电子商务公司愿景精选(九篇)

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第1篇：电子商务公司愿景范文

印尼互联网用户人数达9340万人，使用智能手机用户达7100万人。看到这种巨大的潜力，印尼政府该轮经济措施的目标是能促进创造100亿美元的1000名科技企业家产生以及在2020年电子商务价值达1300亿美元。为此，印尼政府将发出电子商务路线图，以鼓励全国人民以高效率并与全球连接来提高与扩大经济活动。

电子商务路线图也将启发年轻一代在新的经济活动中能创新与发明。这一政策将优先考虑和保护国家利益，特别是对中小企业和创业者。

印尼的电子商务公司已经积极开始行动。例如，公司，为了向民众介绍网上购物，公司透过“ NOW”离线到在线（offline to online /O2O）的应用联手传统商店扩展营销。预测今年电子贸易交易的增长将达240亿美元（或折合283兆印尼盾）。图表显示，公司首席执行官 Kusumo Martanto（中），由区域经理 Janto Djojo（右）陪同，在雅加达Indocomtech展览会听取该公司职员的应用说明。

有分析称，印尼电商市场有6条重要特点：

本土公司主导市场

印尼的本土公司在各个领域销路都很好，尤其是C2C、生活和旅游领域，以及其他更小的利基领域。这些公司包括Cipika、Qlapa、KuKa和Limakilo。本土公司能更好地理解本国的支付痛点，即使顾客没有信用卡，他们也能允许顾客通过网站分期付款购买产品。本土公司还会关注那些小众的消费市场，这也是当地中小企业上线的一种方式。这对他们来说竞争相对较小，因为外国公司和大型公司通常更愿意争取主流顾客。印尼公司制定了符合当地文化偏好的营销活动，并与他们的客户保持较好的联系。印尼排名前20的网站中，超过半数为印尼本土公司所有。

网络渠道的兴起

目前，印尼最受欢迎的电商模式就是市场模式，该模式允许客户浏览多个第三方库存。这种模式与中小企业不断增长的利益相适应。该模式也受到了各大品牌商的喜爱，这些品牌商有的缺少资本，有的不愿承担风险，他们都希望该模式能为自己带来网络业务。

B2B领域蓄势待发

该国最大的工业零售商Kawan Lama通过消费者浏览记录，看到各类商品目录的访问量。因此他们推出了一个购物网站，以迎合那些B2B和B2C顾客。

迫切需要市场研究

该行业在东南亚还处于初期阶段，因此能帮助企业做出明智决策的资源并不多。即使是像Nielsen这样的知名研究公司，也很难获得足够的市场数据以做出全面的报告。

越开越多的支付方式

印尼一半以上人口没有银行账户，他们也很少使用，甚至根本不使用金融服务。在印尼，信用卡的渗透率只有1.4%，因此，印尼电信公司推出了一种流行的支付方式――移动钱包。

第2篇：电子商务公司愿景范文

上海地区的用户,上午11:30前下订单,下午最迟6点就能收到货,快的话下午1:30能到货;如果晚上零点之前下订单,那么最快次日早上9点可以收到货,最晚中午12点。“据我们了解,目前国内还没有第二家能做到这种速度。”易迅网创始人、董事长兼CEO卜广齐很满意其供应链的响应速度。

从2006年6月草创,易迅网很快就成长为国内领先的时尚3C(电脑、消费电子、通讯)商城,也是业内唯一盈利的――因为是微利,卜广齐更愿谦虚地称之为盈亏平衡。在他看来,公司暂居领先的要诀在于实行差异化的“超越客户预期”,即购物要容易,提货要迅捷,以易迅取胜,而基础是精细化管理。

取胜须自建快物流

2006年预备创业时,卜广齐选择了老本行电子商务,取胜之道定位在“超越客户预期”。当时,国内电子商务公司的物流不成熟,经常是顾客网购了商品,过了3、4天还没踪影,抱怨很多。有鉴于此,卜广齐决定做快物流速度,“在速度方面让客户感到惊讶”。他为此做出两个举动:一是放弃了不能长久的低价策略,二是在行业内率先自建物流。尽管后者让外界很难理解,卜广齐还是在上海本部、苏州、杭州、扬州自建了物流体系,物流团队数十人,其他城市的COD(货到付款)则委托给第三方物流公司。

自建物流最大的风险是高成本,易迅通过“快”化解了这一问题。

首先是提高资金周转效率。“流通行业,流动资产必须周转很快。我们委托物流公司做COD,很多公司承诺T+3,3天后可回款,实际上很多时候是一周也回不了。对我们这种大流通的行业,每天有百万级的资金流动量,你压我一周,我就有上千万的资金在你手上。这就带来不少问题,包括现金流效率太低,风险很大,以及资金流没有发挥效益是一种浪费,所以我们必须自己做。”卜广齐说。

其次是高质量地快速送货,这里的高质量是指服务的稳定性。客户零点前下订单,一般10点收货,下次类似时间订,收货时间也能保证误差很少。长此以往,老用户就会很习惯。“很多电子商务界的朋友跟我讲,做物流最惨,一天到晚被投诉,企业99%的投诉都来自物流。不过我很自豪地告诉他们,我们99%的表扬都来自物流。但有一点很可惜,到目前为止,被表扬的都来于自建物流体系,外包的还没有收到一起表扬,两者的差异实在太明显。”

电子商务竞争到最后,其实是后台物流管理系统之间的竞争。易迅网的整个物流管理体系非常精细,快绝不意味忙乱。很多公司的物流体系是以天为单位来管理,但在易迅是以分钟计。如对上午的订单,11:40订单处理完毕,11:50货物分检完毕,12:00货物包装完毕、开始装车,12:20离开仓库,全过程通过物流综控系统来控制。而对所有当天没有成功配送的退货,公司要求进行跟踪,客服人员会联系客户核准退货的原因,每晚形成清单。卜广齐说,经过三年人与系统的磨合,易迅网用系统的方法解决管理中遇到的问题,结果是精度标准越来越高,出错率越来越低。“目前,因为自身出错而导致无法正常完成交易的比例在千分之二以内,这应该是行业纪录。”

由于送货快,订单成功率高、二次配送率低、资金周转快,易迅网自建物流的成本远比外包给第三方的成本低。目前,包括京东商城、Vancl在内越来越多的国内电子商务公司也开始尝试自建物流,以突破物流瓶颈。

赢在一个百分点的利润

“你去看国内3C网站,只有我们敢正大光明把400客服电话摆在右上角,其他的网站都藏在里面,要翻半天。”卜广齐直言不讳地“自夸”。事实上,这种光明正大反映的是易迅网的精细化管理和快速反应的服务体系。

据了解,客服电话费成本很高,加上人力成本的话一分钟接近3元。由此,易迅网对接听电话有着严格的控制:电话响多少秒之内必须接听、通话时间有效控制、遇到客户长时间电话灵活应对。这样的结果是,易迅的电话接听率高达98%以上,而电话订单比例则非常低,100个订单对应30多个电话。“这样一来,我们的客服团队相对业务规模就非常精干。竞争对手做到我们这个规模的时候,客服团队人数是易迅的好几倍。”卜广齐说。

据统计,一个延迟24小时的订单,可能会带来2-3个查询或抱怨的电话。“我们的客户自己还没想到的时候,货已放在他的办公桌上了,他还有什么电话要打?”

仓库搬迁是另一个例子。2009年10月1日,易迅网几千平方米的仓库需要搬迁,别的公司一般要花几天到一周时间,易迅只用了2天。那一天,所有的员工包括卜广齐都去仓库盘点、包装,夜里装车,第二天做清点、上架。搬迁过程中还遇到个难题:所有货架如果拆开重装的话要3、4天时间,不拆的话运输费用会非常贵,卜广齐最终决定不拆,他要追求速度。“策略选择时,在成本和快之间我往往会选择快。”

卜广齐特意向《董事会》记者提起公司办公区摆放的多张小圆桌。“谁有什么想法了,不用去安排会议,只要跑过去问对方有没有空。有空?那好,找个圆桌坐下立刻开始头脑风暴,一旦形成方案,立刻去执行。”很多时候,这样的会是在中午吃饭的时候,为此卜广齐养成了个新习惯,快速进餐,往往数分钟就扒拉完午饭了。

第3篇：电子商务公司愿景范文

毫无疑问，中国电子商务目前整体处于一个非常困难的时期。尤其是当唯品会上市这样在过去非常利好的消息，在今天却成为一句验证“流血”、“亏损”、“资金链”紧张的结语。这不得不让人心生喟叹，中国的电子商务，究竟怎么了?

