车间能源管理办法精选(九篇)

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第1篇：车间能源管理办法范文

1.满足企业单耗考核、能源成本核算的需求

随着市场竞争的日益激烈，摆脱粗放型的管理模式是企业走向壮大的前提，核算包括能源成本在内的生产成本是企业找准市场定位、提升竞争力的关键，特别是那些能源成本对生产成本影响显著的企业。当企业能源种类、产品种类、设备种类较多时，简单的分摊消费量、分摊费用的方式不利于企业产品能源单耗的考核和产品能源成本的核算，不能满足精细化管理的要求。例如棉纺织企业涉及的能源品种有：煤、电、自来水、深井水、蒸汽、压缩空气等，涉及的用能设备有：络筒机、整经机、浆纱机、喷气织机、验卷机、锅炉、空压机组、空调系统、照明系统等等，用能设备单机功率小，数量众多，生产车间为封闭环境，对温湿度和光照度要求高，24小时连续生产，空调和照明需求量大。产品按原料不同、规格差异又形成许多产品种类。2012年应某纺织企业的请求，对其不同产品的能源消耗量进行测试，我所合理制定能效测试方案，认真分析设备种类、设备状态、原料种类、产品规格等参数之间存在交叉时的设备耗能情况，对企业的用能设备（系统）共计41台（套）进行了能效测试。此次测试一方面满足企业核算不同产品能源消耗成本的需求，实现企业能源消耗的精细化管理，另一方面为企业提供各种设备单机实际能源消耗的第一手信息，实现国产、进口设备的能耗对比，为企业以后采购设备提供经济性比较。

2.满足节能服务公司获取准确测试数据的需求

当企业的节能技术改造需要外部节能服务公司承担时，譬如目前大力推广的合同能源管理模式，节能效果关乎节能服务公司能否在节能改造后收回投资和取得利润，决定了项目采用合同能源管理模式的可行性，是节能服务公司重点关注对象，而节能量的数据都要来源于能效测试。计量技术机构可利用设备和技术优势提供公正、准确的测试数据，满足节能服务公司获取自有产品或服务节能效果的需求。例如某照明器材生产企业欲以合同能源管理模式承担政府对于城市道路路灯的节能改造项目，先期工作是要确认在满通道路照明标准值情况下用以替换的LED灯和原来的钠灯的能源消费情况。通过对企业委托送检的LED灯和钠灯进行电力参数和光学参数的测试，获得以下数据：从上表可以看出，在满足标准规定的平均照度和均匀度的情况下，以75W的LED灯替换150W钠灯可实现节电率58%，以135W的LED灯替换250W钠灯可实现节电率53%，从维护角度考虑，LED灯寿命可达50000h，而钠灯寿命在6000h，从运行中能源消耗成本和后期维护成本角度综合分析，论证了节能服务公司承担此合同能源管理项目的可行性。

二、来自政府部门的需求

随着工业化进程加快和消费结构持续升级，我国能源需求呈刚性增长，受国内能源保障能力以及全球性能源安全的影响，能源约束日趋强化，政府部门从国家能源战略全局角度推进节能降耗，对能效测试的需求主要是从加强监管、督促节能降耗的角度考虑。国家陆续出台了各种用能设备（系统）的节能监测标准和能效限定值及能效等级标准，不断推动用能设备能源利用效率的提升，限制达不到能效限定值和能效等级低的用能设备的销售和使用。

3.满足质监部门能源计量工作的技术需求

质监部门主管全国计量工作，能源计量是计量工作的重要组成部分，能效测试是能源计量服务的一个方面。各级计量技术机构可通过扎实开展能效测试等多种形式的能源计量服务活动，拓展计量技术机构服务领域，树立计量服务的新亮点。根据《能源计量监督管理办法》、《“十二五”计量发展规划》、《计量发展规划（2013-2020年）》、《2013年全国质检系统计量工作要点》等国家政策法规文件，计量技术机构应开展计量检测、能效测试、能效比对、能平衡测试等能源计量技术服务活动，满足节能减排领域的发展需要。2009年国家质检总局针对锅炉、换热压力容器、电梯等高耗能特种设备出台了《高耗能特种设备节能监督管理办法》，2010年颁布了TSGG0003-2010《工业锅炉能效测试与评价规则》，加强了对高耗能特种设备的能效管理工作。在对某企业的计量技术服务中，企业拟对有机热载体锅炉进行燃煤添加催化剂的改造，以提高热效率降低煤耗，由于没有相关的测试设备，不能准确把握改造后的节能效果，获知企业有这方面的需求后，我所积极组织人员对改造前后的锅炉分别进行能效测试，经过对比，添加燃煤催化剂后的锅炉热效率提高了6%，通过改造可实现节煤750吨/年，帮助企业很好地论证了项目的可行性，也为企业落实改造和申请节能技改项目扶持资金提供了数据支撑。

4.满足经信部门节能监察工作中的技术需求

经信部门主管工业企业节能降耗工作，通过开展节能监测、能源审计、能源监察审计、节能评估等活动加强对工业企业节能工作的监管，督促企业淘汰落后生产工艺装备和产品，淘汰落后机电设备（产品），执行国家、省产品（工序）能耗限额标准，落实新建项目的节能评估审查制度。计量技术机构借助自身的技术优势，通过加强与经信部门的合作，可以参与或接受委托开展多种形式节能技术服务活动。能效测试是节能监测、能源审计、节能评估等活动一个重要方面，节能监测需要依据节能监测标准对用能设备进行能效测试以获取被监测对象的实际运行状况和能源利用状况，能源审计需要通过能效测试来发现节能潜力和给出节能技改建议，节能评估需要通过能效测试来评价固定资产投资项目的能源利用效率。计量技术机构通过能效测试工作逐步积累相关经验，转变单一技术协助的角色，为更深层次的综合技术服务奠定基础，作为独立于经信部门和企业的第三方，可通过获取资质，进而承担与能效测试相关的其他诸如合同能源管理、第三方节能量审核等工作，不断拓展节能降耗服务领域。

5.满足公共机构节能主管部门节能工作中的技术需求

各级机关事务管理局主管公共机构的节能工作，随着2008年国务院通过《公共机构节能条例》，正式拉开公共机构节能工作序幕，2010年江苏省地方标准DB/T1645-2010《公共机构节能管理规范》，推动本省公共机构节能管理工作，进入“十二五”以来国家相继了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年(2011—2015年)规划纲要》、《公共机构节能“十二五”规划》、《节能减排“十二五”规划》、《“十二五”节能减排全民行动实施方案》等都对公共机构节能工作提出要求。相比企业节能工作，公共机构节能工作较为滞后，但由于公共机构量大面广、能源种类和用能设备有其特殊性、在全社会节能中具有表率作用，公共机构节能受到更多的关注，通过加强能源管理、提高设备能效水平是公共机构节能工作的重心。计量技术机构通过加强与公共机构节能主管部门的沟通合作，可作为第三方接受委托开展公共机构能效测试工作，针对公共机构用能设备现状，重点对供配电系统、照明系统、空调通风系统、围护结构等进行专项测试，针对测试中发现的变压器负载率低、功率因数低于0.9、室内照明功率密度、照度值不达标、空调通风系统保温情况差、电梯能效低、围护结构保温效果不佳等用能设备（系统）不合理运行情况，指导公共机构加强用能设备管理、开展用能设备改造，不断推进公共机构节能降耗工作。

三、结语

第2篇：车间能源管理办法范文

公司以科学发展观为指导，坚持走“黑色产业绿色发展”循环经济之路，以建设“产业耦合、资源利用、闭路循环、吃干榨尽”的低碳循环经济园区为目标，着力构建“以煤为主、煤电结合、循环集群、多元驱动、科学发展”的循环经济工业格局，努力实现产业低耗能，废物零排放，固废再利用，不断提高资源综合利用水平，节能环保工作成效显著，现将2020年主要节能环保工作情况和2021年节能环保工作的基本思路等相关内容总结如下：

一、2020年度节能环保指标完成情况

（一）节能减排主要指标完成情况

2020年基本完成了预期节能环保工作目标。2020年总能源消费量为19.88万吨标煤，同比下降了22%，万元产值综合能耗为0.4883tce/万元，同比下降1.4%，原煤生产综合能耗为3.5688kgce/t，供电煤耗为426克标煤/kwh，二氧化硫排放量2554.4t,COD和NH3-N排放量为0t，NOX排放量为554.56t，未发生任何对公司造成较大影响的节能环保事件。其中供电煤耗未达到指标要求值，原因为第四季度xxx电厂不再添加助燃剂，因此入炉煤量发热量有所增加，致使全年供电煤耗上升到426gce/kwh。

（二）其他指标完成情况

万元增加值能耗（现价）0.9758tce/万元，万元增加值能耗（可比价）1.1163tce/万元，采区回采率为72.2%，原煤入洗率43.32%，煤矸石综合利用率85%，矿井水综合利用率70.6%，废水综合利用率100%，煤矿塌陷土地治理率78%。

二、2020年基础管理工作情况

（一）组织机构人员情况

建立健全了节能环保管理领导组和节能环保管理工作组。成立了以董事长和总经理任组长，领导班子成员任副组长的节能管理领导组，加强对节能工作的组织领导，并定期研究部署节能工作。公司专门成立了节能环保部，专职人员3人，负责节能减排方面的日常管理工作及能源统计、汇总、分析工作。下属各单位也相应成立了节能减排管理工作组和办公室，组长由各单位主要负责人担任，专管节能的副经理担任副组长。

（二）计量、监测、统计情况

公司根据行业分布、用能品种、方式、生产规模、生产工艺等不同特点，按照《用能单位能源计量器具配备和管理导则》（GB17167-2015）要求，编制了能源计量器具配备规划，对主要耗能设备的计量器具进行了合理的配备和管理。目前，能源计量器具综合配备率达到90%以上，其中一级能源计量器具配备率达到100%，二级能源计量器具配备率98%，三级能源计量器具配备率83%，基本满足了对各用能环节消耗的煤炭、电力、蒸汽、汽柴油、水等能源种类计量的需要，为开展能源统计工作提供了准确的计量依据。

公司主要设备（装备）主要分为三类：第一类为燃煤装备，包括电站锅炉、煤矿工业锅炉、热风炉等；第二类为用电设备，包括风机、水泵、油泵、皮带机、破碎机、照明灯具、矿热炉等；第三为用油装备，主要包括各类车辆。从今年节能监测和污染物监测整体情况上各项污染物监测数据均在达标范围内，用电设备也基本正常，但还存在一定的问题，突出表现在煤矿工业锅炉二氧化硫在线监测装置配备不齐全，个别监测装置已经损坏而未及时维护，下一步将重点解决。

公司制定了《XXX公司统计管理办法》，进一步完善了统计报表制度。统计工作实行统一组织，分部门、分单位负责管理。企业管理部统计组负责公司各项统计制度的制定和修改，定期对各二级企业报送的统计报表及能源利用状况报告进行汇总、分析、上报。各二级单位均指定专人负责统计工作。

（三）考核奖惩情况

根据年度与各二级单位签订的责任书，参照《节能考核实施细则》和《环境保护目标责任考核实施细则》进行奖惩，分为优秀、良好、合格以及不合格，公司2020年考核情况如下：

1、XXX煤矿万元产值综合能耗0.465tce/万元，原煤生产单位综合能耗2.58kgce/t，采取回采率为72.6%，各项污染物排放量均在省内考核控制范围内，节能环保资本支出计划项目完成率94%，未取得环评批复，没有发生对公司造成较大影响的节能环保事件。

考核意见：xxx煤矿各项节能减排指标均已完成，资本支出计划项目完成情况优秀，但未能及时取得环评批复，此项自动列入2020年考核责任目标中，考核结果：良好。

2、XX煤矿万元产值综合能耗0.605tce/万元，原煤生产单位综合能耗3.55kgce/t，采区回采率为65%，各项污染物排放量均在省内考核控制范围内，节能环保资本支出计划项目完成率98%，已取得环评批复，没有发生对公司造成较大影响的节能环保事件。

考核意见：XX煤矿各项责任目标均已完成，考核结果：优秀。

3、XXX煤矿万元产值综合能耗0.518tce/万元，原煤生产单位综合能耗3.37kgce/t，采区回采率为76%，各项污染物排放量均在省内考核控制范围内，节能环保资本支出计划项目完成率97%，已取得环评批复，没有发生对公司造成较大影响的节能环保事件。

