企业能效管理精选(九篇)

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第1篇：企业能效管理范文

[关键词]企业；安全管理；效能

中图分类号：X921 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）08-0183-01

引言

面对当今复杂多变的社会环境和全社会对安全关注度的不断提高，我们现有的安全管理体系必须加以改善和更新，以适应新形势的要求。

1 企业安全文化的内涵

企业安全文化是一个综合性的概念，包含了企业与员工的能力、态度、价值观、行为方式等不同方面的内容，并且决定于企业管理风格，与企业的生产作风有着密切的联系。良好的企业安全文化需要具有足够的信息交流，将安全管理工作作为重点工作来抓，相关安全管理措施可以有效的落实与实现。企业安全文化是营造安全生产氛围，提高员工安全生产意识的重要基础。只有真正的在员工生产过程中，将安全生产进行重视，并且将安全生产与企业发展相结合，才可以更好的将安全管理制度进行落实。安全文化的建设途径有很多，其中有效的宣传、教育、奖惩等手段，可以让员工自身安全修养得到提高，改变自身技术水平与思想认识的不足，真正的将被动安全管理转变为主动安全管理。

安全管理是企业安全文化的一种表现形成，是企业安全文化在企业安全管理中的某些经验化、理性化不断发展和优化的体现，科学的企业安全管理也属于企业安全文化建设的范畴。企业安全文化是企业安全管理的基础和背景，是理念和精神支柱，企业安全管理的哲学、管理者与被管理者的安全素养、安全管理的伦理道德等这些无形的高尚境界却都用安全文化来培养、影响和造就。长期以来，我们重视传统意义的安全管理，更倾向于短期的效果，忽视了安全的基础和支柱安全文化的建设，因为安全文化更加具有长期性，本身具有与安全管理更广泛的内容。忽视安全文化建设，导致的后果是，企业安全管理没有特点；群众的集体安全意识淡薄；企业的安全活动得不到广泛的关注和支持；企业的安全管理水平不能达到新的水平。

2 企业安全问题发生的原因分析

第一，安全生产过程中，技术存在着一定的双刃剑的特点。在以技术为基础的安全管理体系制定的过程中，随着技术的不断深入应用，生产分工更加精细，系统管理的复杂程度不断提高，生产人员的知识具有一定的局限性，使得一些安全隐患不能第一时间被发现。第二，企业处于对经济效益的追求，缺乏全员安全管理的理念。企业在生产的过程中，对于安全管理工作的投入不足，认为安全培训、工作环境改善不能直接带来经济效益，在对运营成本控制的过程中，就会大幅度的缩减安全管理成本，不重视安全生产的主体性地位。第三，思想观念上的不足。生产的过程中，出现操作失误的情况，很大程度上与操作人员的自我意识有关，如果不能正确的认识到安全生产的重要性，就难以对安全管理的效能进行保障。安全管理工作需要具有良好的管理制度以及管理环境，并且以生产人员的高度安全意识为重要的执行基础。

3 如何更好的打造企业安全文化，提高企业安全管理水平

3.1决策层的改变

企业的决策层要提高自身安全文化素质，树立正确的安全文化观念。首先，管理者要树立以人为本的管理观念。企业决策层要真正的推行人性化管理，保证员工的自身需求得到尊重与满足，注重培养员工的工作主动性与积极性，承认员工的自身价值。只有为员工提供了良好的生活环境与工作环境，员工才可以更加积极创造自身的价值，并且提高自身责任感，真正的参与到企业的发展当中。其次，要形成以预防为主的安全管理观念。在企业安全文化建设的过程中，决策者要注重实行主动式的安全管理工作，以预防为主要的安全管理工作，将以往事后管理转变为事前管理，提高安全管理水平。最后，要树立正确的安全效益观念。很多企业由于在追求经济效益的过程中，过于重视经济效益而不能真正的认识到安全管理工作所带来的效益。有效的安全生产投入，可以更好的为企业来汇报，更好的提高企业的生产水平，企业决策者要正确的认识到事故的成本，并且提高对安全管理工作投入重要性的认识。

3.2 管理层的改变

管理层自身的行为，是对于安全管理工作制度执行的重要关键，也是落实相关管理流程的重要前提。管理层要认真的对于安全生产的相关政策与法律法规进行学习，保证日常生产的规范性。管理层要严格的遵守企业的相关制度，并且对于企业文化建设工作进行合理的引导与促进。在开展安全文化宣传工作中，要做好榜样，让员工真正的了解企业的安全管理制度，了解企业开展安全文化建设的意义，为企业的安全管理工作的顺利开展提供有效的保障。管理层在日常管理工作中，要不断的学习管理理论，提高管理能力，加强企业安全文化与业务技能的结合，将安全文化与企业的经营管理进行有效的结合，充分的体现出安全文化的实际意义。管理层要对于企业的培训、监督制度进行不断的完善，直接的参与到安全管理工作当中，明确的分配不同管理岗位的具体职责。企业必须要深入管理改革，建立一个和谐、民主的安全管理环境，真正的将安全文化的作用进行发挥。安全文化的根本在于企业全员参与到安全管理当中，并且通过不同活动的开展，让员工逐渐形成良好的安全意识，认同安全管理行为，最终主动的参与到安全管理工作当中。

3.3 操作层的改变

操作层作为企业生产的最前线，其是安全生产的一线执行者，其自身安全素质直接决定了企业的安全生产水平，同时也是安全文化建设的重要阵地，决定了企业生死存亡。首先，要通过建立企业、社会与家庭共同参与的方式，有效的提高操作层员工的安全意识。员工的安全意识是安全文化建设成的重要体现，也是企业安全文化的重要内涵。安全文化建设工作受到了企业、社会与家庭共同的影响，需要全员参与。在开展生产的过程中员工要深刻的认识到自身安全对于企业、社会与家庭的重要意义，提高对自身安全的重视。其次，大力开展安全生产的宣传与教育。操作层员工自身安全意识水平，决定了安全生产能否有效进行。员工要将以往被动的安全转变为主动的进行安全生产，真正的了解企业安全文化，融入企业安全文化，进而实现安全素质的全面增长。最后，要加强心理教育工作的开展，提高员工的心理素质。安全管理工作开展的过程中，管理者要了解员工的心理状态，对员工存在的心理问题进行深入的分析，并且帮助员工解决心理的问题。通过制度的落实，力争安全管理工作有章可循，并且通过合理的人性化管理，有效的保证员工的生活需求得到满足，帮助员工更好的解决后顾之忧。通过心理辅导工作的开展，让员工消除心理的不良情绪，保持员工工作的积极性与主动性，保持平和的心态，维持良好的工作热情，真正的将安全管理制度进行落实，提高安全生产能力。

安全目标管理可以发挥每个人的力量，提高整个组织的安全工作管理绩效；可以增强管理组织的应变能力；可以提高各级管理人员的领导能力；可以促进组织内成员素质的提高；可以促进企业自身的长远发展。

企业安全管理是一项长期复杂艰巨的工作，我们必须运用科学管理的管理手段、管理方法，提高全员的安全意识，培养独具特色的企业安全文化，才能真正使安全管理水平上一个新台阶。

第2篇：企业能效管理范文

企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。根据上述讨论，本文提出如下假设：H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。

