公司的人力资源战略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司的人力资源战略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司的人力资源战略范文

[关键词]国际人力资源管理；差异性 ；战略；管理者角色

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05

20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。

一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究

关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。

（一）Acuff观点

通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。

处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。

（二）Morgan观点

Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。

（三）Dowling观点

Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。

Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。

二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理

Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。

萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。

（一）国际人力资源管理战略的两难困境

国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。

（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）

每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。

（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）

标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。

（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。

（二）战略性国际人力资源管理

Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。

战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。

Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。

Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。

资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。

以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。

Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。

三、国际人力资源管理战略的管理模式

国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。

（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。

四、战略性国际人力资源管理者角色问题

Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。

五、小 结

对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。

[参考文献]

Brewster， C. and Suutari， V.. Global HRM： aspects of a research agenda[J].Personnel Review， 2005（34）： 5-21.

Eisenberger， R.， Armeli， S.， Rexwinkel， B.， Lynch， P.D. and Rhoades， L.. Reciprocation of perceived organizational support[J]. Journal of Applied Psychology， 2001（86）： 42-51.

Morgan， L.O.， Nie， W. and Young， S.T..Operational factors as determinants of expatriateand repatriate success [J]. International Journal of Operations & Production Management， 2004 （24）： 1247-1268.

Marshall Pattie and Marion M. White，Jude Tansky. The homecoming： a review of support practices for repatriates [J]. Career Development International，2010，15（4）： 359-377.

Prince， J.B..Career-focused employee transfer processes[J]. Career Development International， 2005（10）： 293-309.

Stroh， L.K.， Gregersen， H.B. and Black， J.S..Triumphs and tragedies： expectations and commitments upon repatriation [J]. International Journal of Human Resource Management， 2000 （11）： 681-697.

Geringer， Frayne & Milliman. In search of "best practices"in international human resource management： research design and methodology [J]. Human Resource Management， Spring 2002，41（1）：5-30.

Glinow， Drost & Teagarden. Converging on IHRM best practices：Lessons learned from a globally distributed consortium on theory and practice [J]. Human Resource Management，2002， 41（1）：123-140.

Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

第2篇：公司的人力资源战略范文

关键词：集团公司 人力资源 管控模式 探讨

随着信息技术的不断发展，企业之间的竞争正逐渐面向全球化的竞争状态，对于企业来说，这既是一个可以飞速发展的机会，同时也是一个巨大的挑战。在不断的竞争过程中，企业想要持续发展，就需要对企业的内部组织结构进行优化调整，提升企业的经营管理水平。人力资源管理是企业发展过程中不可缺少的重要工作，集团公司人力资源管控的好坏直接影响到集团公司管控体系的运行状态。目前，虽然我国集团化企业越来越多，但在人力资源管理方面还缺乏相应成熟的、成功的管理经验，因此对集团公司人力资源管控模式进行深入探讨有非常重要的意义。

一、集团人力资源管理过程中遇到的问题

在集团公司规模日益扩大的情况下，所牵涉到的产业也日益复杂，在对集团公司下属子公司的管理过程中常会遇到各种各样的问题，常见的几个问题如下：

（一）子公司不完全按照总公司的政策进行管理。在集团公司管理过程中，对企业贡献越大的人拥有的话语权就越高，通常情况下，集团公司内部的核心骨干都会分别安排到集团下属子公司，参与子公司经营管理，在管理中，各骨干都会有自己的经营思路，往往不愿按照集团总部的政策，和总部缺乏沟通，导致总部规定的政策在子公司无法顺利开展。

（二）人力资源管理思路匮乏。目前，在多数集团公司管理的过程中，人力资源管理部门习惯按照上级领导的要求开展工作，导致人力资源管理人员缺乏相关的管理思路。

（三）无法充分发挥子公司发挥治理的作用。集团公司在运营的过程中，常常会出现董事只是单纯的代表董事个人的意愿，或者大股东全权代表了董事会职能的情况。导致这一情况出现的主要原因是职业信任环境的匮乏，股东之前缺乏信任度，甚至还有很多集团公司很多高层领导由于担任多个子公司的董事，根本无法真正去行使董事职责，甚至出现没有时间参与董事会的情况，这就导致对经营层的监督作用完全失效。

（四）未建立完善的集团运营体系。在进行资源管理的过程中，如果不建立完善的人力资源管理模式，就无法顺利的开展工作，所以企业要对运营模式进行详细的规划。在实际的管理过程中，大多数的集团公司对管理模式无充分的认识，导致在进行人力资源管理过程中相关的管理条例、规章制度匮乏，营运相关的管理程序缺乏支撑性和匹配性。

（五）集团公司管理过程中未根据企业员工的特点进行管理。这种情况很容易使子公司缺乏灵活性，无法适应市场的快速变化与发展，子公司的怨言相对会比较多。

（六）未对子公司进行规范化管理。在管理的过程中，由于集团总公司对子公司的差异性要求，很容易出现人力资源无法进行统一管理，相关的管理政策无法顺利执行，对核心人员的调配能力相对匮乏，导致企业的人力资源指导能力和管理能力逐渐降低，甚至出现失控的情况。

二、目前国内外企业普遍使用的人力资源管控模式

（一）顾问型人力资源管控模式

又称分权型、分散管理型，是分权程度最高的集团管控模式。集团公司只负责人力资源战略的制定、总部人员管理及子公司董、监事管理委派，具体人力资源规划、管理、规章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顾问型管控模式下，集团公司人力资源管理简化，子公司自主性强，工作反映速度快。集团公司总部几乎没有职能部门，更多是总部会有一些人力资源管理咨询专家，允当企业咨询顾问，帮助子公司提升人力资源管理水平，协助子公司寻求各类专业管理服务公司进行管理咨询服务。

