力小任重精选(九篇)
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第1篇：力小任重范文
关键词：人事档案；人力资源；管理
1 引言
21世纪是以知识和信息为特征的新时代，档案涵盖了政府、社会组织、企事业、公民活动中产生的有保存价值的信息资料。因此，档案工作者必须认清形势的变化，紧跟时代的步法，进一步解放思想，开拓创新，勇于实践，加快档案事业不断发展，更好地为国家、为人民服务。
2 人事档案管理的概念
对一个职工在单位中的具体活动行为和表现进行记录收集并且存档后得到的纸质资料或是电子资料的集合即为人事档案，这其中包含了职工的很多信息，比如家庭背景、个人情况以及工作状态等。人事档案能够反应出职工的个人经历、学历、才能、品德素质水平以及在工作中的具体表现，是单位为一个人集中保留的可以供查阅的信息资料。在一定时间内，对整个单位里个人信息资料进行收集、整理、存档、保管和应用，就是人事档案管理工作的职能。
3 人事档案管理与人力资源管理的关系
人事档案管理可以作为人事管理过程中对职工整体素质和技能评价的有效依据，同时也是人力资源管理工作的一部分内容。他们之间有被包含关系，但是又可以独立的存在。单位人事管理人员可以通过查阅人事档案来了解和分析职工的工作态度和个人能力，是人力管理人员对职工绩效考核的重要内容。人事档案也是职工信息的载体和职工具体发展情况的体现。
4 人事档案在人力资源管理中的作用
1、人事档案可以为单位的一些决策提供重要的依据。如绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等，关系着职工的晋升和奖惩，决定着单位对职工的薪酬分配，奖励机制等决策。而绩效考核需要大量的考核记录作为依据，人力资源管理部门可以充分利用人事档案，对员工的业绩、素质、能力等进行综合分析，作出相应的决策，从而保证单位的决策科学化、合理化。
2、人事档案推动人力资源的开发。人事档案是国家机构、社会组织在人事管理活动中形成的，记录和反映个人经历、德能勤绩、工作表现，以个人为单位集中保存起来以备查考的文字、表格及其他各种形式的历史记录。人事档案是历史地、全面地考察了解和正确选拔使用员工的重要依据，人事档案与人力资源管理的关系十分密切。人事档案是人力资源管理过程中产生各种信息的有效载体，人事档案的内容是人力资源管理过程中识别人才、选拔人才、使用人才的重要依据。人力资源管理与人事档案互为作用，互为促进，人力资源的广泛使用能促进人事档案的发展，而人事档案的科学化管理，又会推动人力资源的开发。
3、人事档案提供真实可靠的信息，并可优化人力资源的合理配置。单位要想真正做到知人善任、人尽其才，挖掘每个职工的潜力，发挥他们在各个岗位上的最大效力，就必须首先掌握每个人的最真实全面的个人信息。通过查阅职工档案了解职工的全部历史和工作经历，从而为单位在选人、用人提供有价值的参考信息。人力资源配置是实现人与物相结合，提高人力资源使用效率和使用价值的重要途径。人力资源并不是静止的，它随着时间的推移，内外环境的变化，会出现人员流动、岗位变化、优胜劣汰等情况，人事档案可以实现人力资源共享，科学预测人力资源的需求，促进人才在各地区、行业、组织之间的合理流动，使人力资源得到最佳配置。
5 提升人事档案管理在人力资源管理中作用的策略
1、切实提高档案管理人员的素质。在现代化水平不断提高的当今时代，旧的管理模式已不能适应现代人力资源管理的需要。在引进高素质人才充实到档案管理部门的同时，要注重对现有人员的培训，全面提高档案管理人员的素质，使他们能适应新形势下的新要求；让他们增强服务意识，改变过去坐等上门的被动方式，积极主动与各部门沟通协作，及时有效地提供各种信息，更好地为人力资源管理服务。
2、加强沟通与信息传达，有效发挥人事档案的存在价值。人事档案管理员要与单位管理者加强沟通，形成默契，人事档案管理员要及时把研究过程中发现的异常信息和情况反馈给领导和决策者，为领导和决策者在做出人力资源可持续发展决策时提供参考依据。领导者和决策者应当对研究成果充分信任，对需要进行调整和决策的信息，应立即做出决策，实现人事管理员和人事档案的存在价值。
3、加强人事档案的时效性和现代化管理。人事档案应根据时代的变化及现实情况的需要，不断把心新产生的有关个人经历的材料有选择地及时补充道人事档案中去，增强人事档案信息的时效性。人事档案工作应摆脱旧有模式，改变手工操作，大力引入现代科技手段，实现自动化、网络化和文档一体化，传统档案以纸质为介质，占用空间大，保管环境要求高，随着计算机网络的普及，应充分利用这一平台，将个人档案资料输入计算机，形成数据化的档案资料，并在单位内部局域网上建立平台，形成资源共享。
4、提高信息化水平和研究水平，综合思考全方位掌握。人事档案管理工作是一项信息科技含量较高的工作，要不断提高人事管理的信息化水平，要将人事档案的相关材料及时录入电脑系统，同时注重挖掘和使用各种系统分析软件，对人事档案中的各个要素进行全面准确的分析。同时加快人事档案科学化、现代化进程。随着时代的发展，档案材料越积越多，传统的管理模式势必会给查找档案带来诸多不便，容易延误时间，且出错率较高。建立人事档案现代化信息管理系统势在必行。
6 结语
人事档案管理虽然是对资料收集、整理的过程，但其档案里的信息却是关于人事方面的。人事档案中的人员信息管理对人员的考核、人员调配以及对人员的具体管理都起到一定的指导意义。所以单位人力资管理部门要科学有效地用好人事档案，同时单位也要加大对人事档案管理工作的重视程度，为人力资源管理和分配做好充分的准备，最终使人事档案的管理工作更加完善，更加适合单位的发展。
参考文献
[1] 黄庆辉.人事档案管理在人力资源管理中的作用初探[J].中国新技术新产品，2011，（14）：241.
