财务管控体系精选(九篇)

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第1篇：财务管控体系范文

关键词：财务管控 构建 集团财务管控

随着现代经济的持续发展和企业发展规模的逐渐扩大，母子公司这一经济主体已成为企业的一个基本形态。如何界定母子公司的责权利，选择什么样的管控模式能使企业的管控职能发挥作用成为一个重要问题。

一、构建财务管控体系的必要性

目前我国大部分母子公司采取的是分散式财务管理，财务数据存储在财务当地，各子公司财务都是各自为政，根据自己的实际情况进行基础数据处理，对于财务控制体系以及流程的确定都尚未建立，具体体现在：

（一）软件平台不统一

集团及集团下属各子公司所使用的财务系统及商品化的业务系统不一致，有自主研发的软件和部分商品化软件，主要用于凭证录入、报表输出。业务部门数据与集团总部数据不一致、无接口，共用性差。

同时，下属企业财务软件使用的是部门级的财务系统，这些系统主要是进行核算的功能，无法充分满足集团财务的管理需求。

（二）会计制度和报表体系不统一

集团下属的子公司比较分散，具有跨地域、跨行业、多产业等特点，存在多行业会计科目体系；集团需要统一科目体系，各子公司却根据自己的情况进行科目设置和使用。

（三）数据传递不及时

集团各单位数据存放在本部门地的计算机（或服务器）中，集团公司无法实时了解各单位动态的财务状况；集团公司和各子公司之间财务数据和财务报表因业务系统不一致，数据无法共用，主要以手工报表传递为主，数据统计分析比较滞后；集团领导无法实时掌控企业的经营状况。

作为集团总部如何统一管理财务，来加强财务的管控。选择什么样的财务管控模式实现企业利益最大化是企业目前面临的主要问题。

二、集团公司财务管控体系构建

集团财务管控模式有集权、分权及统分结合型，几种方式都能使企业达到财务集中控制的目的，企业集团可以一种方式为主，其他为辅，也可以根据企业自身的发展特点，建立财务管控体系，以实现对子公司财务的有效控制。下面简要说明财务管控体系的几种构建方式：

（一）实施会计核算信息化

在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司财务数据的最新变化可以一秒钟都不延迟的速度反应到集团公司或下属企业财务管理人员的管理桌面上。并将业务系统的数据和财务系统的打通，业务数据直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。财务信息是企业所有经营活动的最终数据体现，实施财务核算信息化，可以更快捷的获取和核算业务数据，并可以使业务数据核算的更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。

（二）统一集团资产管理

加强资产管理，实现集团公司统一固定资产编码，集团范围内的资产汇总和统计。母公司作为这些资产的所有人，子公司在对这些资产进行变更、转化或者处置时，必须首先获取母公司或董事会的同意和认可，通过一定的申报制度，在获得许可后方能对资产进行处置，母公司通过这样的程序和制度达到对子公司资产的监控，防止了集团资产的流失。

（三）强化资金管理

实现资金集中管理，对下属子公司资金进行全面监控，便于集团公司对所属子公司的资金进行统一调度，因此，在管理上，集团公司资金管理需求可概括为对筹资、投资及集团内部的借贷款管理。改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属公司单位资金使用实行必要的额度审批程序，便于投资、融资的控制，并在基层单位之间实行资金的有偿借贷业务。

（四）加强财务预算管理

全面预算管理是集团财务管控的重要方法，通过预算管理为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，建立完善的绩效考评体系，是集团公司及下属子公司激励各级团队的重要工具。预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。加强预算管理，集团对子公司统一布置预算表样，分公司上报预算、集团审批并反馈预算表上报后的汇总表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核，预算等机制。

（五）深化财务制度建设

在财务管控模式下，制定一套适应集团公司自身发展和管理需要的内部财务制度。按照国家法律法规及公司规章制度对公司进行依法治理、依章管理，并将公司内部形成的各类制度，标准和工作程序以立法建章的形式固定下来，作为规范集团公司及子公司的行为准则，此外，下属企业可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。因此集团公司在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，使财务工作有章可循，形成一个相互补充相互制约的财务制度体系。

第2篇：财务管控体系范文

（三）财务风险管理制度与监督的不健全要想财务风险管控体系构建成功，就必须制定合理的财务管理制度，目前，大多数出版企业财务风险管理监督制度不健全，财务风险管理监督工作其主要就是为了对财务风险工作进行量化，能够有效避免财务风险工作中产生违法乱纪的操作，将财务风险管理更加透明化与公正化。然而出版社的财务风险管理在实际操作中，仅仅只是对财务账目进行审核，并没有与出版社的各项经济业务活动相挂钩，缺乏相应的财务风险管理全面监督机制，致使监督机制不够严谨。