（二）财务型人力资源管控模式

又叫资本管控型，在使用财务型人力资源管控模式进行管理的集团公司，总公司对子公司的管理是通过对子公司财务指标进行管理和考核来实现的。在管理过程中，集团公司总部主要是制定投资方案、财务规划和审批财务预算，并且对制定的规划进行实时的监督、考核和控制，集团公司下属公司只需完成总部下达的财务指标即可。在管理过程中，企业主要是将集团的经营效果、计划和预算作为考核重点，通过财务报表数据体现子公司的经营状况，使用这种管理模式的集团公司对财务规划、投资决策资产运营状况和财务状况进行负责。集团公司总部多数是专业财务人员，没有什么其他职能部门。

（三）监管型人力资源管控模式

又称政策指导型、监管型、统分结合型人力资源管控模式，是集团公司集分权互相结合管理的模式。人力资源管控中心是由集团公司战略人力资源部来进行管理的，主要作用是对企业人力资源的管理流程、管理模式、企业制度、企业发展目标、政策规划等工作进行督察指导，并根据企业的实际发展情况，提出具有专业性和政策性的看法和议建。集团公司对子公司进行定期制度落实执行检查，子公司除了人力资源模块日常管理工作自主开展外，对于重要的管理决策要上报集团公司进行审批。

（四）战略型人力资源管控模式

集团公司对子公司进行直接管理控制的模式叫做战略型管理模式，要求总公司和子公司之间有较高的协调能力，要完全按照总公司的战略规划来进行管理，一般可分为战略指导型与战略控制型。集团总公司主要通过战略规划制定来参与子公司的经营过程管控，但对子公司的日常营运的基础管理工作基本不管。集团公司总部要制定出详细的财务目标和经营目标，并制定出企业未来的发展目标。子公司制定的发展策略必须要经过总公司的审核通过，而且子公司的制定发展策略是在总公司整体目标的基础上进行制定的，不允许出现冲突，如果出现冲突要尽快的对发展策略进行更改。使用这种管理模式，总公司和子公司之间有非常高的相关性，集团公司的主要目标是实现公司整体利益的最大化。因此，集团公司总部拥有控制子公司经营的权利，对子公司的运营状况要实时的了解，尽快的对子公司出现的矛盾进行协调。在战略型人力资源管控模式下，审批职能和指导服务职能是集团总部职能的两个主要体现方面。

（五）操作型人力资源管控模式

又称全面管理型、计划型、运营型、集权型人力资源管控模式，这种管理模式集权程度相对来说最高，集团公司通过对各职能部门，对各子公司日常营运运作进行直接管理，总部对子公司从战略规划制定到实施几乎无所不管。子公司各级管理人员主要负责按照总公司制定的决策、规划、计划认真执行，不具备自主经营权。集团工作在人力资源管理过程中，不仅要制定出合理的人力资源管理制度，监督制度的执行，还要制定出公司的人力资源管理的发展目标，定期组织目标计划、结总会议。在人事方面，除了挑选、任命合格的子公司经营者外，同时子公司所有重要岗位技术、管理人员也全部由集团公司负责人事任命。因操作型人力资源管控模式对子公司的集权程度比较高，因此，集团公司总部会有非常多的职能部门，且各职能部门相关的管理人员也比较多，分工明细，组织庞大。

三、企业管理模式的选用

（一）要根据企业的经营状况对管理模式进行选取

在选择企业管理模式的时候，由于每一个模式都存在一定的有缺点，所以要严格根据企业的实际经营状况选择最合适的管理模式。迄今为止，并未出现可以符合所有企业管理运营的管理模式，或可以做到完全成功复制其他企业管理模式的情况。

（二）选取的管理模式要符合企业的战略发展

在选择管理模式时，要根据企业的战略目标进行选取，要具备推动企业战略目标全面发展的效果。比如可以选择操作型管理模式对可以影响公司主业发展的子公司进行管理，通过使用收购、回购、股权置换的方法对子公司进行完全的控制。对于不会对集团公司主业的发展造成影响的子公司可以选择财务性管理模式，从而对总公司的资源和精力进行有效的节省。另外，在进行人力资源管理的过程中，要根据全资公司、合资控股、合资参股等管理形式，对各种管理模式进行穿插结合使用，从而保证人力资源管理的健康发展。

四、结语

在集团公司管理过程中，人力资源管理系统是一个比较繁杂的系统，对公司的股权结构、治理结构，以及子公司和总公司的之间的关系都有非常大的影响，另外还会影响到企业的战略方针、内部经营环境和外部经营环境，文章主要对集团公司的人力资源管理模式进行探讨，详细探讨了常见的集中人力资源管理模式以及各种模式的详细应用。从而提高集团公司的人员管理，促进公司的发展，提升了企业的综合竞争力。

参考文献：

第3篇：公司的人力资源战略范文

关键词：知识经济 人力资源 人力资源开发

21世纪的企业人力资源开发发生了深刻变化，组织需要相应的战略来保持其成长，伴随着组织的成长和演化，深入理解其关键的人力资源保持对当前和长期组织战略的重要性，因而相应的改变开发和培训方法的就比较重要。尽管多数组织目前往往积极开展大量的新培训工作，但这仅仅是破解保持组织成长中人力资源开发战略这一难题中的一部分，除此之外，需要对组织战略管理过程和组织的所有人力资源战略和实践深入理解，才能确定组织合适的人力资源开发战略。在本文中，我们分析了知识经济背景下，组织面对全球化的剧烈变化的经营环境，突出人力资源开发战略的模式和影响因素， 提出了新的人力资源开发战略。