[2] 李文龙.人事档案管理在单位人力资源管理中的作用[J].价值工程，2013，（17）：142-142，143.
[3] 陈小芳.学校人事档案管理的三个转变 [J]. 办公室业务. 2011 （07）
[4] 刘文.人事档案管理存在的问题与对策 [J]. 泰山乡镇企业职工大学学报. 2011 （02）
第2篇：力小任重范文
【关键词】中小企业；人力资源绩效管理；措施
引言
就目前来看，绩效管理工作对于很多中小型规模的企业发展有着非常重要的影响和意义，但是该类企业大多在执行绩效管理等相关工作时常常会出现管理制度不完善、管理水平偏低、管理方式不合理等问题。为了可以有效地解决这些问题，企业内部的相关工作人员对绩效管理制度进行了相应的优化和改善，这也是笔者将要详细进行论述的主体内容，希望这些意见和建议可以为相关人员提供一些理论参考。
一、存在问题
（一）管理制度问题
现阶段我国市场上有很多中小型企业都将重点放在扩展市场、增加交易量的工作任务上，反而忽略了对人力资源的管理力度。企业所制定的管理制度不仅不符合企业的发展目标，同时还在实际的应用过程中存在很多的问题。具体体现在以下几点：第一，管理制度不够完善，没有起到真正意义上的管理效果，缺乏一定的强制性和约束力；第二，管理制度没有得到确切地落实，很多管理制度在实际实施过程中还停留在形式的层面上，没有达到理想的管理效果。
（二）管理水平问题
中小型规模的企业所聘请的员工数量与一些大规模企业相比存在较大的劣势，因此很多中小型规模企业便忽略了绩效管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队来完成相应的绩效管理工作。长此以往陷入了一种恶性循环，绩效管理水平越低越容易阻碍该企业的运营和发展，也就不能有效地激发起员工们工作的积极性，这种情况在很多中小型规模企业中非常常见。
（三）管理方式问题
处理上述我们所提到的管理制度和管理水平的问题之外，影响企业发展的重要因素还有绩效管理的方式问题，根据市场相关数据信息调查结果我们可以得知，目前绝大多数中小型企业的绩效管理方式过于陈旧，已经不能顺应时代的发展，从而导致很多企业都出现绩效管理问题。甚至有一些发展相对落后的地区企业仍然在使用低效率的人力管理方式，这与一些使用先进的网络技术进行绩效管理的企业之间存在巨大的差异性。
二、改善措施
（一）完善管理制度
为了可以有效地提高中小型规模企业的人力资源管理效率，企业内部相关的工作人员需要先根据自身企业的实际运营情况有针对性地完善原有的管理制度，制定符合企业发展规划要求的管理制度，并且将该制度进行贯彻落实。对于一些违反管理制度的员工采取相应的惩罚措施，通过这种方式来有效地提高管理制度的约束力。与此同时，工作人员还应当根据该企业以往的管理经验对管理制度中的一些细节问题进行完善，从而进一步提高该管理制度的适用性。
（二）提高管理水平
企业内部的高层管理人员想要提高绩效管理工作的综合水平，可以将以下几项措施作为切入点：第一，建立竞争机制。工作人员可以针对该企业的实际情况制定规范的考核体系来提高企业管理人员工作的积极性，这样有利于帮助该企业在竞争激烈的市场环境中占据一席之地；第二，聘用专业人才，中小型规模的企业在选拔人才时需要考虑其综合素质，通过聘用一些专业型人才来有效地提高该企业未来发展的潜力；第三，组织专业培训，工作人员可以每隔一段时间便组织企业内部的绩效管理人员进行专业课程内容的培训，并且定期对他们的专业管理能力进行测评，这样可以在较短的时间内大幅度提升管理人员的专业管理水平。
（三）优化管理方式
为了可以更好地辅助企业完成相应的绩效管理工作，管理人员可以采取以下措施：第一，引进先进的信息技术，并且通过这些技术来进行自动化的绩效管理。以该企业为主体建立独立的数据信息平台，所有人力资源在工作过程中所产生的数据信息都需要及时地上传到该数据平台当中去。通过这种方式不仅可以显著地提高企业内部绩效管理的效率和质量，同时还可以有效地激发全体员工工作的积极性，有利于推动该企业的持续稳定发展；第二，企业内部高层需要充分地认识到绩效管理工作的重要性，并且根据不同员工的绩效来制定相应的奖惩政策，并且将绩效管理所得出的结果作为薪酬评定和职称评定的重要参考依据；第三，为了能够更好地落实绩效管理政策，相关工作人员需要秉承公正、公开的基本原则，对企业内部全体员工都实行统一的绩效管理制度，通过这种方式可以有效地加强绩效管理的最终效果。
（四）加强沟通交流
有些中小型企业在实施绩效管理制度的过程中缺乏对基层员工的实际考察，导致企业所制定的绩效管理制度与实际情况相差太大。企业内部工作人员需要定期组织全体员工开展一些交流活动，对于在日常工作中所遇到的一些实际问题进行相互沟通和解决，从而早日实现该企业的和谐稳定发展。
第3篇：力小任重范文
关键词：人力资源管理；绩效管理；人员晋升；关系
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-01
一、基于绩效管理的人员晋升薪酬体系及其特点