考核意见：XX煤矿各项责任目标均已完成，考核结果：优秀。

4、新型墙体材料有限公司已经取得环保手续和排污许可证，考核结果：优秀。

5、XX中心万元产值综合能耗0.6488tce/万元，洗煤单耗29.32kgce/t，金龙输煤专线项目已通过环保竣工验收并取得了排污许可证，没有发生对公司造成较大影响的节能环保事件。

考核意见：洗运中心由于洗煤厂改扩建，各环保手续需要重新故此项自动列入2020年责任目标中，考核结果：优秀。

6、XX电厂万元产值综合能耗5.476tce/万元，供电煤耗426gce/kwh，厂用电率11.9%，各项污染物排放量均在省内考核控制范围内，节能环保资本支出计划项目完成率90%，没有发生对公司造成较大影响的节能环保事件。

考核意见：xxx电厂供电煤耗没有完成年初考核指标，公司考虑由于xxx电厂在考核期内入炉煤及助燃剂发生变化，故给予考核结果为合格。

三、2020年重点工作开展情况

2020年公司主要抓了以下几个方面的工作：

（一）从抓节能环保责任目标落实入手，确保完成了国家和省市下达节能减排目标。2020年初，省市联合组织的节能工作目标评估考核组对公司执行国家节能法律法规和方针政策情况、健全完善能源管理体系情况、能源消耗管理制度建立情况、实施重点节能工程项目情况和节能量完成等情况，开展了评价考核。通过综合考评，公司超额完成了“十一五”和2019年度节能量目标任务。严格的目标责任考核，对公司节能环保工作的深入开展起到较大的推动作用。

（二）从强化节能环保基础工作入手，进一步提升节能环保管理水平。结合集团公司“质量年”和建设“绿色xxx”活动的开展，通过认真调研，先后修订完善了《节能考核实施细则》、《矿山恢复治理保证金使用管理试行办法》、《节能工作管理办法》、《环境保护目标责任考核实施细则》、《环境污染防治设施管理办法》、《能源统计管理办法》等六个节能环保管理办法。管理制度的修订，进一步加强了企业用能管理，完善了企业节能环保管理体系，保证了企业节能环保有章可循，规范了企业节能环保实际操作程序。

（三）从抓节能环保突出问题整改入手，推动节能环保审批手续的完备，不断提高项目的合法合规水平。集团公司下达环保整改问题完成情况：

已经完成整改的环保问题

1、XX电厂已经通过环保竣工验收；

2、XX电厂已经取得排污许可证；

3、XXX洗煤一厂已经取得排污许可证；

4、XX输煤专线已经通过环保竣工验收；

5、由于XX输煤归入洗运中心，经省环保厅同意，已经与洗运中心排污许可证合并，现只需一个排污许可证即可，已经下发；

6、XX中心第二洗煤厂改扩建项目，已经取得环评批复；

7、新型墙体材料有限公司已经取得排污许可证；

8、新型墙体材料有限公司已经通过环保竣工验收；

9、公司环保管理人员已经补充完毕；

10、公司已经制定环保考核、环保设施运行等方面的专项管理制度；

11、公司突发环境事件应急预案已经补充完毕；

12、XX煤业有限公司已经取得环评批复；

13、台XX煤业有限公司已经取得环评批复；

14、XX煤业有限公司已经取得环评批复；

15、XX煤业有限公司已经取得环评批复；

未完成整改的环保问题

1、XX中心第二洗煤厂项目，由于改扩建，需重新办理手续，预计在年底前通过竣工环保验收并取得排污许可证；

2、XX矿污染物排放量指标已核定下发，正在办理环评批复；

3、XX矿拟改露天开采，环评需重新做；

4、XX矿拟改露天开采，环评需重新做；

5、XX矿拟改露天开采，环评需重新做。

（四）从抓重点节能环保工程入手，推动节能环保资本支出计划项目的实施。公司节能环保资本支出计划项目经过中期调整后为18项，计划投资3527.3万元，实际完成投资3173.8万元，投资完成率为90%。其中节能项目7项，计划投资753.7万元，实际完成投资584.2万元，投资完成率78%；环保项目3项，计划投资114.6万元，实际完成投资84.6万元，投资完成率74%；矿山恢复治理保证金项目8项，计划投资2659万元，实际完成投资2505万元，投资完成率为95%。

（五）进一步推动我公司地面企业技术管理、节能减排和循环经济示范园区建设工作，提高资源综合利用水平。根据公司领导指示，我部门先后对新型墙体材料有限公司和电厂生产经营状况级能源管理状况进行了现场调研，并聘请专家组对目前两家企业的管理和生产运行现状进行了一次详细透彻的诊断，就诊断过程中所关注的一些问题进行了分析讨论并提出了相关建议。

（六）根据集团对公司节能环保工作的总体要求，为准确掌握公司用能情况，全面提升能源利用水平，圆满完成“xxx”国家和省市下达的节能工作目标任务，先后对XX中心、XX电厂、新型墙体材料公司、XXX煤业、XX煤业、XX煤业等六家企业开展了节能诊断与评价工作。

节能减排工作取得了一定的成效，但在取得成绩的同时，我们也清醒地看到随着国家节能减排工作持续深入的开展，公司节能环保工作的形势更加严竣，特别是节能减排与保证经济快速增长及结构调整等一系列矛盾更加突出，节能环保工作面临更加严重的挑战，同时公司节能环保工作与国家和集团公司的要求相比，还存在较大的差距，主要表现在：一是企业对节能环保工作的认识和重视程度存在较大差异，个别企业负责人思想观念淡薄，不能正确认识和处理企业发展和节能环保之间的关系，至今对节能环保工作没有引起足够的重视；二是部分新建、改建、扩建项目节能环保审批手续滞后，集团公司要求整改的突出环保问题，部分问题没有按期完成整改。三是企业节能环保基础管理工作薄弱，成为当前制约节能环保工作深入开展的瓶颈，尤其是节能管理基础工作严重滞后，基层从业人员业务知识匮乏，专业知识水平亟待提高，能源统计指标不规范，统计监测体系不健全，能源计量器具配备不完善等等；四是节能环保资本支出计划项目实施工作滞后，国家和省市给予的扶持政策没有得到充分利用等等一些较为突出的矛盾和问题，亟待我们在下一步的工作中不断改进并加以解决。

四、2021年节能环保工作思路和重点工作安排

2021年节能环保工作按照“xxx”节能环保规划总体部署，结合我公司实际，圆满完成xxx集团公司和省市下达的全年各项节能减排目标，使节能环保工作迈上新台阶、取得新突破、再上新水平。

（一）指导思想。以科学发展观为指导，坚持走“黑色产业绿色发展”的循环经济之路，以建设“产业耦合、资源利用、闭路循环、吃干榨净”的低碳循环经济园区为目标，着力构建“以煤为主、煤电结合、循环集群、多元驱动、科学发展”的循环经济工业格局，实现产业低能耗，推进工业废物低排放，零排放，全力为把公司打造成xxx集团航母级旗舰企业提供强有力的保障。

（二）总体目标。力争万元产值综合能耗不高于0.574tce/万元；原煤生产单位综合能耗低于3.57kgce/吨；二氧化硫排放量不高于3376吨，氮氧化物排放量控制在2305吨以内；化学需氧量继续保持零排放；氨氮排放量达到零排放。严格按照公司《矿山恢复治理保证金使用管理试行办法》要求，用好用足矿山恢复治理保证金；杜绝重大节能环保事故，突发环境事件的发生；建立健全节能环保管理体系和各类规章制度，圆满完成集团公司和省市下达的各项节能环保目标任务。

按照节能环保工作指导思想和总体目标，2013年重点开展以下几项工作：

1、加强组织领导，强化目标责任，全力确保2013年全年节能环保目标任务的圆满完成。各企业对节能环保工作必须要引起高度重视，成立相应的工作机构，并指定专门机构和专人负责节能环保工作，明确职责，将节能环保指标层层分解，落实到车间、班组（工队）和个人；建立节能环保目标责任长效机制，严格目标责任考核，严格考核奖惩，一级抓一级，层层抓落实，常抓不懈；加快完善节能环保统计、监测及考核体系，科学合理调整各项节能环保措施落实情况及节能环保指标的考核；节能环保目标与企业主要负责人绩效挂钩，实行节能环保目标“一票否决”和严格的问责制。

2、继续坚持“减量化、再利用、资源化”原则，不断推进公司循环经济产业园建设。以最小的资源消耗换取最大的经济价值，以最低的环境代价谋求最好的发展质量。公司生产和消费的各个环节中，努力减少资源消耗和废弃物、污染物的产生，实现资源投入最小化和最少的废弃物排放。以提高资源回收率和资源综合利用为基础，按照“减量化、再利用、资源化”的循环经济理念，积极开发和引进先进适用技术和工艺，建设发电、共伴生资源利用、固废利用及矿井水综合利用产业，全面提高各类资源利用的质量和层次，优化产业链结构，促进工艺革新、产品升级、物料替代和清洁生产，提高资源综合利用率，减少废弃物排放，降低环境污染，提高经济效益，努力使企业向生态化方向发展。

3、2021年要进一步加强公司生态恢复和建设，强化环境安全防范意识。以土地生态系统和地表水系统的生态环境恢复治理为重点，通过评估矿山生态环境现状，完善生态环境治理方案，建立健全生态补偿机制，用好用足矿山恢复治理保证金，为生态恢复与建设提供资金保障。明年开始建立矿区资源档案，及时掌握矿区资源和生态环境的现状和变化，制定矿区资源开发利用和保护管理方案，为编制矿区资源规划，确定开发利用目标和保护管理措施，提供可靠的依据。加强环境风险识别和环境安全隐患排查治理，并高度重视可能存在溃坝溃堤危险的废水池（库）、危险化学品、放射源、废水废气治理设施的运行管理，尤其要落实洗煤废水、矸石堆放处置的风险防范措施。

4、加强节能环保科技研发和应用，推进重点领域节能减排。依靠科技进步和科技创新两轮驱动，紧紧围绕循环经济产业链发展，加大节能环保科技研发和投入力度，形成研发与引进推广并重的技术创新体系，通过工艺革新、技术改造和管理创新，提高重点行业，重点企业、重点领域的能源利用率，减少污染物排放量，淘汰落后工艺和设备，大力推广使用节能环保新技术、新工艺、新设备，综合利用生产过程中产生的废水、固废和余热余压等，不断提高清洁生产水平。

5、加快解决现有及新出现的节能环保突出问题的整改工作，严格规范项目审批手续，力争做到新建、在建和扩建项目节能环保手续合法合规。

第3篇：车间能源管理办法范文

关键词:测量管理体系 组织管理 测量设备

一、重视企业计量检测体系

GB／19022-2003 IS010012：2003《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(以下简称“新标准”)对组织的最高管理者和所授权的负有计量职能的管理者在建立、实施、保持和持续改进计量检测体系过程中的职责和权限有了新的、明确的规定.这对于按照新标准建立、实施和持续改进计量检测体系起到较大的推动作用，为建立、实施和持续改进计量检测体系提供了组织保证。在实施新标准的过程中，企业领导应十分重视计量工作，成立由公司、车间和各级相关职能部门领导组成的计量管理委员会，自上而下地加强了管理，加大了企业计量工作的统管力度。总经理、主管副总经理始终参与方案的制定和实施中关键问题的决策，关心、布置、检查工作，经常与各部门共同协商和解决实施过程中出现的问题，协商各部门的横向关系，坚持抓宣贯、抓落实、抓整改，并在人、财、物上给予了保证。各部门的领导积极支持配合，严格按要求开展本部门工作。在各级领导的重视参与下，体系的工作顺利地开展起来。

二、测量组织管理的架构

测量管理体系组织管理的架构是建立、实施测量管理体系的基础,是重中之重的工作。企业应建立内部的测量管理网络,测量管理工作从上至下应层次清晰、职责分明。体系推进人员应包括最高领导层、管理者代表、各部门负责人、专兼职计量管理人员、关键测量过程操作人员、产品检验人员等。对于原来测量管理工作薄弱的企业尤其重要,要求各级人员在思想意识上加以重视,明确要求,履行职责,在体系运行过程中起积极的作用。