一、强调组织资源能力下的人力资源开发战略模式

传统人力资源战略认为，人力资源开发包括特定的实践、正式的策略两个方面，即组织的劳动力应当是具有安全感的、合理配置的、受到激励和得到培训（Jackson和Schuler，1995）。这样看来，人力资源的职能包括人力资源计划、招募和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及员工关系。

组织人力资源开发战略的实施，往往增加组织运营成本，削减由此带来的组织运营成本就是一项有价值的活动。但是，成本削减本身并不意味着不创造价值。组织在面对来自外部的激烈竞争压力时，如果人力资源开发战略的实施没有成功地带来价值增加，组织的人力资源开发战略就会受到全面的批评。

企业资源基础理论认为，企业中的人力资源能够对企业的竞争优势做出贡献，组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定，而且由调动组织内部资源能力和提供价值创造潜力的能力所决定，需要组织如何产生、整合、使用和维持内部的资源能力，来为组织提供竞争优势。资源基础理论强调：公司人力资源基础对于企业经营来说是一项资产，而不是成本，因为人力资源具有潜在产生有价值的组织能力（Penrose，1959）。因此，当组织能力能够使公司利用机会并减少威胁时，组织能力就是有价值的，并通过独特的和持续、难以复制的（复杂和非线性的）和路径来实现。组织资源中包括了能够交易的资金和资产、人力资本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。个人是知识、技能和能力等人力资本的载体，人力资源行为和实践带给组织竞争能力，从而形成持续性的竞争优势，推动企业的成长。

在快速变化的外部环境面前，人力资源开发战略和实践如果要产生竞争能力，组织人力资源管理就需要进行基本的变革与创新。因此，“新的战略人力资源管理（SHRM）”不同于“传统的人力资源管理”，需要有战略计划下的人力资源配置和活动，使组织能看按照进化取得它的目标。

二、融入全球化下的人力资源开发战略模式

面对日新月异的全球化经营环境，人力资源管理战略在组织中扮演了关键的角色。公司在进入全球化环境中的战略驱动力就是综合股东价值、稳定的战略伙伴、创造核心业务流程、建立全球业务（Brewster等，2002）。为了响应这些战略驱动力，全球化背景下的公司的人力资源职能依赖四个主要驱动机制：首先是成本合理化，即对成本效率的驱动；二是知识管理，即对于知识创造和知识分享的驱动；三是电子化方法，这是利用新的信息和通讯技术作为更好处理事人力资源管理的驱动；四是全球化的人才中心，人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心。这个中心通过使用虚拟网络聚集他们的身边有相同想法的人，能够使宏伟的经营理念成为现实，也帮助有才能的人力资源人员达到全球化的视野，为重要的国际项目工作。

因此，人力资源过程的特征主要体现在开发组织能力的任务上，强调的是具有一定核心能力的人力资源开发专业人员以及其他人力资源专家（Brewster 等，2002：18）。他们要具备强大的个人网络工作技能、战略性思考、实际工作和适应新业务环境的模糊性和不确定性的能力，具备高水准的政治技巧、处理文化多样性的技能，能够把握全球化下的人力资源活动与经营绩效之间的关联。

由此可见，影响人力资源开发战略的人力资源能力是多样化的，获得这些能力的方式也是多样化的，由于各个国家在全球化的背景所面对的不同情况，特别是对于“地方文化、国家法律和制度框架、公司实际和所有权结构”的差异化情况下，需要调整适应不同情况的人力资源开发战略。

三、整合业务需求下的战略人力资源开发战略模式

战略就是在组织内部做正确的事情，为有才能的人提供有竞争性的劳动力市场，响应消费者和客户的变化需求。通常，人力资源开发战略与时机是与组织内部管理的过程相互结合的。为了与经营战略相匹配，人力资源战略与实践往往通过人员招募、人力资源的计划、开发和激励的策略来执行，这种配合是水平化整合的人力资源管理。同样，出于对于业务的需要，人力资源战略和实践要适应外部的挑战和进行变革，便于对公司绩效做贡献，这种配合是垂直化整合的人力资源管理。因而，人力资源体系和人力资源职能的执行必须关注于正确实施人力资源战略，解决公司的具体问题，主动支持公司的运营和战略，因而对于公司绩效的正面影响的一系列实践是人力资源战略实施的必要条件，但不是对公司绩效产生重大影响的充分条件。

在知识经济时代，把战略作为一个过程比作为一个产品更加合适。在知识经济中，在战略方法和资产失去相关性之前，组织只有较短的时间来保持竞争优势。因此，公司当目前的股票和内部资源需要配置或者获得新的资源时，公司规则性的结构调整必须与战略的连续变化相结合。因此，人力资源策略和实践也必须连续变革，以适应组织调整的变化，满足“转移安排劳动力”的需要，并且帮助员工获得新的技能、知识和面向顾客的态度改变。对于知识经济下的组织，最重要的事情不是“战略”和“组织”，而是连续的“战略制定”和“组织再设计”，这就是战略人力资源管理以及所有其他经营职能的真实的一面。

四、适应心理契约变化下的人力资源开发战略模式

心理契约通常表示个人和组织之间关系的一个方面。这种关系包括感觉和知觉、希望和权利，它包括了随着时间而增加的、动态的和相互影响的新的期望，它关注的是员工和雇主之间的社会和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。组织中不同的劳动力，如全职工、合同工、临时工、兼职人员以及志愿者，都有自身的雇佣特点、需求和期望。而在当前变化的经营环境中，所有职业群体都希望他们当前的角色有一定程度上变化，但实际上工作保障在减少，这种雇佣关系压力为传统的心理契约带来严重的挑战。

