采购合同管理方案精选(九篇)

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第1篇：采购合同管理方案范文

关键词：ERP系统；采购；风险

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0135-02

一、ERP系统的基本概述

ERP系统，即企业资源计划，是利用现代企业的先进管理思想将企业所有资源进行整合集成管理，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的管理平台。简单的说是将企业的三大流即物流、资金流、信息流，进行全面一体化管理的管理信息系统。ERP项目的实施，第一次将油田物资采购业务集成到一个统一的管理信息平台，改变了之前各单位物资系统互不联通，相互独立的局面，为油田物资采购业务的统筹管理和资源优化提供了及时高效的信息化手段，对于油田的信息化建设具有重要意义。

作为集采购、仓储、中转、商品检测、配送、现场服务于一体的专业化物资供应单位，是西北地区实力最强大的大型现代化物资供销企业之一。其主营业务为物资供销，经营金属材料、机电设备、化工材料、建材劳保、钻井工具、汽车配件、电器仪表、五金工具等物资3万余种，从国内33个省区和国外20多个国家与地区进货，年吞吐量100多万吨，年采购金额50多亿元。

在ERP项目的实施过程中，发现ERP系统作为企业内部资源统筹管理和优化配置的信息平台，侧重点在于把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。但是对于具体业务操作时ERP系统的功能还存在一些不满足实际操作的情况，需要进行调整、扩充和完善。例如，ERP环境下的物资采购合同管理控制体系所涉及的一些功能就需要重新评估和设计。

二、ERP系统在物资采购管理存在的潜在风险

作为油田采购的管理人员在合同管理中，承担着合同的经济、法律审查职责。ERP系统的实施过程中对物资采购仅仅是以采购订单的形式体现，主要功能也仅仅是作为资源配置的手段，对于买卖双方具有权利、义务的合同内容的审核和管理则明显不足。则ERP系统在实际操作中对于物资采购合同的审核、管理中的潜在风险为：

1.物资采购需要买卖双方签订据有合同形式的法律文书，这就需要系统能提供一个录入和输出标准文本的平台。但由于ERP系统的核心是企业内部资源的统筹管理和优化配置，ERP系统中采购订单模块的重点在于采购物料的配置和管理。对采购合同文本所需各项条款，如质保期、运输条件、付款方式、违约责任等并没有提供一个标准、统一的文本录入格式。

2.作为物资采购合同需要有一个标准的输出打印文本模式。ERP系统中采购订单模块对于合同打印仅仅提供采购订单明细打印，并不包含合同文本中约定的相关条款，无法打印出符合要求的标准合同文本。

3.ERP系统中的采购订单审核功能相对单一。ERP系统中对于采购订单的审核仅仅涵盖了对于整个订单的审核通过与否，没有细化到每条物料明细的审核和合同条款的审核。

4.ERP系统针对物资采购业务没有提供报表统计分析功能。物资供应总公司在日常管理工作中需要对总公司生产、经营情况进行随时的实时统计、分析，以反映总公司各项业务的实际运营情况给总公司决策层提供决策的依据。此项功能的缺失对总公司经营管理产生极大的影响，容易产生统计数据滞后的情况。

5.ERP系统对于发出的合同文本是否经买卖双方签字盖章并返回缺少“合同文本盖章确认”功能。使合同管理部门不能有效防范和化解交易风险，确保物资采购合同对外付款的安全性和有效性（注：我单位管理规定只有供应商将打印出来的合同文本签字盖章，并返回我单位，经合同管理部门审核确认后，我单位财务部门才能依据该合同对供应商付款）。

以上原因造成管理部门在合同审核工作中不能及时发现和化解合同签订、履行过程中的法律风险。因此，如何能更好地适应ERP系统，如何在充分发挥ERP系统作用的基础上与总公司的实际相结合，切实做好和完善物资采购的管理工作，降低企业的法律风险，使ERP系统更能符合管理的需要，就成为了管理部门需要切实考虑的课题。

三、对ERP系统订单式采购的调整、扩充和完善

针对ERP系统中物资采购管理存在的法律风险，在油田ERP项目实施的过程中，采用了两种不同的解决方案来弥补。

1.解决方案1：油田除物资供应总公司以外的其他单位，将采购的管理工作从ERP系统中独立出来，在中石油集团公司提供的另外一套专业用于合同管理的系统（中石油合同管理系统）中进行管理。即对于同一份业务，需要在ERP系统和中石油合同管理系统中各执行一遍。

2.解决方案2：新疆油田物资供应总公司是新疆油田物资采购业务的主体单位，每年签订物资采购合同1万多份，物料明细10万余项。如果采用新疆油田其他单位的做法，对于一份业务，分别在两套系统中各执行一遍，工作量巨大，并且由于工作交叉重复，效率低下，非常不现实，也达不到快速、高效、便捷的管理要求，可行性较低。同时由于中石油合同管理系统对于物资类的器材编码没有设定以及对于仓库管理中的收、发、存等工作也没有设定，无法满足物资采购管理工作的整体需要。因此物资供应总公司选择对ERP系统中的采购订单模块进行改进和完善，并且配套以相关的管理规定，从而在ERP系统中实现合同管理的职能和需要。

（1）对于ERP系统采购订单模块中原有的简单合同文本录入环境做了大量改进，按照国家标准买卖合同文本的要求将质保期、运输条件、付款条件、违约责任等合同条款增加到采购订单的合同文本录入中。同时完善物资采购合同的文本种类，增添了金属材料类、化工产品类、机电设备类等七种具有物资特点合同文本。使在合同签订过程中可以根据各类物资的特性选用适合的文本内容，从而防范了法律风险，维护了企业的合法权益。

（2）为解决ERP系统中采购订单模块无法打印出符合要求的合同文本的情况，在物资供应总公司的ERP系统中，单独开发了合同文本打印程序，该程序能够将采购订单中采购的物料和相关信息，以及录入的各种合同条款，按照标准的符合法律要求的文本格式打印出来。从而满足从系统中直接打印出采购合同的标准文本的要求（另外，该程序还对采购订单做了相关甄别和限制，仅仅是对满足各项要求的、有效的采购订单才能打印出对应合同文本，从而保证了打印的合同文本的真实可靠）。

（3）ERP系统中原有的采购订单审核功能相对单一，对于采购订单的审核仅仅涵盖了对于整个订单的审核通过与否，没有细化到每条物料价格明细的审核和合同条款的审核。例如审核某项采购订单时如果发现其中某项物料的价格存在错误，只能将整个订单退回，而无法标明是哪项物料价格存在问题，审批效率不高。对于这个问题，在物资供应总公司的ERP系统中，也单独开发了全新的采购订单的审批程序，新的审批程序将采购订单的审批细化到每条物料明细的审核和合同条款的审核，当审核人员在审核某项采购订单时发现其中某项物料的价格存在错误，在退回该采购订单的时候选择该项物料的审批状态为“审批不通过”，而该份订单的其余物料选择审批状态为“审批通过”；业务员修改该份采购订单时，仅仅只需要修改“审批不通过”物料的相关信息，对于“审批通过”的物料不需要也无法进行修改，极大地提高了采购订单审批的效率。

