海外工程项目开发精选(九篇)

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第1篇：海外工程项目开发范文

关键词：兵团建工集团；海外工程；人力资源管理

中图分类号：F240 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.01.50 文章编号：1672-3309（2013）01-135-03

一、兵团建工集团简介

新疆兵团建设工程（集团）有限责任公司（以下简称“兵团建工集团、集团公司”）是集科研、设计、道路、桥隧、铁路、水利、电力、工民建施工、设备安装、建材生产、房地产开发、商贸物流等多元经营的企业集团。近年来，逐步实现独立中标境外项目，最终达到实施总承包的市场战略。经过近几年的发展，已进入、陕西、河南、江西等15个省区的建筑市场，并在巴基斯坦、吉尔吉斯、塔吉克斯坦、蒙古等10个国家承建了近20项海外工程。现已初步形成疆内、国内、海外三大市场。同时，也培养除了一支自己的国际工程管理人才队伍。

然而兵团建工集团人力资源管理体制并不健全，在人才培养、员工绩效管理、吸引和留住人才方面与国内外优势企业差距较大。兵团建工集团要提升国际竞争力，现有员工素质、结构已经不能满足企业国际化战略的要求。目前，新疆兵团建工集团已经成立国际工程有限责任公司，海外工程项目人力资源管理愈发显得迫切和重要。

二、兵团建工集团海外工程人力资源管理现状分析

（一）国际工程有限责任公司人力资源管理现状

公司现有管理人员112人，具有执业资格一级建造师12人、二级建造师15人，高级职称7人、高级技师5人、中级技师8人，初级职称15人，专业操作人员50人。

公司现有管理人员中，硕士及以上学历有18人，占总人数的16%；获得本科学历有78人，占总人数的70%；专科及以下学历的有16人，占总人数的14%。

兵团建工集团属于建筑施工企业，由于特殊的行业属性，其人力资源具有复杂性特点。

（二）国际工程有限责任公司人力资源特点

人员组成复杂；人员流动性强；人力资源结构失调。

三、兵团建工集团海外工程人力资源管理存在的问题

（一）员工流失严重

近年来集团公司海外工程员工流失人员的流失严重，对公司造成了重大的损失。

（二）员工绩效偏低

兵团建工集团海外工程项目人力资源部的职责还停留在人事管理的层次，管理理念、方式陈旧，绩效考核不完善，激励机制不健全，直接影响到激励机制的运行。集团公司的激励手段只是简单的对先进个人进行表彰以及发放年终奖，员工普遍认为干好干坏一个样，缺乏工作积极性，员工工作绩效普遍偏低。

（三）员工属地化不足

兵团建工集团海外工程项目的施工人员中东道国员工数量较少，受到集团公司海外工程员工本地化战略的影响，2008年到2010年，员工本地化率呈现出上升趋势，然而员工本地化率的上升并没有引起员工工作绩效的提高。

四、兵团建工集团海外工程人力资源管理问题的成因

（一）企业人力资源管理观念落后

兵团建工集团海外工程项目管理者对人力资源管理的重视不够，没有意识到人力资源管理对企业发展的重要性。企业人力资源管理观念落后，错误地认为人才就是指专业的技术人才，忽略了管理人才的存在，看重技术能力，轻视管理能力，导致优秀的人力资源管理人才被埋没。

（二）人力资源引入体制不健全

集团公司的人力资源部的工作仅限于事务性工作，人力资源管理体制亟待完善。集团公司的员工招聘采取外部招聘的方式，公司内部也存在较多优秀员工，很多员工的优点没有被企业发现，优秀员工产生强烈的失落感，觉得晋升无门、升职无望，觉得自己得不到重视，产生抵触情绪，进而消极怠工，甚至选择离职，导致集团公司人才的流失。

（三）员工培训形同虚设

集团公司不重视对员工的培养，员工培训仅仅流于形式，甚至只是为了用掉培训经费，培训目标不明确。随着国际竞争的日趋激烈，员工低下的素质水平已不能适应国际化和企业发展的要求，海外工程项目中标困难重重。

（四）忽视员工职业生涯管理

兵团建工集团公司忽视了员工职业生涯管理，没有为员工制定明确的职业生涯规划，企业员工看不到自己职业发展的前景，员工普遍存在得过且过的思想，没有上进心，工作中缺乏积极性。对未来感到茫然。

（五）薪酬与绩效管理存在脱节现象

绩效考核为薪酬的确定提供依据，依照失真的绩效水平确定的绩效工资难以发挥激励作用。兵团建工集团公司员工的薪酬与绩效管理存在脱节现象，同时激励措施相对单一，随着员工对物质的需要不断得到满足，单纯的物质激励已不能调动员工的工作积极性，不利于员工创造性的发挥，导致企业凝聚力的丧失，加剧了企业的人才流失。

（六）企业文化建设滞后

兵团建工集团公司不注重企业文化建设，只关心取得的施工资质和奖项，兵团建工集团海外工程中人力资源管理忽视了企业文化对员工的影响，不利于员工企业价值观的形成，减弱了公司凝聚力。随着国际经济一体化的深入，建筑行业面临着日趋激烈的竞争，兵团建工集团企业文化建设变得更加迫切。

（七）缺少人力资源保障措施

兵团建工集团海外工程项目东道国基础设施建设比较滞后，基础条件较差，工作环境相当恶劣，生活条件艰苦，项目配套设施不完善，员工海外生活非常单调、苦闷，没有太多娱乐活动，工作、生活中的压力无处释放，员工心里难免滋生不满的情绪，缺乏工作积极性。

五、海外工程项目人力资源管理体系设计目标及思路

（一）设计目标

构建新疆兵团建工集团海外工程项目新型人力资源管理体系，以“以人为本”思想为指导，充分开发利用海外工程人力资源，以员工能力建设为核心，建立科学的薪酬制度，完善员工绩效管理，最大限度地发挥员工主观能动性，不断提高员工工作绩效，进而提高组织绩效水平；建立一支高水平、高素质、具有很强凝聚力的人员队伍，为海外工程项目的按时、保质保量完成提供保障。

（二）兵团建工集团海外工程项目人力资源规划

1、基于公司战略目标的人力资源战略的制定。

结合集团公司发展战略，拟制定发展型人力资源战略，注重个人和团队的进步。通过制定大批的培训计划，不断提高员工的知识技能水平，采取内在激励的手段充分调动员工工作积极性，强化兵团建工集团企业文化建设，增强员工的认同感、凝聚力，满足集团公司发展外向型企业的需要。

2、人力资源战略规划的制定。

依据新疆兵团建工集团的发展战略，对未来一段时期内企业对不同层次人力资源的需求给予分析和预测，深入分析公司内部员工培养能力、外部人才市场现状，获得未来人才供给状况，并制定出集团公司平衡人员供需的指导原则和改进人力资源供需现状的措施。

（三）人力资源配置

1、员工工作分析。

工作分析是人力资源管理的最基本要素，是人力资源管理工作的基础，为人力资源管理其他职能活动的开展提供条件。海外工程项目人力资源组织框架确定后，依据工程项目特征，确定项目对人员知识技能水平、数量的需求。搜集与职位相关的背景资料和信息，对该职位员工的任职资格进行界定，制定与该职位相匹配的能力素质模型，编写工作说明书。

2、人力资源配置。

以工程项目人力资源短期规划、岗位工作说明书为依据，制定明确的选人、用人标准。兵团建工集团海外工程项目人力资源配置包括劳务外派和东道国当地雇员和全球化人才的配置。

（四）员工培训与开发体系建设

培训注重短期目标的实现，开发更多的体现了企业的长远目标。海外工程项目环境复杂，企业和员工都面临着严峻的挑战，为了适应海外新环境，建立海外工程项目员工培训与开发体系是企业拓展国际市场的必经之路。

（五）员工绩效管理

1、绩效计划的制定。

绩效计划的制定是绩效管理过程的开始，该阶段主要任务是确定绩效考核内容与考核周期，即员工工作业绩、态度和能力的考核以及考核周期的确定。

2、绩效追踪。

绩效追踪是观察、记录员工工作表现的过程，包括员工工作态度、工作能力等，具体表现为工作目标和任务完成情况以及来自客户的反馈意见等。

3、绩效考核。

绩效考核的方法拟采用360度考核法，关键绩效指标法（Key Process Indication，KPI）。

4、绩效反馈。

这一阶段主要完成绩效反馈的任务，它是通过上级与员工针对绩效考核结果进行沟通，分析绩效考核期间的问题，制定绩效改进计划的过程。

（六）员工薪酬管理

1、薪酬的设计。

海外工程项目一般管理人员拟采用岗位定级工资制来确定薪酬，即以岗定薪；对于公司中高层管理人员和高素质技术人才，可以采取年薪制、股权激励等形式，实现对人才的激励；对普通工人实行结构工资制，对于公司急需的高管理、高素质、高技能人才，应采用协商定价形式确定薪酬。

2、外派人员薪酬的构成。

（1）基本工资。

基本工资是员工所得工资额的基础组成部分，是公司按照规定的工资标准发放给员工的工资额。工程项目外派员工的基本工资不能低于国内同等水平。

（2）津贴。

东道国大多基础落后，生活工作条件艰苦，兵团建工集团公司应以发放津贴的形式对项目外派员工生活予以补贴。

（3）福利。

一般而言，福利包括带薪休假、员工保险等，对于海外工程项目外派人员，公司还应为其购买东道国关于生活保障方面的基础保险。同时应鼓励外派员工休假、回国探亲，每年安排不少于一个月的带薪假期，对于员工探亲机票，公司应全额报销。

（七）加强企业文化建设

1、树立共同目标。

将企业的目标与个人紧密结合起来，保持一致，充分挖掘双方潜力，促进双方协同配合为实现共同目标而努力。

2、加强组织内部沟通。

项目团队建设中，企业应该为员工沟通营造良好的氛围，建立健全员工沟通渠道，增进双方的了解，增强企业的凝聚力；同时为企业改善人力资源管理提供依据，不断完善企业人力资源管理制度，为实现企业战略目标服务。

3、海外项目人员保障平台建设。

工程项目人力资源管理要突出以人为本的理念，为员工解决吃、穿、住中存在的困难，并且应该建立员工压力宣泄渠道，为员工减压；关心员工的身体状况，团队内部应配备专职医生，对员工进行定期体检，同时应关心员工的家庭状况，为员工解决困难。

4、培育跨国文化。

项目开工前，企业通过对员工进行东道国培训，让员工了解东道国文化、风俗习惯和。分析东道国文化特征，找出不同国家文化存在的共性，对海外工程项目各项管理制度进行合理调整，以适应东道国的具体环境，建立起适应跨国管理的企业文化，减少因文化差异导致的摩擦，切实做到将全体员工融入到公司文化中来，为企业打造一支和谐的团队。

六、结论

随着全球经济一体化的不断发展，海外工程承包市场竞争越来越激烈。当今世界，企业间的竞争归根结底是企业人力资源的竞争，尤其是高素质人才的竞争。拥有了人才优势，企业才能在竞争市场中立足，才能更好更快发展。本文通过阐述兵团建工集团海外工程项目中人力资源管理现状，找出其中存在的问题，深入分析问题产生的原因，并提出解决措施，构建兵团建工集团海外工程项目人力资源管理体系，不断优化人力资源管理，提高员工工作积极性、主动性，促进企业和员工共同发展，实现双赢。

参考文献：

[1] 刘淑琴.建筑项目人力资源管理实证研究[D].呼和浩特：内蒙古大学，2007.