组织通常为员工提供长期的工作保障，并且人力资源实践是提高员工的技能和持续的开发，以他们承担的义务和个人绩效作为回报。但是，组织往往把成本削减的驱动逐步增加到公司战略中，试图把更多的雇佣社会成本转移到外部市场中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司减少在人员培训项目和开发活动中的投资、通过外部劳动力市场购买更多人才、通过减小规模降低成本底线、整个公司实行最大价值的薪酬计划、雇佣临时工人和合同制工人。这就导致个人可能感到与雇主之间的心理契约是在威胁之下的，劳动力变得更加不情愿或处于被动性的地位，并且如果他们想要在劳动力市场取得连续的受雇佣能力，他们采取更加主动的角色来管理自己的学习和职业发展。

通常人力资源管理中对组织内的人力资本进行集中短期的使用，这是临时性的对策，但面对当前复杂的雇佣关系时，组织中的人际关系建立和维护，就需要战略性的，而不是战术性的响应和变革。在变化的经济环境和雇佣环境中，组织需要开发人力资源战略，增进雇主和员工之间的心理契约。没有这些战略举措，管理层将在日益增加的高风险、高信任的经营关系中，为低信任的劳动力运营成本而挣扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。这些成本对组织内的关系产生明显的风险，可能导致在关键的和通常变化中的公司内部伙伴之间的协作安排方面的失败，这样直接影响公司的经营绩效（Sparrow，1999：430）。

心理契约中，公司价值与员工价值必然存在冲突，对于知识员工而言，这个冲突更加明显。知识创造是许多公司价值增加的一个基本部分，所有的员工自愿参与到任务中是知识创造最重要的一步。组织中任何人的知识都能够用于工作的连续改进和彻底的创新，在知识密集的公司，知识员工是关键的参与者，他们选择与什么样的客户工作、承担什么类型的项目、使用什么样的方法。因此，心理契约必须认识到知识员工的战略性角色和他们独特的基于知识的能力。人力资源管理中需要给员工新的道德契约，使他们关注连续自我开发创造力的工作方法和工作流程的再设计，这是知识经济下人力资源战略开发模式的核心。

五、增加人力资本投资下的人力资源开发战略模式

人力资源开发战略要求人力资源开发作为管理导向和控制的工具为组织创造新价值。从委托理论看，公司管理层作为委托人，员工作为人时，如何化解人的机会主义，激励、监督、控制员工成为人力资源开发中资本投入的关键控制点（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的经营环境中，公司管理层增加对公司人力资源投资时，需要化解以下的压力：

（一）来自股东的压力

全球化的竞争表明，当股票市场加剧波动和清算风险时，引发了股东获得短期财务收益的需求（Bowman等人，2002）。许多股票现在由投资基金机构持有，当季度收益下降，机构投资者将买出股票。频繁交易有助于股票市场出清，这就吸引公司的攻击者，利用低估价值的股票的优势获得公司控制权，为了利润廉价出售公司的资产。迫于这样的压力，在考虑人力资本投资时，公司管理层往往采取短期的行为。

（二）执行官战略的压力

当执行官的薪金与短期财务绩效相联系，把所有者和投资者的风险转移到自身时，他们的压力是巨大的。首席执行官为了有助于长期的组织生存能力，必须权衡制定员工投资的战略风险，人力资本投资强化组织能力但收益是无法计量的。考虑到短期的财务绩效与长期的人力资本投资之间的矛盾时，执行官的战略可能是短视的。

（三）来自员工的压力

面对现代的劳动力市场，员工具有“发言权和离开组织”的权利。但是，离开组织的权利仅仅当员工具有组织需要的独特的技能和知识时起作用，当才流动性劳动力市场时，特别是工会对组织的人力资源策略施加影响的作用减弱时，普通员工的发言权在减少。

（四）法律和法令的限制

来自国家和国际人力资源需求和保护的压力，比如，欧洲社会和人权法案对每个员工的保护。在这点上，许多组织努力取得和遵照这些标准，但也必须遵照获得利润的经营目标，为了避免全职职工和临时员工带来的高社会成本，顾主较多选择合同外的工作时，加上许多员工的自愿性，这些限制正在变得适得其反。

（五）专业规范和标准的要求

来自其他组织、部门或者其他领域产生占有同样的专业人士对组织的压力。组织开发和专业规则、规范和标准等，比如遵守国家和国际认可的质量标准，这些标准正在通过采纳多种利益相关者战略绩效控制体系来影响人力资源实践。例如，卡普兰平衡积分卡，从财务、顾客、内部流程和组织学习四个方面评价公司战略目标，引导的人力资源基础的长期投资，使组织中的管理者逐步理解需要广泛的战略和竞争绩效的观点。

（六）消费者和客户的压力

消费者和客户的价值和期望对公司的价值、人力资源战略施加重要影响。当许多组织因全面质量管理观的变化产生的人力资源政策的驱动时，建立了全面质量文化；当消费者成为上帝时，这就有助于组织建立一个消费者关注的、灵活的、高才干的劳动力结构，包括公司管理层、高级执行人员以及其他组织成员的人力资源体系。