（4）对于ERP系统的报表统计功能，我们及时向ERP项目部提出需求，提供所需各类报表的模版及所需的查询条件，希望在ERP系统中建立一整套的业务报表体系，使业务人员根据需要随时得到实时的各项业务统计报表。

以上是物资供应总公司为弥补ERP系统在合同管理工作中存在的法律风险，在ERP项目实施过程中对于ERP系统本身所做的一些改进和开发，从而使其满足了合同管理工作的基本要求。

四、EPR系统下物资采购合同管理的建议

ERP系统是一个庞大复杂的系统，而合同管理又是一项精细严密的工作。尽管ERP系统的实施使企业各部门的业务实现了集成化处理，减少了不必要的环节。但是由于实施企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和系统本身的特点也使企业原有的管理、控制体系发生改变，一些原有的有利于控制和监督的环节也消失了，这就形成了新的业务风险。为了确保ERP系统正常、安全、可靠地运行，确保数据的真实、及时、完整、合法性。除了需要一些对于ERP系统本身的调整和改进，还需要根据ERP系统实施后的实际业务环境建立一系列配套的管理制度和岗位责任制度，对业务操作人员提出责任和要求，才能保证在ERP的业务环境下切实做好和完善采购合同的管理工作。

为了实现这一目标，我们加强和完善了对ERP系统开发、应用、维护过程中相关人员行为的管理、约束和控制，采取一套预防性的内部管理制度。把健全和完善合同签订制度，规范合同签订行为列入重点工作。在原有制度的基础上总结工作经验，重新修订和颁发了《合同管理办法》，更详尽地规定了各部门，各岗位应履行的职责、范围、程序，使合同签订和管理人员有章可循，使工作程序更加合理，提高合同签订的质量。

ERP系统只是管理者进行企业管理的工具，其本身是比较“死板”的。要充分发挥ERP系统的作用还需要高素质的员工的积极协作才行。我们对物资采购人员，合同签订、管理人员实行定期业务培训制度，提高工作人员的业务水平，掌握和熟练系统的操作指令。确保ERP系统数据库录入信息的真实性、完整性、准确性、一致性和安全性。

第2篇：采购合同管理方案范文

关键词：境外项目;合同管理;费用控制

近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。

1问题阐述

由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。

3问题分析及建议

为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。

4结语

结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。

参考文献

[1]余荣星．海外总承包项目中合同管理对费用控制的作用[J]．项目管理技术，2018，16（1）：88–92.

第3篇：采购合同管理方案范文

公司采购管理制度

一、总则

第一条 为加强公司各项采购活动的管理和控制，结合《预算管理制度》的相关规定，经公司研究特制定本制度。

第二条 本制度所指的采购包括公司各项固定资产及其附属设备的采购、车饰等商品采购、配件及其他材料采购、低值易耗品和办公用品采购、各种广告和展示设计采购。

第三条 公司所有的采购活动统一由公司的所指定的相关专业部门负责执行。具体规定为：

1、广告和展示设计采购由行政部负责执行；

2、生产车间、办公室物品由采购部负责执行；

3、电脑、软件等电子信息设备的采购由行政部负责执行。

4、其他上述未包括的采购全部由行政部或其他公司另行指定部门负责执行。

第四条 单项（含综合项目采购，整车和配件采购及整车供应商指定的采购除外）采购金额超过10万元的采购项目，应由相应的采购部门会同有关采购需求部门、财务部、审计部和总经办举行采购听证会或合同评审会，采购部门应在会前准备好充足的资料，如项目方案介绍，供应商询价记录或招投标情况，各供应商优惠办法，性价比意见书，其它相关资料等。

第五条 本制度采购管理主要指采购预算管理、采购询价管理、采购合同管理、采购入库和付款、供应商评审等几个重大方

二、采购询价管理

第六条 采购部门接到批准的采购申请单后，优先到公司指定的供应商处购买，如指定供应商无货供应时，必须进行多方比价，1千元以上的物品，货比三家，作好市场询价记录（市场询价记录表附后），择优择廉购买，同时保管好《市场询价记录表》以供以后参考和审核，保管期限为一年。

第七条 审计部和财务部定期或不定期联合进行市场信息调查，作好市场信息调查记录（记录表附后），对前期购买活动进行评审，做好评审工作总结，报总经理参考。

第八条 定期评审分为季度评审、半年度评审、年终评审。不定期评审可以根据工作需要，由总经理或审计总监决定。

三、采购合同管理

第九条 采购价格选定后，采购商品单位价格在5000元以上或采购合同金额在5000元以上的或有经常供货行为的（一年内有3次以上）必须与供应商签订采购合同，广告、展示设计采购必须与供应商签订合同。

第十条 采购合同必须进行合同评审会签，各职能部门对合同的内容和条款逐一进行审查，各职能部门负责人对合同进行联合会签，并对会签结果负责。只有经过会签同意的合同才能加盖公司的合同专用章或公章。

第十一条 参加合同会签的职能部门：总经理、审计总监、财务部、行政部。合同会签的经办人为相关采购责任部门。

第十二条 采购合同的保管：采购合同原件由采购责任部门保管，留复印件在财务部备案，合同原件保管时限为3年。

第十三条 采购合同条款的执行跟踪：日常跟踪由采购责任部门负责，审计部对合同条款的执行进行定期和不定期的审计。

第十四条 供应商给予公司现金折扣和销售折让的情况，必须在合同条款中反映。严禁采购人员私自收取或索要供应商回扣、佣金等，一经查明发现将由公司视具体情况给予责任人开除、降职或其他行政处罚。

四、采购入库和付款

第十五条 属于固定资产的（单位价值在2000元以上，使用期限在一年以上），必须办理固定资产验收手续（附固定资产验收单格式），验收合格才能入库。

第十六条 属于公司商品、原材料（车饰精品、配件、车间辅料等）的必须办理入库手续，认真填写入库单，仓管员对入库数量负责，月末盘亏时需进行赔偿。

第十七条 办公用品和其他不需入库的零星物料（数量在5个以下金额在10元以下且不属公司商品、原材料的物料），必须有两人以上在送货单或发票上签名确认。

第十八条 采购金额超过50元的，必须取得合法的发票，尽量取得增值税专用发票。

第十九条 付款注意事项：固定资产付款必须附上发票、合同复印件、《固定资产验收单》；公司商品付款须附上发票、入库单；未签订采购合同的须附上〈〈市场询价记录表〉〉，否则财务部不得付款。广告、展示设计付款时必须附上合同

五、供应商评审

第二十条 每年年初，由审计部组织，对上年度的各类供应商进行评审，对价格高、服务差的供应商进行淘汰替换。列出合格供应商名录。

第二十一条 评审委员会的组成：行政部负责人、售后服务部负责人、财务负责人、审计总监、总经理共五人组成。

如何执行制度

如何执行制度？如何才能执行好各项制度？这是跟企业内部各层管理密不可分的一个重大问题。所谓制，乃束缚、制约；度即量体裁衣，针对各种不良病症所下的药。制度下来没有人执行是何原因？细追究，原来制度是要制约某些人的行为。为什么要制约这些行为呢？因为某些人的这类行为从企业整体角度上说，影响了大多数人的利益，也损害了企业的利益，所以我们要制订这些东西约束一些行为的产生。假如我们的管理为了不得罪某些人，把企业的利益和制度放在一边，这样，企业的制度形同虚设，也就没有起到实际的作用，失去了它所产生的意义了。所以对主管的工作考核很重要。