[2] 孙丹娜.境外工程承包项目人力资源管理研究——以G设计院为例[D].南昌：南昌大学，2011.

[3] 张璐.跨文化的人力资源管理研究[J].东方企业文化，2011，（24）.

[4] 秦富华.浅谈涉外建筑施工企业人力资源管理[J].山西建筑，2005，（11）.

第2篇：海外工程项目开发范文

【关键词】海外石油工程项目 物资采购管理 问题 建议

最近几年，我国多个行业在海外项目上都取得了非常显著的成绩，事实上在企业长时间发展和经营过程中海外工程项目起到了至关重要的作用。就目前石油工程企业的发展来看，国内市场已经出现了饱和现象，所以更多的企业将目光转移到了海外发展中。在实际海外石油工程项目实施中不仅要投入大量的人工成本，所需的材料、设备、配件等物资的采购成本占总成本的比例相当高。同时，采购物资能否及时到位、质量是否有保证，对于工程项目实施也至关重要。本又针对海外石油工程项目物资采购存在的一些普遍问题进行探讨，并提出加强海外石油工程项目物资采购管理的相关建议。

一、海外石油工程项目物资采购存在的问题

（一）项目所在国资源匿乏

目前，我国石油工程企业在扩展海外市场时大都把注意力集中在经济不太发达的国家和地区，因为这些国家在石油工业发展上有很大的升值空间，当地的商品资源也比较稀少，必须通过向其他国家采购的方式来获取所需要的物资。就拿石油钻井项目来讲，很多国家在项目开展中所需的钻机配件、钻具等都需要从国内或其他国家进口至项目所在国，海运的周期通常需要1-2个月，同时进口需要交纳各种税费，大大增加了物资采购的周期和成本。

（二）设备材料标准不统一

针对石油工程企业的项目开发与实施工作来说，由于所采用的设备相对比较单调，所以针对此制定了较为统一的行业标准。可是由于发展欠缺的地区受自身发展和条件的影响，在基础设施建设项目中所使用的标准就会有所不同。项目采购部门需要根据业主要求，掌握设备材料的不同标准，并找到相应的供应商资源，这增加了采购的难度和风险。

（三）采购资金周转困难

本身在项目实施和开发中就需要庞大的资金作为后盾，所以在施工过程中石油工程企业就会采取日费、进度款等形式向客户申请资金，这存在一定的滞后性。而且在物资采购时所需要的资金都需要中方企业垫付，这样既增加了资金成本，也容易造成对供应商付款不及时，产生合同纠纷。另外，施工单位为了应对生产过程中的突发事件，需要额外增加易损件等材料的库存，这也会占用部分资金，造成周转困难。

（四）物资采购计划变动性强

为了能够在最短的时间内创建理想的产能，取得相应的经济利益，所以海外石油工程企业对工期的要求就会有所提高，那么就会导致施工单位的各个环节需要仓促进行，并没有多余的时间进行物质采购的规划和设计，这必然会增加后期临时采购计划的发生。而物资采购时需要企业及监理审核后实施的，在这个过程中物资采购计划变动的可能性也非常大。对于海外项目来说，物资采购的程序较复杂，采购部门需要完成询价、开评标、签合同等工作，交货后需要报关、海运等，整个过程需要花费较长的时间，采购计划的变动将给物资采购管理工作带来很大难度。

二、完善石油工程企业物资采购管理的有效建议

（一）合理利用集团化采购，加大供应网络的建设力度

企业可以通过对项目所在地区实际的资源发展情况进行全面掌握后，根据其所缺乏的资源创建相应的供应网络。并利用集团化采购的优势，在各种项目之间形成相辅相成的局面。如：创建大区物资协调中心，统一采购、统一调剂，这样可以最大程度降低单个项目物资采购风险。

（二）与客户之间保持良好的沟通交流

只有与客户之间保持良好的沟通，才能够清楚的了解采购过程中需要注意的质量、检验及海关等问题，针对各种问题与客户做好提前协调。特别注意的是要充分了解项目采购物资的技术与质量标准，并发挥企业已有的供应商资源，以满足客户对于采购物资的各项要求。同时，与客户保持良好的沟通可以争取其在进度审核、发票审核方面的支持，有利于项目尽早回笼采购资金、减少成本。

（三）确保采购计划的科学合理性

企业想要将采购成本控制在理想的范围内，那么首要任务就是做好物资采购的计划工作，只有保证了物资采购计划的科学合理性才能够实现采购成本降低的目标。这就需要采购人员深入到基层进行调查了解，掌握施工实际的消耗情况、设备运行状态、库存结构等，还要对采购的难度、进口成本及施工风险全方位考量，这样才能制足准确的物资采购计划，保障生产施工的同时避免增加不必要库存，减少物资采购的支出。

（四）采取针对性手段对供应商进行管理

不同的供应商自身的信誉及能力都有一定的差距，在开展采购工作时需要相关工作人员与合同管理部门协同合作，创建完善的供应商管理考核机制。这样不仅还可以与供应商之间保持双赢的合作局面，与供应商建立和谐关系，还可以与供应商之间还能够形成良好的竞争机制，逐步淘汰信誉不高、履约水平较差的供应商。国外诉讼成本较高并且费时费力，项目部应尽量在事前控制合同风险，出现违约情况时争取通过协商调解解决问题，避免对簿公堂。

三、结语

总而言之，随着我国社会的不断发展与进步，现如今已经有很多的行业将自身经营扩展到海外市场，其中也包括石油工程企业。在外海工程项目开展中物资采购工作是非常重要的工作内容，这关系到企业经济效益的获取。需要管理人员提高对采购管理的重视度，合理利用集团化采购的优势，加大与相关单位的沟通力度，创建良好的供应商管理机制，这样才能确保采购物资及时到位，减少采购成本的支出量，促进企业竞争力的增强。

参考文献：

第3篇：海外工程项目开发范文

目融资中面临的一个重要困难就是融资渠道狭窄和匮乏。本文探讨了在中国现行金融、法律、经济环境下，中国工程承包

商如何实现国际项目融资的途径多元化。并从承包商角度提出了企业、政策性金融机构和商业性金融机构进行国际项目

融资的发展方向及政策建议。

关键词：工程承包商；国际项目融资；途径

作者简介：陈祥武(1980－)，男，山东省胶南市人，中国电力工程有限公司商务工程师，硕士，研究方向：金融学。

中图分类号：F831.7　文献标识码：A　doi：10．3969／j．issn．1672-3309(s)．2011．04．07　文章编号：1672―3309(2011)04―57―03

当前国际工程承包领域的带资承包趋势越演越烈，中国的工程承包商也开始积极探索国际项目融资模式，但由于融资渠道匮乏及整个金融体制的障碍，所取得的成效不大。

一、中国工程承包商在海外工程中运用项目融资现状

随着各国政府财政公共建设资金的削减和承包商之间竞争程度的加剧，工程设计和建设业务的融资问题变得愈发重要。工程承包商以各种方式进行投资与协助业主解决资金问题，成为影响国际工程承包市场规模和承包商市场份额的重要因素。国际市场上越来越多的工程需要带资承包：对承包商而言，能否获得利益丰厚的工程项目，关键在于能否带资承包。

所谓带资承包，是指有资金实力的企业通过投入自有资金、寻求融资或协助业主进行融资等方式来承包工程。

带资承包主要包含两种方式，即直接投资与协助业主进行融资。协助业主进行融资是比较低级的带资承包模式。项目融资因其自身的特点被广泛应用于大型基础设施建设项目，是直接投资中主要采用的一种模式。

项目融资作为一种有效的融资模式，尤其适应于大型基础设施建设项目，例如石油、天然气、矿产开采、铁路、公路、港口、机场、电力、通讯等行业的工程项目。项目融资这种融资模式受到发达国家政府和工程承包商的重视。发达国家和地区如英国、澳大利亚、加拿大、欧盟等，专门颁布了法律，来指导和规范各自国家内的项目融资实践。《工程新闻纪录ENR》225强中的绝大多数国外承包商都设立了专门项目融资部门，开展大量的项目融资实践。同时，项目融资这种模式也受到了广大发展中国家的重视，并开始了有益探索。发展中国家因其基础设施落后，政府财政不足，需要大量的私人投资。项目融资很好地满足这种需求。这也为承包商利用项目融资模式提供了良好机遇。主要的发展中国家政府都制定了比较多的法律法规，并大规模开展了项目融资的实践。

中国的工程承包商也已注意到国际工程领域的带资承包趋势，并进行了国际项目融资有益的探索。例如，中国化学工程集团总公司和中国成达工程公司通过BOOT(建设一拥有一运营一转让)模式投资建设了中国在海外的第一个电站。中国石油天然气集团公司作为项目的中方发起人，与哈萨克斯坦Kaz Munay天然气公司成立合资项目公司，负责建设运营“中亚一中国”天然气管道项目。

然而，中国工程承包商在开展国际项目融资过程中，依然存在一些问题，主要困难是融资渠道的狭窄和匮乏。

第一，中国工程承包企业的融资渠道匮乏。例如，西方发达国家的工程承包商成立金融投资公司，从金融方面对其从事工程承包企业给予支持。西方发达国家政策性金融机构的支持，带动了其商业性金融机构在发展中国家或新兴市场的投资，形成了政策性金融支持与商业金融支持的合力。中国工程承包商没有充分利用国际资本市场，只是在国内寻求贷款渠道，且债务融资过度依赖国内银行。

第二，金融体制。政策性金融支持和商业性金融支持的不足制约了中国企业发起和运行规范的项目融资工程项目。在政策性金融支持没有充分体现引导性，手段单一；商业性金融支持项目融资刚刚起步，缺乏经验，项目融资机构、团队建设不到位。

二、在现行金融、法律、经济环境下，中国工程承包商如何实现国际项目融资的途径多元化

笔者认为，中国的工程承包商应基于风险分析及财务评估，充分实现国际项目融资途径的多元化。其主要途径有以下几种：

(一)工程承包商作为发起人(开发商)，直接股权投资

如果经过工程承包商的风险分析和财务分析，工程项目的净现值和内部收益率达到了承包商作为投资人的要求，那么工程承包商可以作为发起人，参与大型工程项目的投资开发。建设―运营―移交(Build―Operate―Transfer，“BOT”)、公私合作伙伴关系(Public PrivatePartnership，“ppp”)、基于资产的证券化(Asset―backedSecuritization,“ABS”)是承包商可采用的项目融资的典型模式。

BOT项目融资方式是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。BOT模式有BOT、BOOT(bu_ld―own―operate―transfer，建造一拥有一经营一移交)、BOO(build―own―operate，建造一拥有一经营)3种基本形式。

ABS项目融资模式是指将缺乏流动性但能产生可预见的、稳定的现金流量的资产归集起来，通过一定的安排，对资产中的风险与收益要素进行分离与重组，进而转换为在金融市场上可以出售和流通的证券的过程。根据资产类型的不同，主要有信贷资产证券化(以信贷资产为基础资产的证券化)和不动产证券化(以不动产如基础设施、房地产等为基础资产的证券化)两种。国际项目融资中主要采用后者。

PPP项目融资模式，即公共部门与私人企业合作模式，是指政府与私营商签订长期协议，授权私营商代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供公共服务。PPP本质上与BOT相似，但PPP的应用范围更广泛，反映更广泛的公私合营关系。与BOT模式相比，PPP更强调的是政府在项目中的参与(如占股份)，更强调政府与企业的长期合作与发挥各自优势，共享收益、共担风险和社会责任。