六、结论

知识经济中，特别是在利用机会和减少来自外部环境的威胁时，组织需要具有产生独特价值的内部能力。组织的人力资源基础具有产生这种能力的潜力，这是形成组织竞争优势的关键。因此，管理层的目标取向是在为组织取得战略竞争优势的人力资本上进行战略性的投资。在当今的组织中，竞争优势不仅仅依赖获取和开发的人力资源，而且在于对人力资本和社会资本在时间上和空间上的组织、开发和维持。在知识为基础的环境中，人力资源管理人员的新的任务就是，需要人力资源战略和实践与公司、经营单元、个人和环境要求相结合，并且对人力资源战略作为一个过程进行掌控。

当前人力资源管理战略开发模式是基本的，但存在问题。管理层的短期行为主义的压力导致人力资源战略决策时的混乱，这就需要人力资源开发专业人员与组织的领导、人力资源同行和其他相关人员作为伙伴一起工作，创造一个学习型组织文化，将增加组织的持续改进和彻底变革。

参考文献：

[1]Jackson， S. E. & Schuler， R. S.（1995，Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. In M. R. Rosenszweig & L.W. Porter （Eds.）， Annual Review of Psychology， vol. 46： 237-264. Palo alto， CA： Annual Reviews

[2]Amit， R. & Schoemaker， P. （1993）. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal， vol. 14， pp. 33-46.

[3]Hilary Harris， Chris Brewster， Paul Sparrow（2001. Globalisation and HR ： a literature review ，London ： Chartered Institute of Personnel and Development

[4]Sparrow， J. （1999） Using qualitative research to establish SME support needs. Qualitative Market Research： An International Journal， 2， 2， pp. 121-134.

[5]Harrell-Cook， Ferris， and Dulebohn， （1999）， ¨Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics―― Work Outcomes Relationships〃， Journal of Organizational Behavior， Vol.20： 1093-1105

[6][英]史蒂芬・皮尔比姆，《人力资源管理务实》，经济管理出版社，2005

第4篇：公司的人力资源战略范文

关键词：战略性人力资源管理 人力资源竞争优势

0 引言

Wright & McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。

Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。

针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势

1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。

该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。

案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略

公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。

从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。

该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。

案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略

公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。

公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。

总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。

案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略

公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。

去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。

企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。

2 启示

在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。

参考文献：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.

第5篇：公司的人力资源战略范文

对于任何一个公司最宝贵、最重要的资源是员工，但小企业在人力资源开发和使用上往往处于弱势地位。孵化器作为优惠政策最密集的区域，除了在硬件条件不断改善外，更应该发展优质的专业孵化服务。孵化器内有些企业多年也长不大，发展速度迟缓，员工流失情况严重，没有明确的企业文化，究其原因主要在于公司缺乏战略性的人力资源管理。经过调研统计发现，孵化器内小企业的组织架构中很少设立人力资源部，而且许多公司的人事往往兼任多个职位，比如出纳、行政、项目申报等等。这些人在时间和精力方面都无法专心用于企业的人力资源工作上，从事的人力资源工作大多是事务性的，如人事档案管理和劳资等。许多人力资源的工作由于能力、资源和时间等因素，做得很少或者效率很低，如人力资源规划和培训等。目前，大连创业中心的人力资源服务主要集中在人才招聘、培训和中介服务等方面。

人才招聘方面主要组织企业参加各类大型招聘会和校园巡回招聘会，同时创业中心还与高新区人才联合举办春秋两季招聘会；日常招聘我们通过定制智联招聘的人才数据库，帮助企业进行人才信息，然后求职者直接将简历发送给用人单位；作为大连市第一批大学生见习基地，大连创业中心5年来接纳了200多名大连生源的毕业生在各孵化企业内见习，许多毕业生最终被企业留用，此举为企业节省了大量的人力成本。

培训服务主要通过结合形势及企业的需求，邀请政府、高校、机构还有企业的师资分专题为不同人群进行专题讲座，每年培训次数达24次，培训1500人次。2009年大连高新区开展政府公共培训，培训内容包括外语类、技术类、管理类和认证类。政府对于不同类别给予不同比例的补助，大幅减轻了企业和员工的负担，激发企业组织员工培训的热情，极大地提高了员工的职业素养和技术能力。

在中介服务方面，创业中心与多家人力资源公司建立了战略合作伙伴关系，通过签订长期合作协议，降低了整体的人力资源服务价格，并监督人力资源公司的服务质量。通过这一举措，创业中心内的许多企业获得了专业的人力资源问题的解答及专业服务，如人事外包、人才派遣、人才测评、人才培训和人才招聘等等。

如何提升企业人力资源的战略地位，使小企业在高速发展过程中不至于因为人力资源的问题而在未来的竞争中处于不利地位。笔者认为孵化器还有以下三件事可以做：

一、培养管理者的人力资源战略观念

打造战略性的人力资源，除了时间和预算，还需要企业管理者的大力支持。而实际上小企业用于人力资源方面的支出非常有限，企业管理者大部分都将时间和预算投入到产品开发和市场推广，对人力资源只当作行政功能的一部分。孵化器需要采取培训、辅导和考察等多种形式，提升企业管理者对人力资源工作的重视程度，并鼓励其参与公司的人力资源规划及重要的人事工作，使人力资源成为公司战略发展的重要保障。

二、提供实用的人力资源信息

孵化器应当结合多年的企业辅导经历，吸取优秀创业企业的先进经验，编写几套人力资源管理制度模板，提供给初创期企业选择，帮助它们在短时间内建立起规范有效的人力资源管理制度。同时，孵化器每年应该对区域内企业的薪资水平及福利待遇等，进行调研、整理和分析，形成书面报告，便于企业参考从而调整自身的薪资及福利，既可以控制住企业的成本，又可以有效地留住人才。