有一则管理案例上讲过一个故事，大意是这样：一欧洲人贩到非洲贩运黑人前往澳洲做苦力，商议给船主运一个人给五十美金。人贩一次性买了二百个黑人，可是到达澳洲后，二百个黑人死了大半，原来船主为了获得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，结果在运输的途中，二百人饿死了大半。得知原因后，人贩决定增加船主的运费，于是运一个黑人的费用从五十上升到了一百。可是，人贩发现，即使这样，船主仍要克扣黑人伙食，饿死的黑人有增无减。后来，人贩想到了一条好主意，他和船主谈定，运送一批黑人到澳洲，到岸后按照人头付钱给船主，每运送一个给一百二十元。后来，人贩发现这种方法非常好。原来船主为了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百个人只有一两个因不适环境而病倒，几乎没有死亡的现象了。

故事中，人贩再三通过增加费用来提高黑人的到岸成活率，而他前两次所用的方法（或制度）没有造成对船主自身利益有冲突，所以他的方法不起作用。第三次，人贩采取了与船主有责任和利益相关连的办法，结果取得了突破性的成功。

同理，如果企业的制度与管理方法没有同管理者个人利益进行冲突时，出于人性的自私本能，许多管理者是以个人利益为前提，而至公司利益于不顾。

假如我们的管理制度的执行放在各级层管理利益息息相关的立场，那么我相信，执行力度不严或没有执行力度的现象是会慢慢减少的。

一个制度的形成大致如下：

制订者根据管理者代表意愿，充分了解员工的承受力，结合公司实情而制订形成草案，经高层领导审核，进行修订，最后呈老总再审核，再修订、核准，然后下达到各部门执行。

第4篇：采购合同管理方案范文

采购人员应该将项目采购作为整个项目管理的一个环节，以项目管理总体目标为出发点，兼顾安全质量、进度、成本，从采购定位、供应商选择、合同签署、合同执行、物流管理、备品备件采购等多方面全盘考虑，确保采购、项目目标都能够顺利完成。

关键词：项目型采购 注意事项 合同

在企业的采购中，按照采购物项或服务的不同特性，可以将采购分为运营型采购和项目型采购。运行型采购通常指那些按照生产计划为生产线供应零部件或物料的采购，或者为了企业运营而进行的服务采购，这一类采购通常带有一定的重复性。项目型采购通常指建筑、工程建设项目的采购，具有明显的特点：处于特定的环境、有明确需要达到的最终结果、有明确的开始和结束时间、包含一系列有计划有组织的相互关联的活动。

项目型采购通常采购的是资本性设备，金额大价值高，如何做好项目型采购，对于项目完成、后期的生产运营，都具有非常重要的意义。

可以从以下方面加强项目型采购的管理：

一、将采购管理纳入整个项目管理的范畴

对于一个工程项目来说，设计、采购、安装施工、调试、试运营、正式投料生产，是一个连续的过程。随着改革开放的深入，现在国内的很多工程项目逐渐采用国际惯用管理模式：将整个工程的设计、采购、施工交由一家有资质和能力的总承包商，总包商直接向业主交钥匙方式移交，而不必要象以往那样，业主分别去与设计商、施工商签订设计、施工承包合同，业主自己做采购。毕竟，业主的主营业务是工厂生产运营，不擅长工程管理。

总包方同时负责设计、采购、施工，采购不再是孤立的活动，而受到设计、施工的牵制和制约，又对施工、设计产生影响。

在特定的工作范围内，工程项目管理需要同时考虑质量、进度、成本三大要素，即通常所说的“项目管理三角形”。项目采购需要综合考虑这三大要素。

不符合质量的物项，首先就应排除；进度计划明确了设计、采购、建设各方面需要达到的时间目标，需要力求保证；在满足质量、进度的情况下，使项目成本最小化，避免出现资金风险。

二、选择合适的供应商

项目采购多是资本性投资采购，涉及的金额大、种类多。建设一个新工厂，土建专业（包括房屋建筑、装饰、园林）、机电专业（包括设备、管道系统、电力、仪表与控制、通风系统）都有大量的采购任务。选择供应商时，首先应该考虑其是否有能力和实力满足供应要求。如果供应能力不足将导致供应中断，就会影响项目进度；如果产品质量不稳定，将出现安全隐患；除此之外，还必须考虑其积极性，如果积极性不强，将不能够很好地配合，如果其技术服务不好，将影响设备的安装或调试，进而影响到项目的进度计划。

选择供应商时，还应看其是否具有工程项目的供应经验和业绩。

三、合同条款的明确约定

项目采购合同比一般的采购合同复杂、内容也更丰富。必须在合同里约定好双方的权利、义务。以合同为管理依据。合同条款里应明确好安全、质量、进度、物流等条款。比如：

明确交货时间、延误的惩罚措施，可以确保供应商重视进度。

明确安全质量要求：使供应商高度自身的安全、质量责任。

明确合同管理机构的建立：从人力资源上保证合同的顺利实施。

明确物流要求：可以保证货物运输中的质量、进度，而不仅仅局限于生产线上的管理。

四、建立专门的合同管理团队

由于项目采购设备比较复杂，有时侯还需要单独的研发、试生产，情况比较复杂，一个项目采购合同其实就是一个小项目，需要采购、供应双方都指派专人进行合同管理。特别是供应方，需要建立专门的合同管理团队，由合同经理带领项目团队，组织、协调、推动内部技术、质量、生产等各部门的工作，确保合同的实施效率和效果。如果各部门同时处理多个合同，容易出现耽误、推诿、甚至遗漏，影响准时交货。

五、进行生产制造过程的监造

对于复杂的设备制造，采购方有时侯还需要指派专门的监造人员驻扎在生产工厂，跟踪其进度、及时汇报工作进展，确保按照计划进行。如果出现延误，可以及时调整现场的进度计划，以免影响现场的施工安排；对于生产过程进行监督、见证、处理，保证质量。

六、加强物流管理

一个设备或物项，在双方技术、质量、生产人员的共同努力下，终于出厂了。但是，交货、运输环节同样不可以掉以轻心，特别是国际运输，因为需要的时间长、路途远，更加需要注意运输过程中的管理。

供应商需要有明确的包装、运输管理程序，做到有计划、有组织的交运。

国际运输的清关，需要注意单据的准确、完整、及时提交，以顺利通过海关的检验，避免因滞留而产生罚款，增加成本。

特殊的设备，还需要有专门的吊装、运输方案。

运抵现场后，如果不马上安装，需要做好仓储管理。精密仪表设备，需要特殊的保护。焊接材料，需要特殊的设施保管。对于贵重而轻巧的物项，还应该注意现场的防偷防盗。

只有材料接收报告签发以后，采购的工作才告一段落。

七、不要遗漏备品备件的采购

最后，还应该注意不要遗漏备品备件的采购。项目需要采购的备品备件包括安装、调试、运营阶段所需要的备品备件。对于安装、调试用备品备件，是为了该项目建设的顺利完成，总包的采购方一般会考虑到，在采购的技术需求里应该列出该清单，和设备采购同时进行。一起与供应商谈判，确保谈判优势，也好一起交货。单独采购的话，单价会更贵，单独运输必然产生额外的成本。交货期也不能保证。