(二)工程承包商作为外部股权投资者参与项目融资

发起人(开发商)与外部股权投资者是有区别的。前者更侧重于工程承包商积极参与国际工程项目的开发投标，为项目的最终开发成功投标中标，进行一系列的合同谈判及投融资活动，一般股权所占份额较大。后者侧重工程承包商为了实现业务的多元化，降低经营风险，获取工程承包合同，进行部分股权融资，一般股权所占份额不大。前者较后者具有更多的积极性，承担更多的开发成本及风险，当然相应的投资回报率也通常更高。

中国的工程承包商在国际工程项目融资中，通过外部股权投资的方式参与国际大型工程项目的股权投资，从而获得项目，不仅可以短期内实现承包建设合同的收益，而且长期内能够实现股权投资收益。

(三)工程承包商寻找外部股权投资者

基于最大可行的债务，股本比率以及发起人对项目的股本投入能力，有时候需要安排外部股权投资者。这时候，中国的工程承包商就必须了解外部股权投资者的要求、愿望和潜在身份。

工程承包商作为国际项目融资工程的发起人，还可以通过国内、国际股权市场和股权私募，来引进外部股权投资者，拓宽融资渠道，实现风险分担。

(四)工程承包商作为项目公司的贷款方

由于工程承包商的特殊地位，有些出身于施工单位，有些出身于制造商，有些出身于设计单位，可以提供一定的融资便利。如果承包商是制造商，就可以提供租赁融资，如电信行业的工程项目。在国际工程项目中，中国的工程承包商可以利用租赁、延期付款等方式，竞争获得工程承包合同，这本质上是对业主的一种贷款。

(五)协助项目公司从私人部门贷款，获取商业性金融支持

根据贷款人的性质，债务融资渠道可以分为从私人部门贷款与从公共部门贷款。

商业性金融是社会经济生活的金融服务主渠道。在正常市场条件下，有关经济活动的金融需求一般由商业性金融机构的金融服务来满足。商业性金融主要包括商业银行贷款与发行债券。通常来说，寻找商业银行贷款比发行债券要容易。同时，发展中国家的资本市场也是债券融资很好的资金来源，尽管在很多发展中国家资本市场上，资金来源有限，并且借款期限比较短。但随着发展中国家资本市场的逐步完善，逐渐变得可行。截至2010年底，巴西、中国、印度、土耳其、马来西亚、墨西哥，韩国、南非等很多发展中国家都已建立起可行的公司债券市场。随着新兴经济体经济的发展，其自身的资本市场也会随之发展壮大。如果中国的工程承包商投资项目的所在国资本市场存在，那么中国的工程承包商就应该仔细考虑在该市场至少募集部分的资金。这不仅有利于扩大债务融资的渠道，而且有利于控制所投资项目的政治风险。

(六)协助项目公司从公共部门渠道获得贷款、担保或保险，获取政策性金融支持

政策性金融机构既可以为项目融资提供直接贷款，又可以为商业性金融机构提供担保或保险。

1、使用政策性金融机构的出口买方信贷，而非出口卖方信贷。与出口买方信贷相比，出口卖方信贷对中国工程承包行来说会带来很多不利。所以，中国工程承包商进行项目融资时，应特别注意。

中国进出口银行和国家开发银行是中国的出口信贷政策性金融机构。根据英国《金融时报》统计，中国进出口银行和国家开发银行在2009和2010两年内共向其他发展中国家和企业提供贷款1100亿美元。这其中大部分是出口买方信贷。可以预计，这两家银行在未来提供的出口买方信贷只会有增无减。中国的工程承包商应充分利用这一资金来源来开展国际项目融资。另外，出口信贷机构承保的贷款对商业银行来说非常具有吸引力，因为银行监管部门一般允许出口信贷机构发放一些资金支持这类贷款。这为工程承包商协助项目公司从承包商所在国家的出口信贷机构获取信贷支持创造了有利条件。

中国出口信用保险公司是我国唯一承办政策性信用保险业务的金融机构，2001年12月成立，资本来源为出口信用保险风险基金，由国家财政预算安排。

2、申请中国政府官方发展援助。官方发展援助，也称政府发展援助，是经济较发达国家政府对欠发达国家政府提供的一种经济援助，主要用于支持欠发达国家实现本国经济的自主性发展。

从提供官方发展援助的机构和来源划分，官方发展援助主要可以分为由多边机构提供的援助和由双边机构提供的援助。在中国，官方发展援助主要由中国进出口银行承担。中国的工程承包商开展国际项目融资时，可以申请中国对其他落后国家的开发贷款、援外贷款、优惠贷款等，以充分利用该援助机构的贷款。

3、官方及半官方的海外投资基金。官方及半官方的海外投资基金能够带动私人部门对基础设施项目的投资。投资基金的特点之一是既可以进行股权投资，又可以提供贷款，具有比较好的灵活性。例如，2007年6月成立的中非发展基金，是目前国内最大的私募股权基金和第一支专注于对非投资的股权投资基金。

中国的工程承包商在海外工程项目中，可以寻求中国的海外投资基金进行股权、债权投资，从而增强承包商获取项目的可能性。

(七)寻找次级贷款

次级贷款是中国工程承包商作为发起人可以采用的一种项目融资方式，该方式是介于股权融资与债务融资之间的一种融资方式。其贷款条件和定价与传统的债务融资有所不同，主要区别在于次级贷款人在贷款人还款和行使对担保权利要低于其他贷款人(高级贷款人)。通常来说，次级贷款人要求更高的利息率以及更高的贷款费用，以便弥补其增加的贷款人还款及担保风险。

(八)寻找中国政策性金融机构的对外投资保险

投资保险一般是由国家出资经营或由国家授权商业保险机构经营的政策性保险业务。投资保险通过向跨境投资者提供中长期政治风险保险及相关投资风险咨询服务，为跨境投资活动提供风险保障，对保单项下规定的损失进行赔偿，支持和鼓励本国投资者积极开拓海外市场、更好利用国外的资源优势，以促进本国经济发展的目的。

中国信用保险公司作为中国唯一的政策性投资保险机构，对支持中国的承包商带资承建具有非常重要的意义。因此，进行国际项目融资的中国承包商应充分利用中国信保的投资保险，降低自身风险，拓宽融资渠道。

三、中国承包企业进行国际项目融资的发展方向

本文着重从工程承包商即企业的角度提出了项目融资的途径。海外项目融资是个系统工程，只有工程承包企业努力是不够的，还应该有政策性金融和商业性金融机构的参与。只有这样，才能使承包商进行国际项目融资形成风险分担的有限追索或无追索方式，实现真正的项目融资。

(一)大型工程承包企业的发展方向

成立国际项目融资部门，培养项目融资的人才，加强对项目融资的研究，寻求项目融资的机会。

(二)对政策性金融机构的希望

政策性金融机构应加大对国际项目融资的支持，加大境外投资贷款、担保、保险的力度。政策性金融机构不仅要扩大原有产品的支持规模和力度，还要强化功能，实现战略转型，从信贷服务的直接提供者向信贷服务的桥梁转变，承担商业金融机构承担不了的、业务发展急需的各类信贷、融资担保和保险职责，而放弃商业银行可以承担的直接信贷业务，以便吸引更多的国际国内商业资本为扩大带资承包服务。

(三)对商业性金融机构(银行以及非银行金融机构)的希望

研究和认知项目融资，成立项目融资部门，加强与国际金融机构的合作，组织银团贷款，为中国承包商项目融资提供支持。

四、结语

笔者认为，只有通过工程承包商、政策性金融机构和商业性金融机构的共同努力、密切配合，形成利益共享、风险共担的利益共同体，才能拓宽中国承包商进行国际项目融资的渠道，使中国的承包企业做大做强项目融资业务，在国际项目融资市场上取得重大收获。

参考文献：

[1]李心愉、冯旭南．公司融资[M]．北京：中国发展出版社，2008：268―296．

[2]王锦程．项目融资原理与实务[M]．北京：清华大学出版社，2010：38―52．

[3]王守清、柯永建．特许经营项目融资(BOT，PFI和PPP)[M]．北京，清华大学出版社，2009：前言及63―66．

第4篇：海外工程项目开发范文

关键词：海洋石油工程；海外项目；风险管理

海洋石油工程海外项目除了需要面对更多的风险因素以外，工期较长以及投资较大等项目特征也是增加项目风险以及提高项目协调难度的主要原因，这就要求公司对海外项目各个阶段的风险因素进行全面、详实的分析，制定出妥善、可行的应对和管控方案，并建立系统、完善的项目风险管控体系，一方面，可以更好地发现和处理海洋项目风险隐患，另一方面，还有助于加快公司国际发展战略的实现。

1海洋石油工程海外项目风险特点

1.1地质以及海洋环境方面的风险

地质以及海洋环境风险是海洋石油工程难以回避的重要风险因素，潮汐、大风以及高盐分等复杂气象以及环境条件，都会对海洋石油工程的正常进行以及建设成本带来极大影响，而地质方面的风险因素，主要是指海洋石油工程的开展前夕，对整个海上施工地质环境了解不充分，导致后续施工过程中原方案不可行，施工成本增加[1]。

1.2项目所处区域政治环境风险

海洋石油工程海外项目政治风险主要是指不同国家不同地区的社会状态存在差异，部分国家的社会稳定性较差，甚至还有部分地区正处于战乱状态，这些情况会对海洋石油工程相关工作人员的生命财产安全及工程正常开展带来极大影响。

1.3项目东道国经济政策风险

项目东道国经济政策是海洋石油工程海洋项目必须面对的挑战，也是会对海外项目带来极大影响的关键因素，会导致项目东道国经济政策发生变动的要素较多，除了东道国自身经济状况、市场发展规划等内部因素，还包括东道国国际地位、国际话语权甚至其他大国的干扰等外部因素，如果项目东道国外汇管理以及石油税率等方面突然出现一定的变动，会对海洋石油工程项目效益甚至工程正常进行带来极大影响。

1.4国际油价方面的风险

国际石油价格处于不断波动的势态，就近几年而言，国际石油价格长期处于较为低迷的状态，而海工作为中国唯一集海洋石油、天然气开发工程设计、陆地制造和海上安装、调试、维修以及液化天然气、炼化工程为一体的大型工程总承包公司，国际石油价格的高低会对海洋石油工程数量以及项目利润带来极大影响。

1.5海洋石油工程自身风险因素

海洋石油工程自身存在的风险因素，也是影响工程正常开展以及项目效益的关键要素之一，其中主要包括项目合同风险、工程财务风险、人力资源风险、施工作业风险以及技术工艺风险等，由于海洋石油工程普遍存在投资金额更大、涉及到的专业领域更多以及质量标准更高等特点，再加上新技术、新设备以及新材料在工程建设当中的应用，无形中提升了海洋石油工程技术、设备、材料、资金以及人员等风险的发生几率[2]。

2海洋石油工程海外项目管理存在的问题

2.1项目风险识别意识较为匮乏

海洋石油工程项目风险识别意识，关系到是否能够把控好工程建设进度，是否能够及时发现工程施工质量问题，以及是否能够提前发觉风险隐患，这对海洋石油工程风险管控工作水平以及项目效益有着至关重要的影响，但是，目前我们对风险识别意识存在或多或少的不足，在国际市场风险因素识别方面的实效性、全面性以及详实程度也较差，通常将更多的时间和精力放在对项目回报率的研究方面，对工程项目相关风险因素的定性分析、科学判断以及理性预防等工作不到位，不仅会对海外项目正常进行留下了巨大的威胁，也不利于持续推动企业国际市场竞争力的提升[3]。