二、研究设计

1、研究样本

本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82％。

2、变量测量

本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。

3、问卷信度、效度分析

本问卷的分量表的Cronbach?s值均达到了0．8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证。

三、研究结果

运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平

＝0．05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0．61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。

四、研究结论与管理启示

第3篇：企业能效管理范文

关键词：电子商务企业；人力资源管理效能评估；HR三支柱

引言

随着经济的快速发展，电子商务企业的经营发展方式也在不断发展，其HR在企业中角色也在不断变化。以较为知名的电子商务企业，如亚马逊、阿里巴巴、唯品会等为例，其均开始在企业内推行人力资源三支柱模型，其人力资源部门不仅承担着传统的职能性工作，也开始在各个业务部门承担关注部门员工管理与组织发展的责任，参与制定企业战略并促进战略的实施。虽然还有很多中小型电商企业没有选择HR三支柱模型作为HR部门的结构基础，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE体现了电子商务企业业务发展趋势下的人力资源部门新角色与职责，以此作为切入点进行评估有利于解决很多企业仍存在的人力资源管理方式粗放、管理效能评估不完善等问题。本文在HR三支柱模型基础上，根据电子商务企业人力资源发展与评估的实际需求，构建了电子商务企业人力资源管理效能评估指标体系，它的实施不仅有利于企业管理，更会帮助企业确定其战略目标并为其可持续发展提供支持。

1、人力资源管理效能评估与HR三支柱模型

1.1人力资源管理效能的界定

不同学者对人力资源管理效能的界定不同，主要从两个角度：一是侧重于员工对HRM的主观感知与评价，另一种则是侧重于HR管理活动带来的实际产出与结果。企业的HRM效能，既包括HRM实践对组织绩效、环境和战略部署等方面的影响，还包括人力资源服务的接受者，如业务部门主管、员工对HRM活动的满意度。

1.2HR三支柱模型理论

20世纪80年代，DaveUlrich教授在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中，第一次提出了四角色模型，以倡导人力资源角色的转变，提出人力资源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常职能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源共享服务中心(HRSSC)和人力资源领域专家(HRCOE)三大支柱，三者各司其职，既相互支持、彼此区别又相互联系。

1.3HR三支柱在电商行业的典型应用

阿里巴巴作为中国最大、最具有代表性与影响力的电商企业，对其人力资源投入了极大的关注。电子商务灵活多变，业务部门不断增加，组织变革速度不断加快，其不仅需要组织灵活，更需要保持员工活力，为了更好的适应组织结构、经营模式与范围的变更，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴的人力资源管理模式逐渐向三支柱模式转变。阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是业务线上转移过来的业务部门的HR通才，其熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑，并负责组织文化环境的建设。阿里巴巴根据事业群的大小与部门规模进行大政委和小政委的数量分配，每个小政委负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等部分构成，主要对组织的整体人力资源政策的制定与实施方式负责，对组织的发展与组织文化建设负责。其SSC的工作多涉及外包员工，多为基本的职能性人事业务：包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等。

2、基于HR三支柱的电子商务企业HRM效能评估

指标设计三支柱模型较好地解决在电子商务企业在发展过程中所遇到的各类人力资源精细化和专业化问题，如业务部门间薪酬体系的多样性与公平性、人才快速补充与人才储备、针对性的人员培训与开发问题等。构建基于三支柱的HRM效能评估模型，就是根据电子商务企业的实际需求，结合三支柱模式对其进行归类、整理与展望，进而衡量其各方面人力资源管理活动对企业和其员工的影响及反馈。在此理念下，本文将电子商务企业中有关HRBP的管理活动的需求归纳为客户管理维度，有关HRSSC的管理活动的需求归纳为运营管理维度，有关HRCOE的管理活动的需求归纳为制度管理维度。

2.1客户管理维度评估指标划分

在现阶段的电子商务企业，一般基于不同的业务范围会有较多的业务部门，各个业务部门之间存在绩效差异与竞争，其主营业务、工作强度的不同导致其人力资源需求的不同，这就要求特色化的人力资源管理模式，HR应快速与业务部门主管建立联系、保持沟通并解决电商专业人才缺失与培养的相关问题，进而推动组织绩效的进步。根据其具体需求及HRBP下HR的具体职能，结合平衡计分卡与OKR理论，将其维度划分为：主管满意度、人才管理、业务贡献和组织内部环境建设四个二级指标。在此基础上：(1)将主管满意度分为：员工关系融洽程度、人力资源部沟通效率、员工突发事件处理能力与员工健康与安全关注度四个三级指标，用于衡量各业务单元管理者或企业各部门主管对人力资源管理部门在业务跟进过程或日常中是否可以有效管理员工关系，解决员工矛盾及心理问题，提升员工工作状态，及时反馈与沟通问题的满意程度；(2)将人才管理分为：关键岗位上岗率、核心人才储备率、核心人才离职率、高学历员工比例与高职称和技能等级员工比例五个三级指标，衡量人力资源管理者根据组织的发展需要与实时的用人需要，培养和管理核心员工、降低核心员工的离职率，进一步培养内部人才队伍的能力，是人力资源对组织成长与发展的实际贡献；(3)将业务贡献分为：业务增长率、人均营业收入、人均成本与人均利润四个三级指标，衡量人力资源管理活动对业务团队或公司所经营的业务的贡献；(4)将组织内部环境建设分为：企业文化建设、组织内部交流环境与组织工作环境品质三个三级指标，是衡量人力资源工作者营造良好氛围以促进组织良性、稳定发展，加深个人与组织之间的联系的能力与实际的效果。

2.2运营管理维度评估指标划分

电子商务灵活多变，需要快速对出现的问题进行处理与反馈，其快速地工作节奏要求同速度的人力资源管理活动的支持，HR应该全面而快速地应对组织问题，并为员工提供各项基本服务，这与HRSSC的管理理念相符合。HRSSC的实际管理效果在于提升组织运营的有效性，即HR管理活动为组织和员工提供的基础服务的效果。因此，根据平衡计分卡与OKR理论，将对SSC相关工作的效能评估划分为响应速度和服务质量两个二级指标。在此基础上，结合电子商务企业的实际需求：(1)将响应速度分为：薪酬与福利的计量发放效率、组织招聘效率和组织培训效率三个三级指标，衡量人力资源管理部门快速而准确地处理组织事务性、辅活动的能力；(2)将员工服务质量分为：员工数据管理、外派人员服务、员工投诉率与员工服务效率四个三级指标，即衡量HRSSC提供给员工的基础服务的质量。