基于绩效管理的人员晋升薪酬体系，将个人能力、职称、技能水平、工作年限、组织和个人的绩效进行量化，并按不同权重统筹设计成薪酬的要素，以此进行员工能力提升与否的分值计算，同时依照能力分值对应岗位等级（薪酬）进行晋升。能力分值的计算一般分技能类、管理类、技术类三大类按照不同的标准来评价。这样，在员工不实现岗位晋升的条件下，也可以参照科学标准运用薪酬杠杆来缓解员工的“职位晋升”需求与岗位有限的矛盾。这个体系的特征，一是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励，为员工分别建立技能类、管理类、技术类职业晋升通道，有效解决员工职业发展，使员工有清晰的目标；其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识[1]；第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。
二、传统基于绩效管理的人员晋升薪酬体系改进对策
根据传统的基于绩效管理的人员晋升薪酬体系来看，几乎是对薪酬等级进行严格的划分，在正常情况下，薪酬水平可以分为24层水平，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。企业为了能够实现可持续发展，则需要对传统的企业晋升薪酬体系加以改革与创新，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而使得员工的创新能力得以凝聚。为此，而推出了基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计方案，从而有效解决了上述所存在的问题，该体系中包括以下几个构成部分，例如：绩效工资、岗位工资、技术职务工资以及其他各种奖励待遇等，其中岗位工资是员工从事某个岗位而拥有的固定工资，绩效工资是根据企业的经营效益而结合所得的工资，而其他待遇是根据员工的具体表现而给予的鼓励奖额，有效激发员工的工作积极性。
三、探讨基于绩效管理的人员晋升薪酬体系设计
1.按统一确定的要素与权重进行岗位价值评估
在企业组织结构梳理结果的基础上，根据影响因素和权重的统一来评估所有工作位置，以确定各岗位的价值序列（本文不作介绍），并按确定的岗位价值序列对应岗位与岗位工资与系数定岗。这一过程仅仅针对岗位，而不是岗位上的员工[2]。
2.对员工进行一次初次评岗
根据员工能力的因素进行调整，将个人能力，职称或技能水平，工作年限，组织和个人的绩效进行量化，然后计算出相应的分数。依据得分所对应的等级对其岗位等级进行初次调整，具体为：能力得分达到所在岗位定岗等级上一级分值要求的，按高一等级定岗；能力得分达不到所在岗位定岗等级分值要求的，初次定岗暂不调整。这一过程不仅针对岗位，更主要针对员工的能力。经过这次确定后，员工的岗位工资既结合了传统的以岗位为基础的特征也突出了个人能力的因素。员工年度能力考评总得分=岗位等级年限×20+学历加分+职称及岗位技能等级加分+年度绩效考评分值+奖励分；“岗位等级年限”：自确定或调整岗位等级后计算的本岗位工作时间；“年度绩效考评分值”：在同一岗位等级期内有效，逐年按平均值计算。
3.每月对员工进行绩效考评
每月部门根据列表强制分布比例，用于对员工进行绩效考核，并提交人力资源部备案，年底由人力资源部根据每月记录来确定员工的绩效评价得分。能力得分到达上一岗级分值要求时，向上晋升；从每岗的最高级向上一岗位的最低级晋升条件为能力得分达到本岗级的110%[3]。
4.组织应进一步完善现有的绩效评价体系
对组织的长期生存和发展而言，发展和维护外部关系、承担和实施远期任务、开辟跨部门的发展机会等是组织非常重要的业务内容，但这些活动或者具有无形性的特点，或者具有远期性特点，目前绝大多数企业对于这类绩效都不能做出有效评估。在这种情况下，一方面组织成员可能会因为缺少激励而不愿承担甚至逃避这类活动；另一方面，承担了类似工作的成员又可能会由于其绩效不能得到全面反映而在晋升竞争中处于不利。虽然前面我们提到许多高层管理者在选拔人才的时候都以主观评估的方式将候选对象的无形绩效和远期绩效进行一定程度的认定，但这种认定不仅难于得到其它成员的认可，同时也有欠科学，甚至可能加剧成员间的误解和矛盾。因此，更可行的办法是注重并加强对无形绩效和远期绩效的评估。
四、结束语
综上所述，本文以上将基于绩效管理的人员晋升薪酬体系及其特点进行了简单的概述，并且将传统基于绩效管理的人员晋升薪酬体系改进对策进行了分析与陈述，最后，本文将基于绩效管理的人员晋升薪酬体系设计过程进行了综合阐述，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而为企业赢得更高的经济效益与社会效益。另外，笔者希望通过本文的叙述能够为相关研究学者以及企业高层领导、人事部门等提供一定的参考借鉴意义，从而有效全面提高自身企业综合竞争能力水平，进而推动本企业走向可持续发展道路。
参考文献：
第4篇：力小任重范文
在知识经济条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.企业外部环境变化太快，不易规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%-30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才
目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：
1.明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见。
3.建立三维立体人力资源管理模式
第5篇：力小任重范文