第5篇：采购合同管理方案范文

关键词：哈大铁路 物资设备 采购 供应 结算

0 引言

哈大高铁指在中国黑龙江省哈尔滨市与辽宁省大连市之间建设的高速客运专用铁路。哈大客运专线（高铁）是我国中长期铁路规划中“四纵四横”高速铁路网的“一纵”，是京哈高铁的重要组成部分。该客运专线是“十一五”规划重点工程项目，于2012年12月1日正式开通运营。它北起黑龙江省哈尔滨市，南抵大连，全程921公里，属双线电气化铁路。全线建设所需的物资设备需求数量大、供应难度大、技术含量高、质量要求严、物资品种多、工作要求细、差异大，管理要求高等特点。因此，高效的物资设备管理方案是保证哈大铁路建设质量和按期运营的重要前提。根据哈大铁路客运专线的实际工作经验，对物资设备管理的系列工作进行浅析，以期为奋斗在铁路建设一线的同仁们些许启示。

1 物资设备采购方案

1.1 市场经济体制下的物资采购。市场经济是通过计划和市场两种手段实现社会资源合理配置的经济运动形态。市场经济的基本特征是：自主经济、平等经济、竞争经济、效益经济、服务经济、网络经济、开放经济、动态经济，主要是通过市场调节来优化资源配置，促使企业通过转变运营管理策略，最大限度的降低成本、提高效益。铁路企业的运营规模相对较大，自身运营管理的系统性决定着市经济体制下铁路企业的物资采购应按规模化、集约化的方式来进行。铁路物资设备采购采用招标制，这不仅是铁道部的要求，更是改革发展的需要，是企业深化资产经营责任制、提高收益、降低成本的要求，也是党风廉政和抓源头反腐败治理工作的需要。在市场竞争越来越激烈的情况下，铁路物资设备的采购要降低产品成本就必须严把物资材料采购关，招标采购就是一种好办法，真正能够做到国家财产的节约。

1.2 规范的招标采购步骤及优势

1.2.1 规范的招标采购步骤：首先建立一支专业化的铁路招标采购团队，加强专业化队伍建设，他别是负责大宗采购或特殊商品采购的人员要严格引进，针对铁路建设的具体内容进行分层次培训，造就一批从事招标的专门人才。其次，编制系统规范的招标文件，一方面使得供应商根据具体的需求作出实质性的响应；另一方面运用规范的标书，严肃招标进程。招标文件的质量直接关系到采购活动的成败。再次，制定严谨的招标管理制度，这是一项系统工程，规范铁路建设招标行为，要用制度去约束和规范，使招标人员和评标人员做到有法可依，一方面使广大供应商信服，另一方面提高铁路自身采购质量。

1.2.2 招标采购的优势在于通过招标采购可以做到择优选择供应商，有效地降低采购成本，更好地利用竞争机制，争取市场价格优惠和国家政策优惠，降低物资设备采购供应费用，减少铁路运营成本，保证物资质量减少事故隐患和工程质量隐患；优势二在于采购模式合理合法，监督到位，采购全过程严格按照中华人民共和国招投标法，过程有法可依，监管部门配合全面监督。

2 物资设备供应方案

物资设备供应管理实施方案设计，按照设计项目物资管理实施方案的基本原则，以铁道部相关规定为基准，结合物资设备的特点以及在工程建设过程中的重要程度，将其分为甲供、甲控、自购三种物资采购方式。

2.1 甲供物资设备。该方式涉及造价控制、工程质量及安全生产过程，构成工程实体的各项专用物资设备，如钢轨及其联接件、道岔及其配件、轨枕及其扣配件、外购桥梁及其支座、铁路专用光缆电缆、承力索，以及工程概算设备采购费用中罗列的所有设备等，以及进口物资设备。甲供物资设备均由建设单位自己组织采购供应，由建设单位通过集中招标采购，按照中标结果与供货厂家签订合同并组织供货。

2.2 甲控物资设备。甲控物资设备即对工程质量、安全和造价有直接影响，构成工程实体的水泥、钢材、丝、钢绞线、土工材料和防水材料等通用物资。甲控物资设备均由建设单位牵头与施工单位共同集中招标采购，选择合适的供应商。施工单位与中标供应商按照招标结果签订供货合同并自行组织供应，但材料价款纳入施工单位工程承包合同中，建设单位仅仅通过牵头集中招标采购控制物资的进料渠道和质量，代付合同货款。

2.3 自购物资设备。乙方自购物资设备是指除一类、二类以外由施工单位自行采购的其他所需物资。

与前两种方式相比该方案的优点在于：①建设单位业务简捷，人员精干，管理费用通过物流业务外包，大大降低自己的责任与风险；②兼顾了施工单位在利益预算中甲控物资采购管理费，该方式可以适当预留一部分费用给施工单位，充分发挥两个积极性；③从根本上实现了物资供应管理的科学化、规范化、标准化，使全线的物资供应管理工作迅速步入正轨。

3 物资设备结算管理

甲供物资设备供应、结算管理铁路建设物资设备采购合同管理依据国家和铁道部相关文件执行。建设指挥部是合同管理的主体，其职责是建立健全合同管理制度和台帐，定期督促检查反馈合同履行情况，实时解决合同履约过程中出现的问题，随时接受上级主管部门的检查和监督。在日常工作中要注意以下几点：

3.1 建立健全项目甲供物资设备台账，实时办理超概甲供物资设备的变更手续，及时与主管验工计价和合同的相关人员进行沟通，做到早发现早解决，为调整合同做好充分准备。

3.2 及时办理变更手续。甲供物资设备的费用是概算内相应物资设备的费用，合同变更的审核必须按照相关规定进行，如有必要合同应该签署补充协议，根据合同规定的费用计算原则确定调整费用。由于变更费用是分年度上报，这就要求物资管理人员认真做好每一个批次招标物资的台帐管理，为做好报批手续提前做好准备。

3.3 严格甲供物资设备支付签证采用现场签证，要及时组织监理单位、施工单位、供货单位以及物资公司根据相关技术标准和规定进行检查验收，检验结果不合格的物资设备由采购单位负责处理。

3.4 物资设备采用动态管理，保证现场物资供应衔接。督促、监管供货单位按时认真履行合同的约定，及时准确掌握供货单位所供货的数量、种类、货运时间、运输安全、交货地点等信息，并逐项落实。另外还要建立健全和规范合同管理台帐，合同承办部门要配合收集、整理有关合同的档案资料并做好归档管理和定期统计分析。

4 结论

综上所述，个人在实际工作中整理并总结的关于铁路建设物资设备管理的想法：物资设备管理工作是一项系统的、科学的工程，需要在工作中不断丰富实践经验巩固其理论知识，在物资设备采购方面不断地提升创新能力。

参考文献：

[1]宋子东.浅谈降低铁路物资采购成本的措施和方法[J].铁路采购与物流.2007（12）.

[2]林.创新铁路建设用钢材采购供应管理[J].铁路采购与物流，2007（11）.