三、定制不同的人力资源实训

没有合格的HR，企业中的人力资源工作如同虚设。“授人以鱼，不如授人以渔。”孵化器应定期举办HR新手训练营，邀请政府人事部门的工作人员、人力资源公司的专家、知名企业的人事经理担任讲师，通过大量的案例结合情景模拟、互动游戏，生动形象地讲解理论，为初创期企业培养实战型专业人才。

第6篇：公司的人力资源战略范文

一、人力资源部门在企业里的职能定位现状

第一，人力资源部门不接触企业发展战略。当前大多数中小企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一规划，更未制定出符合企业战略发展的选择、任用、激励等规定。企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的现象非常普遍。

第二，人力资源部门只是制度的执行者而非是制度的制定者。大多数中小企业的制度都是由总经理亲自制定，之后由人力资源部门进行执行。并非所有公司的高层领导都能对人力资源管理工作了解的非常深刻和准确，所以制定的很多制度没有从专业的角度出发，致使制度在执行过程中遇到种种问题，工作无法进行正常的开展。

第三，人力资源部门只强调对普通员工的开发，而忽视对各级管理者的培养。国外企业的人力资源开发，首先强调开发管理者，其次是开发员工。我国的很多企业情况恰恰相反，只强调开发普通员工而忽视管理者素质的提高。管理者虽然在企业中仅占5%-10%，而他们的作用却远远超过90%的普通员工。所以管理者的好坏直接影响企业的战略推行质量，进而关系到企业的生存与发展。

二、人力资源管理的实施主体

人力资源管理是一项全员管理活动。要进行科学的人力资源管理职能定位，首先需厘清各级主体在该项工作中的角色。

在公司人力资源管理体系中，高层负责审批人力资源部门上报的公司人力资源规划、人力资源管理制度和流程、年度人力资源工作计划等。

人力资源部门基于战略目标制定公司层面的人力资源发展规划和年度人力资源管理工作计划；制定人力资源管理规章制度和流程，开发人力资源管理工具，并确保对各部门培训到位；组织实施人力资源管理活动；主动发现各部门员工管理方面存在的问题，并及时解决；配合各部门进行人事决策；承担纪律检查和员工投诉职责。

其他部门参与人力资源管理规章制度的制定；定期与人资部门沟通本部门的员工管理状况；配合人资部门开展各项人资活动；负责本部门的人事决策，与人力资源部门协同工作。

公司的人力资源管理正是由上述各主体共同实施并相互作用而完成的。我们以某公司招聘一名会计的通常做法为例，来说明人力资源管理体系的运作方式：首先，由财务部经理根据工作岗位要求，填写《公司招聘人员需求表》，提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；审批通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部，人力资源部根据公司招聘制度规定进行审核；通过后，由人力资源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘时间截止后，由人力资源部首先对应聘人员进行初选。如果有专业笔试环节，人力资源部通知初选通过者参加笔试。按比例选择通过笔试的人员后，进入面试阶段。

面试由财务部和人力资源部共同进行，财务部侧重考察专业知识水平，人力资源部侧重考察个人素质是否符合公司的员工基本标准。之后，结合笔试和面试成绩，确定最终拟录用者，报公司领导批准后录用。

实际上，在企业人力资源管理体系的运作过程中，还存在很多问题。人力资源管理工作是与其他管理工作密切相关的，如生产管理、营销管理、财务管理等。有些人力资源管理问题源于企业其他方面管理的不完善，但也有些问题是源于人力资源管理体系自身，如部门之间、上下级之间人力资源管理职能比较模糊；同样的人力资源管理问题，因不同管理者所处地位的不同，会产生不同的看法和处理方式，由此产生诸多矛盾。因此，提高企业人力资源管理水平，一方面需要继续丰富人力资源管理理论知识，另一方面，还需要高层管理者的重视和各级管理人员的积极配合、共同参与。

三、人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位

第一，公司的战略合作伙伴。

长期以来大多数的人力资源从业者同普通员工一样，是用打工心态来面对工作的。在当前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴，这就要求人力资源从业者能转换视角，从更高的层面去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的管理建议。

为了实现人力资源部门角色的转变，人力资源管理从业人员必须对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才能可能为各业务部门提供有益的帮助。现代企业人力资源从业人员应具备以下几方面的素质，第一，职业道德；第二，专业知识和技能，包括人力资源管理知识和技能、财务基础知识和技能、本企业的业务知识；第三、人际能力，包括逻辑思维、语言表达、倾听、情绪控制、非正式人际交往等能力；第四，塑造正确的商业人格，要有外包思维、结果导向。

人力资源部门从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作伙伴，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件学会授权，把大部分精力放在研究、分析、制定计划方面。从目前的趋势来看，越来越多的人力资源事务将由专业化的公司来运作，比如说招聘、各种培训、薪资设计等。这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，人力资源部门的关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度选择有利的资源，提高效率。此外人力资源部门从以往的行政支持转变为企业战略的筹划及执行者，要能够为业务部门提供支持和增值服务。

第二，人力资源管理专家。

人力资源部门是企业人力资源管理职能的主导部门，要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的员工管理制度体系，包括人才战略规划、工作分析和组织设计、人员招聘、员工培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、知识管理和E-HR建设等全方位工作内容。“栽下梧桐树，引来金凤凰”，许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，人力资源部门的专家职能没有体现出来。

第三，员工精神激励的推行者。

以人为本是企业常见的一种精神文化理念。如何真正将以人为本理念落地是人力资源从业者需要认真思考的问题。来自芬兰的移动电话生产厂商诺基亚是“以人为本”的原创者，它的“科技以人为本”的品牌宣言和企业文化已经深入人心。诺基亚“科技以人为本”强调的是公司的产品要围绕人的需求来生产，并根据人的需求的变化而不断予以完善和改进。诺基亚将“以人为本”思想融入到公司产品生产过程当中并取得了巨大的成功。