“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种新的管理概念。所谓人性化管理，是一种围绕人的生活、工作习性，使企业管理更加贴近人性，从而达到合理、有效提升人的工作潜能和工作效率的管理方法。在企业管理中引入“人性化”管理理念，是企业发展的必然要求。企业环境的变化，员工需求的改变，企业自身的发展状况决定了人性化管理的必要性。以道德为向导，倡导人文精神，是企业实现人性化管理的有效途径。
关键词
企业 人性化管理 理念 实现方式 意义
一、科学管理与人性化管理
科学管理是一种制度管理、规章管理，属于刚性层面。总公司及下属各分公司建立的规章制度就属于这个层面。如何加强监督和改变作风，在制度层面做出一些规定，使每一个人都有一个共同遵守的最基本的行为准则。科学管理的特点就是强调它的合理性、制度性。
人性化管理是强调被管理的对象和主体的一种管理理念和管理制度，是一种人性的管理，也称为“以人为本”的管理。它从人的生存、需求、情感、发展的角度来思考管理的方式，则是一种软性的管理。
二、“以人为本”的人性化管理符合社会和组织发展的趋势
组织管理学发展到今天，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理已成为一种普遍的管理方式，因为它符合社会和组织发展的基本趋势。
（一）从事物质生产的人的比重呈下降趋势
随着自动化技术和电子计算机技术的广泛使用，从事物质生产尤其是纯体力劳动人员的比重逐年下降。据有关专家预测，到2020年，美国所有的制造业只要10%的人来完成，所有的农产品只要2%的人来生产。越来越多的人从繁重的生产劳动中解放出来。低层次的需求已得到满足，人们有条件追求自我价值的实现。
（二）组织结构扁平化和组织形式柔性化趋势明显
现代信息技术的巨大进步使组织层次大大减少，组织成员独立工作能力大大提高。管理者向员工大量授权，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作。组织目标效益的最大化和员工自我价值的体现得以统一。“以人为本”的人性化管理就是管理者积极为员工创造有利于发展的环境和条件。围绕员工的积极性、主动性和创造性进行管理活动。它以员工全面、自由发展为核心，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导，使员工的人性得到最完美的发展。
三、人性化管理的实现方式
人性化管理实质上是要求企业引入一种“引导”机制。现存的企业管理制度，“强制”也好，“约束”也罢，都是对员工行为的束缚，说到底还是由管理者制定并要求员工无条件服从。而现代企业倡导的是人性化管理机制， 管理者扮演的角色既不是生产的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、引路人。他们的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范行为、规范操作的方向发展。在管理工作中， 管理者只需要"抛砖引玉"，真正实现管理体制创新的还是员工。企业对于人性化管理机制的引入，应视环境、发展状况而定，总的来说，是让员工体会到一种人性化管理的氛围。
（一）创造良好的企业文化
企业的核心竞争力主要强调拥有一套科学合理的管理机制和制度规范。在知识经济时代随着大规模生产被日益灵活的生产网络所代替，大规模无差异市场营销正让位于个性化的市场营销，使经营管理者把对人的关注、人的个性释放以及人的个性需要推到了空前的中心地位。这种以知识为核心、以信息化为结构体系的生产经营管理更加强调企业团队文化和文化人的参与。强调以企业精神和社会责任促使企业走向成功，从而使人性化管理成为提高企业核心竞争力的有效方式。在探讨人性化管理问题的时候应该看到，企业文化正日益成为企业核心竞争力的重要内容。企业文化是由一个团队塑造出来的企业精神，它是蕴藏在企业员工中无形的巨大力量，企业实施人性化管理必须要有良好的企业文化作保障。如果一个企业没有形成企业文化，是很难实现人性化管理的目标的。因此，企业要高度重视人的精神，通过各种有益的活动，不断塑造企业文化，为提高企业的核心竞争力奠定坚实基础。
（二）情感激励
对于人才，管理者不能仅仅把他们视为“经济人”，只满足其生存的物质需要，还要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。
（三）建立完善的薪酬福利制度
完善的薪酬福利制度，可以激发员工责任意识。增强员工自尊，提高生产效率和工作质量。企业具有适当的薪酬、福利分配结构才能够激励员工更好地工作。并保护员工劳动安全和健康，提高员工的生活和工作水平。
（四）推行“劳动人道化”
推行“劳动人道化”，进一步改善劳动保护和应用符合人体生理特点的生产工具、生产方法和劳动环境，使员工发挥更大的工作积极性。(1)研究人体工程。人体工程研究的根本任务是使工作系统中的人、机器、环境、方法和工（下转第48页）（上接第20页）作机构尽可能得到最佳的组合，目的是提高员工的劳动兴趣和工作效益。(2)研究人的心理行为。通过对每位员工的个性化分析(如其工作性质、内容、文化水平、兴趣爱好、性格特点等)，了解和掌握员工不同的需要，努力协调好个人需要与环境所能提供机会的关系。不断激发员工新的需求。如为员工建立健身房、餐厅、让员工参与企业管理等，对员工有价值的合理化建议按其产生的效益给予奖励。
（五）创造和谐气氛
