一个适应现代企业管理制度的理念，对我们来讲还是一个新生事物。崔市长把它引入到行政管理领域，引入到具体工作中，我们确实还有一个提高认识、深化理解的过程。这方面，我看广礼讲得很好。随着生产力的发展，社会的进步，劳动分工越来越细，在这种情况下，服务的精细化和服务的质量会随着劳动分工的要求越来越高。所以，从这个意义上讲，精细化不仅是精密细致的问题，更应该看到精细化是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化，甚至是一种行为。在这样一个新的要求下，我们能够把精细化管理作为实际工作中的一种行为，在实践中进一步认识和操作，应该说还有一个认识和研究的过程。我认为在实践中，至少要从以下三点来认识和理解：

一是政府职能的本质要求我们必须实行精细化管理。在社会转型时期，从政府角度来说，一个鲜明的特色就是政府职能的定位。崔市长说过，要把如何抓好民生，作为政府工作的基本定位和最高施政准则。我们的政府是人民的政府，在目前社会转型的特殊时期，公众对政府在民生方面的期望值越来越高，而且政府在社会管理中代表的社会职能越来越强，涉及宏观调控、市场监管、公共管理、社会服务等各个方面，在公共管理和社会服务中，具体事要有人管，有人负责，这体现了政府的本职要求。说到底，也就是通过精细化管理来履行政府的职责。

二是落实科学发展观要求我们必须实行精细化管理。十七大报告中将“经济增长方式”的提法变成“经济发展方式”，因为增长是相对总量上的一种改变，而发展方式是全方位的。从全国来看，目前的经济发展是资源环境方面付出的代价太大，但报告中没有提到“总量”的问题。而长春不是这种情况，尽管我们发展很快，但总量不足问题依然突出，而且历史遗留问题过多，目前又正处于这些问题的爆发期，所以我们要进行“双向革命”：一方面是进行工业化革命，在工业化中期要咬定工业不放松，没有工业基础就没有经济发展的后劲；另一方面也要进行现代化的革命，在目前竞相发展的宏观大背景下，我们既要做发达城市、发达地区十年甚至二十年前做的事，也要做发达城市现在正在做的事。促进历史遗留问题解决的同时，还要跟上时代步伐，那就是抓好民生。所以我认为，精细化管理就是科学发展观在具体工作中最实际的落实，也是最现实的问题。

三是提高公务员素质和机关工作效率要求我们必须推行精细化管理。我们平时讲的执行不到位，其实就是管理不到位、控制不到位的问题。对于提高公务员素质和机关工作效率，人事局提出过要搞绩效考评。我兼任过三年机关工委书记，对责任制考核中存在的难量化的问题比较清楚。目前，机关责任不容易量化，有些社会化工作也很难用数字来衡量。在这种特殊情况下，需要采取一种新的考评手段和方式。崔市长提出的精细化管理，应该是我们目前提高公务员素质、提高机关工作效率一个具体推动和具体的操作。所以，要深刻认识精细化管理的意义，特别是精细化管理在行政工作中的重大意义。

二、要选准精细化管理的切入点

前段时间，我到日本丰田公司考察时了解到，他们用一个很小的流程改革，促进了整个丰田公司的大发展。通常一条生产线只能生产一种车型，但丰田公司的一条生产线能生产三到四种车型。他们就是通过在流程中实行精细化管理，实现改革创新，促进了生产力的发展。所以我们在实施精细化管理中以什么角度切入，我认为有以下几点需要与大家共同探讨。

一是要提出“政府成本论”。在实际工作中，我们政府行政有时候是不讲成本的，从政府角度看了也很着急。我们需要研究如何从精细化管理角度入手，科学利用我们政府可掌控的各种资源，实现成本最低化和效率最大化。因此在行政工作中，要进一步树立节约意识、成本意识、效率意识、责任意识，把精细化管理运用到具体实践中去，千方百计降低行政成本。

二是要把精细化管理体现在改善民生，维护人民群众根本利益上。建好城市，把一个美丽整洁的城市奉献给社会和人民，不断提高人民的幸福指数，是政府的责任，也是群众对政府的期待。这就要求我们在关注民生、改善民生，关注百姓的衣食住行上下功夫，这也是我们今年工作的一个亮点。崔市长提出的“量力而行、尽力而为、民生无小事”等原则，是我们抓好民生工作的指导原则。因此，民生工作也是我们精细化管理工作的一个重点，把百姓关心的煤、水、电、气、热等问题落实到每个家庭，是我们工作中的大事。如果我们真正把关注民生、改善民生放在首位，那么精细化管理工作就应该把关系百姓最直接、最现实的利益问题作为切入点。

三是要把精细化管理体现在公共管理和公共服务上。政府提供公共管理和公共服务，目的就是让公共财政的阳光更加温暖。我们每个部门都是政府的组成部分，所以我们每个人都要把工作做好，做到人人有管理、事事有管理，每个角度都有管理，那就做到精细化了。如果每个部门、每个人都按这个要求去做，整个精细化管理也就会上台阶、上水平。同时政府各部门之间，要强调协调配合，这也是精细化管理的题中应有之意。