三、出版社财务风险管控体系优化路径（一）健全财务风险管理机制，提升财务风险人员管理理念财务管理机制是保证财务管理能够充分发挥作用的基本保障，而且财务管理机制的健全是一种长期从实际的操作中不断的发掘财务管理问题以及解决相关问题的过程，从财务管理本质入手来提升财务工作人员的积极性，强化对与财务工作中的资金风险以及财务意识，不断的改变并且提升财务管理人员的管理理念，要让其重视出版社此次改革，要主动的完善财务管理制度、积极进行财务管理改革，这样才能够让财务工作人员了解到财务工作的重要性，同时也是保证出版社顺利改革转型的基本前提。

（二）构建风险防范共享平台，提升财务风险工作效率构建风险防范共享平台，开展诸如业务透明公开学习、出版社工作人员互动等活动，为财务风险人员能够及时了解各种与财务风险活动相关的信息提供渠道，及时做到财务风险分析，从而提升财务风险工作效率。但是构建风险防范共享平台需要出版社能够应用风险防范预警机制，将出版社的各项经济业务活动全部录入风险防范预警机制中，然后财务风险工作人员利用该风险防范预警机制进行整合，形成风险防范平台，该平台应该涵盖财务风险管理中的各项财务风险调查数据、出版社各种刊物的销售、印刷厂等各种资产的记录等等；由于构建风险防范平台是项繁冗复杂的工程，需要出版社花费大量的时间精力来对其进行研究。该平台一旦构建完成后，不只是财务风险管理人员能够利用这些数据，无论是管理层还是基层都能够通过该平台进行基本的了解，能够从整体上提升出版社的运营效率，也极大的促进了出版社财务风险防控与财务资金管理的水平。

（三）加强财务管理人员专业技能培训工作展开出版社财务管理人员相应业务的培训工作，从学科专业的角度上来提升财务工作人员对其工作认识，只有加深了理解才能够充分的将理论知识应用到实际工作中，确保财务工作的正常运营。具体方式就可以采用交流、定向培训、深造等方式，提升财务工作人员的积极性，使他们能够主动的参与各项培训，获得一定的晋升途径，同时保证财务管理工作能够为出版社改革保驾护航。

第3篇：财务管控体系范文

关键词：集团企业；财务管控；资金风险

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

财务管控是现代集团企业管理的重要环节，集团企业通过开展财务的管理与控制活动，来达到控制企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高企业的市场竞争力的目的。集团财务管控的实施很大程度上受到组织整体管理方式的影响与制约。由于我国当前的集团企业仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式上还很不成熟，从而致使其财务管控体系方面还存在着很多问题，阻碍了集团企业的进一步发展。

一、我国集团企业财务管控的现状

当前我国集团企业的财务管控体系主要存在以下几个问题：

1.集团下属公司财务管控各自为政，缺乏一体性

目前，不少集团企业实行下属分、子公司分开的财务管控，造成自主性太强，权利过于下放，集团总部对下属公司难以实施管控，从而就难以站在集团整体的高度一致地去制定财务战略和开展相关活动，从而直接造成集团整体经营活动目标的分散，下属分、子公司各行其道，过分注重局部利益而忽视整体利益，最终严重影响集团的经营效率。一方面，集团在投资、融资上，便会出现整体资本结构欠佳，投资、融资规模的比例在整个集团内部资金链中的比例失调，影响资金的内部融通，增加外部投资的风险；另一方面集团在成本控制上，会削减对成本的控制力度，影响内部财务核算结果，导致成本核算的失真，财务控制处理系统的失效，从而增加集团财务和税务风险。总之，这种各自为政，缺乏整体观念的分权式财务管控，会对实现集团内部各项资源的优化配置、保持内部凝聚力、维系集团的整体实力具有负面阻碍作用。

2.集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性

这一点表现在两个方面。首先是集团企业财务人员缺乏相应的集团财务管控经验，很多时候不能站在集团总部的整体高度去思考问题，展开财务管理工作，而是仅仅做好总部自身的财务管理工作，再加上集团内部缺乏系统规范的财务管理与控制制度体系，因而无法第一时间掌握集团分部和子公司的财务状况，难以实现对其有效的财务引导和监管。其次是随着现代企业制度的确立完善和《企业财务通则》在企业中的推广实施，使得集团企业所处的财务管理环境更加灵活，更加充满机遇与挑战。但由于集团企业的管理人员和财务人员尚未适应这种全新的财务管理环境，在思想上仍受旧的财务制度的束缚，还未构建起符合时代要求的财务管控的新理念和新知识体系，因而在财务管控的实践中，便会出现许多不适宜的不科学的做法，如筹资时没有系统权衡资本构成，投资时没有测算分析风险报酬等，从而严重影响了集团企业的财务管控效率与发展进程。