在国内，无论是大平台电商还是垂直品类电商，大家的思路都惊人的一致，不计成本地快速扩张、攻城略地，尽其所能尽快压垮对手，然后一家独大。与美国的电子商务相比较，中国电子商务企业们更执迷于亚马逊发展路线，这个想法不错。但当大家的战略意图都是如此相似和明显的时候，就如同麻将牌局中的每一个人都打“七对”，最后最有可能的结局是“黄庄”，谁也和不了。

先天不足的基因差异

从目前的竞争环境看，中国不难出现超大规模的电子商务企业，事实上我们已经有了，但不敢说我们这里能出现一个如亚马逊般成功的电子商务企业。我们不能忽视，中国的消费环境跟美国的消费环境有几个很大的不同。

缺乏忠诚的消费者

中国的消费者缺乏忠诚度，且品牌认知能力相对较弱，这让电商品牌难以快速积累。这一点也不能怪中国消费者，实在是有品牌积淀的电子商务网站没有几家，而有品牌积淀的，销售的又是必须通过价格维持忠诚度的同质化标准化商品。再加上互联网上的比价可不似在线下卖场中那么困难，所以哪里有便宜货，消费者就到哪里买，于是电子商务的拼斗，在今天看来，主战场仍然是价格战场。

是的，价格之外的其他用户体验也很重要。但我在实际中发现，没有什么用户体验能与价格相提并论。某些国外很重视的一些用户体验对中国电商而言，可能并非是最重要的。中国的消费者与北美消费者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顾客，他们愿意为更低的价格而忍受更多。一个基本习惯可以看出这种区别——从新浪开始，中国人就不介意看很长很长的页面，而美国人早就不耐烦了。更好的用户体验有所帮助，但价格变化会招致更多敏感的神经。价格每增加10％，消费者会流失10％甚至更多，而你的购物体验好到一定程度，总会有极限。

相反，美国的电子商务消费者有些“被动忠诚”的意思，一方面是价格本身，美国的电商难以持续低价维持自身，即使成功的亚马逊，照样陷入低价低利润困境，所以主流电商不至于陷入持久价格战，低价倾销也不是他们的核心竞争力，但却基本是中国电商的核心竞争力。

在价格不是唯一决定性因素的时候，用户体验和购物习惯就成为重要的锁定的因素。另一方面值得我们关注的是，美国有很多“百年老店”的电商网站，或是在线下已经非常成功后又转向线上的品牌，它们本身就拥有相当坚挺的购物人群，中国却无这样成功的垂直电商品牌。

最后一个可能的原因在于物流。说来有意思，美国有更先进的物流体系，但美国消费者却不太愿意为物流埋单。这跟国情有关，美国城市化发达，购物人群十分分散，而人工成本昂贵，物流费用比中国要高很多。这种情况增加了用户的转移成本，一定程度上降低了商品本身的价格敏感度，而客观增加了他们的忠诚度。这同时还产生了另外一个副作用——美国的本地化电商比中国要更好更健康。

我们很难“变轻”

亚马逊的商品结构与国内的模仿者有很大的差异，利润率最高的那些商品，与知识产权有关。2011年第四季财报显示，亚马逊的多媒体商品销售占全部销售额30％多，但在中国这部分商品却很难实现大规模盈利，甚至无法实现大规模销售。因此，某种意义上，巨无霸亚马逊其实比它在中国的同侪要轻得多，但即使这样，在毛利率高达21％的情况下，这家巨无霸2011年第四季的净利润率也只有1％。未来，同样可以肯定，亚马逊会“变更轻”，而且它的主要利润不会出自那些“更重”的实物商品。

一个数字似乎印证了这个观点，数字内容订阅是2011年美国增幅最大的在线零售产品类别，增幅高达26％，数字内容订阅是一个主要由数字内容下载组成的类别，内容包括音乐、电影、电视剧和电子书。受益于平板电脑和电子阅读器的普及，电子书下载量加速增加，数字内容订阅因而获得了强劲的增长动力。

亚马逊另一个“变轻”的领域在于物流。亚马逊是自建物流中心的，但亚马逊并不自营配送，而是由第三方物流企业完成。对于美国电商，这是一个完全可靠的方式，物流中的关键环节——仓储和拣货，南自己控制，而供应链条的下端由专业化公司完成，高效率且更低成本，但复制到中国则几无可能。交通运输国情的差异加上配送行业本身的专业性，第三方配送难以实现美国同行的规模与高效的统一。因此，我们学习了亚马逊的自建物流中心，我们又不得不比亚马逊再迈进一步，自己建立配送力量。这使我们不得不为实现与亚马逊一样的高效率而付出更为高昂的代价。

所以，很可惜，在团购喧嚣过后，我们的电子商务并没有“轻量化”，京东的所有扩张都没有朝“更轻”的方向发展，反而变得更重，这是追求规模化的必然。同样，当当也不是没有努力，但市场反响微弱，且当当这方面的战略路线完全不明确。这不是技术问题，不是所谓商业发展的初级阶段，这是国情决定的——我们的软性知识产品向来无法获得真正与其价值对应的收益，人们痛恨为此付费；我们的基础设施作为客观环境的存在，也增加了成本降低了效率。可扩展性太差

如果我们要在中国建立一个真正意义上的亚马逊，我们必须高度重视可扩展性。亚马逊的利润增长点已非传统的图书零售，而是在不断高度规模化基础上的可扩展性业务。显然，不遗余力乃至亏本销售的Kindle系列产晶是一个充满信心的赌博，是为赢得未来五年网络零售的控制权。同样，网店平台服务、物流中心、云计算等一系列投入，都为提升自身的可扩展性而存在，而这些战略性举动的背后我们都能看到极为明显的意图——向消费者提供更轻的未来商品以进一步扩大销售规模降低成本；向商业伙伴提供更具前瞻性和基础性的高质量服务而赢得锁定商业客户的机会并创造更多盈利突破。

尽管以零售起家，但零售已经不是亚马逊的生死线，亚马逊在增加自身扩展性的同时，扩展了盈利的可能。

反观中国，我们在复制亚马逊?我们复制了亚马逊的零售部分，可能也将复制亚马逊的销售规模，但除此之外，我们和亚马逊的相似之处寥寥，尤其是亚马逊的盈利突破口在中国都很难复制。这是国情的不同——知识产权和第三方服务在这个国家总是在夹缝中存在着，它们从来都很难把腰挺得很直。这意味着，亚马逊在很多年后净利润扭负为正，而我们则并不能按照亚马逊的轨迹预期我们自己。

你可以说，尽管与亚马逊颇不神似，但有一点共同之处在于，我至少获得了用户。是的，没错，可惜这些用户并非忠诚的用户，在中国，我们面对的是一群显然更为“势利”的消费者。你也可以说，我们可以挖掘这些用户别的价值!嗯，这是有可能的，但现在还看不明朗，而且中国人在这方面似乎没有什么好办法。

规模不经济的本土现实

亚马逊的神奇和中国1.4亿购物人群巨大的购买力催生了在中国创造电子商务奇迹的冲动。资本市场按捺不住，各种机构和资金粉墨登场，一时云蒸霞蔚，蔚为壮观。

从这时起，我们的电子商务之路开始偏离轨道。规模和盈利成为悖论，规模经济迅速变成“规模不经济”。B2C电子商务与传统的线下零售不同之处实在太多，这里有完全不一样的游戏规则。规模不经济的原因在于三个最大的问题。小马拉大车

别看B2C电子商务动不动融资千万美元，在互联网圈子里面让人艳羡，但在传统零售行业，千万美元可真不是什么大钱。电子商务归根结底跟传统零售本质是一样的，是做零售而不是做互联网，因此需要的投入可不是千万美元那么简单。

我们来算一笔账，假如有一家500人的电子商务企业，销售中低端的潮流服饰，毛利率30％，客单价200元，流量转化率2％。它融资1000万美元，这1000万美元能管多久?