良好和谐的企业气氛，会使员工心情舒畅，使其能力和创造力得到最大发挥。首先，企业要推行扁平式领导体系和授权管理原则，加强相互问的了解和监督。其次，企业应充分利用因特网建立自己的网站，使企业内部的信息交流畅通无阻，员工得到企业的信息越多就越会有主人翁意识。再次，融洽人际关系，使企业成员相互问充满“信任感”、“亲切感”。缩短高层管理者与最基层员工的距离，促进相互间的了解和合作，激发员工的工作热情。
总之，企业的竞争就是人才的竞争。只有把企业每一个员工都当作人才来培养，使他们内在的潜力、才智最大限度地激发出来，真正发挥好、保护好每一个员工的工作积极性和创造性，企业才能在激烈的市场竞争中生存并发展。
四、人性化管理的重要意义
（一）人性化管理有助于推动企业创新
经济社会的快速发展和市场竞争的日益激烈，对企业的创新能力提出了更高的要求，没有创新的企业将很难在激烈的市场竞争中生存下来。实行人性化管理，为员工营造了宽松的工作和生活环境，为每个员工发挥自己的聪明才智提供舞台，必将更为有效地调动员工的工作积极性，从而使企业的制度创新与技术创新成为可能。
（二）人性化管理有助于提高企业管理水平
与传统的把人当机器管理的理念不同，人性化管理强调的是员工的自我管理。在传统的管理方式下，员工只是把工作当任务，一切都是源于行政命令，员工总是想方设法钻管理空子。而在人性化管理方式下，员工成为自己工作的主人，出于个人成就感的追求，员工的自我管理能力将大大提升，不仅工作目标的达成更容易，而且有助于提高企业的管理水平。
（三）人性化管理有助于提升企业柱心竞争力
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争优秀的人才正是企业最核心的竞争力。人性化管理所营造的尊重人、关心人、信任人的企业用人制度为员工提供了发挥才能的空间，一方面，这种宽松的人才环境有利于人才的成长；另一方面，人性化的管理对人才的吸引力将进一步增强，有利于企业引进优秀人才。同时，宽松的人性管理氛围为员工提供了公司如家的温馨感觉，对于留住人才无疑非常有利。
第6篇：力小任重范文
一、校长要闻“心声”
所谓闻“心声”就是要分析和了解教师的工作特点。首先，就教师的工作特点而言，教师除完成学校的教学工作，还要利用课余时间进行家访等。教师的工作没有时间和空间的限制，他们的工作数量和质量也是很难用一个标准来衡量的。因为，教师的职业性质决定，他们的活动方式是以个体劳动为主，而教育成果却是集体创造的，一个人的培养需要许多教育工作者的努力，就一所学校来说，单是教学常规的形成就需要各任课教师的通力合作。其次，教师职业的特殊性使教师的心理具有求知进取，善于思考，“为人师表”的社会期待和强烈的自尊心，这又促使教师能自觉地严于律己，能控制自己的感情，他们不仅希望得到学生的尊重，更希望得到整个社会的尊重。因此，作为学校的管理者，要了解教师的心声，知道他们的艰辛，尊重他们的人格，遇事要通过谈心、说服，不讲高压政策，这样教师容易接受，也就无所顾及地全身心地投入到教育教学中。
二、校长要知“心思”
所谓知“心思”，就是影响教师工作态度和心理状态的因素。教师的“心思”主要表现在两方面：
一方面是需要与挫折。
生理需要是人最基本的需要，自我实现则是最高层次的需要。一个人只有满足了低层次的需要才会向高层次发展。教师的自尊心一般较强，希望得到尊重和理解。当前，教师的生活待遇相对依然较低，住房条件差等问题会给教师带来生活上的困扰及心理上的挫折，作为学校的管理者，校长要尽自己最大努力，急教师之所急，想教师之所想，为他们排忧解难，解决后顾之忧。
另一方面是期望和公平。教师的期望主要表现在：一是对学生的期望。每位教师都希望所教的学生取得较好的成绩。这有利于教师积极性的提高。二是对领导的期望。教师对领导的期待更多的是“对人与人之间关系的期待”重于“对工作关心的期待”，因此，校长应力求使自己的期待与教师的期待相协调。三是对工作成绩的期待。每位教师教希望自己的工作受到领导和同事的赏识和表彰，同时也希望学校的各项考核公正、公平、公开。因此，学校各项决策都要增大透明度，使教师信服，知道自己在教师中所处的位置，真正认识自己，给教师认识自我搭建平台。只有认识自己，才知道自己的缺点和不足，在今后的工作和学习中力求作的更好。
三、校长要懂“心法”
学校要实现其教育目标，需要依靠全体教职工的共同努力，需要充分调动教职工的积极性，使教职工真正成为管理的主体，懂“心法”就是要学会“尊重和理解”是实施有效管理的重要手段。
1、尊重教师人格，给教师工作环境和心理空间一定的“自由度”。如：考勤制度、工作规则要制得合情、合理、合法，这样才能使教师的积极性和创造性得到恰如其分地发挥。在学校管理过程中，要根据学校自身发展的特点，充分调动教师的积极性和创造性，努力创办出具有特色的学校。
2、要一视同仁，给教师心理一种公平感。人不管职务大小，学历高低，年龄老幼，性格各异，在人格上是平等的。校长要一视同仁，将心比心。对学校管理工作，既要看结果，又要看过程，及时肯定教职工在工作中的点滴成绩，使领导的激励行为及时得到强化，促使教育工作落到实处，以满足教职工心理的需要。
第7篇：力小任重范文
许多人都说“用人是门综合学科”。其中包含了社会学，心理学，管理学，人力资源学等等；但笔者以为用人更是一门艺术，用人之道更体现出管理者能不拘常规，不断创新。一个优秀的企业都能不拘一格，有自己独到的人才观。企业的命运往往成于人，败亦于人。企业如何用人？这也是仁者见人，智者见智。