3.集团企业财务管控人员配合不够，缺乏默契

在旧的财务制度下，集团财务管控人员主要以完成自身工作为主，并未强调管控机制的实行，不用树立整体观念。并且，除财务管控部门的人员以外，其他职能部门的人员不用参与到集团的财务工作中来，因而对财务管理相关内容所知甚少，无法形成与财务人员的配合。这样的管控方式也就导致了全新的财务管理难以推行，为集团总部提升对下属分、子公司财务管控的成效造成了障碍。

4.集团企业财务管控内容不足，缺乏动态性

目前部分集团企业的财务管控体系缺乏动态且全面的建设与监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。在事前难以做到财务预算的有效分析，事中容易造成对财务、会计各项资料的失控，而在事后又无法根据年初预算规划来考核年度投资与融资收益结果。既然管控内容存在不足，便使得事前预算、事中控制和事后审核各项环节都成效甚微，因而集团下属分、子公司对财务决策的制定、选择和执行整个过程便超出了集团总部财务管理与控制的范围，难以接受集团财务的有效控制。

5.集团企业财务管控监管不力，缺乏力度

虽然新的财务制度实施效果显著，但由于集团企业财务管控力度不足，从而造成会计核算出现偏差、财会管理系统混乱、财务管控功能弱化、集团资金的流失，最终减弱集团抵御财务风险的能力，对集团的经营活动开展带来消极影响。探究集团财务管控体系可以发现，其监管不力的原因主要包括：集团各级财务人员普遍专业素质不高，尚未形成自主的决策观念，难以脱离领导的安排，行使独立审核和监管的职能；集团财务控制权放权过多，在对下属分、子公司进行资产处置上没有严格的权力限制的规定，导致下属分、子公司权限过宽，尚未形成约束机制，容易给有不良动机者留下制度的空子；缺乏与之相配套的规章制度体系，《会计法》难以贯彻执行等等。

为了解决这些问题，就必须要重新设计集团企业财务管控模式，以适应当前企业竞争环境的变化。

二、集团企业财务管控体系的改革对策

1.集团财务管控体系应遵循的原则

由于集团企业资本运营范围广、跨度大的特点，集团企业的财务管控一般要求要在保持集团整体利益的基础上，采取集权与分权相统一的方式，既要通过一定的集权发挥出集团的集中优势，又要适当下放权力，以发挥下属分、子公司独立经营的积极性和主观创新意识。基于此，集团企业的财务管控体系改革应该注意遵循如下原则：

（1）要做到“集权有道，分权有序”。集团企业要适时地运用财务集中与分散管控，根据具体任务和情况的不同，灵活选择集权与分权的方式。在财务的宏观规划上应加强集权，不偏离集团的总体发展方向；而在具体的成本和费用控制上，则进行一定程度的分权，以保证其各自具有相对自主的经营氛围。

（2）以资本运营为主，处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。集团中各成员企业无论开展何种经营活动，都必须始终坚持资本运营的核心宗旨，财务管控也不例外。通过资本运营，将集团中人、技术和管理有效整合在一起，从而真正实现集团总部对财务的集中管控，优化集团的利益。

（3）加强集团财务集中化管理须做好三个结合：一是集团的财务集中管理应与企业其他管理的改革齐头并进；二是集团财务集中化管理要与企业的基础管理相结合；三是集团财务集中化管理应以企业先进的管理理念为指导。

2.建立健全集团财务集中管控体制

集团内部要建立完善起规范统一的财务管控体制。在集团机构设置上，应在财会核算与管理的三大职能基础上设立财务部，并据此设立协调配合其工作的小组。根据财务工作的需要，明确划分工作职责与范围，进行人员配置，避免因分工不明而造成的财会工作混乱不清、责任不明的问题。在机构统一的基础上，集团要对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，根据需要决定对下属分、子公司的财务人员的委派，并且接受委派的财务人员在业务上由集团总部直接领导，在行政上由总部和下属任职单位双重领导，这样就规范了对委派财务人员的管理，杜绝其不当行为的发生。在加强机构和人员管理的同时，集团还要依据财经法律、法规和国家宏观政策，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各下属分、子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的约束机制，一方面统一集团对外部的筹资、投资活动，另一方面集中集团各单位的资金进行统一调度配置，协调集团内部资金运作。

3.加快推进集团财务信息化

要选择专业化的财务管理信息系统作为集团企业财务管控的信息支持平台，实现集团的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成，真正实现财务集中化的管理目标。

要建立起多行业背景下的数据管理体系，确立标准的财务编码体系和业务规范体系，包括建立标准的会计科目体系、统一的报表格式和统一的会计核算政策等，从而为实现数据集中提供了标准和条件。其次，通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息的实时共享，通过严格的过程监管保证信息未受到加工，确保其真实性和完整性，便于集团总部实时掌握成员企业的财务经营状况。最后，要建立强大、灵活的报表系统，通过建立全面统一的财会业务及管理的信息系统，提高集团资金运作效率。

三、结语

建立科学、适用的集团财务管控体系，对集团企业的管理和发展至关重要。对当前集团企业财务管控体系的不足进行完善和改革，不仅有利于促进集团战略目标与绩效管理、资源分配相结合，优化集团资金资源，而且有利于集团总部对业务提供资金支持与资金管控，支持预算控制，通过财务预警系统发现运营风险，实现实时监督控制，从而保障企业资产的安全，保证集团企业健康平稳的发展。

参考文献：

[1]许丹，张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代经济信息，2011（02）.