诺基亚公司对我们的启发是，“以人为本”管理思想是把员工作为企业最重要的资源，在管理过程当中尊重员工，充分考虑不同员工的差异化需求，合理运用各种方法来充分地调动员工工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。因此，物质激励是最为直接并被广泛采用的激励方式。事实上，员工除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高层次的需要。因此人力资源部门必须高度重视精神激励，并把物质激励和精神激励结合才能真正地调动员工的积极性。

第四，企业管理变革的组织者。

在市场经济环境下，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年基业常青，唯有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队必须形成一个高绩效工作系统。企业人力资源部门要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业管理变革的引导者和员工学习的指导老师。

第五，员工的贴心服务者。

人力资源部门是公司的战略合作伙伴，是业务部门的强有力的支持者，因此，人力资源部门需要承担员工服务的职责，为公司决策层制定、实施战略服务，为其他平行部门服务，为员工服务。其实，无论是定义为职能部门还是服务部门，在结果上都是一致的，服务两个字更能准确的体现人力资源部门的角色，也更能体现人力资源管理“内部营销”的内涵。

四、结束语

第7篇：公司的人力资源战略范文

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是"信任、团队、智慧、创新"，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

第8篇：公司的人力资源战略范文

关键词：人力资源；设计；收集；决策；规划

中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

1、国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

2、企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

2.1安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

2.2成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

2.3持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

3、人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：

（1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

（2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

4、企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

1、招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

2、人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

(1)新进人才培训计划；

(2)专业人才培训计划；

(3)部门主管培训计划；

(4)一般人员培训计划；

(5)人才选送进修计划；

(6)考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

(1)工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

(2)绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

3、激励计划

第9篇：公司的人力资源战略范文

关键词：企业招聘；人力资源管理；ST公司

中途分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

跨入21世纪，人类社会进入了知识经济的时代。招聘，愈来愈成为我国各种企业补充员工的主要渠道了。然而在实践中，我国企业的招聘工作还存在很多问题。企业的招聘工作未能和企业的战略发展紧密结合、缺乏工作分析和人力资源规划、未能树立正确的人才观、招聘流程不完善、招聘方法不科学等。由于这些问题的存在，很大程度影响了企业的招聘效果。企业的招聘达不到预期效果，就会影响企业的发展。因此，有必要对招聘中存在的问题进行调查研究并予以解决，以提高企业招聘工作的效率。

一、招聘概述

招聘是组织选人、育人、用人、留人的基础，如果招聘的人不能适应工作与组织，人力资源将变成“人力负债”。作为一个重要的管理职能，招募与其他人力资源管理职能有密切的关系。招募是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管理具有重要的意义。

第一，招募工作在企业的人力资源管理中占有首要地位。如果我们把人力资源看成是一个系统中的输入与输出转换机制，那么招募工作就位于人力资源系统的输入环节。也就是说，招募工作的质量直接关系到企业人力资源的质量，它是人力资源管理的第一关口。

第二，招募的结果影响着企业今后的发展。招募的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。

第三，招募工作的质量将影响企业的人员流动率。一个有效的招聘系统将使企业能获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而减少企业人员的流动。否则，将会在企业中产生很高的人员流动率，使经营活动遭受损失。

越来越多的企业认识到招募工作在企业人力资源管理中扮演的角色，对于企业发展具有重要的意义。然而，现实中，我们企业在招募工作中依然存在各种问题，本文结合ST公司的招募工作，分析其存在的问题，并探讨相关对策。

二、ST公司招聘中存在的问题分析

ST公司位于浙江省杭州市，建立于1995年6月，是飞利浦皇家电子集团在中国大陆、香港建立的33家合资、独资公司中，唯一生产汽车/摩托车照明产品的工厂，其投资总额超过4000万美元，现有员工500人。1995年6月ST公司成立，中方占30%股份，飞利浦占70%股份。1999年1月P公司股权变更，中方占15%股份，飞方占85%股份。2000年3月，ST公司宣布独资，飞方占100%股份。ST公司的使命是供应世界级质量的汽车和摩托车灯泡以加强驾驶时的安全和舒适。企业的愿景是在汽车和摩托车灯泡领域，成为中国市场的领导者，成为中国汽车工业照明方案的首选合作伙伴，在亚太区的维修市场份额成两位数增长。企业的价值观是取悦顾客，履行承诺，发展人才，团结协作。最近几年来，ST公司加大人才招聘的规模，在人才市场招募到一定的人才，但是在招募的过程中，也存在一些问题，影响了人才的聚集。

（一）招聘工作未能与公司的发展战略相结合

企业的组织发展战略应该与相应的人力资源战略规划相协调。企业在发展的不同阶段就应该采用不同的人力资源战略规划。招聘工作是人力资源战略规划中的重要环节，招聘工作应该和企业的发展战略紧密结合。但是，在实践中，ST公司招聘工作并没有与公司的组织发展战略相结合。虽然，现在公司也开始每年年初做人力资源定编计划，但对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给出足够的重视。结果是公司一方面存在大量用不上或者起不了作用的冗余人员，另一方面普遍缺乏高科技人员、中高层管理人员和技术工人。许多危机是技术落后、开发能力低造成的，实质上就是高科技人才不足的危机。