企业界很普遍的观念是“以法管人，以法理事”。法就是企业所制定的各项管理制度。这种观念当然没错。没有规矩，不成方园，企业的管理离不开制度，制度决定了企业的管理理念，制度体现出企业文化，制度规范着员工的行为规范，制度决定着各部门的执行力。但是仅仅靠制度，就能管好人，用好人吗？你去世界各地任何一家肯德基快餐店，其服务质量和标准都是同一的 ，这就不仅仅是靠制度就能实现的 。国内快餐企业成千上万，试问哪家企业能做得道？国内企业在学习国外先进的管理理论时，领悟的往往是表象。对一些实质的东西并未真正理解。以制度管人只是“术”，管的是员工的行为，而管不住心。以“天理”管人这才是道。管的是真正员工的心。
什么是“天理”呢？“天理”是企业在员工心中逐步形成的行为准则和道德规范。“天理”是企业所有员工信仰和人生价值观。重天理，行人道---这方是中小型企业的用人之道。
那企业如何才能做到“重天理，行人道”地用人呢？这个命题看似玄妙，阐述起来并不复杂。笔者就此论述自己的观点。
一、超价值用人。
笔者曾接触过一家中原地区的连锁超市公司的老总。该老总文化水平不高，从商起步后进入连锁超市行业。随着国际大型卖场纷纷进入中原地区各大中型城市，行业的竞争异常激烈。许多中小型连锁超市纷纷倒闭。而这家连锁超市公司却一直呈高速发展。年销售额在行业内名列前茅。笔者问该公司老总其中的诀窍。该老总说：我公司所有的 员工的工资都比其他公司高。就连超市营业员的工资普遍比同城其他超市营业员的工资高20%以上。我赚一块钱，把八毛钱分给员工，所以所有员工都拼命做事。生意当然都比其他超市要好。正如该老总所言，该公司中层以上的领导都有房有车。笔者非常佩服该老总的气度和眼光。
企业老板们大多习惯按质论价，最好是低价值地用人。员工给企业带来多少价值，就给多少薪水。这其实也没错。在商品社会，劳动力也是商品。行业内普遍就这个薪资标准，为什么要白白多花冤枉钱了？但反过来，员工又怎么想？企业给多少钱，我就出多大的力了 。把自己的本职工作做好，也就对得起企业了 。这也没有错。又有多少员工境界高到愿意做无私贡献了？
超价值用人就是高于同行业的薪资标准用人，让员工觉得自己在公司是物超所质。那员工就会超负荷付出，以对得起自己的薪水。这就是“人道”。企业老板赚到了钱，把大部分利润分给自己的 员工，那员工怎么会没有归属感呢？当然这考验着老板的气度和魄力。
二、给予员工最想得到的 。
一个企业的老板应当知道自己的员工想要什么？不同层面的员工，欲望和需求都不一样。能否读懂员工的心，这就考验企业领导对员工的重视程度。
薪资水平，发展空间，工作环境以及企业氛围等，都是员工评判企业的标准。不同层面上的员工都有各自不同的 需求，就需要有不同的激励措施。
一个基层员工最想得到什么？想要有合理的工资，想要有较好的工资环境和安全保障。想在工作中技能得到提升，想在企业里被尊重。
一个中层管理者最想得到什么？想在企业能有施展自己才能的平台，发展的空间。想要有公平的竞争环境和合理的 考评制度，想有一个融洽的工作环境，想薪资水平逐年得到提高。
高层管理者最想得到什么？想得到老板的充分信任和授权，想老板能宽容工作中的失误，想让自己的思想能在工作中得到体现。想能成为企业的股东。
重天理，就是尽量满足所有员工的需求。如一时不能满足的 ，将满足员工的需求作为企业发展的远景。行人道，就是把企业当做所有员工的企业。以人为本，这人的第一要素就是自己的员工。以员工利益至上，这就是企业之人道。
三、让自己的员工不断增值。
企业不应简单招揽人才，更重要的是要懂得如何培养人才。让所有员工都有学习和培训的机会，这是所有企业的 义务。
现在大多数企业已经非常重视企业内部的培训工作。但笔者觉得这还远远不够。主要问题点在与：培训的形式和内容过于单一，重理论，轻实际。很多培训过于流于形式，常常与实际相脱节。实际效果难以得到预期目的。
让员工增值，首先是工作技能的提升。各岗位的员工最期待的实际工作能力和素质的提高。企业应该灌输给员工人生的理想和未来发展的前景，让员工与企业共同发展。提升员工的工作技能会让员工终生收益。工作技能可以通过培训，岗位调整等方法来提高。
让员工增值，其次是理论水平的提高。员工在加强技能培训的同时，也要兼顾理论知识的学习。提升专业的理论水平，能改变员工的思维方式。能锻炼员工宏观思维的能力和树立大局观。
让员工增值，是人生价值观的再塑造。让员工树立正确积极的人生价值观，确立人生远大的理想和未来的奋斗目标，将会改变员工的人生轨迹。将员工的理想与企业的目标结合在一起，能最大程度培养起员工对企业的忠诚度。
四、人力资源管理的透明化。
人都有自己的喜好，每个管理者都有各自对人的评判标准。人情世故等因素都会直接影响到企业内部的人际关系。企业人力资源的管理就需要力求透明化。尽可能让企业内部员工的关系变得简单，单纯。
人力资源管理的透明化，首先需要人力资源管理制度化。企业建立起详尽，系统，科学的员工考评制度。减少人为因素。让所有员工站在同一个平台上，接受公司制度的评判。
人力资源管理的透明化，还需让所有员工充分理解公司的各项管理制度。以制度来规范自己的行为。同时公司在制定各项制度时，应经过员工的充分讨论，听取员工的意见。让制度更合理，更人性化。
人力资源管理的透明化，需要建立起员工自我管理机制。让员工自我评判。对员工的考评不应该总是被动的，应让员工主动性地以公司的考评制度来评判自己的工作绩效。自我考评能修正员工的工作行为，提高其工作效率。
五、用最合适的人。