首先，我们假设他们需要购买流量，按照0.5元一个真实的UV的价格(这种价格今天很难做到了)，一个月假如他们购买200万UV，是100万元的花费。

然后，人工成本如何?500人，假设平均每人公司要付出的成本是一个月10000元(公司付出15000元，员工拿到手上可能也就6000多元)，那么一个月的人工成本是500万元。

此外，我们认为这家公司运营和物流水平中等，仓储、物流、IT基础设施等各种费用加在一起，一个月大约200万元。

这样一个月的成本近800万元人民币。请注意，我们没有计算买货需要花费的钱，我们这里甚至假设所有的商品都是代销而不是购销。

那么一个月它能赚多少钱呢?如果购买流量是200万元，加上自然流量100万元，一个月流量是300万元，转化率2％，客单价200元，那么一个月销售是1200万元，毛利是360万元。

现在，看起来每个月的亏损将达到440万元，1000万美元够他们亏十四五个月。还不错。

但既然融资来了，我不能跟以前一样保守，该要扩大规模。一旦扩大规模，情况立即发生变化。

通常情况是，这家500人的企业很可能扩张到1000人，品类扩张，毛利率下降到20％，客单价不变。假如转化率还是2％(其实通常流量增加转化率会下降)，这1000万美元又能管多久?

他们仍然购买流量，但流量翻番，从200万UV买到400万UV，价格还是0.5元。成本200万元/月。

人工成本现在变成1000万元。

人员增加，品类增加，各种管理、运营费用肯定增加，我们假设400万元/月。

一个月成本近1600万元。

看看毛利。流量此时增加到500万，转化率2％，一个月销售10万单，销售额2000万元，毛利为400万元。我们可以看到，尽管人工增加了一倍，毛利并没有增加一倍——这种情况其实常见。人员的增加并不意味着立即能够带来质变，很多时候反而带来负效应。

一个月的亏损变成1100万元，六个月融资将耗光。

如果这家公司做得不错，毛利率并没有下降，那么亏损则是900万元。假如转化率增加到3％，仍将亏损为700万元，十个月左右也将耗光融资。

六个月或者十个月，都不是太长的时间，若再加上浪费，尽管有融资，电子商务公司仍然行走在悬崖边。

惊人的浪费

上面的模型是理想化的，因为我们完全不考虑浪费。

但电子商务公司总是存在惊人的浪费。冗余人员的浪费只是一方面，因为销售预测或者决策的失误，品类或商品存在的浪费同样可怕。

我们都听说了凡客以亿计的库存难以消化的传闻。不论真假，这都并非个案，很多电子商务公司并非是完全代销或是赊销，而一旦购销，就总有消化不掉的库存。淘宝“双11”成就了不少电商，也让很多销售预测失当的电商压了无数货品在仓库中，这些货品或许要半年甚至一年才能逐步清理掉，这意味着利润率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的复杂度也增加了浪费，错误送货、退换货造成的损失，都可能造成每月百万级的损失。

由于专业性的不足，电子商务公司在成本管理上与传统的零售企业有太大的差异，浪费是诸多管理不到位的体现。

对了，还有一点，规模越大，浪费越大。浪费的损失，可能高达毛利的50％甚至更高。为规模牺牲利润

我们在上面看到了规模不经济，但电子商务仍然在追逐规模。

我们无法不追逐规模。如果没有规模，无法拿到融资，而拿到融资的那些，会用更低的价格和更凛冽的市场操作将我们赶出这场不快速奔跑就被无情抛弃的竞争。

但若我们追逐规模，我们又会开始走向一条不归路。规模增加，亏损迅速放大，于是不得不寻找更多的资金，而一旦资金不到位，会在快速奔跑中迅速瓦解。

这是一个似乎完全无法获取胜利的棋局，我必须变大，但变大的同时不得不流更多的血。我要在鲜血流于之前获得输血，或者一劳永逸的，我能到达血站(上市)。这真的是场流血战争，一方面我们在互相拼斗浑身是伤，一方面我们自己也在汩汩流血，足够惨烈。

所以，唯品会流血上市到达彼岸的血站，几乎到了不成功便成仁的关头，我们完全能够理解。否则很可能缺血而亡。

但我很担心，对于生意，理性地说，上市只意味着一个新的开始，它完全不是结束。在上市之后，我们将面临更大的问题，我们将怎么获利?如果不能获利，我们将如何继续维持股价，说服二级市场埋单?不过，也许变现机会本身已经足够，但这是创业的初衷?如果你的事业纯粹只是为了财务自由，你往往无法达到目的。财务自由或者是事业成功的副产物，但不该是事业目的的本身。

不过，仅就上市而言，对目前的诸多玩家已是可望而难企及的梦想。投资机构无法将不能变现的盘子永远托下去。一旦越来越多的人发现游戏偏离基本面并且无法被拽回正常的轨道，某种庞氏骗局被揭开的类似的效应就会显现。人们开始看衰，开始恐慌，某些过去华丽的外表就将迅速瓦解，而暴露出伤口之下的残酷现实。

疼痛开始蔓延。

谁更有机会?

我看到有电商评论专家说，中国的电商根本就没有迎来寒冬，因为我们的网络购买力增长仍然突飞猛进，我们的电商仍然机会大于挑战。

我当然同意，电商仍然只是起步阶段，这个行业的机会远大于挑战，但没有盈利且找不到盈利突破口却是不正常的。

生意的目标是赚钱，不赚钱的生意很难长久维系。过去，人们开玩笑说，中国的电子商务公司不是电子商务，而是股票公司。我那时还难以意会。今天，这样的公司面临的头等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景则随着唯品会上市的投石问路变得扑朔迷离。

在不确定性的恐惧充盈业界的时候，谁更有机会熬过并胜出?我相信三种从业者将胜出并重组中国电商格局。

第一，快速转变战略思路，从跑马圈地更快转向精耕细作的；

第二，传统品牌商(制造商或零售商)成功电子商务化的；

第二三，创造新的盈利模式的。

最后一种，我无法评论，对于B2C电子商务，创造新的盈利模式相当困难。电子商务是“实经济”而非“虚经济”，因此美丽说、蘑菇街能够技惊四座缘自于他们的“虚”，但京东或者当当则是一砖一瓦垒起来的高度，缘自于他们的“实”。也许我们国家会诞生一个B2C的乔布斯，谁又能说没有这种可能呢?只是这种可能性太小罢了。

对于第二种，传统品稗商相对于目前这波从互联网起家的电商而言，具有太多优势。电子商务的本质是商务而非电子，对于商务这个基本面的各个方面，传统业者的品牌本身的知名度和可信度相当程度降低了市场和营销成本；供货本身具有更大优势；供应链的其他领域也可能存在优势；并且线下商业积累的管理经验与年轻浮躁的互联网电商相比绝不可同日而语。很显然，美国已经为我们做出了表率，看看2010年美国销售最猛烈的十家电商中有多少家是传统线下的品牌。

换句话说，电子商务是互联网和零售的结合。一种方式是互联网从业者向零售业的渗透，另外一种则是零售业向互联网的扩张。谁的资源更多，成功机会更大，天平会朝谁倾斜不言自明。

这样看来，摆在目前电商从业者面前的，唯有第一种机会了。

其实对于第一种，我们面前有太多鲜活的例子，不说远了，其实亚马逊就是精耕细作扭亏为盈的教科书似的案例。

亚马逊所做的，没有太多秘密可言——通过数字化重构供应链，使其更精细更具效率；无限增进对顾客的关爱——基于精耕细作的客户关系管理；踏实而稳健的品类及业务扩张。总之，亚马逊像是一片片长着不同作物的田地，上面开满奇花异葩却井井有条，联系各个田地的不是水流，而是数字，这世界上没有比亚马逊这种生意更需要精细的公司，精细是这家公司不可变异的基因和生死存亡的基线，一如创新的基因决定苹果的生死存亡。

第4篇：电子商务公司愿景范文

关键词 物业服务 “互联网+” “ O2O” 发展战略

一、研究背景及意义

（一）研究背景

（1）我国新型城镇化建设对现代服务业提出新要求。现代社会生活中，人们越来越意识到服务业对经济社会发展的重要作用，在日常生活中对服务的要求也越来越高，而服务行业从业人员也越来越注重服务意识和质量的提升。对于现阶段我国经济社会的发展来说，现代服务业的贡献不仅在于推动国民经济的增长，更为重要的是服务业与民生息息相关，对改善人民生活水平，提高生活质量，建设新型社区甚至新型城镇都具有不可替代的作用。

（2）“互联网+”、“O2O”的飞速发展对传统企业提出新的机遇与挑战。伴随着互联网、物联网的飞速发展以及在社会生活领域的广泛应用，房地产行业和物业服务行业也掀起了一股“互联网+”和“O2O”的热潮。互联网及物联网的发展，给房地产及物业行业的发展转型提供了机遇，同时，能否在“互联网+”的浪潮中开辟出自己的发展道路与发展模式，对于房地产企业、物业服务企业来说都是一个巨大的挑战。