（一）、体系文件的编制

体系文件是测量管理体系文件化的体现,是测量管理体系实施的依据。根据企业的管理工作现状,应依据标准和有关规程、规范,编制《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》,关键测量过程控制规范,大型或精密测量设备操作规程、测量设备校准方法等。在各层次文件编制过程中,应注意与质量管理体系、环境管理体系等体系的结合度和相容性,如文件控制、记录控制、人力资源管理与培训控制、内部审核、管理评审、纠正和预防措施、检验规范等,均可按质量管理体系规定的要求执行。

（二）、人员培训

纳入测量管理体系的人员包括测量管理人员和测量操作人员(包括测量设备检定/校准/验证人员、原材料检验人员、半成品检验人员、成品出厂检验人员、生产过程工艺监测人员、其它分析测试人员等),培训内容应包括《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》(GB/T19022-2003/ISO10012:2003)、企业正式颁布的《测量管理体系手册》、《测量管理体系程序文件》、与测量过程有关的各类标准、规程、规范等技术文件、关键测量过程操作规范、测量不确定度评定知识、法定计量单位、计量专业基础知识等内容。培训形式可分为内部培训和外部培训,培训方式可以是课堂理论讲授、现场实际操作演示等,应注重理论知识与实际工作相结合。要明确培训考核要求,切实做好理论考试和实际操作考核工作,提高各层次人员的计量意识和测量能力。

二、宣传是企业计量检测体系的基础

（一）、企业计量检测体系的重要性

企业生产过程自动化控制技术的广泛应用，自动化控制水平的提高，生产操作控制对测量的依赖性进一步加强。而生产装置自动控制的实现，使人在正常生产过程中对生产装置的操作控制能力被弱化，因此对测量与控制设备的准确性、重复性要求更高了，对测量数据的要求也更高了。这也要求企业必须加强对测量设备和测量过程的管理和有效监控。而以数据管理为核心、以测量设备管理为基础、以测量过程控制为手段的计量检测体系的建立，为其提供了良好的管理控制手段。因此，提高计控管理水平，是精益生产的前提，是衡量一个企业管理技术水平的标准，是保证企业优质低耗、安全环保，取得良好效益与声誉的重要手段。

（二）、加强骨干培养

IS010012国际标准是IS09000族标准中唯一的技术标准，依据该标准并按国家质检总局所颁布的JJFlll2-2003《计量检测体系确认规范》而建立起来的测量管理体系，是企业综合管理体系的重要组成部分，同时也是一个独立的技术管理体系，为加强对标准条文的理解，企业应派出骨干人员参加有关各种标准宣贯培训班，自上而下进行层次培训。要求管理层，特别是贯标认证工作班子必须吃透标准的内容、实质和具体的做法，对操作层进行必要的动员，并且利用各种机会向专家咨询，向兄弟单位取经……通过这些学习和交流，逐步理解和领会标准的内涵，从而达到指导下一步工作的目的。

三、关键测量过程的识别必要性

测量过程的控制中,首先要识别关键测量过程。重要原材料进货检验、贸易结算、半成品关键控制点、成品检验、环境检测、安全控制、测量设备检定/校准等均为关键测量过程。通过识别,将这些过程制定成详细的作业指导书,明确技术指标项目、要求,提高操作人员的能力和水平,确保满足质量管理、环境管理、职业健康安全管理、经营管理、能源管理和安全生产管理等对测量设备和测量过程的要求。

针对已识别的关键测量过程应建立《关键测量过程一览表》、《检定/校准项目一览表》、《测量过程控制检查表》、《检定、校准项目的计量确认检查表》,并依据《测量不确定度评定与表示》（JJF1059-1999)进行测量不确定度的评定。在关键测量过程识别中应注重如何将顾客提出的产品要求转换为计量要求。例如:顾客对产品厚度要求允许误差控制在±1mm以内,按“测量设备最大允许误差应为被测指标的1/3～1/10”的配备原则,选取的测量设备最大允许误差应为±0.03mm,为此可以选取测量范围为(0～150)mm的带表游标卡尺,其最大允许误差为±0.01mm,以保证测量设备的配备满足测量过程的要求,确保得到准确、可靠的测量结果。每个企业涉及的关键测量过程各有不同,应结合产品的技术要求配备适宜的测量设备,确保测量过程和数据准确。

四、完善企业计量检测体系制度的重要性

IS010012：2003中“管理职责”相对原标准是一条新增加的条款。在IS010012-1和IS010012-2中都没有专门把“管理职责”单独列为一条要求。可以看出国际标准对计量机构的建立，要求最高领导应对计量工作予以重视和支持，以及提高计量职能部门的作用和地位等特别关注。应结合企业实际，从计量工作的层次性和管理有效性考虑，寻求合理的管理模式。为此，企业应进一步强化了计量工作分级管理责任制度。首先应明确计控中心在贯彻IS010012：2003标准过程中的地位和作用，按照标准有关条款的要求，结合本单位的具体情况确定各级部门和人员的岗位、职责，经总经理批准后组织实施。全公司计量工作按公司、车间(部室)实行分级负责、归口管理。职责和权限通过计量职能分配表、计量人员岗位职责规定等形式作出规定，计量部门重点抓好公司级计量，生产、设备车间(部室)要管好、维护好厂区内各级物料、能源计量仪表，重点抓好装置计量；各单位按文件的要求，完善计量管理网络，并采取计量工作质量与经济考核责任制挂钩的管理办法，谁出计量事故谁负责，职责明确、责任到人。使计控中心与其他职能部门之间做到分工明确，职责划分科学，责、权、利统一，确保计量检测体系能顺利地实施。

五、结语

企业在建立实施测量管理体系过程中(三个月以上)应脚踏实地不断完善、不断改进体系,以顾客为关注焦点,将顾客对产品的要求转换为计量要求,使企业的测量管理水平有明显地提高,有效服务于企业的生产、经营、产品研发等活动,促进企业核心竞争力的提升。

参考文献：

第4篇：车间能源管理办法范文

一、指导思想

1、全面贯彻落实科学发展观，坚持节约资源、保护环境的基本国策和节约与开发并举、节约优先的能源方针，突出重点，完善机制，加强领导，强化监管，狠抓落实，实现油电有序供给，节约使用，合理满足生产和生活用油用电，促进全县经济社会又好又快发展。

二、基本原则

2、坚持节油节电与落实国家、省、市、县已有节能政策相结合，与推进十大节能工程和实施工业“新、特、优”工程相结合，与加快节能技术进步相结合，与推进全民节能行动相结合，与开发利用新能源和可再生能源相结合，把节油节电作为开展节能工作的重要抓手，推动节能工作实现新突破。

三、明确重点领域节油节电工作职责

（一）车辆节油。

3、严格执行机动车报废标准。严格执行《机动车登记规定》和《报废汽车回收管理办法》，公安等部门要加强对已达到报废期限机动车的监督管理，及时督促办理报废注销手续。老旧公交客车报废期力争要在额定标准基础上提前2-3年。加快高油耗客、货车退出道路营运市场进度，力争到2013年底前，全部营运车辆达到国家燃料消耗量限值标准。（责任单位：县公安局、交通局、贸易服务局）

4、鼓励使用低油耗节能环保型汽车和清洁能源汽车。严格执行国家颁布的乘用车、轻型商用车、重型商用车、营运客车和营运货车燃料消耗量限值标准。落实强制性汽车燃料消耗量申报、公告、标识制度。认真落实国家关于不同排量乘用车消费税税率政策，鼓励推广小排量乘用车。把节能环保型汽车和清洁能源汽车列入政府采购清单，新购公务用车应优先采购节能环保型汽车和清洁能源汽车。切实加强公务用车管理，对采购、检测、维修、报废、更新状况实行动态管理，强化车辆用油定额考核。（责任单位：县发改委、财政局、环保局、交通局、地税局、市质监局分局）

5、加强运输节油管理。优化道路运输组织管理，提高运输集约化水平。对客车实载率低于70%的线路，不投放新的运力。鼓励发展甩挂运输。营运性汽车要严格执行山东省《营业性道路运输企业载客汽车燃料消耗限额》和《营运性道路运输企业载货汽车燃料消耗限额》地方标准。（责任单位：县交通局）

6、大力发展公共交通。加强公共交通、区域内交通及对外交通的有效衔接，提高公共交通运营效率。加强出租车管理，降低空载率。加大对公共交通的投入，降低公共交通出行费用，吸引、鼓励更多群众选乘公共交通工具出行。（责任单位：县建设局、交通局）

7、加强农用车辆和农业机械节油工作。鼓励使用节油型农用车辆和农业机械。推广免耕少耕机械化作业，提高农业机械化技术水平。农机服务部门要开展对农用车辆和农业机械的节油技术指导。（责任单位：县农机局）

（二）锅炉、窑炉节油。

8、加强电力行业节油工作。热电厂燃煤锅炉要采用等离子无油、小油枪等微油点火技术和低负荷稳燃技术，降低油耗。（责任单位：县经贸局）

9、加快工业窑炉实施替代燃料油改造。工业窑炉要逐步停用燃料油，以洁净煤、天然气、煤制气等替代燃料油。有色冶金用的各类熔炼炉、加热炉等要加快实施替代燃料油改造。推广窑炉保温、富氧燃烧、余热回收等新技术、新工艺，降低燃油消耗。（责任单位：县经贸局）

（三）电机系统节电。

10、提高电机及拖动设备产品技术水平。要严格执行国家高效节能电机产品标准和电机及拖动设备强制性能效标准。提高电机检测水平，达不到标准的不准使用。（责任单位：市质监局分局）

11、加快淘汰低效电机及拖动设备。认真落实国家低效落后电机及拖动设备淘汰目录和省淘汰计划，在年年底前淘汰《产业结构调整指导目录（本）》（国家发改委年第40号令）明令淘汰的低效落后电机及拖动设备和机械工业第一批至第十七批淘汰机电产品。（责任单位：县经贸局）

12、推进电机系统节电改造。推广电机系统节电技术和设备，合理匹配电机系统，消除“大马拉小车”现象。企业购置使用高效节能中小型三相异步电动机、高压电动机、交直流永磁电动机、风机、水泵、空气压缩机等产品，符合《节能节水专用设备企业所得税优惠目录》规定的，其投资额按税法规定享受抵免所得税优惠。实施电机系统综合节电改造项目，以企业、车间为单元更换高效或超高效节能电机的，采用变频调速、软启动装置，无功补偿装置，计算机自动控制系统等先进技术和设备对电机及拖动设备实施改造的，调整生产工艺组合、优化电机及拖动设备匹配的，优先申报国家节能奖励项目或省、市节能资金支持项目。（责任单位：县经贸局、地税局）

13、加强电机系统节电管理。严格执行国家《三相异步电动机经济运行》标准，提高电机运行效率。100千瓦以上的用电设备，要按照国家《用能单位能源计量器具配备和管理通则》标准配备能源计量器具。（责任单位：市质监局分局）

（四）空调、冰箱节电。

14、加快推广高效节能空调、冰箱（冰柜）。严格执行国家《房间空气调节器能效限定值及能源效率等级》、《单元式空气调节机能效限定值及能源效率等级》、《冷水机组能效限定值及能源效率等级》和《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》等能效标准和能效标识制度，禁止销售达不到标准的空调、冰箱（冰柜）。鼓励消费者使用能耗低的节能型空调、冰箱（冰柜）。大力发展溴化锂等非电空调。（责任单位：市质监局分局）

15、加强现有空调系统的改造和维护。通过优化系统（变频、变风量、流量可调系统）、采用节能新技术（太阳能采暖制冷、地源热泵、余热源热泵）以及应用节能新设备（高效冷却塔、高效换热器）等方式，对现有空调系统进行改造。加强对中央空调系统的维护保养，每年夏季或冬季空调使用前，按规定进行清洗和维护。（责任单位：县机关工委、建设局、行管局）

16、强化空调运行管理。严格执行公共建筑空调温度控制标准，夏季室内空调温度设置不得低于26摄氏度，冬季室内空调温度设置不得高于20摄氏度。新建公共建筑使用中央空调系统的，应当按照空调系统设计规范进行优化设计，建成后进行能效测评，达不到设计规范的不得投入使用。中央空调操作人员应当进行专业培训。（责任单位：县建设局、经贸局）

