班组长培养机制精选(九篇)
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第1篇：班组长培养机制范文
一、班组长培养的重要性
电力企业在国民经济和社会发展中起着支柱作用，建设一支高素质的员工队伍，是电力企业生存发展之本。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元。班组长是企业基层的管理者，班组长的能力、素质和水平对企业的发展起到了举足轻重的作用。在近几年三集五大的大环境下，电力体制改革，在日常工作中我们发现，不少晋升至管理层的班组长，可能从未受过正规管理培训，也没有为担当管理职责做过功课。加上年龄结构，知识结构等的限制，班组长在管理新员工，接受新的事物方面也有待进一步的调整和提升。总的来说，班组长对岗位的适应能力和管理水平存在比较明显的差异。因此在新形势下对班组长进行有针对性的培养，帮助班组长提高管理水平极为重要。
二、班组长管理中存在的问题
通过调查发现，目前班组长履职能力存在的问题主要表现为以下几个类型：
（一）任劳任怨型
在班组工作中，总是埋头苦干，第一个冲在工作现场。但是忽视了自身的管理职责，不能很好地组织调动全班成员共同完成各项工作，不能将整个班组的力量发挥到最大，没有完全发挥团队的1+1>2的作用。
（二）严格管理型
利用企业的规章制度管理班员，健全班组的各项管理制度，公平公正，严格考核，将考核结果与每月的绩效直接挂钩。但是这种简单和生硬的管理方式，带有明显的“管”的作风，不能完全使得员工信服，不能有效的发掘员工的工作潜力，反而会出现各种各样的矛盾而影响工作任务的完成，这样的管理模式明显缺少管理技巧。
（三）老好人型
在工作中是个热心人，不会计较个人得失，处理班组事物时一团和气，不得罪人，一味地强调“绝对”服从，但是这种管理模式显得班组长的工作魄力不足，对班组管理工作没有自己的想法和思路，不具备开拓创新的能力，对班员的实际问题解决能力不强，只是简单作为“传声筒”、“二传手”的功能，缺乏主动承担和管理的能力。
（四）哥们儿义气型
在工作时，善于使用情绪管理班员，在工作中使用“哥们儿义气”管理班组的事情，这种方式能够在一定程度上团结班员，凝聚班员的战斗力，但是使用“义气”处理班组的事情，会使得班组管理超脱于企业的规章制度，仅凭个人的喜好、情绪去管理班组，缺乏原则性和稳定性，不能发挥班组长应有的作用。
（五）逍遥型
在班组的日常管理中，班组长工作积极性不高，在班组管理中作为一个“旁观者”出现在班员和领导面前，对班组的事情实行放任，将班组的事情完全交托于部分人。这类管理方式中，班组长未能完全履行自己作为班组长的职责，不对班员负责，不对领导负责，不对企业负责。
二、班组长培养模式的探索
（一）建立班组长能力模型
为帮助班组长提升自身素质，更好的实施管理，应该建立起一套完整的班组长能力模型，为班组长管理奠定基础。以逻辑分析能力、解决问题能力、实施执行能力、计划与控制能力、组织协调能力、协商谈判能力、风险管理能力、冲突管理能力、时间管理能力、压力管理能力、决策能力、授权能力、团队建设能力、发展他人能力为基础，对这14个班组长应该具有的能力进行标准设定并对班组长进行考量和培养。通过能力模型可以促使班组长从个体员工向组织领导者转变，尽快成为班组的核心。
（二）编制班组长业务手册
根据班组长工作内容的共性，编制班组长业务手册，作为班组长岗位的说明书，为班组长管理提供指导方向。业务手册编制遵循“5W1H”原则，即：何地（Where）、何时（When）、何人（Who）、何事（What），还需要包含为什么（Why）和怎么做（How）。通过这“5W1H”，全方位地诠释班组长的岗位职责、明确班组长的角色定位、改进班组长的工作方式。
（三）完善班组长考核体系
科学合理的班组长考核体系，是评价班组长工作的重要依据，也是筛选合格班组长的必要条件。班组长考核体系是将班组长个人发展规划、个人与班组绩效合约、过程沟通、业绩辅导、绩效改进、效果反馈等进行有机结合，共同发挥作用。
（四）健全班组长辅导机制
班组长的培养方式传统的是授课式，虽然这种方式可以让培训内容最大限度地得到传授，但这种方式的枯燥性和培训师与学员的距离感都让培训效果大打折扣。健全班组长的辅导机制，采用传统授课、案例分析、角色扮演、领导辅导等多元化的方式为班组长培养搭建良好的教育平台。
四、巩固措施
在建立了一套“建立能力模型――编制业务手册――完善考核体系――健全辅导机制”的班组长闭环管理模式后，为了确保班组长管理能取得更好地效果，应该确立 “班组长轮转机制”和“班组长梯队建设”两种巩固措施。
（一）班组长轮转机制
定期将班组长进行换班组轮岗，班组长来到新的班组，接触新的工作，面临新的挑战，会激发其创新思维，促使其尝试新的管理方法，增加新的业务能力。随着职业经历的丰富，班组长的业务能力、管理能力和创新思维均会得到提升，从而实现自我发展，进一步提升综合素质。
（二）班组长梯队建设
班组长是班组的第一责任人。班组长的选拔与培养直接关系到班组今后的安全、生产、质量、成本、基础及员工队伍建设等各个方面管理水平的高下，因此，加强梯队后备建设有着举足轻重的作用。
组织需要在整个组织范围设立后备人才库，同时建立有效的班组长后备人才的选拔机制，规范和推动班组建设的进程。
在确定了进入后备人才库的人员名单后，要进行公示，通过公示后，在以后的工作中，要重点加以培养和考察。
第2篇：班组长培养机制范文
［关键词］细化管理 机制建设 组织培训 方法途径
一、现实工作中班组长执行力的现状
1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；
港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形
成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。