2.3制度管理维度评估指标划分

HR不仅应服务于业务部门、服务于员工日常需求，同时也肩负着为组织设计人力资源战略规划、人力资源制度与政策的职责。电子商务企业面对组织结构的快速变革，应该保证配套的人力资源规划与政策的支持，保证各项制度的合理性，并加强人性化管理，以避免员工感受到不公和怠慢，进而加剧人才流失。根据实际需求，结合HRCOE的具体职能，我们可以发现，电子商务企业要对HR设计方案的适用性及实际运行效果进行评价，既要评价其工作实际可量化效果，又要注意作为直接承受者的员工的满意度。该维度的评价应注重与企业的战略发展相关，紧扣主题。结合平衡计分卡与OKR理论，将其划分为：战略规划、人力资源制度与员工满意度三个二级指标。在此基础上：(1)将战略规划分为:人力资源规划匹配性、职位体系合理性与人力资源管理工作流程的顺畅程度三个三级指标，衡量人力资源规划与企业战略之间的匹配度、契合度，职位体系和工作流程在实际使用中的效用，全面衡量其大方向是否满足组织发展的战略需要；(2)将人力资源制度分为：人岗匹配度、薪酬水平的内部一致性、薪酬水平的外部竞争性、培训效果评价、绩效计划完成率、绩效考评制度合理程度与员工职业生涯规划的合理程度七个三级指标，衡量人力资源管理的各大事务管理模块的制度与政策的实际运行效果；(3)将员工满意度分为：员工对薪酬的满意度、员工对绩效考核制度的满意度、员工对培训的满意度与员工对自身职业生涯规划的满意度五个三级指标，从员工的角度出发，了解其作为COE所涉及的方案的直接履行者，对各个人力资源制度的实行效果与模块管理效果的直接评价。

2.4评估指标体系的评估流程

在评估电子商务企业的人力资源管理效能时，评价型指标建议设置为李克特五级量表，企业可以在每级评分上制定适合自己企业的标准，然后进行打分。量化型指标在评价过程中，可以参照同行业的实施标准，一般来说，在行业平均值接近值或平均值以上为佳。

3、结论与不足

3.1研究结论

本研究综合HR三支柱模型理论，结合电子商务企业的实际情况与需求，在HRBP、HRCOE以及HRSSC三大中心的基础上，划分出三个一级指标：客户管理、运营管理与制度管理，并依据BSC理论与OKR理论在一级指标下，将其划分为九个二级指标：主管满意度、人才管理、业务贡献、组织环境建设、响应速度、服务质量、战略规划、人力资源制度与员工满意度。在此基础上，结合相关人力资源角色理论，创造性的提出了基于三支柱的HRM效能评估指标体系，并以此为依据设计了问卷进行调查，验证了该评估指标的体系的科学性和实用性。

第4篇：企业能效管理范文

关键词：企业管理 人力资源管理 管理效率化 企业综合效益

一、人力资源管理效能的优化应用方案

（一）在现阶段人力资源管理环节中，为了提升其应用效益，我们需要针对现阶段的工作难题进行人力资源管理途径的优化，最重要的是实现与当下企业发展步伐的协调，这需要进行传统人力资源管理观念的更新，进行新型人力资源管理计划的应用。时代的发展，赋予了企业人力资源管理更深的内涵，人力资源管理是企业可持续发展的重要途径，这涉及到一系列的人力资源管理环节的应用，比如做好招募、甄选、绩效考核等的工作，满足企业日常经营的需要。

社会的发展，促进了我国行政环境的多样化及其复杂性，在这个过程中，不同种行政管理计划也在得到更新，各种行政管理步骤不断推进。为了符合这个时代对于企业发展的要求，我们有必要针对人力资源管理计划进行分析，遵守可持续发展原则、高效原则，从而满足现阶段人力资源管理工作的要求。

为了提升企业的长远效益，落实好人力资源系统的整体应用步骤是必要的，从而保证管理质量效益的提升。这就需要我们针对企业的经营目标进行分析，保证企业的人力资源管理的高水平性，提升企业经营管理的效益，保证企业人力资源管理职能的优化，促进其内部各个步骤的协调。

（二）在这个经济快速发展的时代，每个公司都在追求可持续发展，但是并非每一个公司都能做到可持续发展，为了更好的提升企业效益，企业必须进行可持续发展策略的更新，保证人力资源管理方案的更新，提升其管理效益。保证人力资源管理各个环节的协调，这包括企业的业务外包体系、管理体系、经营体系等的应用，通过对人力资源管理效益的提升，可以保证企业工作的专业化，这离不开良好的企业人力资源管理及其监督步骤的协调。做好上述几点，就可以进行企业整体成本的控制，提升企业的人力资源应用效益，这离不开企业人力资源的管理应用，离不开整体战略化体系的应用。

二、人力姿源管理系统的内部各个应用步骤的协调

（一）为了提升企业人力资源管理的效益，我们有必要健全人力资源管理理念，这需要引起相关人力资源领导者的重视，针对公司的实际运作现状进行分析，提升人力资源管理的效益。进行自身角色及其目标的设定，保证企业的相关人员的角色及其目标的设定，保证该系统的良好开展，这就需要进行企业机构及其岗位的设置，进行流程的管理，进行薪资体系的健全，保证企业的先进管理理念的应用，保证企业的整体运行管理体系的健全，从而满足实际工作的要求。

（二）人力资源管理的最终目的是提升企业的整体经济运作效益，也就是需要我们进行企业人力资源管理水平的提升，进行人力资源管理战略地位的重视，进行人力资源管理方案重点的分析，实现其行政事务管理效益的提升，这些工作步骤的开展，需要做好相关的细节工作，从而保证其整体应用效益的提升。

这就需要做好相关的细节工作，比如进行企业人员内部结构的设置分析，进行合适激励的设计，进行薪酬制度的健全，保证员工积极性的提升，通过对人力资源体系的健全，可以保证员工的相关工作问题的解决。针对那些较高级的专业性工作，可以进行专家系统、决策支持系统等的应用，保证战略性的更新，保证不断的改革及其优化。

（三）在企业人力资源管理过程中，需要进行相关管理环节的分析，保证企业人力资源管理效能体系的健全，做好结构的调整环节，保证流程的优化，进行业务外包、文化重塑等工作的控制，保证人力资源系统的良好管理及其应用，实现HRMS系统的健全，保证企业人力资源管理更加精细化、策略化，更加灵活化及其合理化。

HRMS技术的应用，可以提升企业人力资源的管理事务应用效益，外包是一种良好的途径，人力资源管理系统还可以进行互动式语言、内联网等信息技术的应用，保证企业的人力资源的积极服务，保证企业员工进行人力资源事务的参与，保证高效能系统的优化，这需要给那些非管理人员一定的参与机会，保证整体企业员工的积极工作，进行开放式、合作式的企业文化气氛的塑造。

（四）在人力资源管理过程中，需要进行HRMS核心理念的应用，保证管理理念及其方法的协调性，比如进行全能绩效考核模式，这是种综合性的评价模式，需要进行被考核人员的周边人及其自身的评价考核，这里面涉及到内部评价及其外部评价，进行这些评价的结合，再进行这些信息的反馈，这是种很好的管理策略，这就需要进行以HRMS为核心的人力资源管理策略的应用，从而满足实际工作的要求。

通过对HRMS系统的应用，有利于进行企业的人力资源的控制，企业总部及其分部的人力资源是一体化的，即使在世界各地也可以进行异地人力资源管理系统的登陆，企业的管理者们可以进行该系统的相关所需信息的获得，并且针对这些信息做好相关的行动方案。通过对上述工作条件满足，可以提升员工的工作效率，员工可以进行自身考勤、培训、薪资等信息的有效获取，并且能够进行在线报销、在线工作信息查询等的工作。