三、开展下步精细化管理的建议

根据目前的工作情况，下一阶段要进一步学习和研究探讨精细化管理在实践中的应用。今年还有一个多月的时间，要在原有的基础上积蓄力量。传统的方法还是典型引路，我认为今天做交流发言的几个部门都可以作为典型。希望大家再进一步挖掘深化，总结出好的经验做法，在其他部门中推广。按照崔市长要求，我们明年要继续开展“查找改”活动。因此我们要把精细化管理看作是“查找改”活动的一个成果，看作是“查找改”活动的延伸和深化，进而把精细化管理作为“查找改”活动的主要内容进行思考和研究。如果说“查找改”活动是阶段性的，那么精细化管理就要全过程、全方位地渗透到我们各项工作中去，同时也要注意与政务公开、政务管理结合起来，与“查找改”活动中的一些好的经验作法有机结合起来，把精细化管理这个平台作为强化政府职能一条主线抓实抓好。

四、实施精细化管理中需要注意的几个问题

任何事务都有其两面性，在实施精细化管理过程中，必须引起高度重视。

一是要防止认识上的偏颇和行动上的偏差。精细化管理绝对不是搞“繁琐哲学”，也绝不能因细废大，更不能因推行精细管理而忽视或弱化全局观念、整体观念。精细不是“小器”，应该是一种深度、一种行为，是培养一种深层次的文化，形成一种人的内在气质和工作习惯。我们要树立一种精神，把精细化作为一种理念，融入到我们的长期工作中，经过十年、二十年持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为长春市政府的一种理念和一种文化内涵。

二是要避免形式主义和走过场。在政府各部门推行精细化管理还需要一个过程，这是时展的要求，又是我们脚踏实地、培养良好工作作风的要求，同时也是树立工作效率意识、树立长远责任意识的要求。因此，在推行精细化管理过程中，我们要立足结合各部门的工作实际，动真的、来实的，力戒形式主义和“花拳绣脚”。

第5篇：城市精细化管理的意义范文

关键词：城市绿化 精细化管理

中图分类号：S73 文献标识码：A 文章编号：

前 言 近年来，随着乌海市城市建设事业的长足发展，和乌海市创建国家卫生城市、国家园林绿化城市活动的不断深入，政府和广大市民对城市绿化工作的要求越来越高，工作的标准也越来越高，城市绿化管理工作的精细化问题自然也就摆到了每一位管理人员的面前。

1、城市精细化管理释义 什么是精细化？通俗点说，精就是精致、精益求精；细就是仔细完善、注重细节；化就是转变变化的过程。城市管理精细化就是将传统的城市管理工作逐步细想、持续深挖、实现精做、并长期保持。从长远来看，城市绿化管理精细化将越来越成为社会管理的趋势，城市也只有实现了精细化管理，才能全面提升社会管理和公共服务水平，满足市民日益提高的对工作、生活及居住环境的需求，从而促进和谐社会建设。

2．1、城市园林绿化精细化管理实施举措 “工作精心、过程精致、质量精品”是城市养护管理的新思路，也是我们养护过程标准的新要求，新目标。精细化养护工作也是一项系统工程，从认识到计划合理有效的养护计划是顺利开展各项养护工作的前提，根据各类园林植物的生长态势，季节特点，乌海的气候特征，有针对性地制定年度养护计划，从大局方面对一年的养护工作做了准确的定位；月度实施计划及周计划，则是注重养护任务实施过程中的相关具体要求，对于工作的调整安排做出指导和参照。通过在实施过程中不断的调整、总结、实践、分析、审核，使养护作业计划更全面、更实际、更合理。其中包括植物的调整计划；病虫害防治计划；施肥计划，草坪养护计划；植物修剪计划；四季草花调整计划；养护员工培训计划等。

2．2、科学流程 结合可操作性的计划，有效实施，落实到人，精心策划，科学管理，合理编排，优化科学流程。朝夕之功，四季之美。做到花灌木及时修剪，有序调整，植物病虫害有效发现并防治，观赏绿篱保持整齐美观，草坪修剪及时。加强目标控制、协调配合，既能有效实施养护作业计划，又能使各项养护工作有序衔接。努力实现四个一“管好一片绿地、总结一点经验、提升一种精神、展示一种形象”。

2.3、监督考核 日常养护管理的成效离不开有效的监督考核，加强日常的巡视管理检查和定期养护质量意见征询，结合月度、季度、年度考核，对反馈的各类信息、存在问题及时加以分析解决。针对性进行考核，采取综合评价体系，结合职工守则，基本的道德规范，养护计划，技术要求，养护区域的各类规章制度，通过考核奖励与惩罚，有效保证了养护工作的实施与养护质量，做到管理有层次，计划有目标，工作有落实，过程有控制、考核有依据、质量有保障。

2.4、资料收集 绿化养护管理工作种类较多，覆盖面较广，相关不确定因素也较多，例如天气、药剂、人为干预等。每一个细节的改变，可能会导致相关工作的调整。所以日常养护管理中数据的收集、资料的累积、记录的整理，对于今后的日常养护管理工作有很大的参考价值和指导意义，对于养护计划的制定与调整是重要的依据。所以结合质量体系论证和日常考核，对养护中各类资料及时归档整理，加强信息的收集与贮备，加强行业的沟通与互动，真正提升养护质量。

2. 5、应急管理 绿化养护工作是一项持续长期的工作，面对各种突发事件和挑战，我们有必要建立应急预警机制，思想重视，落实到人，明确职责，合理统筹安排，准备充分，从容应对。例如：防台防汛应急预案，防火应急预案，病虫害暴发应急预案，工伤事故应急预案等。从源头上抓起，思想上重视，做到准备工作周密到位，应急反应迅速有效。