2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；
班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。
3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓， 组织涣散；
没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。
二、班组长执行力欠缺的原因
1.班组长执行力意识较差；
由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段， 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑， 对执行力的提高不主动、不积极。
2.班组长及班组成员的流动性较差；
港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中， 影响到工作的规范性开展。
3.班组长的交流与沟通能力；
班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。
4.班组长教育与培训；
班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。
三、班组长教育培训的有效方式
1.学习型班组长培训的针对性；
创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。
2.创新班组长培训的内容；
创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。
3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；
要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的
理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。
四、持续提高班组长执行力的途径
1.加快制度建设， 明确班组长执行力标准；
班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则，集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法， 相互补充， 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员， 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。 转贴于
2.建立有效的监督考核机制；
有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组， 在明确班组管理职责的基础上，以提高执行力为重点， 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法， 把班组长执行力建设列入部门业绩考核， 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
3.加强班组作风建设， 塑造企业执行力文化
执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。
4.提高班组长素养， 打造一流的执行团队；
一个班组的执行力如何， 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精， 才能带队伍， 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用， 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上， 从而提升班组整体的执行力。
基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。
参考文献：
[1]《学习型班组创建指导读本》，200
第3篇：班组长培养机制范文
摘 要 班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，因此必须制定一套科学、完善的管理制度，加强班组建设，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。
关键词 煤矿 班组 制度建设 安全
班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，也是企业实现科学发展、安全发展、和谐发展的基本保证。班组安全管理工作的好坏，直接决定了企业安全管理工作的状况，只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，整个企业的各项安全管理措施才能得到落实，安全管理工作才能收到实效。只有加强班组建设和管理，夯实企业安全管理基础，才能全面提升企业管理的整体水平，增强班组的执行力和战斗力。因此，搞好煤矿企业班组管理，促进安全管理，必须制定一套科学、完善的管理制度，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。
一、加强班组管理制度建设，夯实班组安全基础