2.2项目风险管控体系以及专业风险管控机构方面的不足

我国自改革开放以来，对国际海洋石油工程的重视和支持力度在不断提升，公司经过几十年的发展，在技术工艺以及管理模式等方面获得了长足的进步，海洋石油工程海外项目的风险评估以及管控工作也逐渐向着更加专业、系统的方向发展，但是，由于起步时间较晚、发展时间也较短，导致项目风险管控体系以及专业风险管控机构等方面仍然存在较多的问题与不足，比如，受项目实践经验较少等因素的影响，海洋石油工程海外项目风险评估和管控机构大多存在工作模式较为粗放的现象，除此之外，相关领域经验丰富的专业人才存在较大缺口，也是制约海洋石油工程海外项目风险管控体系以及专业风险管控机构快速发展的要素之一。

3海洋石油工程海外项目各阶段风险管理措施

3.1海洋石油工程海外项目投标阶段风险管控工作

海洋石油工程海外项目投标阶段的风险管控工作，可以划分为投标前的风险评估、投标期间的风险管理以及投标结束后的风险总结等环节。首先，投标前的项目风险评估工作，主要是着眼于整体层面对工程相关方面的风险因素进行分析和评估，这需要组建由各个领域实践经验丰富的专业人员组成的项目风险评估委员会，从项目外部风险以及内部风险两个层面开展风险评估工作，其中，项目外部风险主要包括工程区域地质和海洋环境特点，东道国社会环境稳定性、经济政策、相关法律法规、宗教习俗等，而项目内部风险因素则需要根据自身资金、技术水平等综合实力，对工程施工风险、人力资源风险以及合作方风险等相关风险因素进行分析，然后汇总各方面风险因素分析和评估结果，遵循集体探讨、民主决策的方式决定是否参与该工程的投标。其次，投标期间的风险管理是关系到工程投标结果以及项目效益的重要环节，其风险管控工作主要涉及到投标决策风险、投标文件编制风险以及合同谈判风险等几个方面。投标决策风险一方面需要对项目业主方信誉以及竞争对手相关信息进行全面、详实的收集和分析，另一方面还需要对招标文件中的技术文件以及投标规则进行深入研究；投标文件编制风险主要指是否能够根据项目特点编制高质量的技术方案，以及在尽量保证企业自身项目利润的基础上制定出更加合理的报价，这是关系到工程企业是否能够中标的关键环节；合同谈判风险主要是指企业谈判人员需要采取妥善、有效的措施，最大限度地将合同中的不合理条款以及风险因素进行排除或转移，另一方面还需要对合同中相关方的职责以及索赔条款进行明确，这对合同谈判人员的综合能力和职业素养提出了更高的要求，不仅需要合同谈判人员具备工程项目实际参与经验，更需要谈判人员对东道国的相关法律法规有着全面、深入地了解。第三，投标结束后总结阶段的风险管理工作，主要是由项目投标小组以及风险评估小组对投标期间的各项工作及其风险因素进行汇总、整理，并将最终形成的海洋石油工程项目投标风险数据库交由工程执行部门，一方面可以为工程项目后续执行阶段提供更加详实、可靠的数据资料，另一方面还有助于提高工程项目风险管控工作质量。

3.2海洋石油工程海外项目执行阶段的风险管控工作

海洋石油工程海外项目执行阶段风险管控工作成效，对工程整体建设进度、建设质量、项目投入成本以及项目利润有着至关重要的影响，需要企业在保证项目风险管理实效性的基础上，提高项目风险管理效率，从而为海油石油工程的正常、有序开展以及企业项目效益提供更加全面、可靠的保障。海油石油工程海外项目执行阶段风险管控工作需要企业建立专职、专业的风险管控体系，主要是由风险预警监控、风险识别、风险分析评估以及风险应对等环节组成的项目风险管理闭环。首先，需要提前建立健全的项目风险评估程序、风险管理流程、风险缓解计划以及风险应急方案，一方面为项目执行阶段风险管控工作提供必要的支持和指导，另一方面还可以保证项目执行阶段风险管控工作的高效开展。其次，规划合理、有效的项目风险识别流程，是海洋石油工程项目执行阶段风险管控工作的重要环节之一，对于项目风险的识别，可以召集项目各环节的负责人以及各领域的专业人员，通过头脑风暴等方式对工程项目各个环节可能出现的风险因素进行分析和汇总，并编制出项目风险识别登记表，以便为后续的项目风险分析工作以及跟踪管控工作提供必要的信息资料。第三，项目风险分析工作主要是通过矩阵分析法等手段，对项目风险因素进行定性分析，主要是从风险因素发生概率、风险因素对项目成本和建设进度产生的影响程度等几个方面，对海洋石油工程海外项目各个风险因素进行风险类型、危害级别以及处理优先级等方面的划分，并针对危险等级以及影响程度较高的风险因素进行定量分析，然后根据分析结果对项目风险因素登记表进行调整和完善，最后按照提前制定好的项目风险管理预案，结合工程实际情况采取妥善、有效的风险应对措施。第四，海洋石油工程海外项目风险监控工作，一方面是根据项目风险因素登记表，针对未发生的潜在风险因素进行监控，以便能够第一时间发现和妥善处理相应风险，进一步降低项目风险对工程项目正常开展以及项目效益带来的影响，另一方面则是对已出现风险的处理过程以及最终处理成效进行跟踪监控和分析，确保海洋石油工程海外项目风险管控工作能够严格按照相关规范和标准执行，并及时发现和处理原有项目风险发生的新变化以及新出现的项目风险，最后将项目风险监控分析相关数据信息更新到项目风险数据库当中。

3.3海洋石油工程海外项目完工收尾阶段的风险管理工作

海洋石油工程海外项目完工收尾阶段的风险管理工作，主要是组织项目投标团队以及项目管理团队相关人员开展风险管理交流讨论活动，并对项目风险管理过程以及管控成效进行分析和总结，一方面需要对项目风险管理工作中的优秀经验和有效措施进行总结和归纳，另一方面还需要深入挖掘和改进项目风险管理工作中的失败和不足之处。除此之外，公司还应加大项目风险管控体系建设力度和资源投入力度，比如，积极借鉴和引进国外先进管理理念和管理方法，建立更加科学、健全的项目风险管理模块以及防范预案，提高对项目风险的反应速度以及处理质量，推动项目风险管理工作的专职化、专业化以及规范化发展，以便能够不断完善海洋石油工程海外项目风险管控体系，促进公司国际市场竞争力的提升。

4结语

总而言之，项目风险管控工作作为海洋石油工程项目的重要环节之一，无论是在保证工程正常、顺利开展方面，还是在保证海洋石油工程企业项目效益以及企业持续发展方面都发挥着举足轻重的作用，这要求我们对海洋石油工程项目风险管控工作给予更多的关注与重视，除了应加强项目风险管控体系以及风险管控模式的改革完善以外，更应立足于国际发展层面，加强相关领域专业人才的培养以及加快专业项目风险管控机构发展步伐，从而为公司国际化发展战略的实现提供更多的助力与保障。

参考文献：

[1]郭放，段梦兰，张龙.基于全生命周期的海洋油气项目集风险管理[J].中国安全生产科学技术，2019(03):6.

[2]高晓东.风险管理在海洋石油工程项目的应用[J].中国石油和化工标准与质量，2020(13):2.

第5篇：海外工程项目开发范文

【关键词】沙特；轻轨；铁路项目；施工管理

1 工程背景

沙特阿拉伯麦加轻轨铁路于2010年11月开通运营，这是迄今为止，世界上运营模式最复杂、设计运能最大以及在同类工程建设时间最短的轻轨铁路项目。这是沙特国内第一条轻轨铁路，并且是由中国铁建股份有限公司总承包建设的。对于中国企业来说，麦加轻轨铁路项目是中国企业在海外第一次采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护）建设的铁路项目，同时也是中国企业在海外铁路工程总承包中首次获得欧洲权威机构认证的大型项目，中国铁建公司主要负责的工作是项目的设计、采购、施工、系统安装、运营及维护。由于是第一次在海外采用EPC+O&M总承包模式，在项目建设的过程当中也遇到相当多的困难，主要在于：第一、由于宗教家假日等限制条件，使得项目的工期紧张，挑战大；第二、此项目的管理模式复杂，协调难度大，同时工作量也由此加大；第三、本项目不同于在国内施工，其使用的标准是按照国外进行，限制条件多，使得项目成本控制难度加大；第四、业主缺乏施工和管理经验，方案审批和技术论证延误时间，还有业主对项目控制度过大，要求过度；第五、分包商过于听命于业主，又由于我国与国外设计理念的差别，使我方对项目设计掌握难度加大。

2 轻轨铁路工程项目施工管理目标和内容

轻轨铁路工程项目施工管理的主要目标是保证质量、工期和效益的完成施工。一般情况下一个成功的项目满足的条件有以下几点：第一，在合同规定的时间内完成工程项目的建设，能够合理的实现项目投资的目的，并且达到计划中的要求；第二，在建设过程当中，尽可能的控制费用，使总投入能控制在预算范围内，并且保证项目的经济性，从而使得项目能够获得最大的经济效益；第三，项目的建设完成，能够保证实现预定的使用功能，并且项目能够安全、高效、经济的运营；第四，在项目实施的过程当中能够有序进行，并且尽量减少事故的发生以及损失，能够顺利的解决建设过程中出现的困难和风险。

为了能够实现轻轨铁路工程项目施工管理的目标，就要对项目的整个过程进行全方位的管理，管理的内容主要有：第一，建立起工程项目管理的组织，其中包括机构设置、人员组成、工作职责划分，以及制定工作条例等；第二，对工程项目实施计划管理，其内容包括项目方案实施计划、成本计划、所需材料设备等资源计划、工期计划等；第三，对工程项目管理进行目标控制，其内容有成本控制、进度控制、质量控制和风险控制等；第四，要有合同管理，主要包括投标的相关工作、对合同进行分析、项目的变更管理以及项目的索赔管理；第五，对人员等生产要素进行优化配置管理；第六，对项目完成后的管理，主要工作为准备项目的验收、移交和试运行等，并且对项目还要有总结报告，分析和总结在项目施工过程中的风险和问题等。

3 项目建设中存在的问题

首先，在决策阶段出现的问题。一般情况下，中国铁建公司在国内做的项目大多是不需要承接项目的设计工作，即使在需要对项目进行设计的话，也可以将项目的设计工作分包给相应的设计单位。而此次我方公司采取了EPC+O&M总承包模式，因此包括了项目的设计工作，在此种情况下，我方公司对据沙特当地的地理环境特点作相关方面的分析不够透砌。并且沙特地区工程项目实施的合同和规范标准都是由欧美国家编制的，其中合同包含了极详细的技术指标，尤其是对设备、材料参数以及施工工艺提出了明确的要求，而我方公司忽略了这一环节，重视不足。

项目管理方面出现的问题。一是不够重视风险；国内的建筑工程承包公司对工程项目一般都不重视风险管理，其控制手段大体是在合同价上加上相当比例的费用。对于在沙特的国际项目，我方公司忽视了潜在的困难和风险。二是对合同管理和变更索赔控制不足；在合同签订后，此项目管理人员对合同交底工作做的不够充分，使管理层和施工方产生脱节。三是在施工管理方面过于粗放；我方公司对项目管理相对松散，由于文化习俗的差异，使得与当地其他单位的沟通不顺畅；在施工现场，我方公司内部管理部门之间的信息交流不全面，未能及时解决出现的问题，四是和业主监理的沟通不足，由于存在语言的障碍，以及文化理念和工作态度的差异，我方公司和业主监理的沟通较弱，未能在方案审批和施工现场报检以及索赔变更等方面未能取得明选效果和效率。