（五）照明节电。

17、加快淘汰低效照明产品。制定并实施淘汰低效照明产品、推广高效照明产品计划。年底前，县级机关和城市道路照明、公共场所全部淘汰低效照明产品。大力推广高效照明产品，在确保完成“十一五”国家高效照明产品推广任务的基础上，进一步扩大高效照明产品应用范围。（责任单位：机关工委、县经贸局、财政局、建设局、行管局）

18、节约城镇公共照明用电。科学制定城镇公共照明规划，合理划分城镇照明等级，确保以道路照明为主的功能照明，严格控制装饰性景观照明。功能照明建设项目要严格按照照明设计标准及照明能耗密度标准进行设计和建设。在保证车辆、行人安全的前提下，合理开启和关闭路灯，在深夜试行间隔开灯或降低光源功率，推广使用太阳能、风能等可再生能源路灯。在用电高峰时段，城镇景观照明、娱乐场所霓虹灯等要减少用电，各级行政机关、公共场所应关闭不必要的夜间照明，严格控制装饰性景观照明。（责任单位：县建设局）

19、优化照明系统。公共区域、行政机关及企业等，应进行有效的照明系统改造，采用照明系统整体解决方案，从采光分布设计、灯具选择、系统自动控制等方面进行整体优化，新建项目照明系统应严格按照建筑照明设计标准要求选用节能灯具和光源。（责任单位：县建设局）

（六）办公节电。

20、加强办公设备采购管理。公共机构要优先选购能效水平高的办公设备。办公用电设备要设置成节能模式，长时间不使用的要及时关闭，减少待机能耗。（责任单位：县机关工委、行管局）

21、建立节电管理制度。公共机构要制订节约用电管理制度，强化办公场所的节电管理，落实责任制，明确节能监督员，加强监督考评，建立内部节电管理的长效机制。要制定和实施节电改造计划及管理措施。（责任单位：县机关工委、行管局）

（七）建筑节电。

22、建筑物的设计要认真执行居住建筑节能65%、公共建筑节能50%的节能设计标准，充分利用自然采光，有条件的要安装地源热泵、余热源热泵等可再生能源制冷、供暖装置。（责任单位：县建设局）

23、实施太阳能热水系统建筑一体化工程，推广《太阳能热水系统建筑一体化设计与应用图集》，提高太阳能光热、光电应用水平。实施“阳光屋顶计划”，新建住宅建筑有条件的要同时安装太阳能热水器。（责任单位：县建设局）

24、开展既有建筑节电改造。推广节电智能控制等技术措施。支持节能服务公司采用合同能源管理新机制，对建筑用电进行诊断、分析，制订改造方案，进行节电改造。（责任单位：县建设局）

四、强化节油节电保障措施

25、加强固定资产投资项目节能评估和审查。严格执行《山东省人民政府办公厅关于切实做好固定资产投资项目节能评估审查工作的通知》（鲁政办发〔〕42号）和《市人民政府办公厅关于印发市固定资产投资项目节能评估审查办法（试行）的通知》（济政办字〔〕90号）等规定，未通过节能评估审查的，一律不得审批、核准、备案或开工建设。（责任单位：县发改委、经贸局）

26、严格落实高耗油、高耗电行业淘汰落后政策。要加强淘汰落后用油用电生产能力的监管，淘汰不符合国家产业政策的落后高耗油、高耗电产品、设备和生产工艺。严格执行高耗油、高耗电产品能耗限额标准，对产品单耗高于国家、省能耗限额标准且整改不力的企业，实行超耗能加价。（责任单位：县发改委、经贸局）

27、加强重点用油用电单位管理。年耗油1000吨以上、年用电500万千瓦时以上的用油用电单位，要按照国家《用能单位能源计量器具配备和管理通则》标准要求，配备相应的能源计量器具，监控用能情况，严格能源计量数据管理。重点用电单位要在年底前完成电平衡测试，并实施用电实时在线监测。节能主管部门和节能监察（监测）机构，要组织指导重点用电单位对主要耗电设备和工艺系统进行检测。（责任单位：县经贸局、市质监局分局）

28、加强电力生产企业节油节电管理。电力生产和输配企业要降低自用率，减少损耗。开展对标管理，分析国内外同类企业先进油耗电耗指标，找出差距，制定措施，提高能源转化效率。（责任单位：县经贸局、供电公司）

29、加强电力需求侧管理和有序用电工作。切实控制高耗能、高排放企业和产能过剩行业用电，停止不符合产业政策、违规建设和淘汰类企业的用电。要依据省、市政府有关政策要求，按照以电定用、有序用电、节约用电的原则，制定并严格实施科学合理的电力错峰、避峰和有序用电方案。用电企业要合理安排生产工艺、生产班次和设备检修，具备条件的要采用蓄冷、蓄热方式，实现错峰、避峰用电。加强无功管理，变压器总容量在100千伏安以上的高电压等级用电企业的功率因数要达到0、95以上，其他用电企业的功率因数要达到0、9以上。（责任单位：县经贸局、供电公司）

30、鼓励利用余压余热、新能源和可再生能源发电。在项目审批、资金、土地等方面，加大对利用余压余热等余能与新能源、可再生能源发电企业的支持力度。（责任单位：县发改委、经贸局、国土资源局、人民银行支行、供电公司）

31、落实促进节油节电的价格政策。按照国家和省规定的时段和实施范围，严格执行峰谷分时电价和试行尖峰电价政策，引导非连续性用电单位错峰、避峰用电。（责任单位：县经贸局、物价局、供电公司）

32、严格实施差别电价政策。对电解铝、钢铁、水泥等高耗能行业严格执行差别电价政策。进一步加大差别电价政策执行力度，按照规定程序扩大差别电价政策实施范围，提高实施标准。（责任单位：县经贸局、物价局、供电公司）

33、积极推进能效标识和节能产品认证工作。用能产品生产企业要严格执行国家能源效率标识制度，列入国家能源效率标识产品目录的产品，应当按照规定标注能源效率标识。加强节能产品认证工作，促进节能产业快速发展。（责任单位：市质监局分局）

34、加快节油节电科技创新。在用足用好国家、省、市科技优惠政策、推进节油节电技术进步的同时，把节油节电重大技术研发和产业化列入科技专项计划重点，积极支持产学研联合，开展节油节电技术应用研究，开发共性和关键技术，促进技术创新和成果转化。（责任单位：县科技局）

35、大力推进节油节电技术改造。结合十大节能工程、实施工业“新、特、优”工程和重大节能技术产业化示范等工作，支持一批节油节电技术改造项目，推广一批节油节电新技术、新设备、新工艺。（责任单位：县经贸局）

36、强化节油节电监管。统计部门要会同节能主管部门摸清本地区重点用油用电单位数量，加强统计分析，掌握用油用电及节约情况。节能主管部门要会同质监、建设等部门加强节油节电管理，组织开展对国家明令淘汰的高耗油高耗电产品、大型耗油耗电设备节能运行、空调温度设定、城镇景观照明等专项检查。质监部门要加强节油节电能效标识和产品质量管理，加大能效标识市场监督执法力度，打击虚假标识，规范标识行为，加强对能源计量器具配备、使用情况的执法检查，加大对终端节油节电产品质量的监管力度。（责任单位：县统计局、经贸局、建设局、市质监局分局）

37、加大节油节电监察力度。节能监察机构要依照《中华人民共和国节约能源法》规定和本实施方案要求，对用电设备运行效率、落后用电设备淘汰和重点用电单位电平衡测试情况进行监察，对公共机构办公场所节电和室内空调温度设置情况进行监督检查，对固定资产投资项目节能评估审查制度实施情况进行监督检查，依法查处违反节能法律法规、严重浪费油电的行为。（责任单位：县经贸局）

38、县级机关、事业单位要切实发挥表率作用，带头节油节电，落实强制采购节油节电产品的有关规定，优先采购节油节电产品。要把节油节电情况纳入机关年度考核的重要内容。（责任单位：县机关工委、行管局）

39、深入开展节油节电全民行动。积极开展节油节电进企业、进社区、进机关、进学校、进家庭、进农村等活动。提倡单位、家庭在夏季用电高峰时段每天少开1小时空调、晚开半小时电灯，尽量使用自然光照明，坚持随手关灯，杜绝白昼灯、长明灯。（责任单位：县经贸局、总工会、民政局、机关工委、行管局、教育局、农业局、妇联）

40、广泛开展宣传教育活动。新闻宣传、广播电视、文化等部门要广泛深入开展以节油节电为重点的宣传活动，报纸、网络、电台、电视台等各类媒体要开设节能专栏、专题，解读节能法律、法规、政策、标准，普及节油节电知识。在中小学举办节能知识专题讲座，将节油节电知识纳入学校教育和实践培训体系。总结推广先进经验，宣传节油节电典型，曝光浪费能源行为，发挥舆论监督作用。（责任单位：县委宣传部、县广播电视局、文体局、教育局）

五、加强组织领导

41、各乡镇政府、县政府各部门要从战略和全局的高度，重视节油节电工作，把节油节电作为抓好节能工作的重要举措，增强紧迫感和责任感，加强组织领导，切实抓紧抓好。要按照《县人民政府关于进一步加强节能减排工作的意见》（平政发〔〕13号）要求，把节油节电情况作为考核各级各部门节能工作的重要内容，严格考核，确保取得实效。

第5篇：车间能源管理办法范文

包文菖是长期耕耘在电信行业的老兵。他整体重塑了安徽移动的系统架构，在搭建架构的同时引入SOA、云计算等先进理念，在业务层面进行紧耦合，再在新架构的基础上进行运营改造，将业务、管理、运维三大系统统一到一个资源池中，为未来迎接移动互联网和40的挑战打下坚实的基础。在经营分析系统中，改变了原有死板的Excel表格展现形式。以APP形式存移动端展现，便于数据生命周期管理以及数据治理。

郭清顺：中山大学科技发展研究院副院长

郭清顺是国内高校教育前沿技术的实践者，他带领技术团队构建了中山大学数字化校园体系，建立统一完善的教学、校务和科研管理平台，为师生提供教学平台和知识社区。教师和学生可以通过网络资源获取服务，共建平台资源。教师在网上给学生留作业，学生在网上提交作业，获得老师答疑，对重要问题进行网络讨论。这些在学习过程中形成的内容成为所有学生的资源。

目前，中山大学将越来越多的基础课程放在网上，学生可以通过网络学习包括艾滋病等基础课程，并通过在线考试获收学分，这种方式很受学生欢迎，也让更多教师将精力集中到核心专业课中。在这种模式下，中山大学正在逐步实现对学牛和教师的生命周期管理，如教师授课信息、项目经费、科研设备等信息，由此制定相关的绩效评估体系等管理办法。

韩子森：天津赛象科技股份有限公司常务副总经理

韩子森认为，机械行业要做大做强并实现跨越式发展，需要学习日本、韩国等先进造机企业的经验，走设备密集、信息密集的技术路线。这意味着，企业要向现代化数字管理模式转换，将工厂各部门的管理模式改进到与信息技术相适应。

他所在的天津赛象科技股份有限公司以研发生产子午线轮胎成套装备为主，2010年他启动一系列的信息化建设项门时，希单通过软件，系统地引进先进管理模式和管理标准，使软件成为将业务流程与管理体系二者合一的有效载体，迅速完成管理的固化。与此同时将业务与管理体系整理成标准的企业制度、标准化手册。在信息化建设中，技术团队将管理软件、设计软件、设计管理软件和生产计划软件、辅助制造、客户关系僻理系统作为综合应用，与生产管理、制造流程与信息化进行集成和融合，将设计、管理、生产流程进行整合和完善。上述措施效果显著，2013年企业的资金周转率提高了10%，生产制造成本降低8%，物料到货准确率提高到70%，生产准时交付率提高到80%，产品质量合格率提高到98%以上。

何剑：广西柳工机械股份有限公司信息技术部部长

作为我国机械工程领域的排头兵，柳工正在通过信息化完成两个方向的转变：国际化和现代化。何剑带领柳工机械的信息技术团队用IT技术支撑柳工机械这家老牌国有企业的对内自我变革，以及对外迈出国际化的脚步。他以海外应用以及供应链优化为抓手，支持公司的海外并购和业务拓展。将供应商与经销商数据整合到自己的平台上，实施了SRM、DMS，通过信息集成，打通了从客户、经销商到供应商的信息传递壁垒，使整个供应链的响应速度、调整速度都得到了极大的改善；通过信息化改变传统的粗放企业经营管理方式，转为基于数据分析、基于流程优化的现代化管理，为未来柳工创新生产模式，拓展电子商务渠道打下坚实的基础。