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。完善班组长管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。一是建立了组织领导制度。在班组管理上，要分责任、分内容建立领导牵头的班组管理制度，要强化班组安全思想教育和强化班组长的安全管理及教育培训等内容，提出具体的要求，进行了明确的分工。特别是党委和工会要负责抓好安全宣传教育工作和开展班组各项活动的组织落实；安全管理部负责抓好班组安全管理和班组长安全档案的建立管理工作的组织落实；人力资源部负责抓好班组长动态考察考核备案和选拔任用制度的组织实施；各基层区科负责抓好班组长个人安全档案的建立和存档管理。形成基层单位、机关部门主要领导亲自抓、党委和行政分管领导重点抓、分线领导各负其责、主管部门具体负责、基层区队发挥主体作用的组织领导格局。二是为实现对现场管理人员的规范化管理，进一步提高现场管理人员的队伍素质，优化现场管理人员的队伍结构，保证现场管理人员的正常接续，重点从强化班组制度建设入手，制定如《现场管理人员规范管理的暂行办法》，《现场管理人员安全教育培训暂行办法》，建立班组长安全档案管理制度；班组长安全履职定期分析及讲评制度；班组长动态考察考核制度；班组长培养和选拔任用制度等项制度，进一步规范班组安全管理，为提高班组和班组长管理水平奠定基础。
第4篇：班组长培养机制范文
班组长是工作现场的决策者和直接指挥者，企业的所有生产活动都在班组长管理下进行，班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败。现阶段，随着企业内部改革的深化，班组定员越来越少，管理越来越精细，班组长在整个企业管理中的作用更加重要，加强班组长培训具有现实而深远的意义。
一、目前班组长队伍现状
随着企业改革的推进，一批年轻的班组长走上了工作岗位，他们脑子灵活，思想解放，干劲足，逐渐成为班组长队伍的主力军，但与此同时，也存在着一些不容忽视的问题，有待通过培训与开发，得到进一步改进与提升。 第一，班组长队伍的文化素质明显提高，但技术素质却相对下降。由于资历浅，工作经验有限，接受专业技术培训相对较少，当生产上遇到难题或突发事件时，班组长难以独挡一面，给安全生产带来影响。 第二，班组长执行力意识较差，整体管理水平不高。具体表现为“组织能力差、指挥能力差、协调能力差、民主管理意识差”等方面，急需通过培训提升综合管理力，这样才能为班组切实把好桨，掌好舵。
第三，班组长缺乏创新能力，多数班组长只求做好本职工作，没有开拓进取精神，尤其是年纪偏大的班组长墨守陈规，年轻的班组长虽有创新意识，却多受自身能力所限，往往心有余而力不足，实现创新受阻。 第四，班组长的政治思想觉悟有待提高，班组长政治思想觉悟不高直接造成班员思想涣散，问题成堆，班组缺少凝聚力和向心力。 针对目前班组长队伍现状，必须采取相应的措施，改变现状，才能适应企业在竞争中求发展，加强班组长培训是提高班组长队伍素质的主要途径与重要手段。
二、班组长培训的创新做法
随着社会的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。只有创新班组长培训机制，才能适应新形势，解决根本问题。
第一，立足新形势，创新班组长培训理念。
企业理念是企业最高的行为准则，是在长期实践中形成凝聚的企业灵魂，是企业文化的精髓，也是分析问题的视角，解决问题的思路，它从深层次决定着企业“怎么做”的抉择。结合新形势，首先要树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；其次树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度，树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升学习能力、执行能力、创新能力；最后树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。
第二，立足弥补能力差距，创新培训需求分析。
现代培训的一个突出的特点就是培训针对性强、目标明确。如果把班组长作为管理人员培训，将其目标定得过高，会造成培训经费和时间的浪费；如果把班组长仅作为技能操作人员培训，其目标定得显然太低，达不到企业对班组长的能力要求，所以班主长培训目标定位非常关键。班组长是一个特殊的群体，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能，所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好培训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，明确目标，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，制定培训目标，通过针对性的培训弥补能力差距。
第三，建立模块培训模式，创新培训课程设计。
在课程设计中，既要涉及理论研究、案例分析、管理故事解读课程，也要涵盖技能训练、经验交流等实践探讨课程。为确保培训内容丰富而又贴切准确，课程设计要注重课题、案例、游戏与企业班组实际管理的关联性及说服力，为此，需要组织精通教育教学规律的高级讲师、培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家与教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发。在具体培训项目设计上可引入模块培训模式，模块培训模式不是单纯的、学究式的思辨过程，它符合知、做、思三者形成人的思想劳动能力的实践过程，为受训者创造三者结合的典型活动环境，它不再以具体学科作为课程设置的标准，而是依照实际工作中产生的实用工作模块来设置模块课程。这种模块课程，直接与实际工作情景相一致，也与人们形成能力的环境相一致，通过模块培训而培养的能力就更具有现实性。经深入调研，现代班组长培训应主要以班组长自我定位、管理技巧、管理创新思维与技术革新等四个模块进行课程设计与开发。