4 轻轨铁路项目施工管理措施

根据沙特麦加轻轨铁路项目的特点以及技术难度，通过分析在其建设过程当中遇到的各种困难和风险，我们可以比较有针对性的提出相关项目施工管理措施，对我国建设公司今后在承接国外项目希望有所的帮助。

一、项目决策阶段的管理

首先，要进行现场实地考察。由于海外工程项目相对国内项目更加复杂和特殊，因此要对海外项目所在地进行全面的、详实的实地考察。对项目所在国的外部环境进行充分的分析，包括政治、经济、文化、法律、宗教、风俗习惯、行业特点等方面的分析研究，做到心中有数、有的放矢，防范风险。

二、项目设计阶段的管理

对于设计阶段的工作，我方公司首先要顺应国际惯例，对欧美国家制定的合同和规范要理解透彻，提高前期设计的介入深度，尽量使设计权保留在自己公司手中。拥有设计权代表着可以自由的选择设备采购商，从而在材料设备采购这方面可以有丰厚的利润，要大力加强物资采购和仓储的管理，提高项目的成本节约。

三、合同和变更索赔管理

首先，要深刻预测项目施工过程当中可能遇到的困难和风险，结合项目要求和当地特点，选择有利于我方的合同，从而尽可能降低风险。合同是海外项目运作的法律性文件，要以合同为依据，强化合同管理，每个环节都要与合同具体条款相对应。必须是合同管理始终贯穿于整个项目的过程中，使项目的进度、安全、质量、成本、效益始终处于可控状态。

其次，要充分了解国际惯例的办公方式，熟悉并掌握国际市场中变更索赔管理方法，为后期的索赔工作打下基础。在项目的建设过程当中，要根据合同内容全面的收集和整理相关资料，并将其与合同内容进行比对，充分掌握索赔证据。

四、风险管理

首先，要强化风险管理意识，针对可能发生的风险建立起风险管理办法，使风险发生可能性降到最低。其次，在识别风险方面，应当参照和对比类似项目建设过程中遇到的风险，不断强化自身的风险识别和分析能力。

5 海外市场的开拓与可持续发展

中国企业要实现走出去的战略目标，就必须积极培育和开拓市场，要巩固好既有市场，要明确市场的开发方向，积极承揽施工任务，使之实现滚动式的可持续发展。这就要求我们要做到以下几点：一是要加大开发力度，提高国际竞争能力。要适应国际市场形势的新变化，创新经营模式，努力形成规模、地域、领域、等方面全方位的提升。要确保实现既定目标，拓展并培育潜力市场。二是国别市场与全球市场相对标。每个国家都有其独特的市场环境，要充分了解项目所在国的市场优势、劣势、机遇和挑战，并与全球大环境相对标，积极向周边和其他国家延伸，既要充分发挥传统市场的优势，又要创新新型市场，扩大项目的地域和领域。三是国内保障及海外整体项目运作相对标。海外经营管理离不开资源优化配置。国内的资源配置对项目的运作起着十分重要的作用，所以既要统筹兼顾，又要把国内保障与项目整体的运作相对标并结合起来高效运作。四是要加强制度建设，规范行为管理。制度建设时规范执行力的重要载体，是统一企业管理行为的重要措施，要建立各项规章制度，形成高效有序、协调一致的工作体系。五是强化干部队伍建设和劳务管理，培养和储备人才，大胆使用人才，用好人，用对人，使项目管理处于高效的管理之中，使项目经济效益最大化，为海外发展奠定坚实的经济基础和源泉。

6 结语

虽然中国铁建股份有限公司在沙特麦加轻轨铁路项目的施工过程当中遇到了前所未有的困难，但是中国铁建还是保质保量并且按时完成了建设工作，体现了我国建设企业强大的责任感。通过遇到的各种问题，我们发现我国本土的工程项目的总承包模式与国际总承包模式存在一定的差别，我国企业要想继续在国际工程中确立自己的位置，就要不断的提升自己竞争力，适应国际项目运作规律，加快与国际市场的接轨。

第6篇：海外工程项目开发范文

一、项目人力资源管理认识几个误区

面对日益变得重要的项目人力资源管理，在我国项目管理中还存在着很多问题。从目前企业工程项目部人力资源管理的现状分析，存在着诸如整体功能松散、潜力挖掘不够以及人才增长缓慢等诸多问题，从项目管理层面来分析，认识上的误区是造成项目人力资源管理效率低下、缺乏开发力度的直接原因。

对于项目经理在项目人力资源管理中是最重要的一环，目前我国项目经理在人员管理中主要存在四种误区。误区之一：以雇主自居。一些项目经理认为，我才是老板，其他人都是打工的，只要让他干什么他就干什么即可。误区之二：金钱万能。一些项目经理错误地认为，到项目的人都是为了挣钱而来，只要肯出钱，再多的人员，再紧缺的人才都可以找到。误区之三：只要把人招来就可发挥作用。一些项目经理认为，自己挑选的都是人才，自己拍板招聘的队伍都是优秀队伍，他们什么工作都应该干好。因而，对项目部人员、队伍不注意重新认识，对项目全体人员不知道继续教育和培训，对人员的使用随意安排，对人员的成就不注意发现和鼓励，对一些确有专长的人员的不适当行为不注意适当约束，对一些专业技术人员的成长不懂得保护扶植。误区之四：以能力为唯一标准。一些项目经理认为，项目部不是养闲人的地方，个个都得是“能干”的。在这样的思想支配下，他们往往只看到员工个人能力的大小，而忽略人的道德品格。

二、对海外石油项目经理的要求

项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作合格的项目经理，也更不是任何项目经理都可以作合格的国际化项目经理。国际化的特殊要求是，一个合格的国际化项目经理应该具有以下的素质和能力：

1、良好的爱国品质。项目经理必须怀揣爱国的赤诚之心，不做有损国家利益的事情，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，必须坚守不挖公填私、、贪赃枉法、偷工减料。

2、全面的业务素质。业务素质是各种能力的综合，这些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三个层次。其中，核心能力是创新能力；必要能力是决策能力、组织能力和指挥能力；增效能力是控制能力和协调能力。

3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。

4、丰富的项目管理经验。项目管理的理论方法是科学，理论方法应用于实践是艺术。国际化的项目经理要有丰富的管理艺术，当然，知识背景和工作经验是前提。通过不断的项目和项目管理实践，项目经理会不断增加对项目和项目管理的悟性。

5、良好的心理素质和适应能力。项目最大的特点就是不确定性，项目经理面对的是一次性的组织，人员及未来的不确定性使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。对于国外项目来说，还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这就要求海外项目经理有良好的身体适应性和环境适应性。

三、海外石油项目人力资源管理特点

1、海外石油项目组织规划。由独立的项目管理组来负责海上油气田开发项目的管理工作，是国际石油公司的通常作法。但由于种种原因，我国一些海外石油项目，曾一度采用矩阵制的项目管理组织形式。（图1）

实践证明，采用这种组织形式，项目经理对项目的费用和进度都难以实施有效的控制，往往导致项目预算的增加。

应该指出，对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各个特点，对于项目人员数目需求不同，要求的组织形式也就不同。在项目启动和规划阶段所需人员较少，专业人员相对较多，在这一阶段可以采取均衡矩阵组织形式，项目经理在其中负责人员协调，由于人员较少，不必需要太多的精力。

在项目实施阶段，所需人员增加，现场问题也在不断增加，在此阶段，可以采取独立项目组织式。独立的项目管理组是一个装备齐全的组织，负责项目的全部工作。其优点为：

（1）项目经理拥有充足的权利；

（2）项目组成员只向一个上司负责；

（3）联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率；

（4）项目组成员的自豪感、士气和信誉都很高。

这种组织形式的主要缺点是：资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享；项目组成员缺乏安全感，项目结束后的工作安排问题成为他们最大的后顾之忧。但是，对于海外石油项目来说，由于项目时间长，一般都持续10年左右。这可以使得项目组成员在一定程度上对项目充满信心，对于自己的工作安全感以及项目结束后的工作安排问题的关注会有所下降，从而克服了独立项目组织形式的最主要缺点。因此，对于海外石油项目来说，在项目实施阶段采取此种项目组织形式是符合项目特点的。而对于项目结束阶段，项目大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式，不用靠行政指派，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。（图2）

2、海外石油项目人员获得。对于项目执行人员在目前的国际潮流来看，最主要的就是要实行雇员本地化，通过培训国外员工来满足项目需要。员工本地化和国际化工作要从人力资源管理与开发的基础做起。一是统一思想，树立本地化和国际化理念。在雇员本地化、国际化方面，要向项目组成员传递“尺有所短，寸有所长，不分国籍，不分岗位，人人都是人才”的理念；对项目组基层干部提出“不做好员工本地化和国际化工作的干部，就不是一名合格的基层干部”的要求。二是对于当地员工要严格招聘，甄选高素质人才。三是加强培训，提高外籍员工的业务素质。对外籍员工开展强有力的培训，是这支人才队伍培养的重中之重。四是加强沟通，互相尊重，增强外籍员工的归属感。为加强信息沟通，可以为外籍员工建立邮箱，中英文同步更新公司网站内容，使外籍员工和中方员工一样，能够及时掌握公司信息。同时还可以通过岗位竞聘，使一些外籍员工走上项目经理、工程师岗位。

当然，国外员工招聘还要充分考虑人员成本问题，对于所在国人员成本较高以及人员素质较低等情况，要充分考虑国外人员和国内人员的性价比问题，做到既能够为项目招聘到合适的人员，又能保证人员成本的合理化。

3、海外石油项目薪酬激励机制。建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。薪酬制度与国际接轨需要从两个层面考虑：

在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制定奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。

在国内员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬应做出详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下良好的基础。

对于国外员工，要充分考虑所在国的劳务制度，既要符合国外的劳务法规，又要充分考虑到其对项目的贡献，做到报酬和贡献相符。对于贡献大的国外员工也要采取奖金制，做到多劳多得，以能够充分调动他们的积极性，让他们以项目的成功为荣。

4、海外项目团队凝聚力建设。一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理层在这一方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离我国，项目人员在异国他乡会有很多不适应，这就要求项目经理不仅要关注项目人员的工作情况，更要关注他们的生活状况。及时了解工作人员心理状况，可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来缓解他们的思乡和寂寞情绪，以便可以激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。

对于国外项目雇员，项目经理要充分了解他们的民俗民风和生活习惯，在他们的民族节日里，可以送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强他们对于项目的认同感，另一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系等等。

第7篇：海外工程项目开发范文

在开拓国际市场初期以及目前大多数的非洲和亚洲国家的工程项目上，主要采取民族中心模式；而在中东和欧美市场，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中国企业的国际化程度不高，全球中心模式应用者极少。

国际工程项目人力资源组织管理模式类型

按照项目主要管理岗位担任者的来源可以将国际工程项目人力资源管理模式划分为民族中心模式、多中心模式、全球中心模式和混合中心模式。

民族中心模式。民族中心模式是指项目所有主要管理岗位都由母公司人员担任，这种模式只是简单地将国内人力资源管理做法照搬到海外项目，由母公司指派管理班子和关键岗位人员执行项目，同时公司总部对项目保持严格的管控，占主导地位的是总部的文化、价值观和商业活动习惯。