（二）研究意义及目的

对于想要借助互联网技术在物业管理市场开辟出一条康庄大道的很多物业服务企业来说，“彩生活”是一个永远绕不过的话题。综合来看，“彩生活”模式是建立在当今互联网、移动互联网、物联网、云计算等最新技术基础之上的一种全新的物业管理、服务与运营模式。通过创新推出的彩空间社区体验店、彩之云、彩付宝（社区支付平台）等社区服务载体，将信息、资源与新媒体进行整合，建立起线上线下、有形与无形、现实和虚拟相结合的互联网时代的物业管理与社区服务运营模式。“彩生活”作为中国第一家上市的物业服务企业，研究其公司的运营模式和发展战略，对于其他物业服务企业的创新与发展具有借鉴意义，对整个物业服务行业的升级和进步也会有前瞻性的指导价值。

本文通过研究分析深圳“彩生活”服务集团有限公司的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力，对整个企业的发展战略进行深入了解分析，找出其发展战略中值得借鉴与学习的部分，并最终为其他物业服务企业的发展以及行业前景提供参考。

二、深圳“彩生活”公司发展战略框架分析

（一）发展愿景

“彩生活”集公司的总经理唐学斌先生将“彩生活”公司的发展愿景描述为：“为客户创造价值，提供优质的管理和切合需求的多元化服务，不断增强核心优势，形成可复制和推广的成熟模式，扩大市场占有率，致力于成为最具竞争力的科技型、经营型物业服务企业集团。”

（二）战略目标

“彩生活”公司战略的核心，是利用先进的智能网络技术，研究整合业主需求，建立随需而动的服务体系，为业主和住户提供多姿多彩的共性和个性化服务，从而打造物业企业核心价值，达到客户、员工、股东三方满意。[1]

（1）基础服务是企业基石。基础物业管理服务的成功是“彩生活”模式运作成功的基础。“彩生活”物业的物业管理服务主要有三个特点：机械化、信息化、专业化。“彩生活”物业在其所管理的小区，大量地采用了机器设备进行清洁工作；采用智能化的技防手段，与人防结合起来确保社区的安全；运用信息集成系统，将社区人员、车辆、消防、住户需求、投诉等信息统一集中到中央平台进行处理。除此之外，“彩生活”物业还拥有一批专业的设施设备保养维护人员，为设施设备的运行提供专业保障。“彩生活”物业机械化、信息化及专业化的基础服务，不仅提高了物业服务的管理效率和服务水平，降低了劳动力成本，更重要的是，机械化和信息化的基础服务解放了部分劳动力，而解放出来的劳动力则又可以配置到“彩生活”模式的其他增值服务的岗位上。

（2）社区住户需求是企业发展的源泉。目前，“彩生活”服务集团建立了客户呼叫中心，开通了400投诉和400客服两条热线，小区住户可以直接反映物业服务方面的需求和问题。“彩生活”模式通过客户档案的建立，构建了一套分析社区住户消费习惯与消费动向的需求跟进回访体系。根据这套回访体系，就可以分析出每个管理项目的社区住户需求特点，由此提供因地制宜的增值服务。物业服务企业对社区住户消费频率的掌控将使“彩生活”模式在社区可以持续盈利，这种持续性盈利解决了物业服务企业成本上扬带来的巨大亏损风险。从社区住户的需求出发，是“彩生活”模式得以存在的原因。

（3）“O2O”社区电子商务运用是重点。“彩生活”模式的重要技术支撑就是实现了社区住户与外界商业流连接的电子商务平台――彩生活网。通过彩生活网，社区住户可以进行日用生活用品的订购及团购服务。现今，“彩生活”服务集团已成立专门经营社区商业服务的“彩生活”网络公司，使社区服务的电子商务平台的专业化服务职能得到巩固和加强。

（4）品牌经营才可长期规模发展。注重品牌的经营与推广则是彩生活进行规模拓展的重要手段。“彩生活”的品牌经营呈现出以下特点：一是有统一的形象标识，公司统一规划制定“彩生活”服务社区系统。例如，在社区设置“彩生活”焦点宣传栏，按业务流程及服务岗位制定清晰醒目的区域服务标识及人员识别标识，商品有统一的特供标识等。二是建立个性的“彩生活”客服前台：根据社区规模不同，人群不同，社区“彩生活”的服务及商品重点有所不同，设置不同的客服前台让终端客户实施“彩生活”体验，公司客服前台的设计有着统一的规范标准。三是提供规范的“彩生活”服务，高素质的服务人员、高素质的服务标准与规范是“彩生活”社区终端软服务的特色。四是供应商与客户互动：公司定期组织知名品牌供应商参与社区活动，形成供应商与客户的互动，拉近客户与产品及厂家的关系是社区终端模式的最大特色。五是丰富多彩的社区生活，“彩生活”模式倡导社区关爱，以社区居民喜闻乐见的文化活动为载体，进行物业服务企业与社区住户的情感互动。

（三）业务战略

（1）“七彩包”――团购、订购服务。团购（订购）服务主要针对社区住户的居家生活需求，提供社区住户日常家居生活所需的日用品，“彩生活”服务集团将团购服务命名为“七彩包”。“七彩包”主要分两类：一类是以资讯为主的产品，如上网业务、电话充值、车辆保险、教育培训等，这类商品不需要物流配送；另外一类就是涉及物流配送的产品，如桶装水、米、食用油等基本的生活用品，对于此类商品，“彩生活”服务集团也有自身的遴选原则：一是没有购物乐趣的。二是携带和搬运不方便的。三是容易存在信任风险的，这些商品是彩生活物业经营的重点。“彩生活”模式的“七彩包”品类丰富，在进行团购服务时，对货品的质量管理以及保证商品供销渠道的畅通是彩生活服务集团在提供该项服务时的风险控制重点。目前，“彩生活”服务集团已经成为相关品牌产品的商。

（2）运用社区“O2O”的三大法宝。“彩生活”利用移动互联网、物联网和云计算等技术开发了“三大法宝”：彩之云、彩空间、彩付宝。业主通过这“三大法宝”可以很轻松享受到足不出户的物业服务。这样，彩生活就围绕社区服务为中心，成功构建了线上与线下、有形与无形、现实与虚拟相结合的互联网时代的物业服务管理模式。

（四）职能战略

（1）科技创新。对于“彩生活”公司来说，科技创新主要集中在运用“互联网+”、物联网、“O2O”等新型电子商务模式，进行社区平台的整合搭建，在现有的社区APP、网络服务平台的基础上，进一步进行产品和技术创新，不断拓宽市场，促进企业实现战略目标。科技创新的意义与职能主要体现在以下五个方面：第一，技术创新有助于创造低成本产品优势。第二，技术创新是开拓市场的有效途径。第三，技术创新有助于企业形成核心产品。第四，技术创新有助于降低企业交易成本。第五，技术创新有助于提高企业管理水平。

（2）品牌战略。“彩生活”着力打造一个“陪伴型”品牌服务模式，其核心在于与消费者之间建立如亲人般的信任感，贴身式服务满足人们各方面的生活需求，收集衣、食、住、行、娱、购、游等各领域商户服务资源，并将小区周围500米范围内的商家吸引到“彩之云”线上，构建以社区为中心的生态圈，从而为业主的日常生活提供了更加便捷与周到的服务，这就将物业服务直接转化成了商业管道。这就是在除了传统的物业服务项目外，更是增加了对人的各类生活需求方面的服务。

（3）人才储备。人才是一个企业能够保持长久发展的不竭动力，“彩生活”公司在不断开辟市场，经营“彩生活”模式的同时，还需注重现代化、专业化的人才引进与储备，以促进公司的创新与发展。

（4）高效控管。“彩生活”服务模式实际也是一种连锁经营模式，它同样包括运营体系建设、培训体系建设、督导体系建设三个部分，三者相互关联又各不相同。营运系统需要形成标准化，包括总部和分部的一致性，同时具备“易复制”的特点，以确保标准化的实施。培训系统主要针对“彩生活”店面连锁网络，利用培训和辅导进行营运模式和标准的输出，保持店面经营、连锁分部与彩生活总部的一致性，快速实现连锁单位的模式复制。督导系统则是依据营运模式和标准，利用专业方法进行监督、控制和评估。