第6篇：采购合同管理方案范文

【关键词】海洋石油工程 服务采购 管理现状 采购体系

随着市场经济体制的不断完善，以及海洋工程材料市场的发展从根本上改变了原有的现状，而简单的传统的购买方式以及不能够适应市场和企业发展变化，我们迫切需要改变过去的购买物资管理模式，随后完善购买材料的行为规范，具有采购周期的精度要求，降低采购的经济成本，提高购买高品质的质量标准，整体提升企业的经济效益。购买材料的招标形式优化，是提高项目的效率和管理的有效方法的能力。现在就海洋工程有限公司石油招标和采购的基本途径作进一步的讨论发展。

一、工程项目服务采购管理现状

中国海洋石油工业出现在20世纪80年代以后，通过国外的支持和政府的促进，对海洋石油行业的发展速度和效率的合作起到了促进作用，并积极引进外国公司从海洋先进的管理技术并在经验中学习，中国的石油公司形成了采购管理自身特点的项目服务经验。

（一）工程项目服务采购方式

“服务购买”即为勘探，开发和生产钻井，完善技术和工程服务建设并进行该项目的研究，设计和监理工作，还要对其进行维修等各类咨询、、生产、工程等服务的。

（二）工程项目服务采购招标方式

目前，海上石油项目招标采购的主要服务有：①共开招标，在声明招标的形式，邀请当地的企业特别是供应商，进行竞争性招标。②邀请招标，调用通过投标的供应商或其他组织来指定的招标。③竞争性谈判，两个或两个以上有关采购价格的供应商的邀请，并洽谈采购事宜。④采购订单，签署长期联合协议收购协议委托直接从同程供应商的采购订单购买。⑤购买查询到供应商并在比较的基础上报价，以确定供应商。⑥统一集中采购，重点上的优势可形成商品和服务的采购组织的标准化体积的效果。⑦自行招标，是指具有投标但不是合格的投标单位项目管理的批准后，该组织本身投标的能力。⑧应急采办，在紧急采购的情况下，这意味着具有根据正常的购买计划不能满足业务需求，而不是库存等采购解决方案的生产建设有直接的影响。

（三）工程项目服务采购评标办法

①最低的价格评估，是指价格在确定中标评标方法的主要因素。三个要素组成：满足招标文件中的巨大需求，最低报价的价格比，成本价格评估后低。②综合评估，以最大程度地满足招标文件中设定的巨大需求，根据招标规定记载的因素进行定性和定量分析的赢家，还要评价方法候选人的推荐获奖者进行全面审查后，进行报价相比。

（四）工程项目服务采购的组织方式

在签订合同，并成立了项目组的项目后的海上石油项目，由采购部门购买本公司的批准后，该应用程序的项目团队负责这个项目，整体采购服务。成立一个专门委员会，负责监督项目管理公司，包括采购的采办服务，协调工作与公司的部门项目采购。

（五）工程项目服务采购的工作程序

主要的采购服务包括：工作的采购计划方案，方案的开发，研究和确定供应商，合格的承包商以及调查和报价文件，招标服务采购合同，合同供应商或承包商的协调和签约的准备，修改计划，发送的项目工作流服务，来到工地干活的等合同，验收的监督检查和竣工的作用。

（六）工程项目服务采购合同管理

基本上是在签订合同审批流程，贸易洽谈，技术讲解，变更合同索赔和其他程序文件，在服务管理业务服务之前，合同条款，合同使用的印章，合同等内容管理系统的回顾。

二、工程项目服务采购管理中存在问}

（一）缺乏相关理论

对于施工质量要保证管理体系顺利开展，并在传统的成本计划中的安排，并有预算管理，海洋石油工程和采购服务的管理和完善的缺乏理论支持体系的全面评估。海洋工程石油项目采购管理服务尚处于起步阶段，只是意识到需要进行采购和管理服务的利益和采购管理服务相对较少的理论，项目服务采购管理理论滞后于产业发展的背后。

（二）管理方式陈旧

采购在现阶段主要服务的海洋石油工程方法是：①购买的是如何通过项目的进度和需求，以及服务采购计划的开发利用企业控制服务购买服务的基本操作方法的计划草案。根据各种因素的变化和实施计划的调整采用服务采购方式，不考虑项目的生命周期和特殊需要，低精度的计划的内容项目，并预测对购买的材料和主要设备无担保的区别。②服务的采购项目质量控制方法，监督和管理服务项目的实施质量。公司购买的背景设定，项目质量控制服务，从测试后只购买项目交付。海洋工程石油项目服务和采购管理落后的手段控制的方法。从项目管理公司的供应商或承包商购买服务仍然采用供应商或承包商的项目管理服务采购计划的传统风格，只是一小笔费用和服务的采购，合同管理和管理的基本文件的表停留在初级阶段。在采购过程中的服务项目，而不是战略分析中的应用，动态跟踪，过程控制，系统管理等工具和方法。

（三）项目缺乏统筹兼顾

在各种核心项目的管理过程的采购管理服务过于碎片化，缺乏有效的分享信息和资源不能均匀分布。这也影响了购买的谈判策略和项目服务，直接影响到采购，成本的持续时间，造成负面影响质量。在有限的资源，增强了项目的大部分资源和利用机构内的协同作用，经济合作，产生协同效应，是一个关键的企业管理。审议该项目及其连接，海洋工程建设项目的级别为采购管理的油方向采购草案。

三、结束语

综上所述，采购招标和评估是非常综合性的工作，它涉及到建筑设计行业，金融行业，法律行业，对企业加强党风廉政建设也有很大影响。对公司的现代企业管理水平以及相应的系统的体系需要逐步完善，对海洋石油企业的经济效益的影响也是更明显。

参考文献：

第7篇：采购合同管理方案范文

随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全国范围内实行，越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验，工程造价比定额方式降低10%～15%，这使得利润空间明显减少。在这种形势下，如何在中标后严格控制工程成本，使期望利润成为现实?笔者认为应该从两方面入手(见图1)：

(1)认识成本管理的客观规律，形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作，从而加强过程控制，保证目标成本的实现。

(2)加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果，就要细化管理，解决部门间信息沟通的障碍，使成本信息快速反映出来，这些只有靠信息化的手段才能实现。

1项目成本管理的基本认识

1.1合同管理

建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用，将有更多的费用问题要依据合同确认，而不是依据预算来确认，合同的主要作用将在以下几方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③违约责任及索赔规定。

因此，项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同，随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用，这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此，对于施工单位、施工项目部来讲，认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点，应该采取如下措施：

(1)加强过程监督，分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等)，建立报警、预警机制。

(2)分清合同种类，不仅管理乙方合同(建造合同)，同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同)，实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理，在合同签订或工程承包前审定合同，把握条款可能带来的风险和机会，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现甲方违约情况，提示项目决策人向甲方索赔的机会。

1.2进度管理

进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制，因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的，进度统计是预算统计和计划成本统计的前提，是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。

1.3技术管理

技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗，而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3个方面：钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等，这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。

1.4预算管理

预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上，这样才能和实际成本数据进行对比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3种情况：