民族中心模式的优点：一是项目主管人员与公司总部不存在文化上的差异；二是母公司的控制地位可以在海外项目上得到更好的体现；三是有利于经营活动中关键技术的保密和公司核心能力的继承等。

民族中心模式的局限性：一是不利于海外人力资源管理的晋升激励机制。外派的海外项目关键人员因久居国外，可能失去晋升机会；另一方面，海外项目优秀人员由于岗位有限，晋升通道狭窄，升迁困难等。二是不适合国际工程业务的快速拓展。这种模式适合于一个或少量的工程项目，但当国际业务扩大到多个工程项目时，公司不可能有能力从总部委派所有的项目班子和关键岗位人员。三是这种模式的人工成本高昂。四是母公司的管理风格和文化习惯可能引起与本土文化的摩擦或冲突。如项目的主管人员对本土员工不进行培训和开发，会打击当地雇员的积极性；生搬硬套国内的管理观念和方法，形成文化上的冲突等。

多中心模式。多中心模式是指招募当地人员担任项目经理等重要岗位管理国外项目，而母公司派遣的人员管控项目运行，如担当项目主任这类职位的模式。这类模式具有与当地类似文化背景，便于项目外部环境的沟通和协调，有利于项目工作的开展。

多中心模式的优点：一是可以减少项目履约中语言和文化上的障碍；二是能够与项目外部环境对接，增强项目与当地政府机构、业主、咨询工程师以及供应商和分包商等项目干系人的沟通和协调能力；三是可以通过合理的待遇吸引当地优秀人员，实现本土化战略。

多中心模式的缺点：一是当地高级雇员由于不了解公司的国际化经营战略、技术和文化背景，或者缺少认同感，会在项目内部协调等方面将自己利益与项目利益和公司利益对立起来；二是这种模式存在项目组织管理体系与母公司和海外项目之间的内部管理体系这两套系统之间的理念冲突和管理方法的冲突；三是这种模式下，当地高级雇员和母公司人员之间由于文化背景差异导致项目内部的思维观念和行为方式的冲突；四是这种模式由于当地人员的社会背景等因素，为谋求个人利益，可能通过业主高层，发生针对母公司管控人员，损害项目利益的风险。

全球中心模式。全球中心模式是指从全球营销的需要出发实施人力资源战略，人力资源管理的目标与总部、区域市场以及国外所有项目所组成的全球经营网络的战略目标相适应，且同时应用于这个全球网络的任何一个可能需要的岗位上，即国际化企业的任何业务活动都由最适合于该工作的人选来承担，而不管他是哪国人的模式。全球化的人力资源管理模式是基于国际化企业的战略目标，为了满足对人才的多元化需求而建立的综合型的人力资源管理模式，在这种模式下，只有不同文化之间的融合，才可能真正减少文化差异带来的负作用，而激发文化差异对组织效率的促进。

全球中心模式的优点：一般来说，如果外派国外担任项目主要职位的人，在一定时期内没有充分了解项目所在国的文化、政治和经济状况，其自身所具有的能力和工作经验则会被打折扣，难以发挥应有的作用；同时，只有减少和避免对公司整个组织系统内各部门主管人员国籍歧视的倾向，才能更好地挖掘潜力，充分发挥各方面人才的优势。实行全球中心的人力资源管理模式，实际上是在全球范围内合理利用人力资源，与国际化企业在全球范围内配置自然资源、资金和技术等资源紧密结合的模式。因此，这种模式最突出的优点是能够形成一个真正国际化的经营团队，这个团队通过学习效应和区位优势获得创新能力，并为形成一个强大而统一的全球性经营网络管理系统奠定基础。

全球中心模式的限制：一是东道国的劳工保护政策往往要求外国公司的项目雇员当地人作为管理人员。典型的如印度，政府就把部分雇佣当地人员作为外国企业进入印度境内的条件之一；在沙特承揽工程项目，须满足沙化比例不得低于6%，项目正常履约情况下沙化比例需要达到10%以上，即项目人员每100人中至少有沙特籍人员10人；二是在世界范围内分散招聘项目所需人员，对其进行语言和文化培训，以及其家庭在不同国家之间的流动，项目需要承担较大的费用；三是这种方式需要对人员及其职业进行高度的集中管控，要削弱当地经理层自由选择自己部下人员的特权：四是完善此项政策需要较长的时间，需要建立起一套完整的符合国际惯例的管理体系。

混合中心模式。混合中心模式是指项目高层管理人员由本企业和当地人共同担任的模式。在实践中，实行混合中心模式的国际项目以及国际企业，通常采取执行总裁、财务、人资、合同与采购方面的主管由公司本部人员担任，这是因为这方面工作的重要性、持续性和商业机密性；而技术、施工生产、公共关系、安全与质量等职能范围的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化，观念和宗教信仰，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。

实行混合中心模式，运行比较复杂，需要考虑的因素比较多。优点则是，一旦模式稳定下来，常常有利于项目的平稳履约，对于企业而言，有利于国际企业的成熟和稳定。

在国际项目管理活动中，应该选择哪种人力资源管理模式，需要考虑诸多因素。其中重要的如东道国政府政策和法规，东道国教育水平、技术力量和管理体系，项目自然特性，项目组织的期限等。就一般情况而言，国际工程项目人员的国际组合情况与企业的国际化程度相关联。

国际工程项目人力资源组织管理模式应用探讨

模式趋势。中国企业跨出国门承揽国际工程项目的初期，因项目对人员、设备、资金和技术等资源的需要，国外项目多采用民族中心模式，项目关键岗位人员大多由本企业人员外派担任，以便于国内外沟通和管控，确保经营起步的成功。

随着履约实践，东道国雇员经过培训逐步担任生产骨干岗位，部分当地员工通过晋升担任项目部门主管，或者受制外界环境的限制项目主动选择当地的或国际的专业人士担任项目经理后，此时的人力资源管理模式就由民族中心模式向多中心模式转变，随着全球业务的布局，人力资源管理模式逐步调整为全球中心模式。

伴随国际业务的拓展，工程项目呈现多样性和复杂性，项目人力资源管理模式则会向成熟的混合中心模式转化，即国际项目需要大量的企业本部人员和第三国职工，以获取规模经济效益。这个阶段，国际化施工企业通过项目管理的高度标准化，通过人力资源开发提高生产效率，逐步将高层决策权集中在企业总部，采取本土化人力资源战略，逐步减少外派人员，提升项目管理绩效。

模式应用。在开拓国际市场初期以及目前大多数的非洲和亚洲国家的工程项目上，主要采取民族中心模式；而在中东和欧美市场，主要采用多中心模式或混合中心模式；由于中国企业的国际化程度不高，尽管部分大型央企已经开始布局全球业务，但受制于传统观念和人力资源管理战略，全球中心模式应用者极少。

某施工公司从八十年代走出国门在亚洲承接工程项目，除了在当地雇佣部分壮工外，项目的所有管理人员和现场技术工人都从国内派遣，这个阶段的管理模式是一种典型的民族中心模式。随着国际业务的拓展，公司海外市场份额逐年放大，发展至今日，国际工程营业收入超过全部收入的一半，国际工程项目遍布亚非欧数十个国家，海外项目累计超过200个，合同总额超过120亿美元，先后设立非洲、东南亚、中东、欧洲以及美洲等区域总部，除中东、欧洲和美洲区域总部所属项目的人力资源本土化程度较高外，其余区域总部及其所属项目的高层管理人员由总部派遣，因而这些区域的人力资源组织管理模式仍然停留在民族中心模式上，而中东、欧洲和美洲区域的工程项目因受国别市场的要求制约，开始摸索聘请当地人员担任项目经理、生产经理、商务经理、技术经理、安全经理或质量经理等项目重要岗位，就项目而言，管理模式逐渐升级为多中心模式或混合中心模式。但从持续发展的视角观察，公司的发展遭遇到了人才紧缺瓶颈，国际人力资源的有效供给远远不能满足业务扩张的需要，因此，转变发展模式，实施本土化战略，提高国际化水平是当前经营工作的首要任务。

某特大型施工央企，国际业务分布亚洲、非洲、欧洲、美洲和大洋洲等75个国家，在建项目约500个，合同总额近450亿美元，设立了六大区域总部和超过100个驻外机构；但从区域总部和驻外机构层面分析，其管理高层和关键岗位人员几乎全部由总部派遣，因此，无论在国际上承接了多大规模的工程项目，该企业的国际化程度依然不高，绝大部分还停滞在民族中心模式上。

目前，绝大多数的涉外中资企业普遍地采用民族中心模式，仅少数的企业在中东和欧美市场开始探索多中心模式或混合中心模式，而距离全球中心模式的要求还有很大的差距，这也从侧面说明中国施工企业的国际化程度普遍较低，在国际建筑舞台上竞争力较弱。

在探索中高端市场工程项目人力资源管理的新路径上，中国企业有深刻的教训和经历，但就目前总体情况而言，项目实施过程中普遍地磕磕绊绊，履约较为艰难，甚至部分区域市场的项目红灯频现。这些中高端市场的工程项目究竟选择哪种模式，由项目类型及内外环境综合分析而定，在风险可控的情况下，选择适合当前项目需要的模式，并在管理活动中，根据关键因素的变化适时修正。

积极推动文化融合，主动适应高端市场要求，有计划有目的地整合全球资源，创新思维观念，摸索并建立起一套既符合中国企业文化，又与国际惯例完全对接，适用于中高端市场的人力资源管理系统，不断提高中国企业国际项目管理水平和驾驭风险的能力，提升市场竞争力。整合全球人力资源的途径探讨

无论采取多中心模式、全球中心模式抑或混合中心模式，在人力资源活动、员工来源与类型以及项目所在国三个维度下观察，项目的人力资源管理活动都有可能遭遇来自项目所在国以及外聘雇员，因社会制度、政治环境、语言环境、法律环境、文化背景以及宗教信仰的不同，在生活方式、沟通习惯、风俗礼节、价值观和行为方式的差异所引起的冲突。

如中东的某高速公路项目，中方员工108人（其中管理人员49人，现场作业人员59人），外籍高管4人，外籍管理人员47人，外籍操作层人员876人，中外雇员比例约1：9，外籍人员来自加拿大、希腊、克罗地亚、约旦、阿尔及利亚、尼日尼亚、马来西亚、印度、菲律宾、尼泊尔和台湾等11个国家和地区，亚非欧文化在价值观念、思维方式、交流习惯、工作理念以及行为方式等方面的差异导致项目内部员工摩擦不断甚至发生冲突。如何融合地域差异，使不同文化背景的项目雇员协同工作是项目人力资源管理面临的最大挑战。在遵守企业文化的基础上，项目部引入职业道德标准作为项目文化，中外方雇员共同遵守，有效地控制了冲突的发生，逐步弱化了文化差异引发的一系列问题。

实践证明，项目管理协会的道德规范与职业行为准则是国际上大多数公司和从业人员所认可的责任、尊重、公平和诚实等执业价值观。国际工程项目有明确的施工周期，是一个临时性的组织，没有必要也不太现实花费大量时间去建立属于独特项目的企业文化；同时，外籍员工来源复杂，文化多元，因此，职业道德文化建设是国际工程项目解决文化冲突，整合资源，提高人力资源效率的最佳选择。

另一方面，在实践中还需要制定一套严密的管控措施，诸如通过岗位设计，限定雇员尤其是外聘的高管和中层管理层人员的责权利范围等，以防范价值道德风险，这是因为道德规范和职业行为准则仅仅是一种职业的操守，不具备强制约束力，因而存在外籍雇员为了个人利益而逾越组织的规定和职业道德操守的约束，损害项目或者项目团队的其他人利益的可能。