[2]张艳莉.企业集团集权式财务管理模式探究[J].人民论坛，2010（35）.

第4篇：财务管控体系范文

【关键词】 EVA价值管理； 电网企业； 工程财务管理； 广州供电局

一、EVA价值管理体系研究背景及其意义

为了更好地实现国有资产的有效利用，2010年国资委颁布并于2011年1月1日起实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将EVA确立为正式考核指标，这意味着只考核会计利润而不考核资本占用成本的考核方式即将结束。

经营业绩考核指标的改变将促使企业转变发展模式，由单一的外延式发展向外延与内涵并重转变，由建设驱动型向建设推动和精益管理并重的发展模式转变，更加注重企业内部资源整合和优化配置，提高综合效益，这种发展趋势也成为当今南网战略的重要内容之一。

（一）以利润为导向的考核模式弊端

利润中心是一种以利润为导向的管理制度，因与多数企业的管理目标一致，近年来深受企业界的重视。但由于利润更多是偏重财务指标，而忽视了其实际意义的指导性。

1.会计利润不是真正的利润。会计利润并不是企业真正的利润。利润使企业经营者形成了免费资本的幻觉，误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业经营者不重视资本的有效使用，股权资本极大地浪费，以至于不断出现投资失误、重复建设、效益低等不符合企业长期利益的决策行为。

2.利润的弹性各有不同。不同性质业务的利润中心，其利润的弹性往往差别很大，因此某些利润中心很可能经过少许的努力，得到较大的利润，而某些利润中心可能经很大的努力，却只能增加少许的利润。电力系统这类刚性成本较强的企业，更为明显。

（二）EVA指标的优势

1.经济增加值考虑资本成本，消除会计扭曲。经济增加值提供更好的业绩评估标准。经济增加值促使管理者作出更明智的决策，因为经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。这一资本费用的概念令管理者明智地利用资本以创造效益。

2.有助于国有资产的保值增值。国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。

正是鉴于经济增加值的种种优势，2009年1月国资委最终决定在中央企业经营业绩考核中全面推行经济增加值评价指标。

二、EVA指标体系设计

（一）EVA指标的计算公式

按照《中国南方电网有限责任公司经营业绩考核暂行办法》（南方电网财[2010]25号）的表述，经济增加值（EVA）的计算公式为：经济增加值=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率。中央企业资本成本率原则上定为5.5%，资本成本率确定后，三年保持不变。但承担国家政策性较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。根据电网企业的性质，应采用4.1%的资本成本率。

（二）经济增加值（EVA）算例

以XX供电局为例，计算20X9年与20X0年的EVA指标。

表中数据证实了：1.即使利润为正，EVA也可能为负；2.即使利润同比增长，EVA也可能同比下降，这说明该公司虽然利润增长，但在以价值形式反映经营业绩时，其实际是亏损的。

造成以上两点的原因如下：

XX供电局税后净营业利润同比增加3 170.36万元，增长3.00%；而同期调整后资本增加205 727.08万元，增长8.35%，资产规模的扩张使资本成本增加，由此导致EVA减少。

通过对XX电网公司20X0年资产状况分析发现：其资产规模的扩张主要表现为非流动资产的大幅增长。平均负债同比增长557 285.30万元，使得EVA同比减少22 848.69万元。

因此，对于电力行业这类刚性成本较高的企业，规范投资行为、谨慎投资建设，稳妥地控制好建设规模，管好投资建设过程，对实现国有资产良性可持续发展尤为重要。

三、案例分析

广州供电局地处珠三角的核心位置，是珠三角经济活动的中心之一，目前广州供电局已拥有110kV及以上变电站246座，变压器604台，总变电容量达到5 375kVA，是国有特大型供电企业。

本文以广州供电局为案例样本，分析其资本性投资现状对EVA指标的影响，并在此基础上针对性地提出在EVA价值管理体系下提高工程财务管控水平的建议和对策。

（一）固定资产比重较大

根据电网企业的经营特点，EVA计算公式中，调整后资本的主要内容及重大变化一般都来自于固定资产。而电网行业固定资产占总资产比重较大。另外，在建工程最终将转为固定资产，目前电网建设高速发展，在建工程增长较快，最终将影响EVA指标。