2.6、合理调整 伴随着植物的生长，绿地系统也要进行相应的调整，从而达到资源利用，景观效果良好的双赢。在尊重原有设计方案的基础上，追求景观的自然、和谐、美丽，结合实地情况，通过施肥、修剪、移栽、补种，重新调整抽稀等技术手段，调整绿化结构，优化绿化配置，保持绿化的可持续发展和良好的景观效果和生态效应。

2.7、创新实践 创新是发展的动力，通过实践学习，加强观念创新，提高养护质量，如：杨柳树病虫害的处理，果树的栽培，大乔木下草坪的生长等。在点滴积累经验的同时敢于创新，勇于实践，解决了绿化养护中的实际问题。。

第6篇：城市精细化管理的意义范文

精细化管理针对基层农行来讲，不但是突破竞争者、突破自我之需要，而且亦是构建卓越型银行、走连续发展的必由之路。我国加入WTO以后，金融竞争愈来愈激烈，致使国有银行面临着严峻的挑战。农行业务运营如何加速转型，全面实行精细化管理，持续增强市场竞争能力，以应对目前国内外金融业之竞争与冲击，此是银行企业一定要回答的严肃问题。[1]基层农行应当围绕改革目标坚持以改革促发展的新思路，不断深化银行内部运营机制改革，大力实施运营精细化管理，同时依托省行信息数据，探求实行二级分行集中核算改革路径，有效提升了农行自身的市场竞争力与集约化经营管理水平，探索出一条成功之路。基层农行是分行精细化管理工作的构成部分之一，在精细化管理工作上累积归纳出许多成功的经验与方法，并且得到了大力推广与应用。

二、农行实施精细化管理的意义及内涵

精细化管理源自发达国家一种管理思想，其属于社会分工同服务品质的精细化对管理之必然，其不仅构建于常规管理之前提下，而且还把常规管理引至更深的重要一步。农行精细化管理即把精细管理的理念与作风执行到基层农行全部管理过程的一种管理形式，其主张把管理工作完成得更精更细，进而全面提升农行管理水平。

（一）农行实施精细化管理的内容

为保正精细化管理目标实现，应依据基层农行之业务领域、职员的岗位职责、职员的工作职能以及银行经营目标等原因，把精细化管理划分为如下五个方面的管理形式：

1.思政工作与人才管理的精细化；

2.信贷资产管理的精细化；

3.负债管理的精细化；

4.中间业务管理的精细化；

5.银行内控管理的精细化。

（二）农行实施精细化管理的目标

采取精细化管理，目的要求即提高职员之精品理念，整体提高农行管理之效能，全面提高农行核心竞争力，促成农行经营成效之最大化。在具体实践中，应依据“精”、“细”、“严”、“实”、“高”的目标，由浅至深，逐渐深入，步步提升。

三、农行实施精细化管理 建立业务集中核算系统

农行实施精细化管理包含强化成本和人力资源的管理、构建业绩导向型银行等管理工作。

（一）强化成本管理

为适宜精细管理的要求，农行构建了二级分行之集中会计核算机制，核算级次得以上收，明确了基层农行在运营核算中之主体地位，进一步优化了资源的配置，减少了运营成本，提升了核心竞争力，适应了目前商业银行内部制度改革之发展方向。

农行积极探求创新会计核算体制改革思路，依据综合运用系统，构建了会计业务集中核算系统。此系统可划分成三个层面，即营业前、后台与管理后台，系统构成包括集中核算环境调控模块、会计业务报表之生成及打印模块、会计账务自动计提模块、账务自动入账模块四方面，促成了会计核算与监督、财务与档案管理以及资金清算等五方面的集中。[2]在二级分行全面采取会计业务集中核算。采取二级分行集中核算促进了全面成本管理实际践行。采取集中财务核算，二级分行全部业务成本项目、成本之产生理由、成本支付时段及款额均能在二级分行计财部实时记载，基本达到了对成本依据作业、产品之核算，使得二级分行可对全部费用有较为明晰、直观的掌握，促进了成本管理理念的创新，促使全面成本管理逐渐成型。

（二）构建业绩导向型银行企业

采取精细化管理，不仅是农行提升服务质量、防止运营风险、建立和谐农行之需求，同时亦是农行加速促进业务运营转型之需求。实施二级分行集中核算，整合考评制度，促使财务会计管理精细化，达到整体盈利效果最大之经营目标。核算级次上收后，基层农行成为核算与运营的主体之远程终端或延续点，不再全面地实施会计核算。逐渐把业务经营综合考核主体由基层农行升至二级分行。对基层农行的业务目标管理由存款组织方面、贷款质量保障方面、中间业务成效方面等，评价其综合成效。

（三）优化人力资源管理

尽快促进农行业务运营转型，关键是转变思想理念、创优经营模式与结构、重新建立业务流程、转变经营制度、提升管理方法、增强队伍素质；城市业务运营转型，应争分夺秒，强力促进网点转型；应统筹规划，加快构建完善对等营销服务之经营形式；应转换观念，大力拓展金融市场业务。全面提高农行于城市市场环境之竞争力，进而早日促成农行达到城市主流银行水平之目标。在精细化管理中，不仅讲究营销、产品、资金等成本之外，而且还应注重人力成本。借助实施二级分行集中核算，不断优化人力资源，提升工作成效。会计项目采取分级次管理运用后，基层农行营业点成为核算主体之延展服务窗口，利用存、贷款等项目为用户开辟结算服务，不仅缓解一线职员之工作量，而且可愈加有效地发挥农行综合职员制度优势，提升一线职员之工作成效。