企业用人没有最好的 ，只有最合适的 。俗话说：不是一家人，不进一家门。每个企业都有自身的企业文化，都有自己用人标准。不同的企业，都有不同的用人标准。同一家企业，在不同的阶段，用人的标准亦不一样。企业的用人标准无所谓好坏，关键是明白什么样的人，适合自己的企业。企业目前最需要什么样的人才？一些成功企业的管理精英，跳槽至其他企业获得成功者不多。一个重要因素是他们没明白这么一个道理：是成功的企业造就了优秀的员工；而不是优秀员工造就了成功企业。
最合适的人，首先是其人生价值观与企业相匹配。每个人都有工作的态度以及其生活欲望。这决定了其对工作的投入程度以及对企业的忠诚度。企业用人未必用能力最强的人，而应该用最尽职，最投入的人。
最合适的人，是能很快适应本职工作的人。尤其是管理岗位，就必须要求新员工尽快进入工作角色，给企业带来效益。能很快适应本职工作的人，往往是在其工作领域内，积累了丰富经验的人。
第8篇：力小任重范文
关键词：高校人事管理 人事制度 问题 思考
中图分类号：G6472.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）08（a）-0226-01随着高校改革的不断深入，许多传统高校管理模式已经无法满足高校发展需要，渐渐退出了高校管理舞台。新的高校管理模式慢慢代替了传统管理模式，不断推进和完善高校人事管理工作。人事制度，作为高校新的人事管理制度，将会实现人才的所有权和使用权的分离，打破了传统的终身制，可以提高教职工的竞争意识和危机感，促进高校资源的合理配置，提高教学管理水平。
1 实施人事制度的意义
1.1 传统管理制度的弊端，不利于高校发展
高校的传统管理模式是一种封闭式的静态管理模式，带有一些计划经济时期的特征，存在一些弊端，不利于现代高校的发展。
（1）员工所有权和使用权界限模糊，高校不能自主选择教师团队，教师也不能自主择业，不能完全发挥教育价值。
（2）因人设岗现象严重，存在很多资源浪费现象。
（3）“铁饭碗”导致教职工没有危机意识，致使教学质量难以提升。
（4）采用身份管理模式，难以衡量教职工的真正教学素质水平。
1.2 人事制度符合现阶段高校发展的需要
人事制度的实施，将改变传统的高校聘用制度，采取签订劳动合同的方式进行人员聘请。这样的做法，实现了人才所有权和使用权的分离，简化了聘用手续，使高校能够根据学校的具体情况进行教职工聘请，可以为高校节约许多不必要的资源浪费。
1.3 人事制度可以对高校的员工进行合理编制
现代社会越来越重视高等教育的发展，现如今，高等教育的规模不断扩大，需要的人才也越来越多，现有的师资力量完全无法高校的需要。但是高校又不能明确到底需要多少人员，而实行人事制度让高校可以根据岗位需要通过人才服务机构聘请急需的人才，缓解高校因暂时的人员不足而产生的问题。人事制度施行的劳动合同制度，改变了原来的终身制用人方法，建立了一条比较灵活的用人机制。这种方式，可以合理优化教职工结构，优胜劣汰的方法，在一定程度上可以提高员工的积极性和创造性。
2 实施人事制度所面临的困难
每一种新事物的产生，总不能一帆风顺，会受到各种因素的干扰。人事制度作为一种新的高校人事管理模式，它的发展还不是十分成熟，存在很多问题，需要改进。
2.1 新的观念一时难以被普遍接受
因为传统的管理模式已经存在了很长时间，如果立刻推行新的制度，摒弃旧的制度，很难在短时间内让所有的人都接受。有的人由于缺乏对新制度的人事和了解，甚至会对新的制度产生误解。这样使得新制度的推行遇到很大的阻力，难以顺利展开工作。
2.2 人事档案管理和使用的分离给管理带来不便
人事制度的档案管理采用的是将员工的档案寄存在当地人才服务机构，而不是自己保管的方式。由于用人单位需要通过档案作为对进行员工的管理和工资发放的依据，档案的分离，给员工带来了很多不必须要的麻烦，也加大了高校人事管理部门的工作量。
2.3 员工与编制员工存在矛盾
人事制度下会存在两种情况，一种是通过合同签订的员工，一种是高校的在编员工。由于高校没有明确制定两种员工的待遇水平、考评制度等方面的规定，导致员工在一定程度上的待遇跟编制员工存在很大差异，严重影响了教职工之间的公平竞争，也影响了员工的工作积极性。
3 实施人事制度实施的一些对策
对于人事制度的实施，存在问题是很正常的，遇到阻力也是必然的，但是如果不能合理的解决这些问题，扫除阻碍，那么相信这一制度的未来也不会长久，所以要寻找好的方法来解决这些问题。
3.1 转变观念
新时期要有新观念，新制度要有新观念来支撑。由于很多人的观念没有转变，所以他们不能适应新制度。所以在推行人事制度的时候，首先要做好的就是让人们了解这个制度，对这个制度有一个清晰地人事。所以，用人单位要加强人事制度的宣传推广，让人们了解这个制度的优越性，从而认可这个制度的施行，不会从中干扰。
3.2 相互协作
人事制度的顺利施行，有两个重要的因素，就是用人单位和人才服务机构。因为只有这两个机构相互配合才能使这一制度顺利推行。因此，要加强高校与人才服务机构之间的沟通和协作，协调好两者之间的关系，才能保证这一制度的顺利开展。
3.3 提高管理素质
要顺利施行人事制度，需要有一支了解该制度特点、切综合素质较高的工作团队。才能拥有严格的管理方式、规范的操作程序和高质量的服务。
总而言之，高校实施人事制度是大势所趋，是实现该校改革的重要一步。为了中国的高等教育事业能够更加健康的发展，必须严格执行这一制度。虽然现阶段在实施的过程中会遇到一些困难和问题，但是一定要迎难而上，不能半途而废。不断探索、完善新制度，使高校管理更加科学合理，才能为社会培养更多优秀的人才。
参考文献