以广州供电局为例，固定资产2009年同比增长283 772.26万元，增长13.13%，2010年同比增长209 897.38万元，增长8.58%。增长速度虽然放缓，但增长数仍然较大。固定资产规模较大，这是国家投入资本金及历年累计形成的累积利润构成的，在计算公式中作为EVA考核指标的减项，对EVA指标影响较大。与此同时，固定资产比重较大，造成折旧在售电总成本中比重较大，比重范围在40%~45%，刚性成本过高，影响销售净利润，从而影响EVA指标值。

同时，“在建工程”的不断增加，必然要求新增投资成本，并最终转化为固定资产，成为下期EVA的减项。不过，在建工程终将影响固定资产的期末余额，成为EVA指标的“双刃剑”。

（二）电网建设周期长

电网投资建设需要一定的周期，因此投资的项目不能在短期内带来回报。从表面上看“平均在建工程”作为EVA同向变化指标，但由于其建设期间不能带来利润增长，创造效益，同时造成大量负债增长，因此也对EVA造成较大影响。

以2011年广东省电网公司下达的广州供电局电网建设投资计划为例，目前立项的主网建设工程项目数合计为77项，其中处于第六阶段之前的项目共为55项，占项目总数的71.42%。因此该55项1―2年内未能带来效益，且需要通过大量筹资进行建设，影响平均负债，从而短期内降低EVA指标。

（三）网架结构对利润的影响

电力是经济发展的先行官，也是国民经济的重要支柱产业。随着我国经济社会持续快速发展，全国绝大多数地区出现了电力供应紧张的状况，特别是经济发达的珠三角地区。

以广州地区为例，2011年用电高峰比2010年提前了近两个月，截至4月28日，广州地区最大负荷为977.6万千瓦，同比增长14.4%。2011年广州地区全网最高负荷达到1 270万千瓦，同比增长11.3%，电力负荷缺口较大。若能够及时弥补电力负荷缺口，将可以带来更多的经济效益。

为了满足经济社会发展对电力的需求，电网企业一直致力于大力推进电力工程建设。但变电站从建成到投产再到带正常负荷运行需要的周期较长，有的变电站虽已建成，但出线建设相对滞后，网架缺乏必要的电源点支撑。

以广州供电局网架结构为例：

1.已列入地区调度电网结构结线图中的220kV及以上变电站，尚有部分未带负荷运行的变电站。由表2可看出：部分项目虽已主体投产，但一直未带负荷运行。项目负载暂未能带负荷运行，主要原因是项目本期建设规模过大，项目征地补偿、青苗赔偿费用高，线行通道取得困难等原因，导致项目配套线路工程建设滞后，未能及时发挥效益，增加刚性成本，投资回报未能达到电网规划、项目立项科研中的预期目标，降低了EVA经济增加值。

2.已投产尚未正常带负荷运行的变压器。由表3可以看出，虽然部分输变电已经全部投产，但由于电力建设的先行性，金融危机、地方经济结构调整、社会责任等原因导致负荷发展水平低于预期，当地的经济发展未能达到项目立项时预期的经济水平，如110千伏中旅变电站、三枝变电站、养生谷变电站投运已超过半年，但主变负载率仍较为偏下，未发挥应有的效应，导致投资效益短期内较差。

四、提升EVA价值管理体系下工程财务管控水平的建议和对策

（一）重视资本性项目经济利益

电网企业是具有经济和社会双重属性的特殊企业，在自身发展过程中，既要实现其经济效益，又要承担社会责任，责任与目标的多样化容易使企业重视资本性投资的数量，而漠视自身价值创造能力的提升。因此需要以EVA价值管控驱动成因为引导，提高资本性投资效益，避免国有资产的隐形流失。因此以资产全生命周期成本为主线，注重成本投入的效益，实现成本价值最大化；以经济增加值指标引导资本投资，提高发展质量，促进企业逐步向价值导向型发展模式转变。

（二）控制电力工程建设周期，降低成本开支

电力工程建设投资大，资金回收周期长，对EVA考核指标造成了一定程度的影响。在安排电网规划、建设和改造项目时，要以提高工程建设的效率和效益为核心，在工程立项、可行性研究、初步设计、建设策划、设备材料招标、设备监造、施工组织、运行管理全过程中，统筹优化工程建设成本与运行维护成本，控制电力工程建设周期，特别是在新建或改扩建变电站的同时，加大变电站出线工程的建设力度，确保资金投资效益最大化。

（三）合理评估和修正EVA指标体系

不可量化的管理不可评估。根据相关EVA指标，科学地分解系统的指标体系。财务管理应通过创造企业价值的活动、支持企业价值的活动，全面融入到业务流程中，深入挖掘各单位、各业务领域价值提升潜力，将EVA通过关键绩效指标横向、纵向分解至各部门、各分子公司，形成一体化考核指标体系，通过事前计划与决策、事中监督与管控和事后稽核与分析等手段，全程参与企业的经营活动，为各个经营环节提供决策支持服务，提高企业创造价值的能力和水平。