（二）公司缺乏科学人力资源规划

在传统计划经济体制下，国家作为用工主体统包统配人力资源，使企业人事管理简单化，企业无须做出科学的人力资源规划，即使制定了规划也无用武之地，因而企业缺乏制定人力资源规划的动力。在当前市场经济体制下，公司虽已经拥有用工自，但ST公司经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对公司人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏员工的情况下才想到去招聘，没有人才储备，缺乏相关数据库的建立，更谈不上什么远大的人才储备以构造公司核心竞争力。

（三）工作分析不到位

工作分析是人力资源的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。根据公司的招聘制度以及实际操作流程来看， ST公司缺乏对工作职位的分析。只是根据相应的需求，笼统地制定招聘的专业，并不是根据岗位进行具体的分析，确定职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素。分析应聘者必须要具备哪些相关的技能及文化。从现实效果来看，一个人能否胜任相关的工作，不仅仅取决于专业是否对口，还有很多因素需要考察。当然，这并不意味着要招聘到“完美”的员工，因为也不可能有这样的员工。我们要对工作需要的许多因素进行考察，并且根据现在的市场情况选择比较适合的人。客观、务实、综合的进行筛选，对工作进行具体的分析，有助于提高招聘的效果，招聘到更合适的员工。

（四）缺乏有效的招聘评估

忽视人力资源管理成本和效益的核算，结果是该花的钱没有花，不该花的钱大笔花，人力资源管理整体投入少。招聘工作进行评估是十分重要。通过对各种考核指标的核算和分析，发现招聘过程中规律性的东西，有利于企业不断改进招聘方式，使招聘工作更加有效。 ST公司缺乏成本与效率度量控制环节，缺乏适当的成本预算，虽然在招聘上作上投入了大量的人力、和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了公司，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。盲目地增加招聘投入并不能保证一定会招到合适的人员，更关键的是对当前效率低下的招聘工作过程进行反思和修正，建立起完善的成本预算和控制体系，建立人员入职后的绩效跟踪档案，对招聘工作流程进行有效的度量，及时地反思和修正，在此基础上才能进一步改善招聘效果。

三、ST公司招聘的改进对策

ST公司如果想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须将人力资源招聘工作作为一项重要工作来抓。员工招聘要通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。

（一）建立与公司战略匹配的人力资源规划

人力资源管理必须以组织战略为导向，并支撑组织整个战略管理过程。因此，招聘实践活动也必须在组织战略的指导下进行，并为组织实现战略目标服务。 ST公司企业的价值观是取悦顾客，履行承诺，发展人才，团结协作，从而提升企业的竞争力，因此ST根据公司发展战略制订人力资源发展战略，通过制订各项政策，招募合适的员工，从而实现自身的战略使命，同时支持人力资源部及各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。战略体系包括企业使命、愿景、任务、战略目标以及企业的核心能力和价值观念等，是招聘系统设计的出发点和依据。

（二）加强人事部门与用人部门配合

推动人事部门和用人部门的配合，解决招聘中活动中体制上存在的问题。ST公司在招聘过程中存在的问题之一就是部门之间条块分割，信息不对称。有人认为招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，ST公司的招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等招聘全过程。

（三）加强公司的工作分析

工作分析是指对企业各个职务的设置目的、性质、任务、职责、权力和隶属关系、工作内容、工作条件和环境以及职工为承担该职务任务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出工作说明书与岗位（职务）规范等人事文件的过程。工作分析的结果是形成工作说明书与岗位（职务）规范。具体地讲，工作分析就是全面收集某一工作的有关信息，对该工作从六个方面开展调查研究：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作以及为何要这样做等，然后再将该职位的任务、要求进行书面描述，整理成文的过程。工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段。在准备阶段。成立工作小组，确定样本（选择具有代表性的工作），分解工作为工作元素和程序，确定工作的基本难度，制定工作分析规范。在设计阶段。选择信息来源，选择参加工作分析的人员，并选择收集信息的方法和系统。在调查阶段。编制各种调查问卷和提纲，广泛收集各种资料和信息。在分析阶段。审核己收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作员工的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。在运用阶段，要促进工作分析结果的使用。在反馈调整阶段，组织的经营活动是不断变化的，这会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，需修改原有的工作分析结果。

（四）加强公司的招聘评估环节

招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节。但是从ST公司的招聘现状来看，几乎没有招聘评估这个环节。完善招聘评估环节有助于招聘人员清楚地知道招聘过程费用的支出情况，区分哪些是应支出的项目，那些是不应支出的项目。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估，可以有效地检验招聘工作成果与方法的有效性，并为以后的招聘提供宝贵的经验。本文以为，ST公司招聘评估的过程中，始终以效益与发展结合，形成一个动态性的评估体系。首先，要注重招聘结果的成效评估。招聘结果的成效评估主要涉及招聘成本效益评估、录用人员的数量和质量评估。招聘成本效益评估评，评估指标主要包括招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比。其次，要注重录用人员数量评估。这一方面的评估指标主要有录用比、招聘完成比、应聘比。录用比越小，则说明录用者的素质越高；当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全面完成招聘任务；应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则说明招聘信息的效果越好。招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效，实际能力，工作潜力的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。

四、结语

企业是由人组成，优秀的员工就是企业的生产力。任何一个组织，都要面对本行业激烈的人才竞争，招聘是企业生产线的第一个环节，如果能使这个环节从一开始就运行通畅，这个组织就会越来越好。无论在现阶段公司是否进行招聘，人力资源部门的招聘工作也不应该被拖延下来。成功的公司在任何时候都不会忘记完善人力资源系统的建设，重新审视招聘流程可以提高未来候选人的质量，从而最终为企业节省招聘成本。

参考文献：

[l]赵涛.人力资源管理与开发[M].天津：天津大学出版社，2005.

[2]马新建，孙虹.人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2008.