第四，探索行之有效的培训方法与手段，创新培训形式。
现代班组长培训首先要“打破”传统课堂模式，打造团队学习模式，通过培训游戏，使学员尽快进入角色，营造出一种和谐、平等、自然的教学气氛；其次在教学策划上，各门培训课程包含课程引入，管理故事、案例、技巧、游戏等内容，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上，使班组长深刻体会每个项目的意义，总结出有益的工作方法和技巧；最后在教学方式上，大胆采用“双讲制”和“参与式”教学。“双讲制”是由理论研究之长的学者和有实践经验之长的专家共同配合，同时为学员讲授课程，切实体现理论与实际相给的完美融合；“参与式”教学结合成人已有经验，通过创设情境，利用视觉、听觉、触觉、表达等多种辅助手段，引导学员在活动、表现和体验中反思自己的经验与观念，在交流和分享中学习他人的长处，产生新的思想，达到新的认识，从而实现自我提高，并最终采取行动改善现状。 第五，开发内在潜能，创新班组长培训激励机制。
激励就是通过激发人的动机来诱导人的行为，一个好的激励机制，对于激发班组长奋发进取的开拓精神和工作激情，挖掘出其内在的潜力有着重要的“催化”作用。企业可以通过适当提高班组长岗位津贴，对优秀班组长实行发展党员优先、提拔干部优先、列入高技能人才培养优先，评选先进优先、进修学习优先、旅游疗养优先的“六个优先”激励政策，让有突出贡献的班组长精神上受鼓励、经济上得实惠、政治上有荣誉，既激发了班组长的荣誉感、责任感和成就感.又起到典型辐射和示范作用，使全体员工学有榜样。
第六，持续改进评估方式，创新班组长培训评估。
创新班组长培训评估，一是注重培训过程中与班组长的交流，及时反馈教学、管理、服务等方面的信息，对教学计划执行中出现的偏差、对实施方案运行中出现的问题，进行必要的调整和改进，使培训项目的各个环节更为完善；二是以评估结果指导未来开办的培训项目。培训结束时，专门召开学员座谈会，对培训方案制定是否科学、教材使用是否恰当，培训方式是否先进，学习是否有效进行综合评价，对大规模的培训开展项目跟踪回访，用工作绩效来验证培训的针对性、实效性。
第5篇：班组长培养机制范文
关键词：班组建设 矿井安全 管理创新
近年来，山寨煤矿以学习推广“白国周班组管理法”为契机，结合实际，吸收借鉴，不断创新，在班组建设工作中注重突出“四个强化”，推动班组建设取得“四新”效果。
1 强化组织领导，班组管理有新机制
一是建立了以矿长为组长，以党委书记和副矿长、工会主席为副组长，相关业务科室负责人及各基层队队长为成员的班组建设管理领导小组，形成了“党政主导、工会运作、部门配合、组织实施、全员参与”的党政工团齐抓共管、通力合作的班组建设工作格局，为班组建设提供了组织保证。
二是逐步完善班组管理制度，坚持传承和创新相结合，制定了《班组职责》、《班组长职责》、《班前会制度》、《班组长带班工作制度》、《安全质量标准化管理制度》、《班组和岗位安全评估制度》等18项班组安全生产管理制度，用制度来规范班组建设。
2 强化综合能力的培养，班组长素质有新提高
2.1 注重对班组长综合素质的培养
除抓好班组长的正常培训外，积极参加团队绩效拓展培训，提升他们的团结协作意识、激发他们的斗志和勇于挑战精神。
2.2 注重全员培训方式的创新
在全员培训方式上，一改传统的“我说你听”方式向“互动参与、相互讨论”方式转变，从课堂转向现场，从重理论转向理论、操作并举。通过灵活性、多样性、针对性、个性化的培训方法和手段，以提高全员培训质量。
2.3 注重班组长的考评
结合“工人先锋号”、“五型班组”创建，由所在基层单位党政负责人每月组织一次考评、考核，考评、考核结果与当月工资分配挂钩。为确保考评考核工作公正、公平，各基层队根据自身实际，制定了详细的考评、考核细则，建立健全了对班组的绩效考评分配机制。
2.4 注重班组长的管理
对班组长的日常管理工作主要由各基层单位班子负责，各基层单位党政主要负责人负总责。采取激励、约束双管齐下的方式，不断增强班组长工作活力。对当月工作表现突出的班组长，优先评选为优秀职工，充分调动班组长的工作积极性、主动性和创造性。同时，加大了班组长的约束管理力度，实行考评结果与收入紧密挂钩。
3 强化民主管理，班组长执行力有新加强
3.1 抓好班组长的民主推选工作
对班组长的选聘，由基层队负责人对拟聘任人员的工作表现、群众威信、工作技能等方面的情况进行考察了解，并提交本队班子会议讨论审定，以书面形式报矿人力资源科审查，经矿班组管理领导小组审核后，由人力资源科发文聘任，并建立班组长管理档案，纳入矿安全生产管理人员进行管理。通过上述举措，有效地避免了基层单位在班组长选拔上的随意性，保证了班组长队伍的相对稳定，增强班组长的事业心和责任心。
3.2 抓好班务公开
结合精细化考核管理办法，针对全矿各基层班组安全生产工作实际，建立了班组核算管理制度，各基层单位制定了班组核算考核细则，进一步明确了责任。各基层队根据当班生产任务完成情况将材料消耗、电费、水费和其他费用及安全、质量等任务指标进行量化分解，定量考核，使各项指标都落实到每个班组及成员身上，将当班生产任务、安全质量奖罚与当班班组级个人收入挂钩，做到了“一事一清、一班一清、班清班结”。在分配上坚持民主决策制度，对职工的出勤、工分、分值及当班收入等班务上墙公开，做到公平、透明。
3.3 坚持安全生产目标管理
首先推行全面质量管理，通过质量达标竞赛活动，逐步使班组抓质量的组织、计划、控制更加具体，更加规范；其次是推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头，并上墙。第三是推行安全预控管理。通过班组长、群监员、青岗员、党员在作业现场对隐患的排查，及时发现并排除安全隐患，使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。