（四）进行业绩评价时与其他非财务目标的结合

EVA指标不仅仅是单一的财务指标，而且需要自上而下各单位各部门的配合。对于工程管理来说，财务管理更多起到监控作用。从提升企业整体运营效率来看，建立健全的制度机制，夯实管理基础，对EVA的实现将起到至关重要的作用。

（五）合理应用“拿来主义”

EVA指标是经济学、金融学和管理学不断发展的产物，从20世纪90年代末期起，国内也出现很多企业成功应用EVA的先例。但是电网企业有自身的特殊性，既要实现经济效益，又要履行社会责任，双重职能的约束使得管理者不能单纯从经济利益最大化的角度来考虑。另外，电力行业是当地经济的“先行官”，电力行业发展要领先于当地经济的发展，投资回报会比当地经济平均值偏小。因此，考虑EVA指标时，需结合自身企业的特点，充分考虑这些因素的影响。

五、总结

EVA考核指标是2010年1月国资委新增的考核指标。本文概述EVA理论产生的背景、概念和理论基础，总结出EVA考核指标与传统考核指标的区别，详细阐述了EVA的计算公式、与其相关的调整项目及计算示例，以此作为EVA应用的理论铺垫。

本文的创新之处在于以广州供电局目前的状况为例，分析资产情况与投资情况对EVA指标的影响，进而总结出EVA在工程财务管控中的应用及管控改进方式，从而更好地完成EVA考核指标。

【参考文献】

［1］ 彼得・德鲁克.企业绩效测评［M］.北京：中国人民大学出版社，1999.

［2］ 杜胜利.企业经营业绩评价［M］.北京：经济科学出版社，1999.

［3］ 刘力，宋志毅.衡量企业经营业绩的新方法――经济增加值与修正的经济增加值指标［J］.会计研究，1999.

第5篇：财务管控体系范文

关键词：企业会计；财务管理；内控

一、企业会计财务管理和内部控制的内涵

企业在日常运营过程中，需要对相关财务工作进行管控，以此保证企业的利益不受损失。通常情况下，管控工作交由会计部门负责，具体的工作内容有：管理企业的收支状况、分析财务状况等。借由管控工作，可以使企业的管理人员了解资金流向及剩余状况，以便在作出决策时有所参考。而内部控制工作是通过对企业各个运营步骤的规范化管理，使其可以提高运营效率，避免在经营过程中出现亏损问题。除外，有效的内控还可以及时发现在经营过程中出现的问题，并采取相应的措施予以解决。

二、企业会计财务管理以及内部控制工作的意义

（一）利于达成企业经营目标。在企业内部，有效落实财务管理和内部控制工作，有助于各项经营事务的规范化，使企业运行平稳。并且通过明晰各岗位职责，可以进一步约束员工行为，使其以完成企业经营目标为工作导向，不做出任何有违企业要求的事。在日常工作中，应加强对相关财务人员的培训，确保其可以胜任本职工作。除外，其他部门应当发挥监督作用，监督财务管理工作的运行情况。只有如此，才可以提高财务管理水平，继而提升企业的经济效益，完成企业经营目标。（二）改革现有企业制度。伴随着全球经济一体化的趋势，我国企业的经营种类以及经营规模逐渐增大，在分析未来经营趋势时，需要参考大量数据。以此为背景，为了维持企业的可持续发展，自身务必改革现有的企业制度，加强对财务管理以及内控工作的重视程度，不断拓展其涵盖内容，以此确保企业所得出的数据处理结果的可靠性。若想进一步完善企业的财务管理工作，各企业不仅可以向具有优秀财管经验的企业学习，还可以采取外部审计等措施。除此以外，企业管理人员可以借鉴先进的管理理念，并将其运用到财管与内控工作中，促进企业经济效益的提升。（三）确立企业管理目标。企业在日常经营过程中会面临诸多问题，受到这些因素的影响，企业可能出现生产滞后、经营水平下降等情况，然而究其根本原因都在于资金。因此，亟须提高财务管理和内控工作水平，从而确立企业的管理目标，使问题在源头得以解决。内控制度可以有效监督财务管理工作中的运营状况，并且及时发现其中隐藏的风险并予以解决，帮助企业走上规范化运营道路。