四、结语

总之，构建和谐高效稳定的农行经营体系，不断提升竞争力，可谓目前银行企业发展的主要方向。实施精细化管理是将农行运营管理与目标相统一的迫切要求。基层农行应当结合市场实际需要，确立科学的经营目标，进而借助精细化管理来探索最大效益的可行性方案，依托精细化管理来达到此经营目标。农行深化经营制度改革，实施集中核算，采纳精细管理途径；促进绩效考核，勃发银行职员活力，倡导推广建立准事业部，加速垂直化经营管理步伐；实行组织体系扁平化管理，提升银行办事效率。此内部经营制度改革有效提升了农行的效益和竞争力，成功打造了银行改革发展的新模式。

参考文献：

第7篇：城市精细化管理的意义范文

关键词：医院；财务管理；精细化；途径

在全新的环境下，想要使医院获得长久发展，就必须要对传统的管理思维进行转变。因此，在现代化的管理模式之下，只有使财务管理改革的速度变得更快，并通过精细化管理理念的有效融入，促使财务管理工作的开展能够得到升级，这样才能在实践的过程中，使财务管理的质量获得提升，进而使医院的财务管理建设工作水平获得提高，以此才能够使医院的发展更加长久。近几年来，医院在进行精细化改革工作开展中，通过不断进行内控整合，使精细化管理工作的效能得到了凸显，而在财务管理工作开展中，只有实现将各项工作落实的质量进行提升，这样才能够使精细化管理应用的意义得到显现。

一、精细化管理的简述

在精细化管理概念的理解上，可以将不同层次的含义进行归类，从而得到最终的释义。比如，将各个单位以及行业当中的生产者作为第一系统，实现将系统内部的所有资源进行整合，并通过不同资源的连接点，实现将所有点之间的关系进行网络连接，最终使所有的点，通过由点及面的方式进行转化，使所有的内部服务都可以通过内部价格进行衡量，获取其价值，这时就能使管理的模式变得更加丰富，还能够有效节省不必要的管理时间，也能使所有管理工作的开展变得更加高效。在精细化管理工作开展当中，必须要对财务管理进行严格处理。因为在精细化管理模式当下，注重财务管理是最重要的一环，也是最为独特的一环。一个企业在进行经营时，其经营状况是好还是坏，可以从财务中的各类指标当中进行反馈，并且一个企业整体财务管理工作开展的最终结果，也会体现出企业自身的管理水平。从整体上来看，企业在财务管理工作开展中所有使用的方法以及方式，都会对精细化管理带来影响，只有实现对业务流程进行不断完善，并凸显出精细化管理工作开展的地位，同时使财务管理工作的质量获得提升，这样才能够使企业实现长久发展。在市场变化速度不断加快的今天，受经济体制带来的影响，导致市场在运行中，供求关系决定着一切变化。在这种形势下，精细化管理模式的应用能够使工作流程变得更加简洁，同时也可以将其视为中心，使企业能够根据外部环境的变化进行自我调整，这样就能使企业抵御外部风险带来的影响，也能够结合经济体制发展的实际需求，使其适配市场的需要[1]。值得注意的是，强调精细化管理模式，为的是让企业能够拥有更加准确的决策依据以及事实材料，这时就能够通过精准地分析与研究，降低企业的误判风险。

二、精细化管理在医院财务管理中的应用意义

实现以精细化管理理念应用为基础，使财务管理工作的开展变得更加全面，能够使医院的内控管理改革工作获得全面性的提升，这不仅符合医院改革的现实诉求，也能够使医院的发展变得更加长久。近年来，各大医院在进行运行与发展的过程中，针对财务管理均进行了优化构建，同时以绩效考核的实施为基础，促使了财务管理工作的开展变得更加全面。但是，在精细化管理理念应用的过程中，想要做到使财务管理的建设水平获得进一步提升，就需要使理念应用的空间维度变得更大，还要从不同方向进行整合，这样才能够体现应用的意义。首先，伴随着医疗体制改革工作的不断推进，近年来，医院在绩效考核工作开展中进行了深化处理，而且在内部控制管理工作开展中也进行了不断升级，这使得医院在医疗特色服务体系构建上，产生了全新的发展路径。在精细化管理理念进行融入的过程中，以精细化作为向导能够使管理工作的开展变得更具科学性，并且也能促使医院的绩效考核制度变得更加完善，这时就能通过环境条件的改善，促使财务管理工作的开展变得更加全面。比如，在精细化管理工作开展中，由于它能够使绩效考核指标体系的建立变得更加全面，这样在量化指标的使用与实施上，就能够使绩效考核的真实性获得提升。与此同时，对于精细化管理理念的使用来看，它能够使粗放式的考核模式变得更具标准性，也能保证所有量化条件都能够发挥作用，这就能使财务管理工作的开展更具全面性。通过考核指标的设计与应用，就能够使绩效工作的开展发挥真正的作用，这样财务管理工作的水平自然就会提升。其次，通过精细化管理理念的有效融入，可以促使医院的成本管理水平获得提升，这一点能够使医院的财务管理工作开展，通过精细化理念的引入致使财务管理的效能获得提升。比如，在精细化管理理念使用的过程中，针对财务管理工作的落实来看，需对财务管理工作当中的要素进行不断细化，同时也要在制度建设工作落实上，促使改革工作能够得到推进，这时通过科学高效的管理系统构建，就能够使财务管理工作的开展变得更加全面。与此同时，针对财务管理这项工作来看，它所涉及的内容十分宽广，而在精细化管理理念与之融入的过程中，能够使财务管理的模式发生变化，并通过精细化管理体制的有效打造，使医院的财务管理效能真正做到全面提升。最后，想要使财务管理工作的开展能够真正促使医院实现长期发展，就必须要以科学的成本管理机制，使财务管理工作的落实能够得到质的保障。因此，在精细化管理理念进行融入的过程中，能够使医院的成本管理流程得到全面优化，这使针对历年所沉冗的管理问题则能够在短时间内进行快速解决，同时也能够使管理工作的开展变得更加科学，这一点就能够使医院的经济管理建设工作得到有效保障，并且也能够使医院的财务管理变得更加全面。从长期发展的角度来看，医院必须通过不断改革，使医院能够贴合社会发展的实际需求，而在精细化管理工作的开展过程中，能够使医院的财务管理获得全新发展的空间，更能够使财务管理工作的落实通过创新与优化促使医院的发展更加先进，这样就能使医院在发展的过程中，全面满足新医改下的财务管理建设要求。