第5篇：企业能效管理范文

关键词：经营管理；能力；有效途径；措施

企业的经营管理能力一直都是企业竞争力的重要支撑部分，尤其是近期随着企业与企业之间的竞争全面升级，企业经营管理能力在帮助企业获得强大竞争力方面的重要地位越来越突出。因此，采取怎样的策略来帮助企业实现经营管理能力的提升是现今不想被“淘汰”的每一个企业的必修课。分析目前形势大致可发现，经营管理能力是国内大部分企业的短板，这对于企业的发展来说即是挑战又是机遇。如果企业不思进取，不重视改革创新，未来必将陷入经营困境之中；而如果企业把握这次机遇，掌握市场形势，寻求突破点，努力提升自身经营管理能力，与时俱进就会很容易扫清障碍，成为行业龙头。

一、加快提升企业经营管理能力的重要性

着眼于大的方面，国家正在进行社会主义市场经济体制改革，为适应新形势，企业加快强化自身经营管理能力已成必然；而且，在市场方面，企业之间的竞争变的激烈也给企业自身施加压力，如果企业继续固步自封、继续安于现状，那么必然会走向企业经营效益不好甚至企业倒闭的命运。因此，企业就应该充分了解企业实际的经营情况，把眼光投向全面的市场经济，掌握市场经济的变化规律，跟紧时代的步伐，不断完善自身经营管理机制，提升经营效率和管理能力。尤其是在经济全球化的背景下，国内企业更是背负着来自世界的巨大竞争压力，可谓机遇与挑战并齐。然而只要企业发展自身实力，不断提升自身经营管理能力，就能醋精企业经济又好又快发展，否则必定会受到各方面的巨大冲击，并被迫退到经济市场的边缘地带。所以，及时采取有效措施提高企业经营管理能力是必要的也是非常重要的。

二、企业在提升自身经营管理能力过程中遇到的问题

（一）企业经营管理制度不完善

企业施行何种管理制度与当前市场综合竞争情况联系紧密，因此完全可以通过完善企业经营管理制度的方式来实现企业可持续发展。但是，就目前市场形势来看，大部分企业现行的经营管理制度不够完善，表现在日常管理上，管理者依然具有因循守旧的思想和固步自封的经营意识，企业不思改革，一直沿用陈旧的管理模式，导致跟不上时代的步伐、时效性不强。而且还有许多企业没有长远的发展眼光，只看到了眼前利益，只注重短期的目标计划。在企业经济管理上，企业审核和企业常规管理等方面不能适应当前发展形势的要求。虽然有一部分企业逐渐完善自身经营管理制度，但大多只是做流水工作、流于形式，尤其是在企业业务考核工作方面，严重缺乏有效的监管措施，且经过改革完善后的制度没有得到贯彻落实。

（二）企业组织管理模式不科学

就当前形势来看，尚有不少企业在经营管理上存在管理模式不科学的问题。这些企业习惯采用传统的、单向式的管理组织模式，缺乏更彻底的改革和变化，这种管理模式的不科学之处具体体现在以下几个方面：第一，管理模式不能有效利用经济市场的实时信息，所采用的这种单一的经营管理模式严重影响企业运作；第二，各部门职责不明确、权力不明确，没有畅通的信息传递渠道；第三，不能为职员提供更多的培训、学习的机会，及时提供了相应的学习机会，但学习时间太短，不能真正使职员将知识融会贯通运用在现实工作当中。总之，这些传统、单一的管理模式严重制约着我国企业的发展。

（三）企业缺乏完善的人力资源管理体系

目前，国内企业在人力资源管理方面都或多或少的存在着一些问题，常见的一些问题主要表现为：企业职员精简情况相对比较差、企业内部职员的流动量相对较大等，这些问题都直接决定着企业能否继续顺利运营。然而企业的做法是，为了使企业的经济利益实现最大化，盲目的将职员置于长期工作饱和的境地，忽视对职员应当进行的一些技能和知识的培训，导致职员不能适应时代和企业发展的需求。企业员工的整体综合素质决定着企业的未来发展，如果企业中员工对专业知识和相关技能的掌握情况参差不齐，就会导致企业的管理出现混乱，甚至不能正常运营，严重降低企业的市场竞争力。此外，企业也缺乏科学有效的奖惩机制和评价制度，如果员工得不到一定的物质或精神上的奖励，就会导致其工作效率不高、工作热情下降等问题，可见，科学合理的奖励会促进企业职员更专注于工作，更乐于奉献自己，明显会使企业的凝聚力得到大幅度提升。

三、提升企业经营管理能力的有效措施

（一）创新人力资源管理理念，完善管理模式

人是企业发展的核心，也是企业管理的关键。尤其是在当今新经济形势下，更有必要改革和创新企业的人力资源管理理念，从而发挥不同人群不同的主观能动性。因此，企业应着重革新管理办法，转变传统的人力资源管理思路，分别从思想上、个人作风上、组织上和制度上加强创新和建设，贯彻落实科学发展观，不断完善企业人力资源管理模式，不断开创人力资源管理的新局面。

（二）掌握市场变化规律，不断进行组织革新

当今的市场经济是不断变化的，这就要求企业掌握市场变化规律，并根据变化规律和市场需求不断进行组织革新。逐渐精简企业管理结构，裁减不必要的职员，建立趋向于扁平化和学习化的组织。加强生产管理、经营管理和技术研发管理；加强产品投产之前对市场调查研究的力度；加强产品生产出来之后，产品销售、广告宣传和售后服务等方面的力度。总之，企业应不断改革组织结构，确保企业高度适应市场经济的不断变化。

（三）改革企业文化，促进企业发展

企业文化不能是一成不变的，即使是非常能体现企业精神的企业文化，也要适当吸收国内外先进企业文化的精髓部分，这样才能实现与时俱进，满足企业职员的精神需求。因此，企业应当多欣赏其他企业文化，抱着学习的心态去吸收优秀管理文化，并对其加以处理，使其更适合自身发展的需要，然后结合现代化企业管理理念来分析自身的企业文化，不但要找出自身企业文化的优秀部分，更要发现自身企业文化落后的部分，最终目的是发扬优秀文化，摒弃落后文化。这样的做法对企业日后的生产力、运营状态、市场竞争力和职员对工作的热情程度有重大影响。

（四）注重技术革新，增强核心竞争力

先进的生产技术是任何一家企业能在市场上长盛不衰的重要法宝和必要武器。一项新产品的问世，必定包含了许多企业自主开发的新技术，可见，新产品的出现实际上就是企业技术的创新。尤其是在当今信息化时代，企业的市场地位主要取决于企业的技术优势，而并不是资金或资源优势。而且，如果企业掌握实用性强、科技含量高的生产技术，就会更难被市场淘汰，就会更容易垄断行业成为龙头企业。因此，可以说技术变迁深刻影响着企业从生产到销售的流程体系和企业未来的发展方向，传新技术逐渐成为企业赢取更多市场份额的根本途径。

（五）适时进行管理创新

在全球经济一体化的时代，企业要在经济发展上实现新的突破。就必须适时进行管理创新，就必须掌握市场变化规律，就必须树立全面服务客户的营销理念。此外，企业更应该主动投身竞争，制定战略，不断追求更卓越的理念，时刻确保产品质量，实力诚实可信的高大形象，遵纪守法，实现科学生产和管理。

四、结语

综上所述，在当今市场经济不断变化的时代，企业应该掌握市场规律，努力改革人力资源管理制度、革新营销制度和管理制度、创新生产技术、改革企业文化，从企业经营各方面针对性进行优化与革新，才能真正尽快提升企业自身的经营管理能力，进而在市场竞争中占据优势地位，为企业的稳定发展提供可靠的保障。

参考文献：

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[2]李简.浅谈提升企业经营管理能力的措施分析[J].商,2016(16).