[1] 吴琴，吴大中.高校教学管理问题浅析[J].教育教学论坛，2012（32）.
第9篇：力小任重范文
关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核；关系
中图分类号：F279. 92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、绩效管理和绩效考核的定义
1.绩效管理：作为企业人力资源管理的一部分，一个很重要的环节，绩效管理是指通过企业管理者和员工之间持续交流沟通的过程，共同达成一个共识和隐含的协议，来共同实现企业目标，提升企业竞争力的管理过程，绩效管理首先是管理，管理的职能涵盖管理者和员工以组织目标为基础的共同制定的绩效计划，绩效过程的监控、辅导，绩效考核，绩效反馈、改进以及绩效结果的应用。
2.绩效考核：企业按照绩效计划确定的工作目标和衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，作为绩效管理其中的一个环节，绩效考核侧重于对绩效的考察和评价，依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
二、绩效管理和绩效考核的区别
在实际工作中我们往往只注重了绩效考核，片面的认为二者是等价的，绩效考核就是绩效管理是不准确的，绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做工作”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人力资源决策提供依据，如工资报酬标准级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放工资报酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人力资源决策，如人员职位晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，但这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。绩效考核是企业人力资源研究的重要依据，是绩效管理的重要环节之一。绩效考核是以目标计划为基础，以绩效衡量标准或指标对绩效进行考核；绩效考核偏重于过程管理，它由绩效计划、绩效辅导、考核及反馈和报酬四个环节构成；绩效考核着眼于未来绩效的提高；绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标牵引和拉动努力实现目标；绩效考核强调企业和员工共同参与整个考核过程，包括绩效辅导、双向考核沟通与反馈。薪酬政策是建立在绩效管理系统的职位分析、绩效考核等环节基础之上的，可通过薪酬政策来调节关键的成功因素。在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。但是目前在国有企业在绩效管理上方法简单、模式单一，以绩效考核为主要手段，没有形成有效的绩效管理体系。每个企业应根据自己的实际情况，设计适合企业发展并促进员工绩效改进的管理方案。绩效管理工作不仅是对目标的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，它对企业的领导层和每个员工都有很重要的意义。在这个绩效管理过程中，企业与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，企业组织通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效结果中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
三、绩效管理和绩效考核的联系
绩效管理和绩效考核的关系是相辅相成的，互相促进的，一个优秀的有效的绩效考核促进绩效管理的整体运行，是绩效管理的有力支撑和强大后盾，推行成功的绩效管理亦会更加顺利的推动绩效考核的进行。绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职位级别升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。它是绩效管理系统的重要组成部分，同时又作用于绩效管理系统。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力，推动企业整体绩效的迅速提高。在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程，绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分，它为企业绩效管理的改革提供了很有价值的资料，这不但使企业提高绩效管理水平，真正帮助管理者改善管理水平，而且能帮助员工提高绩效能力，使企业获得预期的绩效水平。如企业根据生产经营成果、经济效益水平和职工业绩表现、贡献大小，经过绩效考核后发放的激励性劳动报酬，将直接、充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断增强企业的外部竞争力和内部凝聚力，这种将员工绩效考核直接与企业生产经营成果挂钩的管理形式，促进了企业绩效管理工作的可持续进行。
参考文献：