三、精细化管理在医院财务管理中的应用挑战

精细化管理虽然不是一种全新的管理模式，但是在进行融入的过程中，仍然要以医院发展的实际情况为基础进行不断实践，也会对管理的人员以及最终的管理水平提出更高的要求。从现实角度来看，医院在进行精细化理念融合运用的过程中，会面临着较多的问题，而这一点就会导致财务管理的最终效能变低。因此，想要使财务管理工作的开展变得更加科学，同时在构建的过程中促使精细化管理能够得到全面实施，就要对理念融入所产生挑战进行针对性措施的应用，这样才能为科学的财务管理体系构建打造良好的运行环境。首先，在精细化管理进行融入时，必须认识到相较于过去所使用的管理模式以及思维来看，精细化管理更加强调的是在环境条件优化的基础上，实现通过不断整合为财务管理的重新构建创造更为有利的条件。但是，就现实情况来看，很多医院在进行运转的过程中，在精细化管理的环节上并未进行有效优化，导致精细化管理运行最终的性能不足且细节工作在落实的过程中仍存有突出问题，这时出现了科室之间协调不到位且配合不足的问题，致使各科室进行运转时，仍然是以各自为政的状态进行运行。就科室的运行来看，所有的支出和收入都与人有关，而在成本管理中，如果成本收支管理不严格，必然就会导致绩效工作出现失效，同时整个科室的经济效益也会受成本管理不足而带来影响。当医院的效益与成本出现收支不平衡的问题时，就会导致过度关注效益而忽略成本的真实问题，这时精细化管理工作的作用无法得到发挥，那么财务管理工作的开展必然也很难实现推进医院做到全面发展。其次，在精细化管理理念进行融入时，想要使财务管理工作的开展变得更加高效，那么就会对财务管理的信息化建设带来全新的挑战。很多医院在进行基础设施升级时，并未实现对财务管理部门进行全面的信息化建设。在推行精细化管理工作开展中，很多医院信息化体系的构建并不完善，这就导致精细化管理工作的落实无法取得积极成效。想要使财务管理工作得到升级，那么信息化管理的构建质量就必须要得到全面加强，并且也要使管理平台得到有效建设，更要促使管理体系得到优化升级，这时才能使信息化的建设成效得到凸显[2]。此外，当前一些医院在进行精细化管理系统的设计上存有不合理之处，且未实现进行全面整合，导致精细化财务管理工作的实施成效不足，并且也弱化了信息化建设的实际意义。最后，精细化管理在医院财务管理工作中的使用能够促使医院得到更好的发展，但是很多医院在实施的过程中，由于自身的22财务管理FINANCIALMANAGEMENT管理水平并不优秀，尤其是在绩效改革上无法真正促使各项工作能够落实到位，导致医院在运行的过程中，改革的实效性有所不足，这时绩效考核的指标缺乏量化和细化的特性，最终实施的成效就无法得到体现。在精细化管理工作开展中，必须要对管理体制进行不断完善，也要对机制进行优化，这时才能够使财务管理人员的综合素质获得提升，也能够保证管理工作开展的水平可以促使医院的发展得到质的提升。

四、精细化管理在医院财务管理中的应用途径

（一）确保基础工作质量

想要使财务管理工作的开展变得更加全面，同时通过精细化管理促使财务管理工作的质量获得提升，那么在各项基础工作落实上，就必须要保证财务数据信息能够得到有效使用。即使医院在运行发展的过程中，并未实现对财务部门进行全面且系统的信息化升级，但是在基础设备进行升级的过程中，仍然可以使财务部门对财务数据进行信息化处理与使用。因此，在精细化管理工作开展中，只需实现保证所有财务数据信息的完整性和真实性，同时能够使财务信息使用的效率获得提升，这时医院的财务精细化管理效果必然就能够得到提升。此外，想要使这项工作得到更好的体现，就必须要保证财务数据信息能够在收集的过程中获得更为广阔的渠道，还要通过科学合理的筛选，保证有用的财务数据信息能够得到第一时间的推送，这样才能使财务精细化管理得到更好的落实，同时也能够使精细化管理在医院运行发展的过程中产生积极的作用。