[3]刘明华.浅析提升企业经营管理者能力措施[J].经营管理者,2015(11).

[4]许昌生.浅谈提升企业经营管理者能力的措施分析[J].商业,2015(02).

[5]宋旭强．新形势下企业经济管理的创新与实践探索[J]．科技资讯,2012(07)．

第6篇：企业能效管理范文

一、企业近几年效能监察立项的现状

近几年来，企业在效能监察选题立项上总体做得比较好，特别是国有企业，做得尤为突出，每年都有新意，而且选择的项目与本企业实际结合紧密，取得的效益也很明显。选题立项好的共同特征就是结合企业生产经营管理实际选题立项.主要突出三个方面抓立项：

一是围绕企业的效益点进行选题立项。选择把提升企业效益的重点工程项目，作为效能监察立项的重点开展效能监察。通过采取派驻监察人员现场跟踪督促检查或定期、不定期组织有关部门人员进行项目检查等方法。查找问题，完善制度，堵塞管理漏洞，为这些重点工程建设提供了有力保证。重钢股份公司在此工作上做得尤为突出，首先针对股份公司当期出现的问题和状况下发文件，由各单位根据文件内容，针对本单位的实际情况，围绕效益的重点进行立项。比如，原材料处针对如何降低原材料的采购费用进行立项；装备处针对如何降低备件的费用，延长备件使用的时间进行立项；品质部针对矿石的品位的检验进行立项等，都是以经济效益为出发点进行的。

二是围绕企业效益的流失点进行选题立项。此项内容主要针对工程建设单位而言，工程建设单位，往来账款很多，外部欠款也比较多，往往容易造成企业经济效益的流失，严重影响单位生产经营和效益。因此，不少企业选择追缴外部欠款进行立项开展效能监察。通过确定追缴数额目标、明确责任人、切断欠款人经济往来和多部门协同作战等方式全力追缴，为企业避免和挽回经济效益为重点立项。在这一点上，股份公司涉及比较少，但重钢集团公司下属的建设公司涉及比较多，可以针对此内容进行立项。

三是围绕企业薄弱点进行选题立项。随着企业近年来对外交往的增加，对外闯市场单位严格、规范管理显得尤为重要。将外闯市场单位管理中的薄弱环节做为效能监察工作的切入点。重点对外闯市场亏损单位的经营情况立项开展效能监察，针对合同管理、费用管理和制度建设等方面存在的问题，向有关单位部门提出整改建议，促进了管理完善，增强了经济效益。在这方面而言，股份公司现阶段具备此项业务工作的就是下属的三峰工业公司和运输公司，特别是三峰工业公司，特别需要加强此方面的工作，来增加企业的效益。

四是围绕关注点选题立项。职工群众关注的热点问题，不仅涉及职工的切身利益，而且也是影响企业发展稳定大局的重要因素。我们注重围绕职工普遍关注的热点选题立项，在开展效能监察过程中，通过制定详细的实施方案，组织有关专家，抽调相关部门人员到现场全过程监督.同时聘请部分职工代表、离退休职工代表不定期地进行巡视监督，避免违法违纪违规问题的发生。充分发挥了效能监察工作在促进企业健康和谐发展方面的作用。

二、效能监察立项工作存在的问题

通过近几年效能监察立项实践，我们感到在效能监察选题立项方面还存在立项面窄、项目深度不够、个别项目效果不突出等问题。主要表现在以下几个方面：

一是从所立项目类别情况看，项目重复率比较高。比如工程项目、物资采购、资金管理等是很多单位热衷立项的领域。一个单位对某个领域开展了比较深入的效能监察，建立健全了相应的管理制度，应该说该领域就不再是我们重点监察的范围，当然必要的跟踪监督检查是必须作实际出发，在充分进行调查研究的基础上，对经过初步的筛选，发现在效能监察过程中可能出现的情况，然后完善问题。

二是从效能监察评审获奖情况看，虽然领导对效能监察中有些问题和工作普遍都比较重视，部门及监察人员工作也很努力，工作措施也比较扎实，但最终能够获奖的项目所占比例比较小。说明我们在效能监察选题立项及项目实施上还是存在一定偏差的。还需做很多细致、扎实的工作。其次我们要思考能够获奖的可能性。比如体制问题、社会问题等方面的效能检查项目获奖率不高。针对此种情况况，就不宜对此类型的问题立项。

三是从效能监察立项效果看，效能监察数量多，但效果不明显。效能监察立项的绝对数量不少，但真正能够取得理想效果的项目数量其次我们针对效能监察立项的难易程度进行认真分析。首先要考察了解并进行初步筛选，针对筛选出来的问题进行效果预测，分析进行的效能监察项目是否围绕生产经营进行，是否符合公司的实际情况，是否存在可操作性，是否可以产生效益，注重实际效果，以此对效能监察进行立项。

三、项目实施结果不理想的原因分析

一是监察项目本身存在一定局限性。部分单位在效能监察中完全教条，喜欢简单模仿，工作没有针对性。比如企业针对在基建工程和物资采购两方面立项数最多，占总立项数60%还要多，而且监察内容雷同，没有新意，项目最终难以取得好的效果。

二是项目中途夭折.企业生产经营计划或单位计划改变，项目没有得以实施。

三是立项太大，项目专业性太强，工作难以深入。

四是效能监察项目与日常管理工作混淆，成果难以核定，在评审时，评委难以把握。

五是项目虽好，但在方案设计、人员配备、组织措施等方面有偏差。监察项目没有达到预期目标等。比如对物资采购项目开展监察，工作仅仅停留在招标评标的现场监督上，缺少连续的跟踪监督检查，监察形式上不完整，结果当然也不可能达到理想效果。

四、如何进行效能监察立项。

监察项目选得准不准，直接影响到效能监察的效果。有些问题在近期解决，有些问题则需要在以后适当的时候才能解决；有些问题在本单位可以解决，有些问题则需要具备一定的社会条件才能解决，这些制约条件直接影响效能监察的成效。当前，应选择能带来较高经济效益，有一定特色，并有一定影响力的项目开展效能监察。而企业管理工作内容方方面面，效能监察不可能面面俱到，要有的放矢，抓住重点，选取那些严重影响企业管理效果的瓶颈环节立项监察。这就要求深入调查研究，选取适合效能监察工作性质的项目，对于正常的管理事务，能通过一般管理手段解决的，就不要立项，要选取那些一个部门解决不了或者不愿解决或者不敢解决的管理问题立项监察。选取项目的根本原则应是适合监督检查，能够解决根本问题，与效能监察相吻合的项目。当前企业效能监察应主要围绕以下四个重点领域进行选题立项：

一是围绕落实科学发展观。对影响企业科学发展、精细管理事项进行立项监察。

二是围绕企业内部管理制度制订完善和执行情况、有无漏洞和不合理的地方进行监察。

三是围绕企业生产、建设、经营活动中决策、管理、实

施三个环节是否按程序运作、是否得到了有效监督进行。

第7篇：企业能效管理范文

关键词：节能环保企业 营销管理 对策

节能环保企业通常是指以节能减排、环境保护作为主业的企业。此类企业多关注于节能环保领域，致力于减排、致力于环保。与一般的企业相比较，无论是人员规模、资产规模还是经营规模，都要薄弱很多。