4 强化质量标准，班组现场安全工作有新成效
4.1 严格标准抓落实
从严从细加强班组管理，要求班组职工上标准岗，干标准活，加强工程质量，高标准，严要求，做到了向质量标准化要安全，以质量标准化保安全。
4.2 紧盯现场抓整改
各生产班组建立了安全质量问题整改台账，对隐患整改做到定人、定时、定责，并要求班组积极进行隐患自查自纠，做好记录，发现问题及时向队上汇报，做到了安全生产。
4.3 注重安全检查
以自查、互查、专项检查等多种形式，对生产现场出现的各类隐患进行及时查处治理，纠正违规违纪行为，堵塞管理上存在的漏洞。有力地推动了班组精品工程建设，工程质量实现了长期高位动态达标，为职工创造了一个良好、宽松的工作环境，构筑起了安全生产的坚实屏障。
参考文献：
[1]董建成，韩关玉.煤矿班组安全建设思考[J].煤炭企业管理，2005（09）.
第6篇：班组长培养机制范文
为贯彻集团公司班组建设工作的要求，全面推进强班组建设工作，将所有班组打造成团结、文明、向上的具有高度凝聚力、战斗力的基层团队，成为具有现代企业文明形象的员工之家，特制定班组建设实施方案。
一、指导思想
班组是企业的基石，班组建设的好坏将直接影响到企业生产经营的方方面面。结合班组实际情况制定班组建设实施方案，通过加强班组基础工作建设与各项管理，将班组核算紧密结合到班组建设工作中，加强班长及职工的学习培训工作，不断制定和完善班组建设、学习培训、管理考核等各项规定，通过推进、检查、评比、推广优秀经验、考核等各项措施，促进班组建设工作健康发展，完成公司下达的各项指标，推动的各项工作再上新台阶。
二、班组建设目标班组建设目标
通过学习和培训提高班组长队伍素质，提高班组全体成员技能水平和思想素质，提高班组基础管理水平；促进职工爱岗敬业，克难制胜，群策群力，对标挖潜，出色完成各项生产经营指标；建设文明企业的班组工作、生活硬环境，树立现代文明企业员工新形象。
三、班组建设内容及标准
（一）完善班组基础管理工作，建立起现代企业班组管理模式，逐步实现班组管理的科学化、标准化、规范化。
1、完善班组组织机构
班组全体成员参与管理，并建立岗位责任制。各作业区根据不同岗位的班组人员配置情况，建立相应的安全现场管理员、班组核算员、技术质量管理员、设备点检员、材料工具管理员、宣传员等“几大员”制度，明确职责。各班组可根据工作实际选择配置3—6人，使班组成员各司其责，共同协助班组长做好班组管理工作。
2、实现作业文件管理标准化
班组的安全、生产、成本核算、质量、技术、设备等各项管理文件（包括原始记录）严格按照东北特钢集团管理体系的《文件控制程序》要求执行。机关各科各司其责，根据公司要求对各项作业文件进行梳理，尽量压缩班组记录的数量，规范公司及分厂职能部门对班组执行文件的培训工作，便于班组有效执行。对班组生产、管理实现全过程标准化操作的推进，对影响班组推进工作的现象分厂将予以考核。
3、全面推进班组核算工作
各作业区所有班组结合班组生产实际指标制定并完善指标核算方法。班组核算工作可突出班组主要指标，适应生产经营工作，可根据班组的生产特点及时调整指标结构（须报请作业区批准），严格按照班组核算得分分配职工绩效工资，达到通过班组核算工作，调动班组、职工生产竞赛积极性，促进生产经营、促进对标挖潜的目的。机关各科根据班组核算工作的具体内容，及时填写有针对性的指导意见和措施。每月5日前统计出上月各作业区、班组的指标完成情况和对各作业区、班组的上月评比考核明细，报给推进专干，便于各作业区、班组每月指标的统计。
4、各作业区要建立够陶冶员工情操的文化园地，设置员工阅读的报刊架、杂志角。
各作业区制定张贴班组建设评比考核板，内容可结合班组建设和生产情况自行制定，做到指标明确，便于操作和考核。每月初各作业区、班组召开会议，分析总结上月班组管理、生产经营、班组核算、现场安全等各项工作情况，讨论制定本月完成各项指标的措施，宣传公司、分厂生产经营形势，落实分厂、作业区安排的工作任务，并记录在班组综合记录本上。（各作业区、班组每月10日前完成，做好记录）
（二）建设现代文明企业的班组工作、生活硬环境，、建设现代文明企业的班组工作、生活硬环境，树立现代文明企业员工新形象。树立现代文明企业员工新形象。创造一个文明优雅的工作和生活环境，改变传统钢铁企业工作环境脏乱状况和员工队伍形象。
1、严格按照《东北特钢集团现场管理标准》进行现场管理整治，建设现代企业生产工作文明环境。各作业区、班组首先对休息室、操纵室、生产现场进行自查，对脏乱差现象及不规范之处进行整改，自身无力整改的可上报作业区、分厂，分厂、作业区视情况给予改善。
2、综合科、安全科负责制定现场管理标准及日常检查，各作业区、班组按照要求划分现场及休息室区域，落实到人，并按照综合科、安全科的要求不断改善生产生活环境。
3、对统一配备的员工生活设施（包含操作室的空调、饮水机等设施），在统一标准化配齐的基础上，要加强管理维护，确保正常使用。（综合科、设备科分别制定规定，加强管理）
4、对全体员工的工作服、劳保鞋、安全帽等劳保护具的发放制度重新修订完善，确保全体员工劳保护具始终保持整洁。（安全科、综合科根据公司要求按进度完成）
5、重新装修洗衣房，改善设备设施，综合科制定洗衣房管理制度，为职工服务好，彻底改变职工工作服脏乱形象。
（三）提高班组全体成员思想和技能素质，培养造就一支高素质班组长队伍。
1、培养造就一支高素质班组长队伍。
（1）、根据要求建立集团公司、基地、子公司（生产厂）三级班组长培训体系。综合科要将全体班组长按岗位工作性质进行细分，按照公司的要求参加公司组织的分类培训。综合科结合各岗位实际