三、可借鉴性及局限性

（一）可借鉴性

第一，做好社区物业服务中的基础服务，这是其他服务与产品存在的前提条件。第二，紧跟时代步伐，将“互联网+”、“O2O”等电子商务技术合理运用到物业服务中。第三，转变传统的思维模式和服务方式，开辟更广阔的物业服务盈利渠道。第四，注重品牌战略和品牌营销，建立企业自己的服务模式，扩大品牌影响力。第五，建立完善的企业内部运营体系和监督机制。

（二）局限性

（1）“彩生活”公司的发展上市，主要依赖于其在社区服务领域开辟的“O2O”服务模式，而在互联网商业中，任何运营商所依靠的，都是其庞大的用户数量，而“彩生活”作为一个物业服务企业，其本身性质的局限性，就决定了其互联网运营平台“彩之云”难以在互联网市场中取得长期优势。

（2）随着经济发展，人们生活品质的提升，以及“彩生活”上市成功的影响，越来越多的物业服务企业或其他企业，都盯上了社区这块“肥肉”，社区服务的门槛变得越来越高。因此，“彩生活”能否在激烈的互联网市场竞争中占据一席之地，还需长远观察。

（作者单位为北京林业大学经济管理学院）

参考文献

[1] 丁扬.彩生活物业：彩生活模式让公司快速成功[J].中国物业管理，2011（11）：78- 79.

[2] 唐良成.彩生活上市引领行业变革创新[J].中国物业管理，2014（7）：26-27.

[3] 刘策.解读彩生活上市背后的奥秘[J].中国物业管理，2014（6）：52-53.

第5篇：电子商务公司愿景范文

自从2008年7月上线后，1号店就成为B2C领域的焦点。吸引看客关注的不仅是两位创始人显赫的从业背景及“国内第一家网上生活超市”的光环，还有它每月26%以上的增长速度，这几乎能同京东年均300%的增长速度相媲美。

创始人于刚希望这条“快鱼”能成为下一个京东，但今年5月份牵手沃尔玛的消息被披露后，1号店的命运就被打上了一个大大的问号。

抹去光环，褪去华丽外衣，1号店距离京东神话好像越来越远。

诞生

没有任何征兆，戴尔的全球采购副总裁于刚和戴尔中国及香港区总裁刘峻岭在2007年11月的一天同时宣布辞职。大半年后的某一天，他们重现在媒体聚光灯下，带来了“中国首家网上生活超市”――1号店。

“网上沃尔玛”、“下一个京东”、“网上生活超市的淘宝”等各种名号纷纷被安在了这个新兵蛋子身上。

按照于刚的说法，家庭购物有60%由女性完成，但很多白领女性却因为工作繁忙没有时间购物造成生活很不方便，1号店就是要改变这种情况，主攻快速消费品，帮这部分女性送货到家，价格比线下还便宜，打造完美的购物体验。

当初于刚和刘峻岭决定离开戴尔时，两人年龄加起来快要过百，人生的大风大浪早已见惯，巅峰时退出为的就是做大事业。究竟多大的事业才算大？“至少得给人耳目一新的感觉吧，不是说规模必须多大，但要有强大的爆发力。”于刚说。

他们曾考虑过做与电脑市场相关的垂直型电子商务，后来觉得综合类电商平台更符合他们的规划，做一个大而全的网上超市，什么东西都卖。没想到开业几个月，账面营收就亏了好几万元。

虽然于刚和刘峻岭都“不缺钱”，但再大的金山也经不起这样折腾，坐吃山空的道理谁都懂。于刚认为，1号店原先的战略有些激进，自己还是一家刚刚成立的电子商务公司，负荷不起这个成本。最后，他们收缩战线，锁定了物流成本较低的快速消费品领域，打起了“网上沃尔玛”的旗号。

被质疑的职业经理人

方向确定，于刚和刘峻岭快马加鞭为1号店制定了一系列发展计划。多年研究互联网领域的于刚深知电商行业的发展逻辑：圈钱、烧钱、规模化。1号店上线没多久，他便开始接触一些投资机构。

不过步子还没跨出去，就被堵了回来。

在于刚的想象中，以前职业经理人时期积累了广泛的人脉，应该相当容易寻找融资渠道，再怎么也会买自己几分面子。不过，现实远比想象残酷。商业利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世态炎凉。

那段时间，于刚和刘峻岭捧着计划书频频邀约以前认识的投资人，咖啡续了好几杯，对方看起来也饶有兴趣，可就是不愿意投钱。“你们适合做职业经理人，会从1做到10，可不会从0做到1。”相熟的一位投资者直接戳到痛处。

创立1号店之前，于刚除了在戴尔任职，还在美国做了15年教授，浑身透着一股书卷味。他曾在美国的地下室研究出一套航空软件，鼎盛时卖到了几千万美元，这算得上两个人仅有的创业经验。

谈不到投资，可事业得继续。

为了活下来，于刚不得不采用低价战术，最后市场是打开了，但同时公司的现金流也面临严峻考验。到了2009年，1号店的资金链濒临断裂，为了节约开支，100多名员工的规模一度裁到60多个，甚至一天就裁掉了28人的团队。如此大规模的裁员，于刚和刘峻岭都没有出面作任何解释，只是让人事部门打理，一时间闹得人心惶惶，很多员工打算请辞。

“当时没想过要出来说点什么吗？”“想过，但当时认为团队人员变动是很正常的事情，公司可以承受这样的变动，所以才选择沉默。”专业人士分析，这就是职业经理人同创业者之间的差异，职业经理人习惯于大企业套路，而创业者则更明白创业初期维系团队的重要性。

于刚曾说，他和刘峻岭都是对生活要求完美的人，做1号店，是希望有一场十全十美的演出。不过创业就意味着要站在风口浪尖受人指点，有好事者就指出于刚对零售、品牌完全不懂，刘峻岭一向善于政府公关，在该领域也毫无经验。“1号店到底能走多远，真说不清”。

对于这些评论，于刚从不回应。他心里明白，1号店的模式并非坚不可摧，它有巨大的失败风险。他变得有些谨慎，很长一段时间都不愿公开1号店的任何数据，这家国内首家网上生活超市高调又神秘。

同时，也正是因为太过于要求完美，1号店在成立之初就打造了一套难以复制的供应链平台。打造这个平台耗掉了于刚不少钱，不过按照他的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元左右。

不过，60亿元的规模哪里是一朝一夕就能实现的？

低价双刃剑

于刚喜欢玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一个词就是“用户体验”。

一开始，1号店便启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供应商才能得到它的入场券。不过有名气的供应商却不一定能看得上1号店，谈判权掌控在供应商手里。

1号店遇到的第一个渠道合作商就是宝洁公司，为了拿下大单，于刚不得不签下一份“不平等”合约：1号店许诺宝洁一年内将其线上销售额提高10倍，不然宝洁可以随时终止合约，并拒付佣金。这个看似豪赌的决定，让1号店成为宝洁在中国线上销售的最大渠道。

于刚告诉记者，除了宝洁产品本身的质量保障外，低价是促使1号店最终兑现承诺的一大推手。

为了笼络顾客，于刚甚至宣称，一旦顾客发现1号店的某个商品售价高于沃尔玛，1号店将10倍返还。很多人还真跑到沃尔玛进行比价，比了半天发现竟找不到一个商品的价格高于沃尔玛。紧接着，于刚趁势推出了线下超市的一些促销措施，比如限时抢购、夜市低价等。

为了推广市场，于刚还同包括腾讯、网易、支付宝等线上商家结成战略合作关系，比如1号店在天涯论坛做推广时，天涯论坛给1号店带去了流量、人气和顾客，1号店则给天涯用户带去了更多黏性，并冠以“天涯一号店”。用户不用转换页面就能购买，双方利益共享。

就这样，到了2009年底，1号店在长三角区域几乎家喻户晓，销售规模已飞速增长了几十倍。面对这个成绩，于刚说，他一点都高兴不起来，并非业绩太差，而是付出的成本太高！

1号店专注于快速消费品，同当当网的书和京东的3C产品不同的是，它并非标准化产品，大多产品都有保质期，这意味着存储和配送环节时刻面临考验：每个仓库都要有自己的采购，才能保证采购到当地最便宜的货，1号店的初期投入成本远超过当当和京东。