①专业工程分包；

②人工为主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一种分包形式，项目部都应该以合同的方式确立双方的关系，明确分包范围和责任。同时，将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁杂材料种类繁多，从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等，它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如：对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料，分别处理使用费用。因此管理流程不同，使用单据较多，管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则，尤其城区施工场地较小，没有足够场地建立仓库，因此材料管理是经常性、重复性较多的工作，也就是说材料管理工作量较大。

(2)工作比较细致材料管理量化要求较强，量差分析、价差分析、成本分析，材料管理记录(入库单、出库单等)中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据，材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据，相对质量管理、安全管理等要求量化比较强，工作也比较细致。

(3)材料采购结算与成本核算分离，采购结算不计入成本，材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点，将材料管理分为：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理)。

材料成本管理应该重点做好以下几项工作：

(1)突出重点、全面细化，重点突出大宗材料的管理流程设计，如：突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等，全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案，以及材料运杂费单独结算等问题。

(2)消耗材料以出库计入成本，并且与财务不同的是出库立即计入成本，因此可以形成动态成本。

(3)建立了入库价格控制机制。

(4)消耗材料按部位实施限额领料控制。

1.7机械管理

有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等)两方面管理，机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理，对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。

机械管理的主要工作有：

(1)根据施工方案和机械使用计划，核算采购成本降低价值，同时考虑资金周转能力，确定是否采购机械。

(2)确定采购机械和租赁机械后，按各自管理流程实施规范化管理。

(3)建立机械配件和耗材的管理流程，并纳入规范化管理。

(4)分包单位使用机械的扣款查询，对于分包单位借用项目机械问题，应确定分包范围是否包括机械借用，对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。

1.8成本会计管理

(1)根据公司有关规定，扩充建立项目费用科目，作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准，科目的建立应有足够的细度，以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在，并完成以下工作：

①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接，形成费用科目下的预算收入；

②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等，并做科目挂接，形成费用科目下的计划成本；

③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接，形成实际成本和收支帐。

(2)完成其他业务部门没有处理的费用管理，具体如下：

①编制其他业务部门没有编制的费用计划；

②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等，其他业务部门没有处理的费用单据；

③将上述费用单据做科目挂接，形成实际成本和收支帐。

(3)整理和管理项目收支帐目，为项目经理提供资金周转情况，并依据经理批示支付有关费用。

2项目成本管理信息化的特点

由于建筑企业的主营业务是工程实体，有其自身的特点：工程的独特性、施工地点流动性，工程的一次性等，本质上是项目管理。在信息化的过程中，必须具备项目管理的特点。

(1)进度计划是项目管理的基础。进度计划是在工程分部分项的基础上，细化工作项目，同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点，消耗性材料可以针对节点进行控制，比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量，在材料出库时指定节点，同时计划使用量自动调出，则可以进行限额领料；机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起，用进度计划的时间控制进出场时间。

(2)项目的独立核算。由于项目的一次性和独立性，要求项目核算要及时，同时核算的范围仅限于该项目。

(3)采购管理的重要性。由于开始时，收入基本是确定的，在项目成本管理中，支出直接来自采购，包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中，人、材、机的消耗量靠现场管理控制，采购管理就是对单价的控制，单价控制的好坏将直接影响施工成本。

(4)及时的盈亏分析。虽然，在项目开始时，总的收入基本确定，但那也是预期的收入，实际的收入会随进度而变化。同时，由于成本也是动态变化的，那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策，显得极为重要。

(5)及时的成本信息查询。成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化，总是和计划有差异，那么及时掌握项目成本就具有了重要意义，阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后，成本汇集的时间越长，实际成本变化带来的损失会越大。

3项目成本管理信息化的几个作用

3.1资源的优化

在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。

如对于生产部门会提出材料的使用计划，材料部门如果按照使用计划采购，结果会出现：

①使用量小采购成本高；

②采购不能及时到位；

③采购到位，但是使用计划调整；

④库存已经很高，还继续采购。这时，采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划，在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。

3.2统计及时准确

一个施工现场，工程材料繁杂，机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况，一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。

3.3业务处理规范

由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上，工作按照平台上的流程进行，工作过程透明、工作结果清晰明了，使管理的过程控制成为可能。

第8篇：采购合同管理方案范文

【关键词】采购 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即设计-采购-施工）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前，国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。

在绝大部分化工项目中，设备（包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等）费用占整个建设项目总投资比例非常大，一般为60%～80%左右。由此可见，设备作为构成项目实体的物质基础，直接影响工程的建设周期、质量及费用；采购管理作为项目实施中的关键一环，有着举足轻重的地位；采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。

2 采购程序

采购程序作为项目采购管理的大纲，对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到问题根源，采取应对措施，保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为：编制采购计划―采买―总结（采购收尾）。2.1 编制项目采购计划

依据项目大纲、方案和总体计划，编制项目采购执行计划，主要包括：编制依据、项目概况和采购原则；采购工作范围和内容；供应商管理原则；质量、进度、安全和费用控制原则；采购过程管理（采买、催交、检验、运输、现场管理等）原则；采购资料管理（合同管理、文档管理、IT管理、）原则；长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施；采购协调程序及特殊采购处理原则等。

2.2 采购实施

2.2.1 采买

常见的采购方式有：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式，视不同项目而定。

采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤：接受请购清单，包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件，包括商务部分和技术部分选择询价厂商；询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商，进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。

采买过程中需要注意如下几方面：

（1）采买方式的选择；

（2）招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制；

（3）价格以及支付方式的确定。2.2.2 中间检验、催交

中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为：随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式，视设备的重要性和复杂程度，加上交货期方面等因素，可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。

从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC 项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC 项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。

2.2.3 运输

运输是指在不同领域范围间，以改变“物”的空间位置为目的的活动，是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中，设备制造完毕，检验合格后，按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务，但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。

2.2.4 卸车、现场开箱验收

依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式，及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系，落实卸车机具、场地和吊卸方案，提前联系吊卸人员。对于大型设备，还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。

针对不同的设备在开箱前制定检验措施，确定开箱人员，包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等，对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期，联系并落实好检验工作的安排，共同参加，如项目规定应该参加而未能参加的代表，需做好书面记录，供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。

2.2.5 仓储

货到现场后，指定存放地点并与押运人员办清交接手续，做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料，必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。

2.2.6 现场服务

由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同，大部分设备需专门设计，专业化程度高，在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训，这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员，避免进度影响和纠纷的产生。

2.2.7 盘点、剩余物质处理

项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度，若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的，依照采购合同约定程序执行。项目竣工后，项目采购组应对现场物质进行盘点，核对实物，做到账-物匹配，编制剩余物资实物明细报表，报项目经理审核备案。

2.3 项目采购总结

项目竣工后，项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结：

（1）项目采购目标及计划完成情况；

（2）进度、费用控制等方面的经验与体会；

（3）采购过程中存在的问题及分析；

（4）科学方法的应用情况；

（5）改进意见。

3 采购岗位职责

对于化工EPC 项目，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高，且不同的项目对设备和材料要求不尽相同，对项目采购组成员提出了很大的挑战，考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。

3.1 项目采购经理

项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购工作，全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标；协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系；编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，特殊情况的处理；根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，根据项目进度计划编制采购用款计划；组织项目采购成员完成日常工作，并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难；组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。