三、企业在会计财务管理及内控方面存在的问题

（一）不重视会计财务管理与内控工作。企业在生产过程中，过于追求产值，而忽略了财务管理内控的作用。正是由于这方面的疏忽，导致了许多企业内的财务管理及内控制度不完善，极其不利于企业的长远发展。即便如此，仍有企业以为凭借严格的内控制度可以代替财务管理内控，甚至于有的企业虽然设立了内控制度，但却在执行上有所疏忽，使其无法发挥真正效用。加之，有的企业对财务管理内控的概念理解有所失误，仅仅注重内控结果而对于事前预防却不加关注，因此容易诱发严重后果。（二）企业财务管理内控无法达到预期目标。在有的企业内部，虽然已经采用了财务管理内控模式，但是由于其方法落后、信息化程度较低，不仅降低了信息的真实性，还影响了企业的长远发展。

四、企业会计财务管理及内部控制有效性提升途径

（一）强化会计财务管理和内控意识。现如今，由于企业在实际的经营过程中，忽略了对财务管理和内控工作的重视，由此产生了诸多不利于企业发展的问题。以此为背景，务必要强化企业内部管理人员的内控意识，并不断完善财务管理制度以及具体操作流程。在日常工作中，定期举办相关讲座或培训，向工作人员传达会计财务管理与内控知识，从而引起参会人员的重视，为企业后续开展财务管理内控工作奠定坚实基础。与此同时，此举还可以确保会计信息的真实可靠性，有助于企业提升经济效益。（二）完善企业内部控制制度。当前，我国的内控制度发展尚未成熟，并未有针对其的相关法规。各企业只能立足自身实际状况，自行编订可操作性较强的财务管理制度，使企业中的各个部门可以共同参与内部控制工作，促进财务管理工作的有效实施。依据相关数据表明，现阶段只有少量企业内设置了并不完善的内控系统，这就直接导致了企业缺少可借鉴的参考经验。所以，各企业务必要参照相关制度，在实施过程中不断进行归纳总结和调整，最终形成一套适合本单位的内控体系。（三）分离不相容职务。若想在企业内部有效的实施财务管理内控，务必要把不相容职务进行分离。明晰各个岗位的权责，合理设置财务岗位，使其从财务管理机制演化为制约权力的体系，其中重点要把执行者与审批人，执行岗位与监督岗位相分离。借助分离不相容职务的方法，达到监督财务管理内控效果的目的。（四）完善财务风险制度。在当前的财务管理与内部控制工作中，仍存在着较多的财务风险，将会有损于企业的正常运转，为了避免出现此种情况，可以借助相应的预警指标从而对未知风险进行预测。以小型企业为例，其应立足于自身的实际经营状况与财务管理现状，构建一套适合自身的风险预警体系，并在实践中不断完善。因为小型企业的资金规模较小，财务状况的好坏不会过多影响到运营状态。所以，不能根据盈利情况判别小企业的实际经营状况。但是，我们可以借助对市场以及人力资源的分析，从而推测企业内部财务状况，以此找出进一步提升企业经济效益的方法。由于当前企业内的财务风险制度尚未成熟，因此，在进行内部控制时，只能凭借评估方法，其对于外部竞争也可提供有效解决方案。除此以外，企业对于财务分析制度也应进行相应的完善，从而使其可以监督财务管理内控的实施效果。有效的落实财务风险制度，不仅可以评价和分析企业的财务管理状况，还可以提高企业的市场竞争力。（五）提高企业内部控制工作人员综合素质。为了保证内部控制在企业内的有效落实，各企业应重视当前缺乏专业内控人员的现象，积极改善人员架构，拓展聘用渠道，使更多的会计与内控人才可以进入企业之中。或者可以选择招聘相关专业的大学毕业生，其后凭借具有丰富经验的员工传授其相关方法，可使其迅速成长满足企业所需的人才。与此同时，应当为财务以及内控人员提供更多的培训机会，使其可以不断丰富自身技能。除外，还应加强对其进行道德素质与自身素养的建设，从思想上重视内控，营造良好的内控环境，并严格落实各项内控措施。（六）落实企业内部预算与审批制度。财务预算对于企业的后续经营活动有着十分重要的作用，因此，实施会计财务管理内控的前提在于落实财务预算，具体操作方法是：参照预算目标，借助现金流和现金预算为辅助。最后明晰预算范围。与此同时，为了使企业资金的流向规范化与合理化，尽力提高企业资金的利用率，还应制定严格的审批制度，从而确保企业的平稳运行。（七）加强电算化应用。当前，不断发展的信息技术在各行各业中均有所应用。各个企业可以将电算化应用于财务管理与内部控制工作中，其针对财务工作中出现的各类风险，可以提前防控。所以，企业应提高对其的重视程度，及时监控资金流向，纠正财务数据失误，促进财务工作效率的提升。（八）重视企业内部财务审计与稽核制度。财务管理与内部控制工作可以提升企业的经济效益，但与此同时，为了对其工作效果进行监督，应完善财务审计与稽核工作，从而在企业财务工作找出是否存在舞弊现象，最大化的发挥财务管理内控的预警作用。完善该制度，还可以使员工形成自我提醒的工作态度，避免出现不按相关工作规章办事的现象，以此使企业规避不必要的风险问题，利于维持企业的平稳运行。

五、结束语

综上所述，在企业的经营过程中，务必要落实会计财务管理及内控工作。以此帮助企业维持规范化运营，提升经济效益，从而促进整体市场经济水平的提高。除此以外，还可以帮助企业节约管理成本，使其走上可持续发展道路。

主要参考文献：

［1］刘向黎.企业会计财务管理及内部控制研究［J］.企业导报，2016（14）.