第8篇：海外工程项目开发范文

结合海外矿山工程项目实例，从设计标准、设计深度、设计手段、项目投资控制要求、设计审核程序等方面分析了海外矿山工程设计项目与中国项目存在的差异，及由此带来的风险，对海外矿山工程设计项目的管理要点进行了探讨。

〔关键词〕海外矿山工程；设计标准；设计深度；项目风险；管理要点

我国是一个金属矿产资源极其缺乏的国家，随着改革开放、经济发展步伐的加快，金属矿产资源短缺与金属需求量之间的矛盾更加凸显。为了缓解这一矛盾，除了进口海外资源外，进军海外金属矿产资源开发行业已成为许多中国企业发展的必然趋势[1]。这其中既有很多机遇，也要面对各种巨大的挑战。笔者参加了一些海外工程项目的前期咨询、工程设计、设备采购和施工建设服务等工作，对如何能够更好地做好工程的设计管理，最大程度地规避由设计带来的项目风险，提高项目建设成功的可能性，有自己的认识。本文拟结合上述工程实践对海外矿山工程设计项目的管理要点进行探讨。

1海外矿山项目与国内项目的差异

1.1设计标准的不同

不同的国家存在不同的法律、宗教、标准、地域文化、外部建设条件的特殊性，有些西方国家不同州的法律都有差别，因此在承担工程设计工作中,需要采取相应的设计理念、标准、工作方式来满足项目的特殊要求。在中国的矿山工程设计中有详细具体的行业标准,例如中国有色金属工业系统的《有色金属选矿厂工艺设计规范》(GB50782-2012)。这些规范详细地规定了行业内的许多固定做法,并被行业内的技术人员、管理者和政府部门所接受,因此在设计文件中,不需详细地论证说明,而只需要引用标准，直接给出结果即可。而在西方国家,没有政府编制的统一规范,行业协会编制的规范也是原则性的,只起指导作用,对于不同的业主和项目条件,在应用时存在着很大差异。所以,在工程项目设计开始阶段,针对各个项目特性必须编制项目自身规定与设计统一技术要求,一般包含工艺管道、电气、仪表、结构建筑等；专业设计准则、管道材料技术说明、管道压力试验规范、电气及仪表设备的设计与供货条件、金属表面防护技术要求等。项目执行文件作为开展工程设计的基础，是检查设计方案和内容是否满足项目要求的准绳，是衡量设计成果的唯一标准。由于业主也参与到设计过程当中，因此项目执行文件包含了业主的指示和意愿，并且均需获得业主的批准后才可执行。

1.2设计标准所起作用不同

如前所述，由于海外多数国家的设计标准和规范都是由行业协会或学会负责编制的，政府并不直接参与，因此编制的条文大多数是建议性、指导性的，而不是强制性的，在执行上更为宽松。而中国的设计规范及标准是政府组织相关行业的专家编写并经严格审核，最终以国家标准形式颁布的，具有很高的权威性，有许多条文在执行过程中是强制性的，不允许违背。然而在标准的使用过程中，中国标准的强制性，容易导致设计人员设计思维的固化，不利于新材料、新技术的使用。而西方国家，由于规范是指导性的，设计人员就可以根据自身的工作经验，认真研究工程实际情况，进行多方案比较，提交一份优秀的设计作品。

1.3提交设计成果及深度不同

在西方国家，像澳洲、加拿大、智利等矿业大国，矿山工程设计的模式基本定型，一般分为基本设计和详细设计，类似于中国矿山建设的初步设计和施工图设计。但两者在设计深度和成果的提交上有很大的差别，尤其是其对图纸表达方式的要求上远远超出了中国标准。比如，国外项目提交设计图纸，除工艺流程图、配置图等与中国规定相一致的文件外，还需提交P&ID。P&ID在西方设计行业是最普遍和被看重的一份设计文件，是整个设计工作的最基础的准则文件。然而，在国内，仅中国石化和电力行业绘制P&ID比较成熟，在中国矿山行业几乎不出P&ID，即便个别项目有所涉及，内容和深度也不尽完善。详细设计阶段的管道设计也是海外矿山项目设计最具挑战性的一项工作。由于海外施工单位要求照图施工，任何一点变化均需出设计变更，而变更签证会造成现场施工费用非常高，因此如按中国传统的二维管道设计习惯和流程，其设计图纸的内容、方式和精度远远不能满足项目的要求。在澳洲某项目的管道设计开始，曾试图采用二维设计的方法进行管道的设计，但通过设计人员一段时间的努力，完成的图纸的内容和深度虽较以往有很大的提高，但仍无法达到管道在中国预制、在项目现场安装的深度和精度要求，且设计进度无法满足项目的整体进度要求。故项目组果断改为采用三维设计手段进行管道设计。虽然在三维设计上笔者所在的团队已经积累了许多宝贵的经验和素材，也培养了不少三维设计人员，但如此成规模、成体系、完整性地进行选矿厂的三维设计还是第一次，许多设计文件的描述和编制尚处在摸索之中。三维设计的修改工作不同于传统的二维图纸设计，各专业都在基于同一设计数据库的三维设计平台上开展工作，数据源唯一并实时共享。这虽然提高了专业内校审、专业间委托的工作效率，减少设计变更签证，但根据图纸审核意见的每一轮设计修改和重新出图，工作量都非常大,给设计进度上带来极大的压力。澳洲人对设计文件和图纸要求非常高，对任何设计细节都要刨根问底，这对设计人员设计图纸的深度和表达是个很大的考验。要把经验的东西用图纸或文字描述清楚是非常困难的。从目前现场施工情况看,澳洲施工单位确实如开始了解的情况一样，如果没有相关图纸，施工人员将不知所措，会拒绝相关的施工，一定要有图纸才能进行施工。这与中国可以边设计、边施工，或为了赶工期，先施工后补设计图纸的做法有很大差别。

1.4专业划分的不同

西方国家与中国国内的专业划分有很大的区别。西方咨询公司一般分为：工艺、机械、土建、钢结构、电力、仪表、管道7个专业；而中国专业分得非常细，矿山设计项目一般包含十几个专业。二者在分工上也有差别，有些甚至找不到对应关系。例如：选矿厂设计的主工艺专业除负责项目的工艺流程制定和设计外，同时还要负责所有工艺流程中的金属结构件的设计，然而在西方咨询公司,这部分的工作完全由机械专业人员来承担。这样造成的结果是：在进行设计图纸审核和沟通的时候，中方的工艺工程师由于对机械加工制造知识不够专业和娴熟，往往难以对西方的机械工程师提出的一些非常专业细致的机械加工制造问题给出令对方满意的答复。而西方工艺工程师需要负责的整个工艺的检测和控制的工作，在中国有些内容又属于电力和自动化控制专业的工作范围，因此，这一方面也容易因沟通缺位影响设计效率。

1.5项目分项建设投资的控制要求不同

基本设计在海外工程项目设计中所占的技术权重很高，具有极高的权威性，是后期详细设计的实施纲领，一旦通过审查，对业主和设计方均会产生约束力[2]。例如：在澳洲项目的基本设计中，确定了混凝土的使用范围和工程量，分项投资也有具体的数据控制。在详细设计阶段，由于澳洲当地施工和材料费用昂贵，澳方业主对混凝土的用量以及钢结构用量上限均控制得非常严格，不准突破基本设计工程量估算范围，不断要求对已完成的图纸进行优化，以最大限度地减少混凝土的用量。作为设计方，如何在混凝土和钢结构用量上寻找平衡点，成为了详细设计的难点之一。对图纸的精细化要求和优化设计势必会造成设计周期的延长，从而对设计进度产生巨大的压力。

1.6设计审核程序不同

许多西方国家都规定，非本土国家设计院完成的设计成果均需经过具有本土资质的设计单位的签字才能实施。如按照澳洲的规定，对于没有澳洲设计资质的设计公司完成的土建和电力专业的详细设计图纸及文件必须经有澳洲注册工程师的签章批准方可用于施工。这样就有多方人员对设计图纸进行审核,这对图纸的表达方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差异以及澳洲设计规范的灵活性，设计图纸需要满足多方的需要和要求，必将大大增加对设计图纸的修改工作量，造成出正式施工图图纸所需的时间较长，整个设计周期会大大超过中国同类项目。

2设计过程中的风险

“风险”是一种可以通过分析，推算出其概率分布的不确定性事件，其结果可能是产生损失或收益。工程项目风险可以理解为影响工程项目目标实现的事件发生的可能性和后果[1]。海外矿山工程项目风险在设计过程中，主要表现为以下几个方面：标准的熟悉程度、设计变更、设备采购和区域条件等。

2.1标准的风险

设计人员对标准不熟悉，会对项目的设计、设备采购以及施工造成很大的影响。如某个澳洲铁矿的详细设计项目，在项目设计初期，对设计困难的认知仅限于澳洲行业标准和中国行业标准的差异、设计图签在澳洲的认可等方面。在与业主的技术交流中，仅着重对标准的符合性、设计资质的认可等方面进行详细沟通，达成了许多共识，但其他内容涉及较少。因此，在实际设计过程中，中方设计人员对自身经验与澳洲的实际标准之间的差别及项目设计难度估计不足，造成频繁地变更设计条件及方案，加大了设计工作量，造成设计无法按照项目计划约定的时间完成设计任务，由此造成工期拖延和费用增加[2]。

2.2设计变更的风险

设计变更在中国的工程项目中比司空见惯，变更的费用占工程总费用的百分也比较小，所以得不到业主和设计公司的高度重视。但在澳洲等发达的国家，由于劳动力成本非常高，一般要求材料及设备尽可能在工厂预制好，尽量减少现场施工安装的工程量，以免增加工程费用。而设计变更是费用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人员在钢结构上钻3个孔并紧固好相应的螺栓螺母，需要人工费用120澳元，工具租赁和材料费也很昂贵，而这样的情况，在中国基本不用增加变更费用。

2.3设备采购的风险

随着中国矿山设备制造企业设计和加工能力的不断增强，矿山设备因其物美价廉，而获得越来越多的走出国门的机会，且在国际市场上有很强的竞争力。这些设备通常都是按照中国国家标准，或行业及企业标准加工制造，80%～90%加工标准可以等同于或满足西方矿山要求的标准，只有很少部分要根据业主的特殊要求进行加工制造，故不会引起加工成本的大幅提高。但对于升障设备和起重设备应特别注意，最好选用发达国家品牌设备。在设备采购时，设计公司要编制设备采购技术文件，用于设备采购。在文件编制中，主要标准、准则、技术参数均会编入到技术文件中，而一些小的细节，诸如焊缝要求、安全罩的具体要求等的细致程度就有所欠缺。供货商依仗以往供货经历，往往容易忽略这些看似微小的问题。而就是这些小的细节会造成设备运到施工现场验收时，因不符合业主规定而导致返工，增加供货商的生产成本。例如：某企业提供的渣浆泵，其胶带传动的防护罩的栅条间隙不符合澳洲的要求，业主要求按澳洲安全标准重新供货，否则设备不予验收。供货商最终只能按照业主要求，重新提供一套防护罩，增加加工成本10%。