胡建中：常州东风农机集团有限公司信息中心主任

胡建中是东风农机信息化部门的创立者，为东风农机建起了整套IT系统集群。他的秘诀是TT创新―定要接地气，―定要服务和优化业务。面向上下游合作伙伴的IT建设都是这样的案例，东风农机对700多家供货商提供代管库管理，也就是说东风农机提供库房，供货商提前将零部件运送过来，东风农机消耗后向供货商提供清单并结算，供货商再进行补货。每家供货商都能够第一时间知道自己在东风农机的库存和的订单，可以按照真实需求来送货。胡建中说，补货模式每年预计节省库存资金8000多万元。东风农机客户关系管理系统的建设达到了三个目的：一是掌控经销商的真实库存；二是管理客户档案，东风农机大约有250万客户，这些客户的信息都需要经销商上传；三是为经销商提供一个电商平台，可以直接帮助最终客户下单购买配件。

江永忠：巨化集团公司信息中心总经理

围绕营销集中、资金管控、商贸、物流管理、采购捐标等各种转型策略，江永忠和他的团队打造了大量创新应用，推动了巨化“一主两翼”的战略转型。

以转型难点资金集中管控为例，巨化IT系统既实现了对二级单位资金的集中，避免了资金分散造成的资金浪费，降低了财务费用。也通过流程设计保障了下属单位对资金的自主快速使用，更为关键的是高度掌控了资金流向，对“两翼”产业实现了有效支撑。

目前，巨化商贸中心在采购原材料时1/3满足自己生产需求，2/3通过交易系统供应给周边关联企业。资金集中使得巨化有了足够的资金采购足够大的量，不仅降低了自己的采购价格，也让规模较小的原料需求企业获得了集量采购的成本效益，商贸业务已成为巨化营收增长的重要支点。

江永忠和他的团队打造的危化品区域公共物流平台，是巨化生产业中另一个变“成本中”为“利润中心”的案例。该平台以巨化巨大的运输需求为支撑，向有相应资质的第三方物流企业和周边有同样运输需求的企业开放――物流职能部门成为了新的电商产业。存技术的支撑和引领下，2013年巨化集团的销售收入有望从去年的150亿元左右，增长到200亿元以上。

姜海东：东方风行集团，乐蜂网首席技术宦/CTO

作为东方风行集团的首席技术官，姜海东全面负责东方风行集团及旗下传媒公司和乐蜂网的技术研发及物流客服运营管理，构建东方风行集团旗下的传媒、乐蜂网和自有品牌三块业务的有效联动。

他率队完成乐蜂网站改版、数据平台等项目及系统建设，提高网站的智能化管理水平；同时打造乐蜂网物流运营体系，推进“一日两送”行业服务标准，升级最后一公里服务水平；并且构建整个客服体系，建立“2小时解决客户问题”的服务新标准，提升客户满意度；在自有品牌业务上。他通过技术支撑目有品牌的多渠道分销管理模式，技术团队应用技术虚拟出多个库房对应多个平台，并保证多个平台的库存合理且共享。

未来姜海东的目标是通过技术梳理业务并打造底层架构，打通各个子公司的信息流、资金流和物流，将乐蜂网和自有品牌子公司打造为具有竞争壁垒的商业模式。

蒋文：宝时得机械（中国）有限公司IT总监

宝时得是全球排名前五的电动工具品牌。其用户大多都是家庭DIY的爱好者，购买宝时得产品自己修整草坪或者修理房屋等。这些产品价格不贵，重复购买率很高。蒋文说，电动工具其实是―种快销品，要求企业以销定产，敏捷供应，快速响应市场需求。低库存、高周转运行。

在蒋文看来，宝时得供应链平台的创新之处，不仅仅在于扭转了企业的商业模式，使其符合市场实际状况，更重要的是，实现了从供应链后端到前端的全流程自动化运行，这在国内是非常罕见的。宝时得的订单需求能够直接推送到供货商系统，便于其提前备货和制定送货方案，而宝时得也能掌握到经销商的库存和销售状况，从而安排生产和制定补货计划。

“三者系统联动，在真正意义上实现了供应链敏捷，保障了企业对市场的快速响应。”他分析道，宝时得打造了先进的销售预测和智能排产系统，准确的销售预测使得宝时得能够尽可能早的将供货计划发送给经销商，避免了生产时“无米下锅”的尴尬，而高效智能的排产确保了企业产能的合理分配，使产品能够在合适的时间被生产出来，支撑了补货计划的落地。响应了市场的需求。

孔令军：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息总监

家纺行业进军电商并非一两天的事，不过富安娜的步伐走得更快一些。孔令军获得决策层全力支持，通过信息技术打造富安娜全新的线上线下运营体系。

2013年，孔令军率领技术团队打造的电子商务管理系统，实现了富安娜电子商务的全业务覆盖，大幅提高了系统处理能力与效率。通过给业务人员配备Pad，及时收集了解各区域、各门店的产品销售等数据信息，建立快速精准的业务分析系统。与此同时，技术团队还提升合作伙伴的技术服务能力，为加盟商提供一套完整的企业微信服务，这一服务主要基于ERP系统、营销系统、财务系统等系统信息的深度整合。加盟商可以随时通过微问方式，查看信用状况、新品、订单情况、发货情况等相关信息。

孔令军希望，通过技术手段建立一套整体家居解决方案的信息系统，从产品展示到整体搭配设计、下单、支付、生产、运输、结算、O2O运作为一体的信息化服务体系。这套体系的构建。将会帮助富安娜在家纺行业实现全新的竞争力。

黎远骏：崇越科技股份有限公司资讯长

曾被台积电誉为“最佳供应商”的崇越科技，在太阳能产业全球下滑的大环境下主动变革，寻找破冰之路。在这场变革中。身为CIO的黎远骏不仅发挥了IT技术在成本控制方面的作用，并且积极寻求崇越科技在新商业领域的延伸和新商业模式的突破，他将企业自我开发的大楼能源管理及自动化监控经验，延伸到太阳能电站监控管理、农渔业养殖环境监控、绿色机房节能控制等新领域，转化为全新的企业业务领域及利润增长点。让科技手段在崇越科技转型的每一步都发挥了巨大的作用。目前，黎远骏正在借助IT手段帮助崇越切入食品领域，建立由养殖、生产、物流配送、终端餐厅组成的完整产业闭环，整合顺畅的产业链。

李光辉：大连港集装箱发展有限公司副总经理/CIO

李光辉是中国港口行业IT建设的先行者，早在1997年就提出“物流电子商务”发展思路。为大连港的物流电子商务发展奠定基础。他借鉴国外先进经验，走出了符合中国国情的港口行业信息化之路。他在大连港集装箱体系内推行IT服务标准化工作，为物流行业IT服务带来新模式的尝试；利用物联网技术，建立港口行业第一个集装箱无人智能大门；推动传统行业第一个云呼叫服务中心，建立传统企业客户服务与营销的新模式，聚集港口生态链上的绝大多数客户。李光辉不满足于用信息手段打造智能化港口，正在谋划港口未来的新商业模式一将港口行业从原有的简单装卸服务提升为直接面向供应链的服务商。

李明凤：江苏阳光集团有限公司信息中心主任

李明凤先后主导了江苏阳光集团横跨多个产业的近10个子公司的ERP建设，将多个行业的IT应用作为一个整体实现了信息化集成，为阳光集团建立起了从底层设备自动化监测和控制，到中间管理流程控制，再到顶层公司经营决策的一整套先进信息化体系，支撑了集团的跨行业多元化发展。

由于阳光集团的信息化之路，基本上都是自己定制开发的软件，所以天然不易产生信息孤岛，并与外部系统实现了无缝联接，例如直接将生产计划单和配方数据送入到自动称料和加料设备，完成了产品的自动化染色；例如在国内最早实现了和淘宝销售系统的相连，把产品和库存数据送入淘宝，同时将销售数据从淘宝拉入内部ERP系统。

李铁成：中国光大银行股份有限公司信用卡中心技术部总经理

李铁成具有20年信用卡IT系统建设经验。他带领光大信用卡团队成功完成核心系统迁移项目。为光大银行信用卡业务发展奠定了坚实的基础，从根本上保证了光大银行信用卡系统运营，为行业提供了该领域最佳实践参考。

李铁成带领着他的技术部团队，不断加快业务工作转型，积极适应未来云计算及大数据的时代。他成功完成了信用卡前置系统双活项目，使得光大信用卡的准确率保持业界领先，成为业内第一个成实现信用卡前置系统双活的案例。

李伟峰：法尔胜泓异集团信息部经理

法尔胜泓升集团是全球最大的绞带钢丝绳供货商，还有光通信、服务业以及新材料等其他三大产业。李伟峰和他的团队。以自主研发为主，快速建设了规模庞大的信息化系统集群。

根据每一个事业部或者每一个工厂的运营方式、生产模式及管理流程等特点，信息化团队都会定制化开发系统，最终目标是实现各事业部业务流程从上到下、从内到外的全贯通。针对集团层面资金管控需求，法尔胜打通了IT系统与主要开户行的数据接口，建立了集团资金池，实现了对所有产业和子公司闲置资金的统一调度。

在李伟峰的主导下，法尔胜建成了全新的移动办公平台，进入了高效协同、快速决策的移动互联时代。在法尔胜新建成的办公大楼中使用了大量物联网技术，大楼的各个组成单元被网络连接，安保、消防、温度、湿度、能耗及建筑中的人的行为等各种数据被广泛布置的传感器和摄像头所收集，信息在后台系统被处理，空调、电灯、门窗等建筑中的各种设备。依据信息反馈和系统控制都能做出自动反应。

林敏：星展银行（中国）有限公司首席信息官

林敏在星展银行进行了一系列变革。她率领团队搭建可持续发展的科技运维组织构架，建立科技标准化管理流程，大幅度提升星展银行的科技核心竞争力。同时建立新一代核心银行系统，发展人民币支付系统和稳定的ATM自助银行系统，为业务运营提供了坚实的基础。2013年至今，她大力开发自动化项目，提升业务自动化率，并配合银行业务的业务发展进行了大量的产品研发技术解决方案，包括搭建企业私有云。将主要业务系统纳入虚拟化平台，降低服务器，数据中心运营成本，提升科技运营新技术的能力。

星展银行的服务特色在于“良好的客户关怀”，为更有效提高对客户服务水平，技术团队积极筹备面向银行内部使用的客户关系管理系统。该系统有效提升客户关系，销售流程及客户服务等方面的管理，存储的各类数据可用于挖掘分析，找出客户、产品和服务的特征。从而修正产品策略和市场策略，细化了客户需求，提高服务质量。

凌朝晖：福建南方路面机械有限公司信息管理部部长

凌朝晖是机械行业前沿管理的探索者，他熟练地将各项技术深度应用于公司的内部管理，保证公司的行业领先性。2013年。他推动公司多业务系统数据流程整合以及各类报表一体化分析集中呈现，可对客户远程搅拌站3G传回的运转数据亦可进行深度数据分析。同时架设高运算能力的私有云，利用3G网络增强对公司搅拌站系统日常运营数据的采集和异常数据分析，进一步分析出客户搅拌站的运行健康状况，提供客户主动的服务。他还推动企业建立内部知识库系统、在公司内部建立起了开放的产品技术、业务流程的微创新知识平台，极大地增强知识互动、合理建议反馈的反应速度，增强了公司产品创新的能力。

刘欣欣：华住酒店集团首席信息官

刘欣欣是酒店行业创新服务的推动者。她变革了这家传统酒店的客户服务模式，逐步将华住改造为一家具有IT基因的公司。

她在业内首推网上自助选房服务，为客人提供从预订，支付、选房以及发票的全流程服氖她还带领团队推动自助Check-In，让客人自助办理入住，有效提高了入住效率，让科技体验成为了新的酒店标杆服务。她还在业内首次打造与社会化媒体相结合的客户体验全跟踪系统，利用领先的语义分析技术对来自各社会化媒体的住店评论进行挖掘分析和管理，并将点评内容统计到55个酒店运营管理维度当中。她配合销售部门重点改进官网及APP服务，2013年来自这两个渠道的订单呈倍数增长，网络预订渠道占比47%，其中APP达到30%。