当前，在节能环保企业发展中，对其影响尤为重要的一点因素就是营销管理工作的好坏。现阶段，我国绝大多数的节能环保企业都没有对营销管理工作做到足够的重视，营销管理水平也一直处于停滞不前的落后状态。因为观念上的落后、不健全的制度、优秀人才的高度匮乏以及创新力不足等原因，导致节能环保企业很难进一步发展壮大。

1 节能环保企业营销管理中存在的问题

1.1 营销观念陈旧落后 市场营销是一个较为复杂的概念，不单单体现在一个方面。在实际的营销过程中，一共要经历五个发展阶段，才能够逐渐走向成熟，这五个发展阶段分别是：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念。现阶段，大多数的节能环保企业经营管理者仍然保持着极为落后的传统营销观念，思想依然停滞在产品观念阶段和推销观念阶段，尚未树立起市场营销和社会营销的科学营销观念。只有首先在观念上进行创新，使陈旧的观念从根本上发生改变，才能够实现行动上的创新，否则一切都将是空谈。

1.2 营销手段有待改进 营销手段，一般情况下是指企业在营销过程中，为了扩大利润而取得的一些有效方法和手段。许多节能环保企业既缺乏现代意识又缺乏创新意识，在营销活动中采取的方法和策略已经过于陈旧，没有做到从当前社会发展的实际情况出发，已经老套落伍、很难取得一定的成效：缺乏良好的市场开拓力，壮大产品的市场；信息反馈机制不灵敏，市场内部以及外部环境的有效信息无法及时收纳整理，不利于信息的采集和使用；市场需求趋势把握欠准，无法做到有的放矢，无法根据市场的需要进行产品的生产和改良，获得更大的收益；很难树立起企业的良好形象。尤其是一些中小规模的节能环保企业，在互联网日益强大的今天，甚至不知道借助互联网的力量，也不知道从专业的信息机构和与自身有关的科研单位等渠道获得相关信息，仍然依靠企业自身之前积累的老经验苦苦维持，这样是不可取的。总而言之，采用了陈旧、过气的营销手段，无疑是不利于企业向前发展的。

1.3 营销管理制度不够健全 很多节能环保企业在营销管理制度方面没有做到足够的重视，一直存在制度空缺等问题，一部分企业虽然建立了一定的制度，但是却处于形同虚设的阶段。即使有了制度，这些制度也没有具有良好的可操作性，操作起来具有很大的困难。之所以会产生营销管理制度，是因为企业自身的发展和企业之间的竞争对企业营销有这方面的要求，然而实际生活中的情况则是许多企业的管理层在制度出台之前，往往没有深入到基层中，没有对即将推行的制度在基层人员中进行有效的调研，而是凭着主观需要来设立制度。这样一来，出台之后的制度从表面上来看是适应了管理者的需要，但是无法做到真正有效地推行实施。时间一长，管理层和基层之间很可能因为制度执行不下去、沟通不顺畅等问题发生大小不一的矛盾，无形中便影响了企业正常、有序地发展。

1.4 营销创新动力有限 我国现存的节能环保企业，开展的业务多集中于节能减排服务、垃圾发电、污水处理、新能源、节能环保建材、生命健康等领域。虽然技术含量较高，但是应用不是十分广泛，所以这些节能环保企业仍然采用传统的营销方式，在营销活动当中显得极为缺乏创新力，无法在营销这方面取得重大的突破，企业的利润也就受到了极大的限制。

1.5 忽视品牌建设 许多节能环保企业在日常的营销实践当中，没有对品牌的建设做到足够的重视，忽视了品牌的作用和力量，只看见当前的利益，没有做到长远的规划和打算，资源投入的力度也不够。故而，当企业的规模发展到一定的程度之后，往往会遇到巨大的发展瓶颈――产品品牌名气不响，价值得不到有效提高，利润回报较低。

2 提升节能环保企业营销水平的对策

2.1 转变营销观念 当前，节能环保企业的营销观念还无法做到与现行的新经济制度相适应，一定要逐渐树立起正确的营销观念。第一，要重视战略。未来的企业营销要将战略重点放在可持续发展上面，企业营销要重视战略的制定以及战术的协调，这样可以将市场营销的作用淋漓尽致地发挥出来。第二，加强企业之间的合作。一些传统的营销手段现在已经不再奏效，那么也就要求企业与企业之间进行资源的共享，以达到优势互补的双赢目的，这样看来，加强合作是必然的趋势。第三，更加重视客户。节能环保企业在开展营销过程中，首先要遵循的一条思想就是“顾客就是上帝”，一定要将这种思想贯穿到全部的工作中，努力做到一切为了客户，一切服务于客户，以最优质的服务来赢得客户和市场，保障市场营销工作可以正常、有序地开展。

2.2 建立科学的营销制度 建立科学的营销制度，也就是要建立营销人员的分配制度和日常管理制度。首先，原本的考核体系目标过于单一，考核的对象只是营销人员的销售额，现在要将这种体系转变为多目标考核体系，考核的对象扩大为销售量、回款率、新客户开发率等等。第二，可以按照一定的比例提高基本工资，同时建立富有挑战性的激励制度，让每一个营销人员认识到自己和企业之间的关系，做到和企业共发展，和企业共存亡。

2.3 打造优秀的营销团队 所谓的优秀团队，是指成员和成员之间有着极高的信任度，市场信息和调研成果可以做到互通有无，互相分享。这样就有利于团队整体更轻松地把握市场的走向，打造起良好的企业品牌形象，制定出有利于企业发展的营销计划。要重视团队的文化建设，组织文化建设的成功与否是衡量一个团队是否打造成功的标志，节能环保企业的营销团队一定要打造出自己独有的、具有开放性的组织文化。

2.4 加强营销创新 创新是成功者的灵魂，同时也是企业发展的不竭动力。营销的创新可以体现在多个方面，但也不是异想天开、为所欲为。一定要在了解市场的基础之下，以自己的核心力量为基础，充分分析自己和对手之间的优劣势之后，从组织内部开展一场变革。

营销观念是指企业自开展营销过程之时起，知道适应营销环境后积累的经验和认识。观念的创新一般分为四个方面：市场意识、竞争意识、质量意识和强化合作意识。

我国的节能环保企业的营销组织，在近些年中逐渐体现出联合化、扁平化和概念化的发展趋势。面临日益激烈的市场竞争，独立的企业在浩瀚的商海中进行孤军奋战已经毫无可能，无法取得胜利。从当前的现实状况来分析，我国的节能环保企业大多数规模较小、实力不强，在与大企业的较量当中自然处于劣势，很容易便被“斩于马下”。许多企业的营销组织一直还停留在部门的阶段，没有提升到一定的高度和层面上。

营销技术是指企业在开展营销过程中采用的技术和方法。其中包括目标市场的确定、产品的定位定价、配销和促销以及广告策略等等。鉴于当前阶段众多节能环保企业未能真正掌握营销技术，所以，对于企业自身来说，一定要建立起独立的营销企划部门。该部门的负责人，一定是最优秀且具有丰富经验的资深人员，同时可以从外界聘请专业的营销顾问对其工作进行辅助，从企业和市场的实际角度出发，制定出科学合理且可以帮助企业向前发展的营销企划方案。营销企划的流程和步骤：对市场情况进行分析、拟定恰当的营销目标、制定各种相关策略、选择最佳策略、获取管理认可、拟定战略计划、整合企业计划。

3 结语

总之，由于节能环保企业存在产品结构较为单一、市场覆盖面小、营销人才职业薄弱化等特点，所以在开展营销组织实施的时候要从实际的角度出发，保证对市场的反应做出高速、敏捷的回应，保证决策质量，达到营销运营的正规化和标准化。

参考文献：

[1]周蓓.中小型电力环保企业竞争战略研究与实证分析[D].华北电力大学（北京），2008.