它也不同于服装类电子商务企业，服装类产品的包裹一般只有2、3斤，可1号店的包裹平均就达7、8斤，每单的物流成本就在8~12元左右。

在这种情况下，低价策略则尤其冒险。

据了解，沃尔玛来自买卖本身的利润只有5～10个点。加上供应商返利、上架费、促销费等有10～15个点，除去店面费用等成本，净利只有3个点。

假设1号店每个顾客在店消费150元，那么买卖本身的利润最多有15元，加上1号店规定凡是顾客消费满100元包裹重量在5斤左右就能包邮，物流成本就达10元，利润只剩下5元，这还得分摊运营成本、研发成本、推广成本，算下来1号店平均每单就要亏几十元。

于刚说，那时候的自己就像背着上百斤重量在一根细细的保险丝上行走，随时都可能摔得粉身碎骨。“只有规模做大，方有减压的机会”。

规模硬伤

于刚每每谈及电子商务言必称规模化，他曾多次带有一丝落寞地表示，电子商务在无规模化中很难运营。“京东、当当哪一个不是先把规模做大了才谈盈利的？”他问记者。

2011年初，于刚在新浪微博上发了这样一条微博：“400万，4000万，8.05亿，每个月都是以平均28%的速度在增长，其中江浙沪销售额占到70%。相信1号店今年还能翻两到三倍，未来两三年就可以盈利”。为了表达自己的喜悦，他还特地连发了4个笑脸表情。

于刚常说电子商务战到最后实际上是后台技术的竞争，比的是用户体验，拼的是供应链系统。但是在规模化面前，他更希望拿到钱。不过拿钱的前提是你得有客户有规模。“如果能拿到投资，这种模式就能良性循环下去，一旦资金链断裂，那就会变成一个黑洞、噩梦！”一位业内人士分析说。

事实上，最困难的时候，于刚也想过提价，但这无疑是在打自己耳光，在规模化面前，1号店骑虎难下。“如果提价，结局很可能就是没有结局”。

2009年底，1号店销售规模从一年前的400万元增长到4000万元，速度虽然比不上京东，但它还是吸引了一些投资者的关注。

2010年初，平安集团投资8000万元到1号店，并将平安医药信息网建设整合进1号店，相继推出了1号药网、1号医网，此外平安信用卡的持卡人可用积分在1号店购物，这些动作为1号店带来了更多的顾客。相应的，1号店也丧失了自己的控股权，平安控股比例高达80%。

出让控股权，是一个不得已的选择。

当时的1号店一方面销售额飞速攀升，另一方面资金链几近崩裂状态。尽管有些不甘，但于刚认为这是一个怎么算都不会亏的游戏，“同其他VC相比，至少我还能按照自己的步子做事”，并且逢年过节平安都会给员工发1号店的购物卡，1号店有30%以上的消费者都是平安的员工。

拿到8000万元救命资金后，1号店开始大展拳脚，自建物流系统、推出“店中店”模式，分摊扩展成本的同时，销售规模也一路攀升，创造了8亿元的销售奇迹。

这本是一个互利互惠的游戏，不过事与愿违。尽管1号店拿到了药网资质，药品售价也普遍比药店低5个点以上，但这个市场刚刚起步，顾客还未形成购买习惯，并且网上买药还不能使用医保卡，1号药网和1号医网的业绩始终没有起色，平安的愿景并未达到。

2011年5月，平安以4.5亿元将其持有的20%股权转让给沃尔玛，一年间所持1号店股权增值近10倍，上演化腐朽为神奇的“资本运作魔方”。业内人士分析，1号店被沃尔玛控股，只是时间问题，一旦控股权落到沃尔玛手里，于刚就很难再走自己的路子。

移动互联的挑战

就在大家纷纷猜想沃尔玛会不会控股1号店时，1号店又有了新动作。

2011年6月，于刚在家上网无意看到了一个广告视频，这则名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韩国广告，获得了2011年戛纳广告媒介类的金奖。广告大意是说，在韩国，Home Plus是排行老二的超市，多年来一直在追赶行业老大E-Mart；不过最近Home Plus却通过在地铁站隔离墙上建虚拟超市的方式，赶超了E-Mart：所有等待地铁的人，只要愿意，都可以拿出智能手机，对着产品的二维码拍照下单，轻松购物。

第6篇：电子商务公司愿景范文

全域数据时代

阿里巴巴集团是上述三家公司的共同投资方，阿里巴巴集团平台技术事业群总裁张建锋作为代表出席了此次会。

张建锋表示，阿里在几年前就已提出了从IT向DT时代转变的战略，将数据作为未来业务制高点是阿里集团的战略决策。就像电子商务中的“全渠道”一样，数据不仅是电商数据，也不仅是社会媒体数据，而应该是全域大数据。张建锋解释，所谓的全域数据的概念，是指全社会所有的行为数据的整合与分析的能力，数据本身不分线上和线下。

国内知名大数据专家、阿里巴巴副总裁车品觉在会现场，分析全球大数据行业发展现状时认为，目前数据行业面临着终端众多、用户时间碎片化的问题。未来，“线上”、“线下”的概念可能会被模糊化，仅会存在是否拥有数据的区别。领先者如美国已经开始向全域数据服务演化。由此来看，全域数据服务将成为未来数据服务的创新点。应运而生的友盟+，将努力抓住机遇，引领大数据时代潮流。

三家公司此前均为中国大数据行业的先导者。其中，友盟为移动互联网企业及创业者提供移动数据服务与运营工具，是目前国内领头的综合性移动大数据服务平台、开发者服务平台;cnzz作为全球领先的中文网站统计分析平台，提供专业、权威、独立的数据统计与分析服务，其客户群体覆盖了中文网站及中小企业;缔元信.网络数据则为互联网企业提供了一站式数据化解决方案，不仅为企业提供数据产品、数据输出、翔实专业的数据分析及咨询服务，也为企业开发建设数据管理系统（DMS）。

如今，集三家资源、市场优势于一体的新公司“友盟+”，自诞生之日起，就亮出了一连串带闪光“+”的成果：通过PC、手机、传感器、无线路由器等多种设备，“友盟+”目前每天覆盖的用户数为9亿多，每天收集线上线下各类应用场景的数据多达数百亿，真正具备了全域覆盖、全场景服务的能力。

1+1+1>3的服务

据悉，合并后，阿里数据技术及产品部总监朋新宇出任“友盟+”CEO，原友盟CEO叶谦任“友盟+”COO，原缔元信.网络数据CEO秦雯出任“友盟+”CMO，原cnzz负责人李丹枫出任“友盟+”首席数据科学家。今后，“友盟+”将定位于独立的第三方全域数据服务提供商，为企业客户和创业者提供全域大数据服务。

“友盟+”CEO朋新宇表示，聚合三家数据公司的优势，“友盟+”以立足成为全球最大的第三方全域大数据服务提供商为愿景。这一愿景不仅仅是从体量及占有率角度出发，更是从企业责任及使命出发。“友盟+”愿意承担大数据行业领头羊、探路者的角色，帮助行业的积极发展，实现行业内共享数据繁荣。

“尽管目前在细分领域内已经冒出了不少数据服务公司。然而，大数据本身应该是联动的。数据间的联结、服务间的流畅，才能让大数据发挥价值。”朋新宇在阐述“友盟+”未来时说到，“友盟+”集合了三家数据公司各自的优势，覆盖了移动、PC、线下以及物联网各行业，能让1+1+1>3，真正发挥大数据价值，提供更全方位的数据服务，帮助企业及创业者更好地拥抱DT时代。

对于合并之后“友盟+”的业务方向，COO叶谦介绍，通过对三家公司各自技术、服务能力的聚合，“友盟+”将会提供更全面的全域数据服务。此前三家公司各自的客户不仅能够享受现有服务，更能在新公司“友盟+”的产品上获益。

今后，“友盟+”将会在数据统计、运营分析、数据决策和数据业务等四个层面为企业及创业者提供全域数据服务。

朋新宇重申了“友盟+”在数据服务上的独立性。他告诉记者，“友盟+”作为一个独立第三方数据服务平台，将保持客观、公正的立场，专注于帮助企业从“有数据”、“看数据”、“用数据”到“玩转数据”驱动业务成长，做好企业和行业发展的助推器。在现场，张建锋也明确表态，阿里巴巴将全力支持“友盟+”继续坚守独立的第三方全域大数据服务提供商的地位，为行业和社会提供更强大、完善的数据技术和产品服务。阿里将确保“友盟+”的业务独立性，并愿意与其共享阿里在数据探索中所取得的经验和成果。