工作制定培训规划，抓好分厂级培训。机关各科室、各作业区派专人根据各岗位工作性质认真编写培训教材，按照规划和不同岗位对班组长进行思想素质、技术素质和管理素质等方面的实用性培训。20__年7月底前，全体在岗班组长必须经过基地以上专门培训一次，培训考试考核合格的班组长方能上岗。（2）、完善班组长培养选拔机制。对班组长和见习班组长的选拔要通过班组成员民主选举与上级任命相结合的办法，以提高班组成员对班组长的监督作用，提高班组长在员工中威信；对班组长队伍后备人才的培养拟定工作计划，有计划地对各岗位逐步选配文化水平较高、思想素质较好、年富力强的后备力量，对有的班组目前缺乏合格见习班组长人选的，应暂时空缺，宁缺勿滥。
（3）、完善班组长考评激励机制。制订班组长升级管理制度。根据班组的各项指标完成情况、各项管理工作完成情况、班组思想政治工作和企业文化建设等方面对班组长进行评级，作为班长津贴的一项主要考核依据。班组长评级分为一级班组长、二级班组长、三级班组长，按班组长相应的职责分类制定每一级别相应的考评标准，每月进行评比打分，每季进行级别评定。每年度对班组长和见习班组长的工作要通过班组民主测评和考核相结合的方式进行考评，对考评优秀的予以表彰和奖励，对考评不合格的极个别人员要调整。
2、提高班组成员（员工队伍）整体素质。
（1）、建立和完善员工学习技术、学习新知识的有效激励机制。根据公司要求在进一步完善、坚持现行的工人专家、技师评聘制的基础上，实行工人技术等级定期考评制，对同岗位员工通过技术考评定级，给予相应的等级津贴。同时要根据公司要求着手调查研究，适时实行以技术等级为基础的基本工资制度，以此激励员工学技术的积极性。
（2）、强化员工素质培训。重点要强化员工岗位技能培训，要参照班组长分专业培训办法，实行有针对性的专业工种技能培训。职工培训工作每月一次，每名职工记录在培训笔记本上。对现有职工，在5月前和年底前各进行一次考试。对在公司、分厂组织的考试中不及格的职工每月从绩效工资中予以考核（班长加倍考核）。对班组设置的几大员，相关科室要进行专门的岗位管理职责的培训，并对其履行管理职责的情况建立考核制度，进行评比考核，各科将培训、评比考核情况做好记录。
四、推进班组建设的具体方法：
根据公司班组建设工作方案和实施细则的要求，结合班组建设实际情况，制定如下措施，以确保班组建设工作按照公司的要求以及节点目标如期实现。望各科室、作业区结合实际认真执行，推进班组建设，促进各项工作再上新台阶。
1、各作业区结合生产情况、班组核算工作、班组建设情况制定班组建设竞赛考核方案，9月末前制定完成并开始实施。在原来班组建设的基础上不断完善，形成紧密联系班组实际、有自身特色的班组建设体系。
2、各作业区、班组查找自身在硬环境方面的不足并及时整改，无力整改的及时上报作业区、分厂。9月20日前完成整改上报工作。上报时明确说明已整改项目和未整改项目。
3、机关/！/各科室同作业区共同协作，做好分厂所有岗位的班长、职工培训规划，明确培训教师及每月培训内容，及时做好教案的编写，从10月份开始进行班长、职工培训，做好签到，参加培训的班长、职工认真将培训内容记录在培训笔记本上。班长、职工培训每月一次，分厂5月前和年底前分两次对班长、职工的培训学习情况进行考试（考试题由机关各科综合出题），既要了解班长、职工的学习掌握情况，又要把考试成绩做为班长评定级别、职工评定技术等级的一项重要条件。
第7篇：班组长培养机制范文
关键词：煤矿 班组长 人才培养
一、班组长选拔培养的目的及意义
班组长选拔目的在于加强基层单位生产班组建设，规范班组长选拔培养程度，严格实行班组长安全准入制度，切实提高班组长综合素质，增强班组长安全生产组织管理能力，建设一支适应公司战略发展的优秀人才队伍，培养一批组织力强、工作力强、创新力强的优秀班组长人才，充分发挥班组长在基层建设中的聪明才智，促进企业安全生产发展。
逐步促进班组长队伍年轻化、专业化、知识化，打破用工形式界限，实行班组长定期聘任制，采取民主选举和组织考核相结合等方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、真抓实干、职工信赖的生产骨干选拔到班组长岗位上来。
二、班组长选拔基本条件
1、思想素质条件。热爱煤炭事业，关心企业发展，维护企业利益，思想政治好，具有较强的责任心、事业感，具有良好的职业道德、职业操守。
2、工作履历条件。具有相应专业专科及以上文化程度，3年及以上实际工作经验，高校毕业生工作年限可适当放宽。鼓励高校毕业生到生产一线锻炼。
3、安全素质条件。牢固树立安全发展观和“安全第一、生产第二”的理念，认真落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规章措施，具备自主保安、群体保安意识，具备安全自救互救能力，积极落实6S+6现场管理制度，自觉做到不安全不生产。班组长须经过正式脱产培训，经考试合格取得安全资格证书，持证上岗，并按规定进行复训。
4、业务素质条件。能够熟练掌握本班组生产工艺流程，正确使用、维修和保养设备，熟悉生产岗位相关专业灾害预防和现场应急、急救措施，具备安全精细化管理基本知识，具有一定的技术创新、小改小革、修旧利废水平能力，能够按规程施工，严格按工序正规操作，确保工程质量，降低生产成本。
5、组织管理条件。服从组织领导，工作坚持原则，做事公道正派，合理安排工作，分配民主公开，带头发挥表率作用，有较强的组织管理能力、创新能力和团队协作精神，善于做职工的思想政治工作，促进班组的团结和谐，在职工中享有较高威信。
三、班组长公开选举程序
1、新任班组长一律由直选产生，由个人报名或所在区队推荐等方式确定候选人，由多个个部门进行资格审核，符合任职条件的候选人参加民主选举。候选人原则上应多于选举岗位数的两倍。
2、民主选举采取职工无记名投票方式进行，每人一票按得票数由高到低确定聘任人选。选举投票人员由本区队的管理人员、职工代表和部分员工组成，参与人数不少于区队人数的30%，并具有广泛代表性。
3、班组长的聘任程序根据民主选举情况，按2：1的比例确定入围人选，经综合考察，报公司审批同意，公示后进行聘任。
四、班组长调整方案