2.4设计理念的风险

不同国家与地域的环境、外部条件都有其特殊性，在工程设计时应熟悉把握好当地情况，采用相应的设计理念，否则造成整个项目的设计方案存在问题，最终影响工期，使工程投资超出预期。中国是能源短缺的国家，在工程设计中，能源消耗是政府要求控制的指标，并颁布了《有色金属矿山节能规范》（GB50595-2010），达不到规范要求的项目不能开工建设。而在海外一些国家，能源充足，节能设计被认为是多此一举，但有其他的特殊要求，比如在智利淡水资源短缺，水资源的循环利用是设计研究的重要环节，因此在矿山工程设计中，采用节水工艺、设立污水收集设施，将会花费大量的建设投资。又比如在刚果金等非洲国家，当地水泥紧缺供应紧张，需从赞比亚或南非进口，价格昂贵，造成混凝土的成本很高，中国混凝土的建造费用比钢结构节省的经验在此就不适用了，因此在这些国家和地区设计选矿厂时，应尽量用钢结构代替混凝土。

3海外矿山工程设计项目管理要点

3.1建立项目管理程序文件

工程设计工作除了本身所包含的基本设计和详细设计外，还包含诸如设计输入、设备技术交流和施工技术服务等外部关联工作[3]。根据海外工程项目设计的要求和特点，结合我国矿山工程项目设计规程、规范的现行标准，以及为了满足业主指定的当地建设单位施工的要求，在项目初期的执行过程中就建立一套项目管理程序文件，编制项目执行标准、项目规范及设计标准等，并在编制过程中，恰到好处地将中国因素融合进去。这将对后续项目的设计管理、过程控制、进度要求、质量保障起到积极作用。

3.2严控设计输入关，做好外部接口工作

设计输入的基础资料是设计工作的基础，它的准确性、细致性和时效性会对整个项目设计成败起着决定性作用。由于国外标准与中国标准的差异，以及项目所在国环保、安全方面的强制规定与中国的不同，如没把控好这些资料的输入，会直接影响到项目的设计质量及技术经济指标的实现。在许多海外工程项目中，由于当地基础技术工作薄弱，缺乏像中国比较完整的气象、电力、定额造价等资料，因此要严格按设计输入程序对基础资料的准确性进行确认[4]，避免对后续的设计工作带来风险。

3.3重视与供货商的技术交流

设备供货商提供的详细设备资料是设计方重要的基础资料，其提供的准确与否会直接影响到设计进度与质量，因此需要高度重视，并与供货商进行认真、有针对性的、细致的技术交流，避免一切因制造标准、材料替换带来的差异，导致不必要的工程损失。

3.4制定里程碑计划，控制设计进度

海外工程项目规模较大，工期紧，技术难度高，对设计质量要求高，设计进度常常得不到保证，影响项目总工期。要达到项目设计进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效的措施，减少或避免这些因素对设计进度的影响，使项目设计进展具有连续性和均衡性，确保项目设计工期。

4结论

1)海外工程设计管理方法是随着不同项目自身特殊条件和采用不同设计规定的变化而不断创新和完善的，但其中最为关键是要针对项目自身特点建立项目管理程序，包括设计准则、设备采购要求、建筑材料选用以及当地的制图标准等信息。

2)中国工程项目设计管理的实践、理论和方法与西方项目设计管理的要求还存在很大差距，必须进行大的改进，提升设计项目管理水平，尽快与西方设计管理接轨，才能开拓更多的海外设计项目市场。

3)海外设计项目对设计人员提出了更高的要求：不仅要有海外工程的设计理念和实践经验，还要有过硬的外语能力和超强的沟通技巧；同时更要转变中国不重视前期设计的观念，认真作好基本设计工作。

参考文献

[1]李凯,李佩旋.海外矿山EPC总承包项目的风险管理[J].中国矿山工程,2009（5）:50-54.

[2]谢迪,王海涛.海外钢铁项目的工程设计与国内的差异[J].国际化经营,2013(5):14-16.

[3]初哲,江共养.澳洲矿山项目风险管理工作的分析及反思[J].中国矿业,2012(8):232-235.

第9篇：海外工程项目开发范文

【关键词】对外工程承包企业 全面预算

一、对外工程承包企业全面预算管理特点

（一）鲜明的行业特色

我国对外工程承包企业担负着实施中央“走出去”战略的重要任务。对外工程承包企业同其他行业相比特色鲜明：主营业务分布在海外，承揽的工程项目业主是外国政府、组织或私人；工程项目多集中在亚非国家，受这些国家经济欠发达、外汇管制严格、汇率波动大、资金使用受限等影响，项目预算编制上有一定难度；同时，工程施工项目远离对外承包工程国内公司总部，时差、通信等联络渠道不畅，在预算编制、报送、反馈等多环节上需要国内外多回合的反复沟通。

（二）全面预算编制的依据和内容较为丰富

与其他企业相比，海外工程承包企业的预算编制主要依据《企业会计准则》、《施工企业会计核算办法》，特别是以建造合同准则为确认工程项目成本、收入的预算编制原则。预算编制内容包括经营预算（也称业务预算）、资本预算、筹资预算、财务预算。由于海外工程承包企业主要以海外工程项目为主，根据其业务特点，在预算编制中除了要做好销售预算、生产预算、材料及人工预算、资本预算、融资预算、薪酬预算外，还应重点做好项目预算编制，包括项目收入、成本费用预算、毛利预算、项目主要经营指标（毛利率、归属母公司净利润）预算、项目资金预算，同时要做好跨年度项目工程量单的预估、新签合同的预测以及全年能够流入的现金流量情况的预测。

（三）海外工程项目预算金额大且具有不确定性

境外施工项目大多以所在国货币或美元为主，通常采用激烈竞标方式取得承包经营权和实现工程项目的二次分包，工程项目能否中标及中标合同金额都存在不确定性，对可能完成的工程结算收入和施工成本预测有时无法按照常规企业预测销售收入和销售成本、毛利方法进行；另外，在海外项目实施中，项目施工进度受地质、气候条件、所在国政局、业主支付工程款等因素的影响较大，常出现项目实际开工进度滞后预算进度的情况，给预算编报和完成带来很大影响。

（四）全面预算编制层级多

海外工程承包企业特殊的生产管理模式逐渐形成了对外工程承包企业多层级的预算编报层次。一般设立企业内部国内总公司、境外分公司、项目组三级预算编报层级，多层级的预算编报层次需要在进行预算编制、审核、汇总、下达的过程中层层下达和上传，给对外工程承包企业的全面预算管理增加了难度。鉴于此，对外工程承包企业在编制全面预算时，一般采用自下而上、上下结合的编制方法，这样不仅有利于保证预算的可行性，也有利于预算的贯彻、实施。

二、实施全面预算管理存在的问题

（一）预算编制环节存在的问题

在预算编制环节，是一些单位忽视了全面预算的“全员”性，制定预算目标往往经经理层面讨论后编制而成，未体现全面预算的“全员”性；也有一些企业，采取从上往下分解年度任务和计划指标的做法，这种做法很难体现预算的合理性，使预算任务难以执行。

（二）预算执行、分析环节存在的问题

一些企业在预算编报完成后未对预算进行有效指导，全员投入不够；有些企业在执行全面预算管理时缺乏灵活性，对影响项目进展的因素变化缺乏应变反应，没有及时对这些变化的因素加以分析和评估，导致企业全面预算和实际脱节。

此外，在全面预算的执行过程中海外企业大都缺乏有效的预算控制与分析机制，无法及时获取各层级预算单位的实际执行情况。目前，一些企业采取结合季度经营活动分析的办法来对各单位预算完成情况进行分析，衡量年度预算指标完成情况，这种做法一定程度上弥补了全面预算定期考核、监控的空白点，但预算控制的具体指标仍难以落到实处，从而影响了全面预算管理工作的深入开展。

（三）预算考核、监督控制环节存在的问题

企业未形成定期预算反馈及考核机制，预算考核力度不够，对全面预算执行很难进行有效考核、监控，无法保证全面预算分析的及时、全面和深入。此外一些企业对年度预算的调整过于随意，缺乏足够的调整依据，减小了全面预算管理的控制力。在预算考核阶段，存在预算目标距离实际所能达到的目标差距太大的问题，从而造成全面预算考核失去意义。

三、对做好全面预算管理的几点建议

（一）转变观念，树立科学的全面预算管理理念

企业推行科学高效的全面预算管理是传统企业迈向现代企业的一个重要条件，它是企业开展经营管理不可缺少的管理工具，同时它也是全方位、全过程和全员的综合管理系统。企业上下特别是对外承包工程企业所属的境外分公司应充分认识全面预算管理的作用，真正建立起企业内部横向、纵向的联动机制，充分发挥全面预算管理的统领作用，实现企业价值最大化目标。

（二）全面预算编制应紧密围绕企业战略目标

全面预算与企业的战略密切相关，与企业施工经营的各个环节紧密相连，因此预算的编制应以企业的战略目标为导向，从企业大局出发，编制切实可行的预算方案，在追求实现战略目标的同时实现企业的价值创造和成本控制。

（三）构建多层次全方位的企业预算管理组织机构

1.设立预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构，负责全面预算管理的决策和控制，其职责主要包括：集团预算目标、预算政策、预算程序的制定、将预算提交董事会审核报批，已获批准预算的下达与组织实施、各项责任预算的审定、控制与调整修订、奖惩标准与奖罚形式的制定等，对企业董事会负责。

2.设置预算管理办公室。预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，在预算管理委员会领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。主要负责处理与预算相关的日常事务，包括预算的汇总编制、执行控制、差异分析、业绩考评等。一般由企业财务部门、企业发展部门、资金管理部门、人力资源部门等组成；内部审计部门负责对各编制单位的预算实施情况履行内部审计、监督职能。

3.构建预算管理责任网。由编制预算单位构成，一般为企业二级分、子公司和公司本部各职能部室。各编制单位责任中心按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。

（四）制定并采取科学合理的全面预算编制程序和编制方法

对外工程承包企业年度全面预算工作一般在每年10月底开始启动，包括制定预算编制流程、各预算单位预算编制内容、预算编制衔接关系、预算编制时间要求等。根据海外承包工程企业的特点，建议采取上下结合的预算编制模式，自上而下下达预算目标，自下而上编制预算，通过上下反复沟通，使预算目标合理性达到最优，企业价值达到最大化。

（五）努力提高预算编制准确性

针对施工企业项目多样性的特点，在加强预算编制有关信息的收集、力求信息收集的及时性和真实性的基础上，提高预算编制的准确性，为预算的执行提供可靠的保证。对编制的年度总体预算量化至季度，有条件的企业可量化至月度，作为后期预算控制、考核的依据，也为中期预算调整打下基础。

（六）建立年度中期预算调整的内部弹性预算机制

企业各项经营预算指标下达后，各预算单位应站在公司的战略目标角度认真执行，加大项目市场开发力度，认真梳理在施项目合同，科学组织施工，合理估计完工进度，充分挖掘内部潜力，努力实现各项预算经营指标；同时针对因施工项目过程中一些不可预见因素，如设计变更、追加工程量、中途改变内部合作模式、业主拖欠工程款等，应提前进行年度预算的中期调整工作。实际工作中，一般采取年度中间调整的方法，将调整后的预算目标作为后期预算考核依据。

（七）正确认识全面预算的局限性，企业制定实施全面预算时应扬长避短，充分发挥全面预算的积极作用，使其真正成为企业提升管理水平的重要工具。预算毕竟是对未来各种未知条件的预估和汇总，因此难以做到预算和实际情况完全吻合，企业应对此有正确的认识。

主要参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理.机械工业出版社，2009年5月第1版.

[2]伍贻安.基于建筑业项目公司制下的财务管理模式研究.南京大学出版社，2009年8月第1版.

[3]伍玉荣.施工企业会计理论与实务.首都经济贸易大学出版社，2009年2月第1版.