3.2 采买工程师

采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件；编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价；商务评审；汇总技术人员的技术评审与商务评审，编制综合评审；确定中标供应商，经相关领导审核批准后发出中标函，通知中标供应商；组织技术协议签订，拟定采购合同；负责管理采买工作的文件、资料。

3.3 催交工程师

催交工程师在项目采购经理领导下，负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划；在设备设计阶段，催促供应商提交有关图纸（先期确认图ACF和最终确认图CF）、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商；在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，定期向项目采购经理或项目经理报告；要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等；负责管理催交工作的文件、资料。

3.4 检验工程师

检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件，制定检验计划；在设备制造开始前，组织召开协调会议。在设备制造过程中，根据检验计划采取相应方式进行检验，对要求业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜；设备制造完毕后，根据相关规定及要求，组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告；参加设备开箱检验，如发现问题，负责协调解决；在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题；负责管理检验工作的文件、资料。

4 项目采购建议

“采购省，省一点设计省，省一块”，EPC项目一定是以设计为主导，统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广，时间紧，不确定因素多，协调困难，赋予了采购管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点，不断累积项目采购经验，提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标（质量、进度和成本）进行综合控制，从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验，提出以下几点建议供参考：

4.1 强化沟通、协调，及早发现问题，及早采取措施

EPC项目集设计、采购、施工为一体，一般采取“强矩阵”管理模式，协调的内部和外部部门非常多，也需要各方面强力配合才能实现采购的高效，对采购过程中发现的或可预见的问题，采取多套方案，以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见；对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议；对重大的可能影响项目实施的问题，通报项目经理，必要时，邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方（质监站、安环管理部门、相关供应商等）参加，一起协商、讨论给出合理方案。

4.2 熟悉法规，针对不同性质项目，不同类别设备、材料，不同时期需求采取与之对应的，切实可行的采购方式和策略

化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂，很多项目需要国家审批、核准或备案，还有很大一部分为国家投资，需要公开招投标，这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言，首先要遵守国家的法律法规，在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略，本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例，如牵涉到公开招投标和邀请招标，笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等，可以通过相关教材、资料的学习，掌握不同采购方式。

对长周期、关键类设备，一般在可行性研究报告中给出了相应数据，满足采购询价和订货要求，但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施，这类设备是采购中的重中之重，是总进度计划的关键路线，必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求，进而保证项目总体计划的实施。

在项目采购开始前，需对不同设备、材料，不同时期现场需求，历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施，以不影响项目进度为底线，以不超过采购预算为基准，注重现场协调，减少矛盾，实现采购预期目标。

4.3 完善供应商管理，实现资源共享

供应商是采购设备材料的来源，“好”的供应商，将减少项目中80%的协调工作，可见，供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先，供应商入网资质、资格的审查，保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求，接受企业文化，在相关项目中有较丰富业绩，在行业内有一定知名度，企业信誉良好的公司。其次，建立公开、透明的考核机制，量化考核方法，注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次，构建与供应商的战略伙伴关系，对供应商应实行分类管理，确保采购质量。最后，建立动态管理和意见反馈机制，对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除，但同时要尊重供应商意见，给予合理解释，消去误会。

项目结束后，给予相关供应商进行评审，并将考核结果反馈给供应商管理人员，按程序进行相关调整。同时，每年进行一次集中评审，保证“供应商库”质量，将更新后的供应商发相关人员，实现供应商资源共享。

4.4 廉洁奉公，洁身自好

对EPC工程公司来说，采购部均是一个非常敏感的部门，采购人员必须廉洁奉公，洁身自好，虽然，每个公司均建立了比较严格的采购管理制度，规范采购行为，但制度终究是人制定的，要实现采购岗位职责，必须以自控为主，管理为辅。

5 结语

由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大，EPC总承包方承担着巨大的风险，要真正做好EPC项目，需要在项目内部和项目外部均齐心协力，以保障项目目标的实现。

具体到采购管理中，应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性，计划随着外界条件的不断变化而变化，要求快速反应，灵活应对，增强风险预见与控制能力，减少纠纷，保证采购完整流畅进行。

如今，EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验，但仍然存在很多问题。对于占总投资60%～80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而，强化采购管理，对采购管理进行深入研究和探讨，对EPC项目来说有着非常重要的意义。

参考文献

[1] 刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社，2011

第9篇：采购合同管理方案范文

关键词： 地铁工程；合同管理；措施

Abstract: This article from the perspective of contract management, strengthening the research should be listed metro project contract management problems, and put forward some countermeasures and suggestions, for the reference of subway construction management experience and started construction of a new Metro Inc in contract management.

Keywords: metro project; contract management; measures;

中图分类号：F715.4文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

目前，在工程项目建设中，业主与项目参与各方的关系主要是合同关系，签好合同是管好工程项目的前提。合同管理的核心就是工程进度、质量、投资控制，合同管理的目标就是利用有限的资源确保工程质量，实现合同工期。

一、地铁工程合同管理中需注意的问题

地铁业主在合同管理中主要涉及到招标管理和合同执行管理两方面，这两方面主导了地铁工程合同双方博弈的决策和行为。现以某一固定单价为合同主要形式的地铁工程为例，着重从招标、合同条款及执行情况，分析合同管理中存在的问题及可能引起的博弈后果。

1、招标文件应加强分析和研究的问题

当前地铁工程招标文件存在的问题，主要出现在招标标段的划分、工程量清单的编制、合同条款及评标管理办法的制定等环节，应对这些问题加强分析并逐步完善。

（1）标段的划分需进一步加强其实施的必要性、可行性和利弊分析。地铁工程是集土建、装修、机电、车辆、轨道、绿化等多个单位工程为一体的系统工程。一个地铁招标项目往往有与其他工程或系统接口的工程或辅助的、预留的工程，划分施工标段时，在必须满足单体建设物的独立性和可分割性的基础上，综合考虑政策法规、工期、投资、施工现场的条件和承包商的竞争力等因素，进行合理的施工、工作界面划分。

（2）工程量清单的编制需进一步根据承包商可能采取的投标博弈策略分析完善。如对包干项目的设置，须充分权衡投标报价的偏差度及实施过程中可能引起的变更深度，切实做到合理且可操作性强。

工程量清单编制不合理直接导致的结果可能有，由于各投标人投标报价所考虑的工作内容、工程数量的偏差或工程内容的不同，使综合单价失去可比性，甚至使招投标失去公平竞争的基础条件；投标人通过不平衡报价、低投标价夺标法等投标策略赢得中标并为以后获得期望的效益打下伏笔。

（3）合同条款的约定需进一步分析承包商承担风险的能力，避免因过于维护业主的利益而使一些合同条款有失合理、公平、公正。

这些条款主要包括设计变更条款、支付结算条款、违约索赔条款等。例如，根据地铁工程的特点，车站的钢筋费用占车站造价的28%～35%，区间的钢筋费用约占区间造价的12%～16%。一旦钢材价格上涨幅度达到20%，车站成本增加6%～7%，按9 000万元中标价计算，一个车站平均要增加费用600万元左右。如果调整工程价款的合同条款的设置有失合理、公平、公正，超出承包商所能承担的风险，整个项目也将面临巨大的风险。