（二）设立明确预算指标

针对医院的财务精细化管理成果来看，会通过预算指标的衡量来进行判断。但是，预算其实会贯穿在所有的生产经营环节，所以只有真正结合医院经营的特点与需求，使预算指标变得更加明确，并对财务管理精细化开展进行优化升级，这时才能够起到积极作用。基于此，就医院的发展来看，必须要在采购成本、生产成本、管理费用等所有工作内容中，以细化为基础，制定强硬的控制手段，并保证投入与产出效率的预期目标能够得到实现，这样才能够使医院的经济效益得到提升。

（三）构建内部控制体系

保证内部控制体系的完善性是确保财务管理精细化工作能够落实的重要环节之一。就医院的长期发展来看，保证内部控制体系的完善性不仅能够使生产经营的过程得到精准的反馈，而且也能够为绩效考核提供更加精准的依据，同时也能够帮助财务部门实现对医院的各类风险进行有效评估。通过数据的有效使用，就能使决策工作的开展变得更为有效，并且能够真正做到帮助医院规避运行时可能产生的风险问题。

（四）打造信息共享平台

想要使精细化管理融入医院的财务管理工作当中，医院必须认识到，医院的财务部门并不是独立运行的，它需要所有部门进行共同协作，这样才能够达成财务部门的任务。因此，对于医院来看，只有塑造出保证所有部门都能够共同使用的信息化平台，并在该平台内实现进行沟通交流，这样各部门之间的互动效果才能提升，各部门之间的凝聚力也会获得提升，部门之间的合作效果就会变得更好。与此同时，通过构建信息化平台，能够使财务综合分析工作的开展变得更为有效[3]。比如，通过对数据库的建立，各部门既可以将数据传输到数据库当中，也可以在数据库当中获取所需的信息，这时就能够为生产经营活动的开展提供保障，而财务部门也能够实现对所有环节进行回溯，这样就能降低风险。

（五）完善财务分析体系

医院的财务管理精细化工作落实，离不开财务分析体系的有效打造。毕竟，医院自身在发展的过程中，是否能够履行自身的社会责任，并体现自身的社会效益与经济效益，是财务精细化管理成果当中的重要指标之一。因此，医院只有借助财务分析体系，实现全面挖掘出各项工作实施过程中所存在的薄弱环节，并通过采取有效措施进行予以纠正，这样才能够确保财务精细化管理工作以高效运行为基础，实现有序运作，进而医院的社会效益与经济效益才能够实现不断提升。

结语

想要使医院的经营发展迈入全新的阶段，在医改背景下只有确保财务精细化管理工作落实的效果能够获得提升，同时促使医院的社会效益与经济效益得到最大化体现，这时医院的核心竞争能力才能够得到全面提升。与此同时，在精细化管理进行融入的过程中，会直接影响到医院决策的最终效果，也会对医院的内控工作开展起到积极的推进作用，这些都有助于财务工作的升级与优化，还能够帮助医院制定更为科学的决策，以此就能够促使医院的经营生产能力获得提升，并保证医院的长期稳定发展。

参考文献

[1]蒋纪云.试析管理会计在医院精细化管理中的应用[J].商讯，2022（04）：29–32.

[2]单欢欢.精细化管理在医院财务管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2021（12）：83–84.

第8篇：城市精细化管理的意义范文

关键词：精细化；概念；施工管理

中图分类号：TU71文献标识码： A

前言

随着建筑业市场疲软，施工企业市场竞争日益加剧，企业为了提高经济效益，许多企业不得不转变粗放式的管理模式，而改为精细化的管理模式。精细化管理是指以现有的企业经营为基础，以企业的生产力为依托，根据市场实际需求，进行有效的订单生产加工并能在减少生产成本的基础上进行利润最大化的一种管理模式。简而言之，精细化管理就是精益求精。精细化施工管理已经成为土木建筑工程管理的必然趋势，也是未来建筑业的发展之路。土木建筑工程管理精细化可以全面提高企业的管理水平和管理质量，是企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要指导思想。

一、精细化管理的概念

（1）精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

（2）精细化管理就是用清晰、具体的措施取代抽象的、宏观的决策，废除笼统、模糊的要求，取而代之的是一目了然的量化标准。

（3）精细化管理以细致全面的管理体系为基本特征，灌输精细、细致的企业文化，努力提高员工劳动积极性、劳动素质和主观能动性，建立精细的管理体系，强化企业链接、增强员工之间的协作，最终提高企业的收益率。也就是说，精细化管理不仅是思想上由放任自由向积极主动观念的转变，更是在体系上由粗放型管理向精细管理的突破。这是理念的变化，也是技术的进取。“精”是一种责任，是一种追求，更是一种突破性的进取。

（4）精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中。其二是全过程管理。“精细化”不仅体现在企业管理的宏观方面，也体现在管理的微观方面，总之，精细二字充斥在企业生产活动中的方方面面。其三是市场的营销和运作。