“友盟+”开启全域数据时代，用数据连接世界，用数据创造价值。

数据安全的高标准、严要求

“友盟+”拼写为“UMENG+”，每个字母都有着深刻的含义。Universal意为“全面的”，代表提供全面的服务;Massive代表“大规模”;Efficient意为“高效的”，高效地服务水平;Networked意为“连接的”，用数据连接世界;Growth意为“发展的”，“友盟+”是不断发展的公司，“友盟+”的服务也是不断发展的。

第7篇：电子商务公司愿景范文

关键词：物业服务企业；问题；发展策略

1物业服务企业

物业服务企业是指按照物业服务合同的约定，专门进行房屋及配套的设施设备和相关场地的维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和秩序，为业主和使用人提供服务的企业。物业服务企业的经营宗旨是“综合管理，全面服务，为业主和用户提供安全、整洁、方便、舒适的工作环境和生活环境”。

2中小型物业服务企业发展现状

物业管理从20世纪80年开始进入我国大陆沿海地区，经过三十多年的发展，人们对物业管理的需求日益增多，物业管理的社会地位也显著提高，整个物业管理行业呈现出蓬勃发展的态势。截至2014年底，我国已有10.7万家物业服务企业，从业人员达到600多万人。去年全行业营业收入已超过8100亿元。但在快速发展的同时也出现了不少问题，特别是中小型物业服务企业在发展过程中更是举步维艰。

2.1服务内容单一，企业盈利能力较低

大多数中小型物业服务企业的经营模式比较单一，主要提供住宅物业的服务，而其他物业类型如写字楼、商场、工厂等较少涉足。同时主要提供一些常规性公共服务，对于专项服务和特约服务项目较少，不能有效地满足业主个性化需求，使得物业服务企业的创收能力不强，限制了企业的进一步发展。

2.2培训力度不够，物业服务人员素质偏低

由于中小型物业服务企业利润偏低，为了节约成本，企业直接招聘一些文化水平较低，专业技能不强的人员；同时企业对上岗员工的培训力度不够、培训方式陈旧、内容单一，只强调技能培训而忽视职业素养培训等，流于形式的培训使员工整体素质偏低。

2.3企业文化欠缺，服务意识不强

大多数中小型物业服务企业提出了企业核心价值观，并制定了相应的规章制度，但企业员工并没有真正把它实践到日常服务行为中；其次，企业员工服务的主动性不够，责任心不强，对业主的需求关注度不高，不能及时为业主提供优质高效的服务。

3中小型物业服务企业发展策略

3.1打造特色服务，增强核心竞争力

在激烈的物业市场竞争中，中小型物业服务企业只有不断提高服务质量，打造特色服务，增强企业的核心竞争力，才能适应社会的需要，真正实现可持续的发展。我们可以从以下三个方面着手考虑。一是服务内容多元化。随着社会经济地发展，人们的生活方式日益丰富，对物业管理的需求也呈现出多样性。因此中小型物业服务企业不能只提供绿化、保安、清洁、设施设备维护养护等常规，可以根据自身的情况和业主的需求有针对性地为业主提供专项服务和特约服务，如家政服务、室内装潢、房屋租赁、信息咨询、电子商务等。该满足业主的个性化需求，以多样化服务来提高企业核心竞争力，赢得更多的物业市场。二是服务方式专业化。专业化是社会分工细化的产物，它可以弥补中小型物业服务企业人力资源和技术能力不足的缺陷，为业主提供更细致的服务。因此中小型物业服务企业可以把一些专业性较强的项目承包给专业服务公司，如保安秩序、园林绿化、清洁卫生等，由专业服务公司向业主提供物业服务，充分发挥其专业化优势。三是服务手段信息化。随着网络信息技术的发展，中小型物业服务企业可以利用互联网建立网上服务平台，在企业内外部及时传达信息，实现资源的共享；同时还可以通过APP等核心载体向业主提供在线增值服务，如在线水电煤缴费、手机充值、生活信息查询及在线预约下单等服务，满足业主对居家生活和社区商务的多元需求。

3.2加大培训力度，提高员工素质

中小型物业服务企业大部分员工的文化素质偏低，尤其是高级物业管理人才缺乏。为优化企业的人才队伍建设，可以采用“引进来”和“走出去”相结合的方法对员工进行培训。一方面可以邀请物业管理方面的专家和学者到企业来讲座，加深员工对物业管理行业的认识；另一方面可以派一些优秀的员工到其他物业服务企业参观学习或到高校进修深造，有利于员工服务能力的提升。同时还要按照不同岗位有针对性地为员工安排培训内容。比如物业服务企业的中高层管理人员应接受物业管理政策制度、战略管理、知识管理、危机管理、创新管理等方面的培训；基层管理人员应进行管理职责、物业管理法律法规、人际沟通、服务礼仪等方面的培训；而一线操作人员应强化具体岗位技能、职业道德及管理规章制度的培训。

3.3加强企业文化建设，提升服务意识

加强企业文化建设，有利于企业价值观和个人价值观的统一，增强企业的凝聚力，实现企业的战略目标。一是企业与员工之间建立共同的愿景。由于中小型物业服务企业员工的文化素质、经验阅历、社会地位有差异，这也决定了他们的价值取向不尽相同。因此，企业要树立“以人为本”“以业主需求为导向”“全心全意为业主提供优质高效服务”的核心价值观，并且要得到全体员工的认可和支持，自觉把这种核心价值观渗透到具体的日常服务工作中去，共同为实现企业目标而努力。二是建立“顾客满意”的企业文化。顾客满意文化是指企业以提高顾客满意指标和顾客满意等级度为核心，从顾客的角度出发，分析、判断、调整企业的生产经营活动的文化。中小型物业服务企业要以顾客为导向，切实把顾客满意理念运用到物业服务中去，可以通过问卷调查、走访、座谈会等方式了解业主的需求，从而有针对性地为他们提供服务。同时还要处理好业主的投诉。物业服务企业应建立畅通的信息接收通道，如设立公众意见箱，开通投诉热线等，使业主投诉更便捷。面对业主的投诉时，物业服务企业更要认真对待，了解事情的前因后果，尽快做出解决方案，并把处理完毕的结果及时回复给业主。

参考文献

[1]王晓辉.物业管理概论[M].北京：清华大学出版社，2010.

[2]龙玉来.浅谈物业管理企业核心竞争力的塑造[J].经营管理，2007（2）.

第8篇：电子商务公司愿景范文

21世纪是—个以知识为基础的时代。由于资讯的流通,消费者得以轻易取得信息,使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求,随着各种法令规范的松绑,区域性或国际性经济合作模式的建立,使得国与国之间的界线逐渐消失,因而加速了全球化的趋势,过去垂直整合的产业价值链,正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段,人力资源信息化,带来了我国人力资源管理领域的全新变革。

所谓人力资源信息化,从狭义上说,是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作,囊括了最核心的人力资源工作流程,如招聘、薪酬管理、培训等;从广义上说,人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作,包括利用公司内部网络及其它电子手段,如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。

人力资源信息化,带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节,人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率,使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。

在采用了人力资源信息化的企业中,其薪资发放和工资单信息、人事资料行政管理、出勤、培训招聘福利管理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作,逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代,这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操作处理转向战略的企业为数不多。

随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加,这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能——人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理,都将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。

二、人力资源管理的转型及新定位

所谓人力资源管理,是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展,简单地说,即为“人与事配合,事得其人,人尽其才”。

传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程的有效管理,达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上,进而转变为企业的利润及投资回报,这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足客户服务的目标,并对企业财务指标具有附加价值。

人力资源管理者的角色,要从传统“守门人”的角色,转变为企业主管的策略伙伴,了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值,在人力资源服务中建立客户服务的观念,提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面,要扮演变革推动的角色,甚至在员工关系方面,由被动的福利行政,转变为主动的员工关怀者的角色,协助员工提高附加价值,并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位,已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位,必须以新的心态及新的技能,加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务,而以自动化或流程改造,来减少一般行政等低附加价值的事务。

三、量人定岗

企业如何通过人力资源管理,从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地转换为人力资本经营,来有效地促进企业的发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础,简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置,大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思:一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够,工作开展不起来,配置的人员过多,势必人浮于事,效率低下。要做到人力资源的合理配置,第一,要预测岗位数量,要按岗配人,不能按人设岗;第二,通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式,优胜劣汰,这样才能实现人力资源的合理配置;第三,机构设置还需合理,企业必须根据生产经营情况,对机构科学设置,做到精简高效。