1、集中整顿调整。每年定期对班组长队伍进行集中整顿，通过民主测评、综合考核等形式，对班组长思想素质、安全生产、履职能力和遵章守纪等情况进行综合评定，对工作不胜任、不称职、不作为的，工作业绩差的解聘，经考核合格的班组长进行续聘。每年调整解聘的班组不低于20%，需补充的班组长采取公司民主选举的方式产生。
2、实行动态管理。在班组长日常管理中实行动态管理，对出现下列情况之一的班组长，进行解聘，并按有关规定处理：连续两季度绩效考核得分专业排名最后一名的；严重违反公司劳动纪律，扰乱社会或工作秩序的；无理取闹、打架斗殴、严重影响矿区秩序的；无正当理由上访或组织上访、或利用媒体等造成严重影响的；违章指挥，不按章作业，造成重大安全事故或重大幸免事故的；因工作失误、失职、违纪等，造成重大影响或重大经济损失的；违反治安管理条例或被追究刑事责任的；违反计划生育政策规定的。
第8篇：班组长培养机制范文
【关键词】班组长；培训
班组长是班组的领头人，是班组生产经营活动的直接领导者和组织者，是企业决策的具体执行者，是班组的核心和灵魂，是管理层和员工之间沟通的桥梁，但随着现代企业的变革与发展，以及对班组长能力素质要求的逐年提高，传统的班组长培训体系已不能满足当前的新形势和要求。
一、企业组长培训现状分析
1.培训计划制定缺乏科学性。每年都有组织班组长培训，某些企业还有制定专项班组长培训计划，但上年度的培训结果同下年度培训设计没有完全接轨，导致培训计划的制定往往是上级强调什么，社会时兴什么就培训什么，培训计划制定缺乏系统性、科学性、规范性，导致培训效果大打折扣，培训结果不尽人意。
2.培训需求分析不到位。理论上培训需求分析应根据班组长现有岗位需要以及未来发展，遵循“缺什么，补什么”的原则，但某些企业虽建有班组长培训体系，但在每年的班组长培训中培训需求分析活着比较关注高管层的意见或只关注班组长的意愿、需求调研不能做到360度全方位，或者虽获取了全面的分析数据，但对数据统计分析不够专业严谨，在培训课程设计中采用度很低，导致培训不能达到预期效果。
3.班组长参与培训积极性不高。不少人对 “培训是企业给职工的最大福利”的理解存在误区，将参与培训当成休息或者福利来看，还有班组长因班组生产任务量大，牵扯精力较多，导致班长参加培训积极性不高或委派其他人员参加，使培训失去了本身的意义。
4.培训效果的后续转化较弱。课程的完结并不是一次培训的终点，相反80%的培训价值体现是在今后的工作中培训的效果转化结果。但现阶段很多企业所开设的班组培训班结束后，无论是组织方还是班组长所在单位，大多数都没有对班组长培训后的知识成果转化进行跟进和推动，没有转变成最直接的工作效益，没有将培训的价值最大化。
二、构建班组长培训新体系的思路
1.分层次开展培训需求调查，科学制定培训计划
班组长培训需求赢从三个层次进行划分：一是企业发展战略对班组长提出的素质和能力要求；二是班组长基本素质和能力现状与企业的要求存在的问题及差距；三是班组长自身对未来职业发展的期望。以三层次班组培训需求为基础通过座谈、需求问卷等形式深入企业各基层单位，并对收集的数据进行认真分析，按照企业发展和个人职业目标相结合的原则，对培训需求进行整合，制定出符合本企业实际的培训计划。同时，聘请有关专家对培训计划进行论证，并广泛征求一线员工意见，使其更具针对性和实用性。
2.充分挖掘培训资源，科学有效设置培训课程
按照“高级补新、中级补能、初级补缺”的原则，以岗位技能为重点，兼顾通用知识的传授和专业技能的培养， 在知识层面、技能层面、岗位层面等方面对受训者在课程设置上进行区分，增强培训的针对性和实效性，使班组长能够在培训中最大程度的获得知识和技能的提升。同时课程设置上还应紧跟社会发展趋势，以应用为基础，以必须、够用为量度，突出操作性、时代性和发展性，使班组长培训真正实现学以致用的目的。
3.转变培训思维模式，发挥培训最大效能
班组长在企业中所扮演的角色使其不能长时间的进行脱产培训，即使短期的培训也会造成工学矛盾，如何在有限的时间中使班组长获得最适用的技能是班组长培训应关注的重点之一，因此要在培训中尽可能的避免追求内容的“高深”和“全面”，积极探索班组长培训新模式，通过科学规范的培训需求调研，采取班组长分级培训的模式，有针对性的制定出相应的培训计划和培训模式，班组长可以进行菜单式选择，既满足了班组长对新知识、新技能的学习掌握需求，大大降低了重复学习的可能；同时让有限的培训投入和资源发挥出最大的效益。
4.注重培训成果转化，做好培训后评估工作
一是搭建成果转化平台，通过班前会、学习园地、精益活动圈等多种形式，将培训中学到的技能在工作中取得的成绩进行交流，对培训内容运用到工作中所取得的经验进行分享，并对企业取得一定经济效益或技能提升的好点子，好方法进行推广，并给予一定奖励，切实提高班组长运用新知识、新技术、新工艺的主动性。同时将班组长培训成效、成果转化等实绩与职位晋升、绩效考核挂钩，提升班组长培训积极性和工作创新性。二是要加强受训员工的跟踪考评，定期回访，根据训后员工绩效能力的测评反馈结果，及时修正培训方案和培训内容，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。
5.将培训纳入绩效考核，建立有效的培训管理机制
强化各级管理者对培训工作的责任意识，各级组织的领导就是培训工作的第一责任人，各基层领导要确定阶段性培训计划与长远目标，将培训任务的完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系。通过行政手段加以约束，将班组长培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系之中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。