[2]耿殿贺.中国环保产业发展中政府与企业的博弈研究[D].大连理工大学，2009.

[3]张敏.中国环保产业的现状、趋势与对策[D].西南财经大学，2000.

[4]耿黎辉.环保产业市场和环保企业市场营销探索[D].西南财经大学，2000.

第8篇：企业能效管理范文

人力资本必须得到承认 

    加入世贸组织以后，外国的企业跟中国的企业决战的第一场战役，可能并不是争夺产品和市场，而是争夺人力资本。可见，人力资本具有极端的重要性。“人力资本”这个概念到底有何重要意义，又有何特殊内涵呢？ 

    人力资本作为企业的制度结构的要素，已经正式登上了历史的舞台。但是，人力资本不等于人力资源。它们不是同一个概念。人力资源是指企业中的所有人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫技术的创新者，另外一种人叫职业经理人。也可以把职业经理人叫企业家。现在任何一个企业要具有极强的效力，以及搞垄断性经营，都有离不开人力这一资本。 

    国企改革有个老问题，就是对人力资本地位确立的问题。看来，要改革，就必须确立人力资本的合法地位。 

    国有企业搞不好的一个重要原因，可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在。国有企业中有很多人在经营方面非常出色，但是我们却不承认他们是人力资本，仅仅是给一点点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。这样，他们当然会导致心理上的不平衡。那么怎么找平衡呢？有一个方法就是该给的不给，我就花那些不该花的。所以前几年他们的口号是“当不了万元户，先吃个万元肚”。我们那时解释不了这种现象。现在新的治理结构终于提醒我们错就错在他是人力资本你不承认他，所以导致他这种报复行为。 

    看来问题不都在于人的品质，而在于体制，因为该给的不给他，他就花了不该花的，拿了不该拿的，应当说，这不仅包括职业经理人是这样的吧？ 

  对，技术创新者也存在类似问题。七年前我们就出现过一个案例。当时国家搞一个技术创新项目，投资了1.5亿元。就在这个技术创新项目快出来的时候，另外一家企业用15%的肌权即一年有100多万元的红利的承诺把工程负责人赵工程师给挖走了。结果走了以后不到七个月时间研究成果就出来了，而拉他走的企业销售收入当年突破了2个亿。我见到这个国企的老总，问他为什么把赵工放了。这位老总说其实环怪他，自己也是没有办法。就在技术成果快出来时，他还向上级写了报告，要求给赵工奖励60万元，结果上级不批准。后来赵工对这位老总说：别说给60万元，15万元我都不会走了。看来，不承认这种人力资本的存在结果就是不可能充分发挥他们的积极性，甚至有人不干了，走人了。我们必须改革和完善我国企业目前的治理结构，特别是对人力资本折激励机制和约束机制，否则后果不堪设想。 

激励，不等于员工持股 

    要争夺人力资本，就必须建立和完善一整套对人力资本的激励机制，人力资本的激励机制如何建立，这也是新的法人治理结构中首先要解决的问题。那么究竟应当如何建立这一机制呢？ 

    我认为从三个方面进行激励。第一，经济利益激励，集中体现为产权激励；第二是地位和权利的激励，体现为首席执行官这种新的企业负责人的产生；第三，企业文化的激励，表现为更加强调人与人之间的能力，收益差异。 

    最近我们对国有企业实行“经营者持股“的试点改革，经营者持股能否理解为人力资本持股呢？ 

    可以这么说，但是，在最近的试点中我发现有两个不好的倾向。一是不管三七二十一，都是现有的厂长或经理持股。这是不对的，因为我们不少厂长经理都是政府任命的，有些厂长、经理在经营上什么都不懂，人力资本显然和现在的厂长、经理不是一个概念。第二个倾向就是本来我们是要搞人力资本持股，结果搞成了新的大锅饭。员工持股与人力资本持股是两种不同的持股。从人力资本激励的角度看，我们实际上不主张员工持股。 

    最近我们对国有企业实行“经营者持股“的试点改革，经营者持股能否理解为人力资本持股呢？ 

    可以这么说。但是，在最近的诫点中我发现有两个不好的顷向。一是不管三七二十一，都是现有的厂长或经理持股。这是不对的，因为我们不少厂长经理都是政府任命的，有些厂长、经理在经营上什么都不懂，人力资本显然和现在的厂长、经理不是一个概念。第二个倾向就是本来人们是要搞人力资本持股，所有的人都可以持股，这样就把持股搞成了新的大锅饭，员工持股与人力资本持股是两种根本不同的持股，从人力资本激励的角度看，我们实际上不主张员工持股。 

CEO：对人力资本权利和地位的激 

  您刚才提到，对人力资本权利和地位的激励体现为首席执行官这种新的企业负责人的产生，而CEO现象近来已起大家广泛关注，您对国内企业老总纷似纷改称CEO是如何看待的。 

    不能就单纯地就CEO谈CEO瓦解现象。它实际上涉及人力资本在企业中权利和地位加强及企业法人治理结构上的根本转变。CEO不是总经理，也不是总裁。他权利其实非常大，其中有百分之四五十的权利是董事长的权利。所以现在的董事会的功能主要是选择、考评和制定CEO为代表的管理层的薪酬制度，经营活动已交由CEO来独立进行，实现了功能性分工。 

  那么，又由谁来制约  CEO的权利呢？ 

  CEO的权利很大，约束他们的并不是董事长，而是企业的一个类似于战略决策委员会的一个机构。首席执行官、战略决策委员会的产生告诉我们，实际上人力资本的地位和作用已大大加强了，等于人力资本控制了这个企业，而不是出资人。 

    我国很多企业老总改称CEO，这到底是新闻炒作、仅仅换了称谓。还是企业实现了治理结构的深层次转变？ 

  我认为有很多的炒作成分在里面。很多企业老总改称了CEO，但一看他的章程，实际上在权利和地位上他还是总经理，不过换了称呼而已。当然有一些企业，比如说海尔，他的首席执行官是真正的CEO。海尔很早地进入了欧美市场，他就必须与国际对接。所以海尔老总改称CEO是适应了新的治理结构的要求的一种表现。 

约束，不仅仅是用钱 

    对人力资本的激励是很重要的，然而约束机制同样不可缺少。最近媒休报道很多的一个情况就是一个企业的中国部老总带着100多号手下人员投奔到竞争对手那里去了，这样实际上对这个企业来讲是灾难性的打击。可见，没有适当的约束机制是根本不行的。那么，应当建立和完善怎样的对人力资本约束机制呢？ 