与此同时，她推动IT部门从成本中心到业务中心，利用大连锁的优势，布局IT服务的集中管控，在旗下门店的内外网络建设，渠道建设、标准接口等建设，进行集中规划及建设、统一维护及管理，从而最大化降低成本。

刘学锋：中国动向（集团）有限公司信息部经理

刘学锋服务于拥有KAPPA品牌的中国动向（集团）有限公司。与其他鞋服同行一样，动向也面临鞋服行业的变革时机。为了响应电商和移动互联带来的服务模式的深层变革，动向亟需从批发模式转向零售模式。刘学锋通过建立响应的IT能力，实现公司业务转型及调整的需求；对IT进行整体的运营规划与设计，基于新型的业务模式，快速建立IT服务标准，流程及评价体系，实现企业IT管理的合规性；还通过创新的运营模式，一方面降低IT运营的成本，一方面通过创新的手段为业务开拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新兴技术促进公司实现这一变革。他对数据分析体系进行优化，提升原来的数据的分析效率和处理能力。有效支撑公司从分销分析模型向零售分析模型转变。通过基于微信的订货会管理模式的优化，优化经销商的订货管理流程。提升了品牌的管理能力。同时，他还推动公司的品牌+零售转型项目，建立品牌公司向零售转型的业务模型，帮助公司实现新型的IT管理及流程优化。逐步实现集团战略的落地。

罗磊：三环集团公司信息化办公室主任

当罗磊加入国内大型汽车流通企业三环集团时，IT部门便是集团管控的核心部门。他会参与集团公司重大战略的制定和落地以及旗下各产业各公司经营目标的制定，并对各公司经营质量具有评价与建议权。

他通过规划明确IT建设的路径和方向，降低了三环集团IT无序建设的浪费，同时推动集团的订单协同项目，实现集团与零部件产业、整车产业相关公司的内部供销协同。通过这一项目实施，三环集团逐步提升内部供货率，强化各成员企业的协同效率。他率领技术团队大力改造现有办公系统和协同协同，利用移动技术顺利完整两个系统的部署，实现了传统OA到移动OA的转变。

未来3～5年，罗磊将带领技术部门为集团管控和四大产业集群深化应用提供支撑，通过实施集团ERP、CRM、BI等项目，逐步完成集团核心业务的全信息化覆盖，提升运营透明化水平，满足集团公司的战略要求。

罗政勤：秀传医疗体系秀传医院信息长

在秀传医疗体系医生的公事包里，放的不是听诊器而是iPad。在罗政勤的带领下，科技在这家台湾地区最大的连锁医疗体系中正在发挥魔术般的作用，改变传统医疗的商业模式与服务模式。除了在医疗技术、仪器设备上不断求新之外，秀传医疗体系秉承“用心，创新，视病犹亲”的宗旨。通过信息系统为患者打造五星酒店般的医疗服务体验。

目前，秀传不仅将自己的医疗信息系统产品化输出，也与中华电信、华硕合作。将“健康云”概念转化为实体产品输出。让更多的人群享受到医疗与科技结合的优势与便利。

马丽明：佛山市妇幼保健院计算机中心主任

佛山市妇幼保健院的访视医生们都拥有一个移动终端，可以在产后42天访视检查时直接将产妇信息上传到后台，这提高了访视速度和信息传递的准确度。“面向患者要尽可能做到服务向前提，让病人花费更少的时间。获得更好的服务，马丽明说。门诊移动配发药系统是提升医院效率的许多案例中的一个。佛山市妇幼保健院由工厂改建，药房面积小，最多安排四到五个窗口同时工作，该院门诊量很大，为此病人等候时间较长，系统上线后实现了配药、发药、呼叫（呼叫取药者）和上屏取药等候区的显示屏）等功能，单个员工每次发药时间缩短了3-4秒，按照全年140多万的门诊量计算，节省了200个工作日。

在闻名全国的佛山市居民健康卡试点工作中，马丽明提出了“最小边界集”的理念，即各医院信息系统与居民健康档案公共服务平台的交集应尽量做到最小。如果在医生看病的每个环节都进行数据交互会拖慢就诊速度，增加等候时间。在这一理念的指导下，只有共享服务由公共平台运行，各家医院会自主调用信息，数据读写的过程不放在医生看病的环节，而是在自助终端机上完成。这样既保障了健康卡试点工作的推进，也保证了患者的快速就医。

潘洁：江苏医药公司信息部经理

江苏医药在依靠IT创新，实现精细化管理的同时。也一直在开拓新业务，寻找新市场。其新建的面积约30000平方米的物流基地正是这样一个战略举措，该基地不仅满足了江苏医药自己的物流需求，让企业在市场经营中有了更多“闪转腾挪”的空间，同时也为其他药品流通企业和制药公司提供物流服务，获得新收入。

物流基地内部的高效率运转和物流动作的计赞是物流管理的关键。为此，潘洁和她的团队为基地打造了国内领先的物流系统，而得益于物联网、自动化等技术的大量使用，在江苏医药的物流基地内，产品的上架、下架等分拣工作全都依靠自动化流水线完成。

医药产品的特性决定了其对第三方物流有着非常高的要求。依靠系统追溯，上下游企业和卫生管理部门在江苏医药的门户网站上，可以实时追溯到产品物流的各种数据，而系统也对产品运输和仓储过程中的温、湿度等状况，做到了实时监控。

沙爽：都市丽人服饰股份有限公司副总裁/CIO

都市丽人副总裁/CIO沙爽认为，“高库存”的根本原因在于服装企业不知道消费者想要什么，在于对门店的重视度不够。为此，沙爽在门店打造了新的库存和补货订货系统，建设了门店排班系统。

都市丽人采用了市场导向的补货策略。为上线系统的每家门店打造了各自的算法和分析模型，通过对历史销售情况，商圈特点、市场格局和门店实时销售反馈等多种因素的分析，为每个门店制定了快速、高频次的补货方案。在排班系统的帮助下，店长能够用最合理的人员成本投入，比如熟练员工与非熟练员工上班时间的合理分配和搭配。来应对销售高峰和销售淡季，优化门店效益。

沙爽表示，都市丽人新的商业逻辑将是从客户开始，充分了解客户，通过门店与客户的交易、沟通和互动，不断优化系统，从而知道客户的真正需求，及时、准确的把货品给到客户，推进门店从粗犷式管理向精细化管理过度，实现最终商业模式的转变。

单海波：中国二十冶集团有限公司企业文化部部长/信息中心主任

二十冶的项目多属于工业建设领域，例如炼钢厂、轧钢厂、水泥，_钻进平台的建设等。除了厂房、水电网等基础建设外，还要安装机械设备、电器设备，以及生产所需的钢结构等，在二十冶内部，一个大型综合项目立项之后，专业化的施工由不同的二级项目部完成，它们必须彼此协调工程进度，配合施工，以保证整个项目按期完成。

单海波和他的团队的解决方案是将所有项目中的人和物都当成供应链的一个环节来进行管理。商机即为招投标需求，最终确认中标的项目。合同会在系统中移交和评审，并分配给相应的施工团队。对于大型综合类项目。经营计划部门会在内部分工，建立内部合同，将整个工程分包给不同的专业下属团队，并将利润率等收益目标也进行分配。系统会协调管理不同团队的工序和进度，掌控整个施工过程，包括技术、质量、物资、安全、财务等所有内容。乃至每个专业团队的每个业务人员的职责、工作情况等，相应的考核和奖惩也会实时联动。

孙茂杰：南京钢铁联合有限公司信息公司总经理/党委书记

南钢是钢铁行业的两化融合示范单位。孙茂杰说，一是建成了业务全覆盖的IT系统集群，将业务流程在系统中固化了下来，为精细化管理提供了支撑，二是依靠在质量设计、生产成本管理等多方面的技术创新，降低了生产成本，提高了企业响应市场的速度。

钢铁企业的产品很多都是定制化的，客户提出要求后，企业要分析产品的成分配比，如何冶炼，在轧制的时候采用多高的温度，使用怎样的工艺路线等，这些参数设定即为质量设计。孙茂杰说，大多数钢铁企业在质量设计时。物料及产品规划与工艺管控在不同的系统中运行，系统规范有大量冲突，往往需要多次设计才能确定最终方案，南钢是中国唯一一家IT系统实现了质量设计一体化的钢铁企业，既满足了客户需求。也提高了管理效率。

南钢的系统能够综合分析多个订单的需求，并制定出最合理的板面设计和动态切割方案，尽可能减少废料。降低生产成本，提高企业利润率。目前，南钢已经实现对产品成本的全过程管理。

王成田：金锣集团CIO/副总裁

王成田在金锣的IT创新在于将所有的养殖、屠宰、生产等业务以及上游的供应商、下游的经销商、配送商和冷鲜肉专卖店都整合到了统一的IT平台之上，向集团不同的细分行业，不同的用户群体，合作伙伴等，提供了不同的应用模块，并实现数据交互。

从纵向上来看，金锣的信息化分为两部分，一是面向生产运营管理的IT系统，包括资源计划管理、生产流程管理、成本管理、仓储管理、物料管理、办公自动化等各种内容；二是面向企业整个商业生态的电子商务。

针对金锣与经销商、配送商之间的商务活动，王成田和他的团队建立了统一的电商平台，打通了银行的接口，从订单开始，到支付，再到发货，整个交易和支付行为都在线上完成，每年金锣电商平台上的支付额超过了400亿元。

金锣的很多经销商都有着大量自己的终端店，大的经销商旗下的营销网点可能会达到上千家。为此，王成田搭建了分销平台，帮助这些经销商来管理自己的营销网络，管理其发货、销售和回款的过程。“我们将金锣定义为杨心企业，通过电商平台和分销平台，核心企业的所有商业环境都被覆盖到了”王成田说。

王戈钧：上海来伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈钧接手来伊份信息化工作，“来伊份的目标是开10000家门店，必须依靠IT技术将企业管理起来。”如今，IT技术已经成为这家零售型公司的最核心的商业基因。

王戈钧帮助来伊份打造了强大的供应链体系，通过对30多个变量因素的海量数据的分析，来伊份能够较好的预测每家门店的销售，并为之制定出有针对性的补货和陈列计划。

此外，王戈钧为来伊份设计了大量业务场景。建设了丰富多彩的营促销系统，来伊份的销售管理部门在系统中可选的促销方式达86种，其中许多促销手段都是基于对海量购买行为的大数据分析而制定出来的产品搭配或优惠政策。另外一些营销变革则来自于对门店场所本身价值的挖掘，例如引入水电煤缴费和银行转账等设备和服务。在王戈钧看来，来伊份必须改变门店与客户的简单买卖关系，在门店中发掘出各种各样的价值点。移动互联和统一通信的广泛使用，已经成为来伊份协同管理的显著特征。

王海航：宏源证券股份有限公司信息技术总监兼信息技术中心总经理

他是浸证券行业20年的老兵，他见证了中国证券行业IT发展从无到有。从分散到集中的发展历程。他从战略、运营和研发等层面推进公司信息技术创新发展。使得公司的信息技术能力和信息化应用水平得以全面提升。他导入IT服务管理方法，实现了IT运维工作“以人为中心”到“以流程为中心”的转变，提高了系统运行维护的质量和效率；他从无到有组建宏源证券的研发团队，提升了企业信息化的自主可控能力；完成了企业应用平台、企业数据平台、企业信息交换平台、认证服务平台等基础设施整合建设；在证券行业内率先启动了下一代交易结算系统的建设工作并投入试运行。

王继伟：中国人民第一七四医院信息中心主任

针对第174医院面临的门诊量亟需提高。而病床一直饱和，需加快流转的问题，王继伟和他的团队面向部队基层卫生机构，建设了基于SaaS的信息系统，开创了军民区域协同的医疗服务新模式。在厦门地区有不少部队基层卫生机构，王继伟在这些医疗机构部署了信息化系统。于是它们成为了174医院的“加盟店”和深度“库房”。