（5）现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

二、建筑施工项目应用精细化管理的作用

（1）精细化管理可以明确分工，责任到位

建筑施工项目实行精细化管理，可以实现绩效效益与员工的工资收入挂钩，可以作为绩效工资分配的一个参考依据，可以推动建设项目的和谐施工。通过精细化管理，管理人员可以将工作细化到人、将责任落实到每一个人，使管理人员和施工人员之间形成默契，互相尊重，在平时的日常施工过程中，能够积极有效的调动工人们的工作积极性。在实际的管理过程中，要做到各项工作层层落实，强化监督施工人员标准化作业，规范施工人员的安全行为，明确管理人员的过程控制意识，及时发现问题、解决问题。

（2）精细化管理促进企业可持续发展，提高管理水平

精细化管理可以科学有效的提高建筑施工企业的管理水平，培养施工人员形成精细化工作的良好习惯。在责任到位的同时，促使施工人员工作观念的转变，可以监督他们由以往的按照行业标准工作向自觉行为的过渡转变。提高施工管理人员的服务意识和敬业精神，逐渐形成自己的企业文化，加快了企业由单一制度管理向制度管理和文化管理并存的转变，促进建筑施工企业的可持续发展。

（3）精细化管理提高企业的经济效益

精细化管理以快速高效转变发展观念、创新发展模式、提高发展目标为重点，以优化结构、提高效率、节能降耗为手段，实施了生产速度和技术结构，安全质量和经济效益的相互统一。有效促进了施工环节工艺的科学化、规范化的良性运转。对施工项目的经济指标、安全生产、文明生产、合理化建议等日常工作进行细化量化考核。通过对比分析、查找短板、总结经验，对各项重要指标进行优化，制定相应的整改措施，以更加精准、经济、健康的理念投入到各项工作中，降低成本，努力提高施工项目的科学发展和节能降耗水平，实现了经济效益最大化

三、新形势下精细化绿色施工的管理措施

（1）建筑材料精细化管理

材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分，搞好材料管理对于保证工程质量、降低成本、提高效益具有重要意义。建筑材料精细化管理主要包括以下几个环节：首先做好材料的采购管理。依据项目合同、设计图纸的要求制定采购管理计划，确定购买材料的数量和质量以及采购控制目标和措施。做好市场调研、合理选择，考察材料生产单位手续是否齐全，调查生产单位的规模、诚信、销售等情况；考察材料生产单位是否具有国家及行业的产品质量认证，综合评审采购的报价等。做好材料价格的控制工作，通过市场调研或者咨询相关单位，了解材料的市场价格，货比三家，选择性价比最好的材料购买。对所购买的材料应进行进场检验，确保材料质量合格。其次，做好材料的现场管理，主要是指材料存料存放要防潮、防湿，材料发放要坚持“先进先出、推陈出新”的原则，严格实行限额领料制度，由施工人员签限额领料单。再次，施工过程中做好材料管理工作。明确施工过程中工程成本控制的内容，完善相应的控制制度，建立限额领料制度和预料回收奖励制度。做好材料限量控制工作，施工人员只能在限额内分期分批领用材料，如果材料使用超过预期，应及时分析原因，采取纠正措施。

（2）人力的精细化管理

在建筑企业当中，员工的素质普遍不高，这是建筑企业的现状。从业的大部分员工都是来自农村的农民工。据有关统计，在建筑企业当中，员工学历在本科及以上的仅占到15.86%，由此可见员工的素质水平。建筑企业对一线员工的管理手段普遍采用“胡萝卜+大棒”的模式，即对员工采用严厉的管理手段，并加上一定的物质奖励手段作补充。缺乏人文关怀和理性手段，这也是导致建筑企业员工工作积极性不高，员工流失率较高的重要原因。本文认为，在企业的管理手段当中，刚性的政策手段必不可少，但是，同时也要兼顾建筑企业员工的心理关怀和人文关怀，刚柔并济，才能取得良好的效果。

人力资源管理的精细化对企业来说优点很多，首先，人力资源管理精细化有利于培养员工的战略性思维，当绩效考核与战略目标紧密结合的时候，越是精细化，越能及时发现偏差，及时纠偏，并能培养员工的战略思维，提高员工工作的价值感。其次，人力资源精细化有利于培养战略性人才，精细化的人力资源可以帮助员工梳理自己能力素质性，找到与战略的匹配。

（3）施工过程的精细化管理

在企业施工过程中，一定要注意采用科学的管理方法来降低施工成本，进行成本预算，不断提高企业的经济效益。首先是建立土木工程目标成本责任制度，根据各个分项目成本预算进行成本计划分解，确定不同时段的成本目标。其次，根据工程项目构成成本进行成本核算，然后依据管理岗位细则，将成本目标层层分解，落实到人。再次，一定要做好施工过程中成本费用的控制工作。成本控制是企业追求利润最大化的关键环节，一旦成本失控就会影响到整个成本管理的运行，成本控制中一定要做好以下三点工作：制定科学合理的控制标准，有效衡量成本控制绩效，根据实际情况及时纠正偏差。

四、结语

综上所述，在施工中运用精细化管理措施，可有效的保障建筑工程施工质量，提高建筑工程的管理水平，对其管理体系不断完善，改变传统的管理模式，向精细化管理方向转变。因此，施工企业要注重精细化管理的重要性，从而提升行业整体的管理水平，对建筑施工企业的科学发展起到了推动的作用。

参考文献

[1]陈剑.建筑工程精细化施工管控探讨[J].城市建筑,2013,06:127-128.

[2]李振龙.浅谈精细化施工与管理的重要性[J].公路交通科技(应用技术版),2013,09:80-81.