班组长作为企业决策的具体执行者，他的好坏直接关系到企业转型升级、创新驱动的发展战略是否得以实施，因而开展科学规范、积极高效的班长培训势在必行。班组长培训作为一项系统工程，需要不断健全和完善，不仅需要企业决策层的顶层设计，持续推进，还需要建立与之配套的课程设计、行之有效的激励与评价考核机制，从而满足现代企业对新时期班组长队伍的新要求，随着国家高技能人才队伍建设的不断推进，企业班组长培训定将向更高水平迈进。
参考文献：
第9篇：班组长培养机制范文
【关键词】企业文化 班组建设 融合
1 企业文化与班组建设概述
在现代社会的企业组织架构过程中，企业文化的形成与建设已成为企业稳定发展的重要一环。而在我国社会主义经济体制下，企业文化已被纳入成为我们整个社会文化体系的一个重要组成部分，它是一种群体意识，一种行为规范和准则。其外在表现一般是企业的独特性和整体性，而内在则无形地反映出我国民族文化和发展的现代意识在企业内部的化学反应。
班组，企业组织结构的基础，完成生产经营任务的基本单位，它既是企业进行管理实践的土壤，也是企业培养人才，职工晋升的主要场所。换句话说，班组建设的全过程，涉及企业经营目标、管理思想、战略发展等所有层面的贯彻落实。另外，当前企业之间的竞争已远远超过产业技术和产品工艺的竞争，以企业文化为代表的文化软实力的竞争也已成为衡量和考核一个优秀企业的重要指标。
因此，作为工作在企业一线的小单位，把企业文化与自身班组建设进行有效的融合已成为促进企业发展的重中之重。通过对价值理念进行归纳总结，形成制度化、长效化的特色班组机制，将具体理论应用于具体实践，将目标与文化内涵融于日常生活、工作，有利于维护企业稳定，统一职工的价值观。
2 班组建设的困境与挑战
2.1 激励约束机制松散
从企业的调查实践中，不少基层管理人员反映最多的就是职工做事的效率不高，其实就归咎于员工缺乏责任意识和执行力度。激励约束机制，或者说奖惩机制的不完善，让很多职工钻了空子，当面一套背后一套，对于作业所需遵守的相关规章制度抱着轻视散漫的态度，长此以往，小到班组内部，大到企业的中层管理干部，就会形成一种干多干少一个样的不公平感，造成员工缺乏动力和方向的混乱局面。
2.2 班组长素质普遍不高
在企业内部的基层班组中，很多班组长因循守旧，思想认识还停留在老一套的工作组织中，不求优秀，及格就好的态度直接导致了班组成员的干劲低下。另外，这种老一套的思想还会影响到管理的其他方面，比如文化背景的差异和年龄差距，拒绝改变创新的班组长常会以一种高高在上的姿态训斥班组成员，不善于关心组员精神状态和生活状况，缺乏有效的沟通技巧，这也会造成人力资源的分配不均和激化矛盾。
2.3 轻视班组文化建设
在基层的管理实践中，一些管理人员对班组文化的建设不够重视，甚至将其看作是有付出没回报的工作负担。追根溯源，这其实是他们只把眼光聚焦现实生活水平条件上而忽略了文化生产力对于工作的推动作用。从全局来看，企业文化与班组文化的有效融合，往往会取得“1+1>2”的效果，因为这样的融合不仅对企业凝聚员工，塑造员工独立人格大有裨益，也会为他们创造一个更为舒适的工作环境，带来积极乐观的工作态度，从而激发组员活力，顺利完成业绩指标。
3 企业文化与班组建设的融合
3.1 提升班组长队伍整体素质
班组长在基层队伍中的角色，应该是一个称职的传播者和管理者，作为第一座企业与与员工的桥梁沟通上下，双向的信息通道既能深入传播企业文化，又能反映基层员工第一手的工作和生活资料。而从时代背景来看，在如今的知识经济社会中，管理者队伍的思想意识和素质对企业整体文化和素质有着深远的影响，因为职位权力已不再是获得话语权的唯一途径，管理者的知识储备和素养才是真正能驾驭企业发展的力量。因此，企业文化要想真正融入班组建设，其实是让班组成员对以基层管理人员为代表的企业文化产生认同，就是让其对班组长的领导素质和人格魅力的认同。
而要开展好班组长队伍的建设工作，就要时常组织班组长进行工作中的学习探讨活动，钻研生产技术，提高生产力，同时也可以科学、合理地向其灌输现代化的管理理念和知识，掌握一些基本的管理技巧和手段，使班组长对创新和应变有更加深刻的体会，进而在精通本职岗位业务范畴基础上，向着全能多样化的“通才”发展。另外，完善激励约束机制，企业应对班组长多些关心，多些指导，及时对业绩突出的班组长进行奖励表彰，落实其生活条件状况及待遇，打造出一支作风优良、团结集体的高素质班组长骨干队伍。
3.2 扩大企业文化的人文渗透
一家稳定发展的优秀企业必然有着优秀的企业文化，而一种优秀的企业文化则必然是以人为本，以顾客价值为导向，能回报社会、回报员工，重视团体并与时俱进、鼓励创新的文化。正如乔布斯之于苹果公司曾经说过：我们企业最核心的价值和灵魂是我们的员工。从理论到实践的方方面面，企业文化都应是一种强调以人为中心，强调人的社会关系，重视集体互助友爱、团结信任的价值观念。在每一位职工的灵魂深处，都应有企业文化的一点缩影，不管这缩影是有关工作的岗位的地位、尊严，还是实现自我价值追寻的需求，这种优秀企业文化的特质都离不开对个人能力的发掘，对文明和谐、自由开放的工作环境的追求。所以，扩大企业文化的人文渗透，就是要让更多的基层班组成员认同岗位、认同班组、认同部门、认同企业，找到物质生活和身体的依附，找到精神生活的归属感与成就感。
人文渗透和文化建设，将深化提高每一位职工的思想认识和觉悟，当职工愿景及个人利益统一到企业长远战略的时候，当每一个体都能在企业中找到一个归属的家园并且愿意为实现更大的价值努力奋斗的时候，就是企业文化真正与班组建设有效融合的时候，或者说，就是企业从优秀变到伟大的时候。
4 结语
总之，班组建设的好坏与否，其利害关系直接涉及到企业的核心竞争力。班组整体素质的高低，也直接影响到企业的经济效益和社会形象，这就使得班组建设成为企业文化培养建设的基础和关键。但是，班组建设的性质决定了它本身就是一项长期而艰巨的系统工程，因此加强统筹规划和抓具体细节，循序渐进，才能逐步打造企业文化与班组建设融合的新局面。
参考文献：
[1]赵英.怎样当好班组长[M].西安：陕西师范大学出版总社有限公司，2011.5.