    大体上分为内部和外部两种约束。内部约束主要包括公司的章程约束、合同约束、机构约束、偏好约束及在激励中体现的约束。有时候，不仅仅是用钱就能解决问题的。例如：有的人非常有钱，钱对他来讲就是一个数字，你就要考虑对他的其他偏好的约束。如果是想实现自己经营理念的这种人，就要考虑他的经营理念与企业的经营理念是否一样，就要制定与此相关的约束。而我们现在没有这种研究，有的人以为约束就是用钱约束，结果可能给他更多的钱，他也要走。 

  约束机制和激励机制从来就不是对立的，那么他们是怎么体现统一的呢？

第9篇：企业能效管理范文

[关键词]工程建设；项目管理；效能监察

建筑施工企业在市场竞争中谋求生存和发展，追求企业利润的最大化，关键是要把握好两个重点环节：一方面是扩大市场份额，提高承揽任务的质量和总量；另一方面就是采取标准化、集约化的管理措施，降低施工成本、提升管理效率、提高综合效益。

通过工程承揽、增大企业市场份额的环节往往会受到一定的市场条件、国家宏观调控政策等因素的制约；但企业抓内部管理，降低施工成本，提升管理效率，则是建筑企业在现有条件下，通过自身的管理所能实现的。

1.精心组织抓部署

1.1抓管理，确定监察重点

从工程建设的需要出发，有目的、有针对性地确定效能监察的重点，把握影响工程项目效益的主要矛盾，是开展效能监察的前提。项目管理贯穿合同、施工、物资采购、劳务、设备、质量安全环保等各个环节，而各环节管理的到位与不到位，规范与不规范，又直接影响到整个工程项目管理目标和业绩目标的实现。鉴于此，通过深入的调查分析，将项目合同管理和过程监控作为企业工程项目效能监察的重点。

1.2抓组织保证，建立健全组织机构

为了是使效能监察工作落到实处，抓出成效，公司成立项目效能监察管理中心领导办公室，主任及副主任均由公司领导担任；组建的项目效能监察管理中心为公司的一个职能管理部门，由公司领导兼任部门经理，项目效能监察管理中心由四个小组组成，四个小组的工作范围按被监察单位划分责任区，同时公司纪委及职工代表4人参加。制定了监察的方法，从指导思想、工作思路、工作要求以及检查范围、内容、方式等方面进行了系统安排，使效能监察工作在组织上得到了有效保证。为了使效能监察工作不流于过程、不流于形式，有序的开展和运行，在部署效能监察工程时，按单位分解到4个组，并根据工作内容和性质，明确监察的负责人和实施人，以及各自的工作职责。

2.明确项目效能监察职责、关系

2.1明确与分公司、项目部之间的关系

工程项目效能监察管理中心，是代表公司对分公司、项目经理部的经营管理工作实施指导、评估、监督和检查的常设机构，对分公司、项目部的经营管理行为产生的结果具有奖、惩的权限。

2.2明确工程项目效能监察的职责

工程项目效能监察工作中，根据企业管理制度，按照“监督检查、预防控制、促进管理、增加效益”的工作方针，围绕公司“选拔经理、合理界定、承包抵押、有责有权、专款专用、跟踪监控、确保上交、盈亏自负”的三十二字经营方针，对分公司、工业单位及在建工程项目经理部的经营管理工作进行指导、评估、监督和检查。其主要职责：

2.2.1对选拔的项目经理进行审核，建立项目经理业绩档案。

2.2.2审核分公司和项目部测算确定的工程项目上交系数。

2.2.3审核备案项目承包合同，必要时实施公证，管理项目抵押金，审核项目兑现。

3.项目效能监察工作运行

3.1项目经理选拔

工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、较全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，而且还必须具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。因此项目经理的选拔是顺利实现项目经营管理目标的关键所在。在选拔项目经理时根据公司制度规定由分公司推荐并报项目承包申报表，由项目效能监察管理中心组织公司企管、人事、安全、生产、技术、质量等部门共同评议审核后报总经理批准。新开工程项目部全部进行评审，评审时由项目经理陈述安全生产、技术质量目标及措施，经营管理的办法及成本目标实现的措施，对不符合承包条件的项目经理要求分公司换人并重新申报。

3.2项目风险抵押金交纳

按照公司《内部承包考核及管理制度》的规定，工程项目部在确定上交和签订内部承包合同后要交纳承包风险抵押金，交纳金额按工程合同造价总额划分标准，交纳总额最高不超过40万元，项目经理按风险抵押金总额的40％交纳，其余由项目部管理人员交纳，由公司财务部统一管里，待工程竣工结算后承包不亏并经内部审计后方可退还。

3.2.1工程项目中标后，组织分公司、项目部相关人员召开成本测算工作会，确定人员及分工。

3.2.2收集并熟悉被测算工程的招投标文件、合同、协议、预算等资料，按工程施工图预算数量结合现行市场因素并参照同类工程项目经验数据进行利润测算。

3.3“三集中”集约管理举措的落实

3.3.1资金计划审批

工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程，资金管理是经济活动过程的关键部分。根据公司的整体部署及经营方针，为了更好的落实项目资金专款专用，合理有序的使用，制定了资金使用申报制度。根据测算，在资金审批时要求项目部一定要考虑年底外用工返乡时的资金压力，统筹考虑资金使用；劳务款付款比例要与收款比例基本同比例支付。对价格未经审批，没有合同的款项坚决不予批准付款，为全公司有序执行经营方针、减小年底外用工返乡的资金压力做好基础工作。

3.3.2劳务价格审批

项目部执行劳务价格审批制度。规定工程使用的各工种在进驻工地之前，项目部必须依公司制度把劳务价格审批表报送审批。首先，通过分公司主管领导审核签字后交公司劳务站审核劳务队伍准入的资格和单价，项目效能监察中心根据收集的工程劳务单价资料，结合各工程进行横向对比、审查后再报公司主管领导批准。最后分公司根据审批价格与劳务队伍签订用工合同。通过对劳务价格的审批，从内部规范劳务用工程序，保证全公司同类工程同工种劳务单价基本一致，一定程度上避免了哄抬价格，恶意涨价的歪风，降低了人工费支出。

3.3.3材料采购单价审批

材料管理是通过对材料的计划、采购、验收、保管、发放、使用、回收等管理过程，适时适地、按质按量供应材料，减少损耗，降低成本，保证工程顺利进行。材料费占工程成本的比例最大，材料采购既是生产经营管理中的关键环节，也是效能监察的重点领域。为了规范材料采购程序，降低工程成本，防止腐败问题的发生，公司成立了材料采购中心（对大宗材料实施集中招标采购），并规定实行材料采购单价申报制度。由项目部填材料采购价格申报表经所在分公司审批后报公司效能监察管理中心，效能中心通过平时采集的各种材料的价格资料并与其他工程采购的同类材料进行对比后报公司主管领导批批准。

3.3.4工程项目效能监察报告的形成与呈报

各小组每周不定期到所分管区域的项目部或分公司轮流调研监察，了解项目部劳务价格和材料价格的审批手续是否完善，合同执行情况，材料验收，供应厂商和供应材料类别、数量、价格情况；劳务用工及付款情况，资金回收和使用；工程施工方案和措施在施工中的实施等对效益的影响。

对所分管区域出现效能异常或出现影响效能的状况，随时向部门负责人告知，或提交书面专题报告。