第9篇：城市精细化管理的意义范文

所谓“精细化管理”，它属于一种管理理念和管理技术，主要通过规则的系统化和细化，采用标准化、信息化、程度化、数据化的管理手段，确保各个管理部门的持续、高效与协同发展。具体地讲，“精细化管理”中的“精”主要指管理要有针对性，工作要有重点，同时要抓住营销工作中的关键部分；“细”主要是把工作管理的相关标准进行具有针对性的量化、考核、监督和执行。进一步讲，关于精细化管理的核心管理理念，主要是按照刚性的制度，进行分析与研究，以便加强工作职责，落实职责，从而形成一种良性循环的企业营销管理体系。因此，企业的精细化管理，主要运用管理层来维糸企业的产品、服务、后台运行等，实现专业管理的方式，以技术为保障，以专业化为基础，以信息化为主要管理手段，以数据化为基本准则；其管理理念是要市场服务者将焦点汇聚到消费者的需求上，为企业营销能够获得高效益、高效率，以及拥有较强的市场竞争力。

2精细化管理在电力营销管理中的作用

现阶段，在电力企业的管理过程中，推行精细化管理具有十分重要的深远意义。一般来说，随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临的挑战越来越大，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，电力企业很有必要大力推进精细化管理。采用精细化管理的新模式，可以通过管理目标的具体化，明确责任，努力实现“人人管理、时时管理”的良好电力营销管理格局。当然，这就要求从电力生产和电力营销各环节的细节入手，加强对电力营销管理全过程、全员、全部要素的控制，防止出现管理漏洞，努力建设资源节约型电力企业，这样有利于提升电力企业的执行能力和市场竞争力，有利于电力企业的持续与和谐发展。

3电力营销管理中精细化管理的应用策略

3.1建立严细的管理标准体系

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要建立严细的管理标准体系。具体地讲，可以根据工作岗位和员工职责，合理地确定量化的、明确的、科学的管理标准和考核制度，这样可以实现精细化管理的有章可循；依据工作的完成情况，严细地进行考核，从而在电力企业中引导、推进精细化管理，开展绩效管理，并细化战略目标。同时，营销的业绩直接影响企业的效益和发展，只有不断开展精细化的绩效管理，将电力企业的战略目标进行分解，使之量化为单个员工的具体的、可衡量的绩效指标。也就是说，用量化指标来衡量工作质量、工作进度和工作效率，以便正确地引导员工关注企业目标和岗位要求，真正使员工自主地提升他们的业务能力，注重其绩效，从而促进员工的精细化工作积极性，提升电力企业的经营效益，逐步实现电力企业营销的战略目标。

3.2树立电力企业的良好形象

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要树立电力企业的良好形象。当前，我国的新能源开发和应用范围逐步扩大，电力企业要想在自己的能源市场中占稳脚跟，必须树立良好的企业形象，这就要求做到真诚、优质、便捷的服务理念，有效地开拓电力市场，争取与电力用户保持新型的供电关系。

①提升电能质量，提升供电能力。当今社会，我国正处于商品经济时代，没有优质的商品，就难以树立电力企业的优质服务，也无法树立良好的企业形象。因此，在电力企业的营销过程中，一定要全面提升供电质量和供电能力。

②构建和谐优质的供用电营销服务体系，努力打造和谐的供用关系，这也是当前电力企业营销的永恒主题。作为电力企业，一定要提供优质服务，由于这项工程具有一定的系统性，电力企业必须针对每一个工作环境，有效地提升供电质量。

③电力企业要树立良好的营销服务形象，不断引导电力职工转变传统观念，积极树立市场竞争意识和服务意识，同时要不断完善电力营销中的各个工作环节，从根本上增强电力企业营销服务形象。

3.3有效地利于电力价格优势

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要有效地利于电力价格优势。在现代社会，市场经济占主导地位，各个企业需要适应新的市场发展要求，巧用价格优势，不断扩大市场份额，以便开拓企业的发展市场。对于电力企业而言，需要根据电力市场中的不同需求，合理地运用有弹性的价格，逐步扩大电力市场营销的占有份额，加大电力市场的开拓力度，这样有利于提升电力营销的经济效益和社会效益。

①在不同的时间段内，电力企业需要有效地控制电力服务，结合目前实施的居民阶梯电价，从而提供差别服务，以便引导电力用户进行合理用电，实现电力市场的稳定发展。

②电力企业要细分电力市场，对于不同客户来说，需要采取不同的定价策略；对于重点用电项目，需要进行突破性实施，以便有针对性地制定电力营销策略，改善居民的用电情况。

③电力企业要积极地扩大市场范围，增加对电能的使用率。另外，在现代城市的飞速发展中，社会用电需求量不断增加，这就要求发挥政府的职能作用，科学地引导居民用电，实现合理用电的发展目标。

3.4提供优质的电力营销服务

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要提供优质的电力营销服务，完善精细化管理系统，不断提升电力企业的售后管理水平；采用精细化管理模式和管理理念，不断完善售后管理制度，营造良好的服务环境；加强媒体的宣传力度，使之为电力营销提供一定的社会舆论氛围，提升电力企业形象；做好电力营销精细化的管理规划，建立有关电力营销方面的信息平台，真正实现电力企业的营销的智能化商业模式，这样有利于实现电力营销工作的经济效益和社会效益，最终使电力企业实现电力营销管理的精细化管理目标。

4结束语