四、物质激励与人性激励结合

建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革,究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?笔者认为,相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度,包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式,透明度高,便于监督,人随岗走,岗变薪变,有法可依,便于操作,减少了人为的影响。具体操作为:岗位薪级工资相对固定,岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异;个人的资格条件(个人技术等级、职称等)体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿,一年一变或分段计算,是调整新老职工矛盾的一种方法,也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配,这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据,制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分,对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励,最基本的就是要让员工有发言权,让他有参与和说话的机会,让他感受到尊重和关怀。笔者认为,员工需要有可信赖的领导,希望自己在可信赖的领导手下工

作。因此,创造一个员工成长的空间,形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

五、强化客户服务的心态

人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”,这个公司是靠提供服务来获取报酬,维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象,若客户不满意所提供的服务,“公司”本身即收不到报酬,合约关系既告终止。因此,可鼓励人力资源同仁从客产的角度,去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用,“公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高,其重要性则愈不容易被取代,反之,如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代,则“公司”一定不能生存,并且没有存在的价值。

配合客户的需求,拟定愿景、使命及游戏规则,根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队,并以客户需求设计服务的项目及内容。既然促进组织效能是人力资源的使命,人力资源应大幅提供各种强化绩效的相关咨询,如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作,从而更加积极主动地参与组织的运作,并提供更多的附加价值。

第9篇：电子商务公司愿景范文

一、茅台企业近五年发展战略变化

（一）茅台集团外部环境分析

1.宏观环境分析。近五年，我国经济大环境在“三期叠加”相互交织影响下，主要经济指标增幅回落，一些指标出现近10年以来的最低值，GDP增速跌破7%，PPI连续46个月为负，部分行业产能过剩，企业生产经营困难，出现“四降一升”，经济下行压力持续加大。从行业看，2015年白酒行业虽出现了微弱复苏迹象，但综合预判，白酒行业今年仍将处于持续深度调整期，国内产能持续过剩、市场竞争激烈、税负过重等问题在较长时期内仍将交织并存。

2.产业环境分析。现今的茅台集团已经步入企业的成熟期，茅台酒生产工艺已经非常标准化，每批次产品的差异并不明显。在生产的技术和质量改进上都进展缓慢，现今茅台集团想要扩展市场份额非常困难。近五年来茅台集团的销售增长率一路下滑，2015年茅台企业开始进行战略转型，其销售增长率略微增长。

3.竞争环境分析。茅台酒知名度大、定位高，茅台集团在高端酱香型市场一直领先于其他企业。但现今的大环境让白酒高端市场止步不前，转型做中低端领域的茅台集团市场拓展还需进一步加强；国内中低端白酒市场竞争异常激烈，酱香系列酒市场竞争力不强，对公司业绩的贡献度有待提高。

（二）茅台集团内部环境分析

1.企业的资源与能力分析。企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。茅台近五年总资产一直持续增长，2015年资产总额达到8630146.34万元，其中固定资产达到1141595.32万元，在白酒行业中遥遥领先。提到无形资产就不得不联想到企业的品牌价值，参照2015年由中华战略研究院和中国酒类流通协会联合举办的第七届“华樽杯”，给出的中国酒类品牌价值名单里茅台品牌价值达到1135.26亿元，位居首位。

2.企业能力分析。茅台企业的研发能力、生产管理能力以及组织管理能力良好。茅台企业资金筹集能力强，近五年资产负债率有所上升，企业的预收账款减少使得2015达到23.2%，与其他负债相比预收账款本身并没有偿债风险。但茅台企业的营销能力稍逊一筹，传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟。现今已经是互联网大数据时代，推进营销模式转型是亟待解决的问题。

3.企业的核心能力。公司拥有著名的品牌、卓越的品质、悠久的文化、独有的环境、特殊的工艺五大优势所组成的核心竞争力。作为白酒行业的龙头，茅台多年的发展奠定了坚实基础，具有较强的抗风险能力。虽然茅台企业的各项硬性指标过强过硬，但面对行业产能过剩与市场需求放缓的矛盾，茅台企业如果不积极转型寻求其他出路将会面临更大的风险。

二、战略选择

（一）公司层战略

在O2O、B2C、云计算的大环境下，茅台于2014年8月份设立电子商务公司，并从公司层面进一步提出发展的战略，推进纵向一体化，延伸和扩展企业现有的业务。茅台创建了自身独有的销售渠道，还入驻天猫、工行融e购等网络销售渠道。2016年茅台董事长袁仁国提出茅台要大力推进电商渠道，搭上“互联网+”的顺风车，整合线上线下资源，加快茅台的发展速度，更有利于茅台节省销售成本、培养消费者的消费习惯。电商销售渠道依托网络能吸引更多的年轻消费者，优化顾客群体结构，实现销售结构的扁平化，使茅台继续站稳市场。

（二）业务单位战略

作为中华“名酒”，茅台逐步实施差异化战略，开辟“民酒”的全新概念。茅台清楚认识到自己应该从产品的结构本身进行转变，并在“酒文化”中做文章，于是近三年开发了近200款概念酒，纪念酒、收藏酒也成为销售的新增长点。培养了消费习惯，也吸引了年轻人、普通人的消费目光，在加固传统高端消费阶级同时，把茅台进一步推向中产阶级，培养了多元消费者，拉动消费持续增长。

（三）职能战略

茅台在综合考虑外部市场机会和内部能力状况的基础上，制定了恰当的销售战略，进一步将市场细化，依托其研究创新能力，不断开发新的产品，融合互联网销售理念，更好地完成了产品结构的转型，把目标瞄准在中产阶级。

三、战略实施

（一）茅台组织结构

茅台集团是职能制组织结构。职能制组织结构是一种适合单一业务企业的组织结构形式。从企业业务种类来看，茅台集团将组织结构职能化，分职能单元进行管理，能够有效地执行某类生产经营活动，达到实现规模经济的效果。由于职能制组织结构的分工精细，在实现各职能单元的任务时还要保证各单元间的平衡，因此，对于各职能部门的负责人和总经理都有极高的素质要求。茅台集团作为我国酒类行业领头军，其管理人才和管控制度都十分出色。数据显示，从2012年开始，茅台集团销售增长率下降，净利润同比增长率下降，进行战略转型开发市场已经迫在眉睫，市场开发战略要求企业有职能部门结构。综上所述，茅台集团的职能组织结构十分有利于企业的战略实施和管控。

（二）茅台集团的企业文化

茅台集团的企业精神、经营理念等体现了其企业文化是角色导向型，注重合法性、忠诚和责任。茅台集团作为国企，肩负着振兴民族行业、做行业领跑人等重任，始终追求稳健经营、持续增长以及光大民族品牌。茅台集团的角色导向型文化保证企业具有稳定和持续经营的优点。在企业的使命与愿景的驱动下，企业将发展战略与外部环境的变换相结合，改变管理模式，创先对白酒的价格以及价值指数进行建立，引领白酒行业健康发展。茅台集团致力于品牌建设，从技术、文化、人才、资本、资源等方面向品牌靠拢，实施品牌战略。茅台集团的生产方式也从“综合使用”到“循环利用”，首创生态环境经济产业示范园，将实现经济效益与保护环境相结合，实现永续发展，并在白酒行业起到了示范性作用。在互联网应用迅速融入企业价值链循环的时代，茅台集团迎接新思想，推进更为扁平化、智能化的销售，做到互联网销售新模式推进扩大市场的进程。茅台的复苏带领了我国酒类行业的复苏，其不仅仅是白酒行业的龙头企业，还是一个具有多种概念的一家世界级的现代企业，更是我们的民族精品。

（三）茅台集团的战略实施过程控制

茅台集团拥有最为优秀的白酒鉴定师、酿造人才和管理人才。完善的绩效考核和激励政策能够使这些员工能力最大化，为企业创造更多的价值。在企业的战略实施过程中，进行有效的控制在整个企业的生存发展过程中是至关重要的环节。有效的战略控制就是将各方面的数据与标准指标进行对比，分析战略实施效果，及时发现战略分析、制定和选择中的漏洞，从而调整战略，保障企业的长期发展。茅台集团继承了我国国企标准化的优良传统，做到与时俱进，并不断进行标准调整，实现了产品的质量保证。茅台企业的稳定发展，使其始终占据着白酒行业的领军地位。