这些医疗机构除了为军人提供医疗服务外，也向普通市民开放，作为174医院的病人源库，它们的病人将定点转院到174医院，扩大了该院的病人源，也为很多市民看病提供了便利；同时，它们也有着不少病床，很多时候，这些床位都是空闲的，174医院能够实时收集到空闲信息，并可以将治疗告一段落，在恢复期间内的住院病人，转移到这些床位，这样174医院的住院床位的就能流转起来，更多的提供给那些亟需住院的病人。174医院还向这些部队基层医疗机构派驻了医生传帮带，提高它们的医疗水平，也通过信息系统与其共享医疗专家、医疗设备、医疗信息及教学资料等。不管是扩大病人源，还是加快床位流转，王继伟在用信息化提升医院经营能力的同时，解决的其实都是看病难的问题。

王宁：江苏宗申公司管理信息部部长

江苏宗申是中国排名前三的电动三轮车制造品牌。5年前开始用精益生产的理念改造企业。王宁和他的信息化团队在这个过程中扮演了重要角色。凭借技术创新和各种IT应用的打造。保障了宗申以销定产和拉式供货的商业模式的顺利实施。

经销商的订单进入宗申系统之后，宗申内部会按照“N+5”的生产周期执行订单。以强大IT系统为支撑。江苏宗申实现了对采购和生产过程的高精细化管理。保障了“N+5”生产管理模式的每日滚动推进。由于完全用订单倒逼生产，因此江苏宗申没有整车库存的概念，但供应链快速流转的代价是，企业必须要有足够大的零部件和原材料库存，以确保生产需求得到快速响应。王宁介绍说，江苏宗申所在的徐州是中国电动三轮车最大的生产地，近几年来上游配套厂商陆续开始在周边建成，整个产业链正在逐渐成熟，尽管宗申对一些物料还需要采用仓储的方式备货。但是企业的库存压力正在逐步减小。

吴涵生：三棵树涂料股份有限公司信息部部长

在吴涵生看来，三棵树通过固化制度，建立标准化的业磊才能为低成本、大规模的复制性扩张提供动力。为此他在过去几年一直致力于通过技术实现这一目标。2012年，他组织梳理规范成本估算的协作流程，将影响订单发货的比率降低70%。推动落实ERP系统的规范运作，提升生产运营的规范化管理水平。2013年，他建立公司业务财务为一体的综合运营管理平台，帮助企业实现上下游价值链的业务协同整合，订单综合处理效率提升45%，流程审批效率提升幅度50%，全面提升公司整体管理效率。

同时，他还在整合供应链业务与财务管理流程的整合，实现财务费用的预算、申请、报销、支付等环节的关联与衔接控制，确保费用管控，并实现供应链上下游业务在线协同的电子商40三棵树可以与供应商实现在线订单确认、收货入库确认、发起付款、在线对账等；也可以实现促销返利自动化核算、在线报货、在线支付、在线对账、在线申请。报货效率提升4倍，客户对账效率提升20倍，业务申请效率提升20倍。

徐守福：华泰集团有限公司副总经理兼CIO

华泰集团拥有全球最先进的新闻纸和铜版纸生产线，同时也是唯一从资金、销售、采购到生产、库存、成本、质量、物流等所有业务环节，全面实现信息化的造纸企业。徐守福介绍说，一体化供应链系统的搭建和生产管理信息化的一体化集成，是近年来华泰依靠技术变革商业的两个亮点。

前者将华泰的整个业务系统和资金系统进行了一体化集成，系统实现了对业务的高度自动化控制，打通了所有业务环节的数据接口，保证了企业业务流转过程中的数据不落地，从而防止了虚假信息进入系统，避免了企业管理上的违规操作。后者将华泰遍布各地的工厂的生产系统，集中到了统一平台之上，华泰的管理者们在企业总部就能看到各地生产线的运行参数、生产操作、工艺控制、能源消耗等各种信息，并能实时掌控各地生产线的生产成本等数据，对不同地区的生产线进行对比分析，加强了集团对子公司的管控力度。

宣卫东：上海豫园黄金珠宝集团有限公司信息中心总经理

宣卫东空降上海豫园黄金珠宝集团担任CIO，既是机会更是挑战――他是业内知名的会员制营销高手，更是构建企业CRM体系的大师，他会给豫园黄金珠宝带来怎样的改变呢？

豫园黄金珠宝由豫园商城旗下的“老庙黄金”和“亚一金店”两个子公司合并而成。摆在宣卫东面前的首要挑战是如何在一个IT平台上，将过去两个公司的资金链、库存、物流、采购、门店管理、销售等各种资源和业务进行有效整合。事实上，宣卫东正在推进新的豫园黄金珠宝门店零售系统的建立。在基础业务完成整合之后，豫园黄金珠宝的会员系统建设也就将提上日程，基于移动互联等新技术、新应用，他有一整套面向黄金、珠宝零售的会员制营销方案。他也将用大数据重构传统黄金、珠宝行业的销售模式。

颜阳：民生证券股份有限公司技术总监

他是证券行业互联网创新的排头兵。在他的带领下，民生证券综合服务平台实现了券商服务的大集中，为公司内部各级人员提供集成的企业级业务支撑平台。奠定了券商互联网金融的基石。在技术层面，打破原有系统壁垒，采用松耦合的架构建立个层面的交互和关联。在业务层面，注重打破原有业务壁垒。支持公司级“全市场、全客户的多渠道、跨部门”的客户服务体系和量化考核体系，支持服务产品化、工作流程化、竞争市场化、获取便捷化的产销结构，兼容并蓄，建立多元盈利模式，寻求新的利润增长点。

他通过一系列创新与努力，让信息技术部IT治理与管理的成效得到显现，成为民生证券可以信赖的技术支持与服务后盾。

杨其洪：史丹利化肥股份有限公司副总裁

杨其洪将史丹利与其遍及全国的2000多个销售网点的交易行为搬到了线上，并将销售思想和营销政策融入平台，创建了“万能返利模式”。这也成为史丹利市场竞争的“杀手锏”。

通过绩效考核等手段，杨其洪提高了业务员销售预报的准确度，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利的系统形成了闭环式的五级计划体系。

由于销售预测准确率的提升，供不应求的问题得以解决，史丹利的发货效率达到了行业平均水平的2～3倍，除了特别储备外，史丹利复合肥产品基本实现了“零库存”运行。业务员开始向服务转型，帮助经销商服务农民，在村落里组织现场会议，传授农业知识，史丹利的商业模式实现了由销售驱动向服务驱动的转变。

杨兴宇：深圳安吉尔饮水产业集团有限公司网络信息中心总监

过去几年，饮水业从草莽增长走向精细化经营，开始从卖方市场走向买方市场，从批发模式走向零售模式。杨兴宇2005年加入安吉尔后，根据多年的信息技术的组织和管理经验，根据公司的新型业务模式，开始组织集团的信息化建设。

他完善客户管理体制，加强客户信息的管理，建立多元化渠道管理策略；优化供应链体系。提高物流的效率。加速对客户需求的响应；他还通过知识库管理，将员工的经验与技术转化成企业内部资源，既提高员工的学习和创新能力，也避免因员工流动导致工作延误。2013年，他实施CRM项目以适应企业当前的营销政策与新业务模式的需求，优化营销运营流程。

受到电商模式的挑战，安吉尔亟需进行营销模式的转型，从传统的水家电销售转向为消费者提供长期的饮用水设备的维护和检测相关服务。为了支撑这一全新的商业模式。安吉尔需要配备相应的IT能力，杨兴宇进行了相应的IT规划，并通过IT项目的实施让各个业务环节具备相应的服务能力。安吉尔的这一率先转型，将会率先改变饮水业的服务模式和商业模式。

杨永彪：金陵酒店管理有限公司副总裁兼CIO

金陵酒店旗下签约的连锁酒店数量超过130家。在杨永彪看来，连锁酒店行业即将进入“井喷”发展期，能否把握住发展机遇，关键要看技术创新。杨永彪和他的团队实施的所有IT建设，其实都是在为金陵酒店的快速扩张做准备。面向酒店运营的左右手：客户和供货商，杨永彪均做好了技术准备

基于全新网络架构，杨永彪为金陵酒店构建了―整套网站集群，大幅提升了酒店官网的访问体验，同时，保障了金陵酒店每开一家新店，系统都能自动生成一个网站――独立网站是高星级酒店的标配。此外，这个网站集群也在技术上为金陵酒店构建以会员为基础的B2C平台打下了基础。

依靠新的金陵连锁采购平台，杨永彪帮助金陵酒店建立和执行了自己的采购标准，降低了各家连锁酒店的采购成本，提高了采购质量，同时这个平台也会向同行开放，平台本身也将实现产业化发展。基于云服务搭建大集中的酒店管理平台是杨永彪正在做的另一件事情，“未来新酒店的开业，所有IT内容都会与网站一样。直接在云上生成。目前金陵酒店的开店签约速度是年15到20家，这个平台上线之后，一个月开十几家都有可能。”

袁益民：杭州天堂伞业集团有限公司信息中心主任

天堂伞集团在全国有700多家总经销商，年销售天堂伞1.3亿把，国内市场占有率超过20%。天堂伞的商业模式说起来非常简单，不论是在线上，还是在线下，其产品走向最终用户，都完全依赖于经销商，而天堂伞自身则专注于产品质量的掌控，以及规模化、精益化、自动化生产的打造。

袁益民分析道，伞是一种附加价值比较低的快销品，生产企业的单品利润率有限，必须靠量来降低成本。保障利润。天堂伞采用了工序委外的生产模式。天堂伞在生产产品时，可以依靠机器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都会委外。凭借IT系统对生产管理的支撑，天堂伞对内、外部生产实现了有效掌控。保障了生产计划的顺利执行和市场需求的快速响应。

天堂伞有一支庞大的研发团队，专门为企业研发天堂伞专用的大规模工业化制伞设备，例如天堂伞自主研发设计的三折伞伞骨片自动铆接组合生产线。是整个行业内唯一一个从原料到成品伞的半自动化生产线。凭借嵌入式微电脑、PLC等在自动生产线的大规模应用，天堂伞生产的自动化程度已达80%，其伞杆一次成型、铝伞骨、伞面压裁、伞面烫边开幅验光一体化等自动化生产线都已非常成熟。

曾建根：新界泵业集团股份有限公司信息中心主任

曾建根帮助新界泵业建设了CRM、OA等应用系统，接着又打通了企业各个关键系统之间的数据接口，随后他引入了物联网技术，使得企业能够实时了解到每一台机器的工作状态，监控到每台生产设备的运行数据，包括其正在生产何种产品。产品的生产数量等，此后，他将图纸和参数等工艺信息，直接传递到了每个机台边的显示屏上。

曾建根对新界泵业的IT改造，涵盖了企业营销、管理和生产的各个领域。他希望能用强壮的IT保障企业快速发展。而他自己最满意的IT创新是打通了销售订单的管理链条。通过订单管理平台，将企业过去“人找事”的管理方式，转变成为了“事找人”，订单执行的每一步，系统都会及时提醒相关负责人，而订单执行一旦出现异常，订单管理平台也会立即要求相关负责人干预。

张光年：王品餐饮股份有限公司信息部总监

作为台湾最大的餐饮连锁集团，王品对台湾餐饮业服务的示范作用类似大陆的海底捞之。张光年在10个月内用最经济的方式完成了旗下十余个品牌的ERP整合工作，达成“好学、好教、好传承”的目标，由原本分散在各店之行政管理转化为集中管理，通过信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更专注于改善服务质量以及提高餐饮专业水平。

他运用企业的IT能力完成品牌的差异化管理，将餐厅营运端、后勤总部、仓储物流配送，供货商订单与核帐B2B平台整体导入ERP，让中高端品牌拥有更精准的“感动服务”；通过平价餐饮移动点餐、排位系统、自动排班系统、自动订货系统，让平价品牌提高竞争门槛。

张建军：北京如风达决递有限公司执行总经理

张建军屉资深的电商物流的建设者，具有十三年的物流配送管理和物流系统建设经验，先后服务卓越网、红孩子、如风达，参与建设卓越网的仓摩管理系统。在他看来。物流行业只有依靠更为强大的协同平台，才能同时满足覆盖全国甚至是全球的规模业务的客户个性化需求。

2013年。是如风达从电商物流配送向社会化物流公司转型的关键一年。张建军率领团队实施很多重大项目。包括订单分配系统项目，帮助公司实现90%的订单由系统进行全国配送。他还应用技术与配送网络合作伙伴加强信息技术的合作，通过强大的对接平台将合作配送连接成一张网络。如风达同时为上游商家提供技术对接，让商家能够可视化跟踪每一张订单。最后，如风达还积极为终端用户提供APP、微信等服务，提升终端用户与如风达的实时交互性。大大提高物流配送的用户体验。这一系列的技术应用。让如风达的管理和服务水平处于同行领先水平。