（4）评标办法需进一步加强承包商的资质、施工能力和市场竞争度的合理分析。如在废标条款中对主材价格不得超过投标期信息价的约定，有失科学合理性。因为投标人报价，完全有理由根据市场的情况考虑材料涨价的风险，如果硬性规定，很可能给中标的承包商增加索赔的理由。

2、业主的合同管理水平有待提高

目前，地铁工程各项目、各类型的合同管理，往往存在以下几个方面的不足之处需要进一步改进和提高管理水平。

（1）合同台账有待细化和完善。合同台账的管理不仅只限于合同签订时间、合同金额、支付情况等内容，还应重点对合同执行过程中承包商所作出的各类决策、双方争议焦点以及与其他合同的连带情况等问题及时梳理、汇总，以便在后续项目中与投标方开展合理博弈提供借鉴。

（2）合同执行的严肃性、制约性及监督性有待完善。地铁工程合同繁多，参与合同执行的承包商、管理人员也很多，任何一个合同的执行出现偏差，都会加剧各承包商以各种理由突破原有合同的博弈约定，所以必须正确判断合同涉及的各项法律问题，维护合同的严肃性，加强合同执行的监督力，从而保证合同的有效执行。

二、如何加强地铁工程的合同管理

合同是业主和参与项目实施各主体之间明确权利关系的法律文件。业主对承包商、供应商的管理是合同赋予的权力，合同是业主管好工程的根本，合同双方的一切经济活动和争议的解决，都必须以合同为依据，合同管理是工程管理的核心和管理工作的根本准则。合同管理有两个含义：一是签好合同，二是利用合同管好项目、工程。

1、签好合同

合同是管理项目、工程的依据、准则，那么要利用合同管理项目工程，就需首先签好合同。签好合同有以下基本要求：一是工程项目的功能、质量、标准、范围、接口、工期等要求需非常明确、无歧义。二是达不到以上要求的违约罚则、索赔办法需明确。三是涉及工程变更及相应处理的规则、项目完工后的结算程序需明确。四是合同双方的责任、义务、权利、风险及项目管理的所有细节约定需清晰，减少合同履约过程中的争议。

无论是工程还是设备、服务均有多种采购形式，常用的采购方式有：招标、询价、比选、磋商、竞买、订单，建设单位应该根据采购的目的和要求，以及市场的供应情况和国家相关法规的要求，选择恰当的采购方式。招标投标是一种有序的市场竞争交易方式，也是规范选择交易主体、订立交易合同法律程序。所以招标采购是地铁工程项目采购的主要形式，也是最常用的形式。《招标投标法》第四十三条规定：在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同，招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标一旦进入法律程序，完成评标后谈判的内容、签约的时间法规均有明确的规定。在谈判期间，不可能也不允许长时间磋商或进行实质性内容的谈判。为确保业主的核心利益、为减少给项目的推进、质量、验收、投资控制带来风险，就必须在招标阶段、招标文件中对标的物功能、范围、标准、接口、工期、报价要求及合同双方的责任、义务、权利、风险、违约、索赔、变更、结算包括履约保函、项目验收、质量保证（期）/缺隙责任期、合同争议的解决、合同适用法律、合同的生效与终止、合同材料调价问题、赶工奖励问题、质量奖励问题等等表述要清晰、无歧义，而且对涉及到业主根本利益或对项目有很大影响的内容列入招标文件实质性条款并加以评审，若有不响应者则在评标期间应予以废标处理（这样的投标，业主不可接受）。对招标文件非实质性条款、要求允许投标人负偏离的要素，在评标细则中约定清楚：投标人的不同响应给予量化比较、打分以区分优劣，对招标人、投标人均是一种公平，并为在法定的时间内顺利完成签约创造条件。

公平原则是《合同法》的基本原则，如果业主利用招标人的强势将一些“霸王”条款纳入招标文件的合同条件，把本该业主承担的风险转嫁给承包商或供应商，在项目履行过程中遇到困难超出了其承受的能力，则会严重影响项目的工期、质量，业主为保证工期、质量虽然愿意承担一部分，但又苦于合同的限制，很难有所作为，业主将成为最后的也是最大的受害者。所以在招标文件约定合同条款、风险时需公平设定，业主、承包商、供应商谁更易控制风险，谁承担风险。

2、 管好合同。

签好合同，就要用好合同、管好合同，执行合同，按合同办事。进度、质量、投资控制始终是工程项目的管理的核心，所以工程项目管理也应围绕进度、质量、投资控制开展工作。

（1）进度管理

为确保工期，业主必需做到：第一，按合同规定为施工单位进场提供必要的条件；第二，及时验工计价、支付承包商、供应商工程款；第三，利用网络计划，重点确保关键工期线路中关键节点工程；第四，协调各施工单位之间、设计单位之间的配合;第五，组织竣工验收；第六，在遇到困难、工期较为紧张的时候可以组织劳动竞赛，调动各承包商、供应商的积极热情。

对设备采购合同而言进度管理主要任务是：完成设计、确认、投产、中间检查、出厂检验、到货、移交、安装、调试、验收、开通等。接口管理是设备合同管理当中非常重要的一项工作。原则上讲合同界面划分在招标标段策划时已经完成，但由于不同供应商产品技术的差异，其配置、配套、接口又有差别，所以合同之间的接口（功能控制接口、物理接口）包括设备之间的、单机设备与系统设备之间的、设备采购合同与安装施工合同之间的接口问题：需签约后的设计联络期间重点解决。解决不好完全有可能无法实现整个系统设备的功能。

（2）、质量管理。

地铁工程乃百年大业，当立百年大计，自然质量第一。质量控制是工程建设永恒的主题，消除质量隐患、提高质量水平、达到质量标准、创造优质工程是“地铁人”的历史责任。

①贯彻质量条例，明确质量责任。

根据国务院《建设工程质量管理条例》的规定：施工单位对建设工程的质量负责，履行保修义务，是直接责任人；监理单位代表建设单位对施工质量实施监理，对工程实施全面的监督管理，对质量控制行驶“四控两管一协调”的职责，是第二责任人；产品制造商是产品质量的直接责任人，对产品质量负责；设计院对设计负责，是设计的直接责任人；建设工程发生任何重大工程质量事故，都要追究事故责任单位、直接主管人员直至单位负责人的法律责任。

②抓住质量关键，解决质量难题。

地铁施工有几大技术难题和质量关键问题，如有害裂缝，暗挖工艺，地面沉降，防水防渗漏，防侵蚀，防伪劣，桩基托换，重叠隧道，大型枢纽施工等等，这些问题均是施工的难点，解决起来有相当的难度，但又是质量的关键，需要各参建单位群策群力，努力攻关。

③ 强化质量责任，完美质量管理体制、加大处罚力度。

④开展优质工程评比竞赛。

3、管理目标

组织各承包商、供应商、设计、监理单位，在合理使用资源的情况下，确保工程质量，实现合同工期。

总结已实施地铁项目合同管理的经验与教训，从博弈论的角度，注重和强化合同管理，建立系统、全面的工程建设项目管理的有效机制，对新一轮城市地铁建设的高效管理具有重大意义，对真正实现业主与承包商的双赢具有现实意义。

参考文献