张金科：瑞阳制药有限公司副总裁/财务总监

张金科为瑞阳制药建立了从生产、销售到采购、库存、人事和财务的一整套全流程运行的信息化体系，同时，按照医药行业的相关管理要求，他也主导建设了药品电子监管赋码等大量专业系统。安全管控是制药企业运营的重中之重，瑞阳制药在企业的两个厂区和20个车间，安装了近1100个监控摄像头，对关键岗位的监控，一是门禁，一是生产工序中的“轧盖”。

近年来，药品市场的竞争越来越激烈，张金科和他的团队也为企业开发了销售管理系统。帮助企业应对市场挑战。目前，瑞阳制药基于历史销售数据并参考销售人员回报的预测信息，进行销售预测并制定相应的采购和生产计划。近两年已经完成了服务器虚拟化等工作。正着手桌面及去计算机平台建设。张金科认为。云计算是业务发展的需要，能够提高企业的数据分析能力和基于信息平台拓展业务的水平。

张琦：中英人寿保险有限公司信息技术部总经理

张琦为中英人寿从无到有建立所有的业务系统，保证公司业务的发展，也保持了自我职业生涯的发展。基于公司5大共享服务中的战略，张琦率领团队搭建ERP平台，有力支持公司财务共享中心和采购中心的业务发展。一系列项目的实施，保证了中英人寿的业务发展。

最近两年，技术的进步改变寿险业务的经营模式，这个行业正在从传统的人销售方式转变为多种销售渠道方式并重的销售方式。张琦汲取互联网应用的“短平快”的开发理念，推动社会化媒体应用迅速在高管层、保险人以及终端客户的布局。目前。高管层通过微信平台，便捷地了解公司层面的各类重大信息；保险人通过微信平台。可以迅速了解公司的各类产品、管理自己的客户、进行移动办公；终端用户也可以通过关注中英人寿的微信，获取购买产品的相关信息。按照他的计划，中英人寿将在2014年应用大数据，加强对企业业务应用的管理，也会考虑为互联网金融的各种业务模式提供技术支持。

郑鸿飞：正泰电气股份有限公司信息总监

正泰电气的信息化建设极具挑战，尽管属于离散制造业，但电气行业的市场特征决定了正泰的每款产品都是个性化定制的。如何在满足个性化定制要求的同时，又能保证企业的规模化运营和生产，是正泰信息化建设的核心命题。郑鸿飞将正泰的信息化建设总结为智能运营、精义研发和虚拟制造。

三者结合在一起实现了产品的模块化生产，他阐述道，每个客户每次的需求其实都不一样，如果每一单业务都重新设计的话，不仅浪费企业资源，效率和正确率也无法保障，依靠IT创新，正泰将产品分为了几个基础模块，然后针对不同的定制需求，将模块生产出来进行组装。这改变了正泰传统的商业模式，以模块为基础，依靠系统提供的原料清单，采购清晰的知道了每单业务的成本。能够更合理的保价，传统生产方式转变成为了分组生产，企业效率提高了30%-40%，凭借对模块化生产的可视化展示，正泰内部不仅清晰的掌握了产品研发、设计、生产的各种相关信息，业务人员在开拓客户、投招标的时候，也能直观清晰的向客户展现一个电站是如何建立起柴的。

郑志新：福建柒牌集团有限公司信息管理中心副总监

过去十年来，郑志新从无到有构建了柒牌几乎所有的业务系统，积极采用各项技术，助力公司构建伞新的运营管理体系。他采用了一系列针对线下门店的新应用，建立新型门店管理和服务模式。他通过智能门店监控系统的移动手机端应用，帮助公司业务部门实时了解门店的客流和陈列；他推行高清视频会议系统，实现手机端的应用接入从传统的电话会议转到高清视频会议；他主导移动平板设备在生产看板中的应用。文现实时查看生产通知单、生产进度、质量报告数据等信息。与此同时，他还推动公司的移动平板在订货会中的应用。为经销商提供组合订货、搭配订货、打分评价、进度跟踪等服务，帮助公司更好地对订货会数据进行统计和分析。

未来，郑志新将继续采用智能化门店监控系统与零售营运平台进行整合应用，推动VIP系统的深化与电子商务O2O线上线下的整合应用，加强快速供应链的整合、商业智能分析系统的深化等相关项目的实施。这一系列举措。将会有效帮助柒牌在男装同行中，快速完成更快的变革。

2013年度中国最佳信息化团队奖

广州宝洁有限公司信息决策与解决方案部商业智能团队

2006年，宝洁开始在中国组建商业智能团队，为决策部门和业务部门提供有效的商业方案，这些方案最终转化为公司的具体营销模式、货架摆放方式、互联网新产品等。

虽然宝洁2012年在中国市场增速放缓，不过其追求的三个商业目标仍然保持不变――公司销售增长、毛利率提高、资产的高利用率。为了更好地实现这三个目标，商业智能部门首先他们关注单店的产出率，他们通过收集供应商、渠道销售和库存数据，与产品供应部、销售部、渠道商进行沟通，寻找优化货架的最佳方案；他们帮助公司调整营销策略，通过收集消费者购买行为数据、对产品的打分、评论数据，帮助市场部和销售部了解产品的主要问题和未来机会；他们通过数据分析，划分需要保留的产品、需要停止生产的产品以及需要进行更新换代的产品。

不少快消品公司虽然积极应用各项大数据，效果往往差强人意。宝洁商业智能主管Leonard Robinson认为，数据分析就是为了解决问题，关键在于要采取相应行动。宝洁的运行机制也在保证执行效果――宝洁的决策、销售和各业务部门都有相应的商业智能负责人，定期沟通，并根据业务部门提出的问题进行数据分析，提供商业分析报告。

为了形成可行的改善方案，双方会不断进行探讨，将商业实践和数据分析视角进行多次碰撞，最终形成可实施方案，商业智能部门来追踪最终的改进效果。通过数据分析，宝洁逐步撬动了产品研发、市场、销售多部门的联动，将各个部门的关注点都锁定在消费者身上，促使商业模式不断优化。

支付宝（中国）网络技术有限公司技术团队

2005年，一支10人左右的技术团队打造了支付宝，如今这支技术团队已扩张到1000人；业务范围也从仅服务于淘宝的支付平台，发展到为超过46万商家和合作伙伴提供在线和无线支付服务。覆盖B2C购物、航旅机票、生活服务、理财、公益等诸多领域。截至2013年11月，支付宝日交易峰值达到1.88亿笔，其中无线支付达到4518万笔。

这支技术团队成立以来，在互联网贷款项目、余额宝项目、手机钱包项目中不断进行产品创新。在项目实施过程中，支付宝与第三方金融机构的合作密切，推行互联网金融的工作模式、项目管理模式以及互联网创新思维。

每年年初，支付宝团队会为自己定下一个几乎不可能完成的目标，包括支付能力提升与成本优化。在这个目标的驱动下，通过不断的技术创新将不可能变为可能，保证系统中每一个关键细节的正确性，最终通过一年一度的“双十一”大促对目标进行验证。

过去3年，这支团队完成了支付平台三代云支付架构的封顶、三代架构的整体建设，聚焦于两项核心的互联网金融的技术能力建设――海量数据处理能力与云服务平台，使平台更加从容地面对业务峰值，改蓄大促时的用户体验。2010年支付宝平台支付处理能力为300笔/秒，2013年这个数字达到1.5万笔/秒，提升了50倍，而稳定性提升了10倍，单笔支付的系统处理成本降低了10倍以上。

中华联合财产保险股份有限公司信息技术部

这是一个经历诸多历练的团队，在中国财产保险行业中，中华财险业务规模列行业第四位。在现代金融保险业中，经营管理与信息化高度融合，信息技术部扮演不可替代的作用。

2013年，中华财险信息技术部实施公司数据中心从新疆向北京的整体搬迁，这次搬迁历时九个月，在庞大规模系统搬迁过程中，没有出现任何安全事件，确保公司运营正常；信息技术部还实施新一代车险承保管理核心业务系统的全国上线，承载着公司4000余人的在线并发操作，效率比过去提高50%左右。

在创新应用上，信息技术部通过资金系统建设，实现业务、资金和财务的一体化，减少资金在不同环节的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年为公司节约跨行支付成本数千万元。信息技术部还通过GPS技术实现理赔查勘车辆的调度，同时通过3G技术和平板电脑，再加上软件技术的实施，从整体上实现从接报案、调度到现场查勘的全部自动化、智能化和一体化。

中华财险信息技术部总经理朱培标在这个团队推行“责任”文化，每一名员工都是责任主体，并且在团队中实行“信任”机制，鼓励员工主动思考；这个团队还推行“合作”精神，同时通过部门制度、流程的不断完善。完善风险的相互制衡。这支团队还将继续推动中华财险下一步的战略――推动“以客户为中心”的渠道改革和客户服务，强化财务集中。为此信息技术团队将会推进以客户为中心的流程再造，对以客户为中心的系统架构进行再优化，应用移动互联等新技术拉近与客户的距离。

中国南方航空股份有限公司信息中心微信团队

南航微信在2013年作为行业标杆微信帐号。2012年年底微信正式开放公众平台API时，南航信息中心便敏锐察觉到其中的机遇。开始组织人员进行研究。这个团队在年底迅速组建，并在5天内上线第一个版本。在航空业内首次提供微信值机。

初期通过服务微信，先提供值机、常旅客、航班动态等服务，积累一定的口碑和用户量之后，南航微信团队逐步在微信5.0推出后实现微信支付功能，以之前积累的用户和优质的服务带动精准营销。

他们根据短信值机的经验，在旅客起飞前一天给旅客发送一条短信邀请办理微信值机，于是微信关注增长速度大增。他们在销售旺季联合地服部和分/子公司，一起开展旺季宣传活动。在各大机场宣传并摆放具有自主知识产权的3D投影“虚拟人”进行宣传。通过线上和线下相结合的方式，微信用户量大增，高峰时达到1万人一天。

2013年4月份，南航微信成为公众平台的行业标杆，同时也是国内首家推出微信支付购票的航空公司，这一举措不仅保持了南航在IT行业的领先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公众号已经超过110万的粉丝，为精准服务和精准营销奠定了坚实的基础；同时日办理乘机手续高峰期超过6000人次，大大减轻人工柜台的压力，微信推送二维码登机牌也节约传统登机牌的成本，通过微信平台的日处理消息数8万次，大大降低短信费用和客户中心的压力。

2013年度中国最佳信息化项目奖

建发房地产 运营一体化平台

建发房地产的信息部总经理谢伟率领团队实施了房地产运营一体化项目。他们先后在项目中自行研发移动质量管理、移动客服等10余个移动应用，降低系统应用推广难度，方便员工日常工作。

技术团队在项目管理中创新采取“五个同步”方法，即在项目建设过程中，调研访谈和分析设计同步、蓝图流程设计和系统开发设计同步、流程确认和数据收集同步、用户接受测试和上线运行同步、总部培训与基层单位培训同步。同时采用“三集中”（集中培训、集中测试、集中数据导入）实施方法，即在开展用户培训、系统测试和数据导人工作时，将各单位人员集中办公。确保项目进度整齐划一，在规定的时间内完成了任务。

通过这个项目的实施，建发房地产建立集团管控和企业运营管理信息平台，强化总部管控功能，为集团业务的快速扩张提供管理手段。

山东鲁花 产品追溯系统

鲁花每年灌装的3亿瓶花生油，每一瓶都可以通过油瓶上的唯一喷码追溯到自己的“出生证明”，实现了对产品生产、流通的全流程监督，做到了防伪和防止窜货。

食用油在商超销售，大多会采用寄售模式。这种模式下，食用油企业无法实时获知商和寄售单位的销售、库存等相关信息，市场对产品的认知度如何不得而知，市场中竞品价格的波动信息不能在第一时间获得，企业很难根据一线的实时数据，快速做出生产、销售等决策。为此鲁花在全国建立了60多个销售分公司，由这些公司直面本地客户。每个分公司在自己覆盖的区域，根据市场规模，鲁花都制定有销售任务，鲁花产品追溯系统项目有效保障了鲁花销售策略的落地。

太古饮料 流程改善121工程