［2］李路阳.企业会计财务管理及内部控制的探讨［J］.财会学习，2017（2）.

［3］梁鑫.企业会计的财务管理及内部控制研究［J］.农村经济与科技，2016.27（3）.

第6篇：财务管控体系范文

结合当前医院财务内控管理现状，探讨了医院进行财务内控管理的必要性，在此基础上，重点分析了当前医院财务内控管理中存在的问题，并提出了新时期下加强医院财务内控管理的对策，希望对于深化医院财务内控管理改革具有一定帮助。

关键词：医院财务；内控管理；存在问题；解决对策

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.051

1前言

由于我国的医疗体制正在不断的改革和发展，人们越来越关注医院的财务状况发展。医院在新时期的要求下，必将面临着更大的挑战。因此，应该高度重视医院中的财务内控管理问题。

2医院进行财务内控管理的必要性探讨

2.1规范医院财经纪律

通过有效的财务内控制度，一方面，能够加强控制和管理自身的财务状况，保证医院的健康发展，另外，还能积极思考医院财务中存在的问题，对于存在的不合法行为进行及时制止，帮助不合理的规章制度进一步改进。实现医院财务内控制能够有效规范医院财经纪律，保证医院能够更加高效、科学合理地完成各项计划指标。

2.2有助于合理提高资金利用率

分析医院的经营活动，财务内控管理则是不可或缺的一个部分，能够有效整合医院中来自于各个方面的资金，在进行汇总后，根据一定的条件，合理分配、控制医院的各个方面的支出，保证能够充分利用资金，具有较高的资金利用率。另外，从经济效益的角度考虑，实施财务内控管理，能够保证医院成本支出得到控制和节省，对于医院生存发展具有非常重要的作用。所以，内部财务控制对于医院发展来说，特别是在提高资金利用率、控制经营成本具有重要意义，另外，还能有效提升医院的服务质量以及服务水平。

3当前医院财务内控管理中存在的问题思考

3.1医院财务人员不够专业

目前，我国部分的医院财务人员的综合专业素质能力不强，不具备熟练的财务信息处理能力，缺乏财务人员的专业道德培养。部分财务人员并不了解医院财务具体情况，没有足够的责任感和事业心，人的因素成为妨碍医院财务内控管理工作进一步完善的原因。经过分析，财务人员时常对于医院财务工作性质没有清晰的认识，单纯按照领导签字办事，不能有效分析和管控相关的经费问题、收支情况等。这样的情况下，往往财务人员成为单一的“金库钥匙”的作用，而没有实现财务内控管理的相关具体要求。

3.2实际收支与单位预算不相符

为了更好掌握医院具体的收支情况，保证实现社会对于医院的监督工作，则应该由医院进行本年度的财务收支报表的编制工作，并且根据规定要求，实现年度预算的公开化。在实际的过程中，实际医院经营活动并没有按照预算规划进行，存在一些问题，比如，财务审批人员的权利受到一定限制，审批制度不能发挥作用；部分医院人员经费定额不满足标准规定，经常出现公款挪用等；单位人员经常出现任意化的增加开支等。另外，部分的医院也存在公示预算存在虚假情况，经常存在瞒报、谎报的问题，出现私设小金库，并将其他经费作为小金库资金的来源。可以看出，实际存在的侵占国家财产的问题是不可取的，并且严重阻碍了医院财务内控管理活动。

3.3对资金流向的监控力度不够

从医院经营的角度考虑，为了保证自身的收入能够增加，医院都是在法律规定的范围内，利用自身优势来保证经营扩大化以增加收入，如果能够好好利用这点，则是保证医院的自身综合素质的提升，但是，增加的这部分医院收入会造成一些不良现象的出现。另外，由于没有存在医院各部门之间的协调交流以及沟通，容易造成漏账、重账问题的出现，造成财务工作的正确性受到影响，提升了财务人员的工作难度，也会导致更为容易出现核算的错误。

3.4医院财务内控管理技术与时代不相适应

在经济社会的快速发展下，计算机信息技术呈现出日新月异的发展速度，医院的发展也呈现出信息网络化的特点，利用计算机网络能够实现在医院的挂号、看病、开药、付款等，能够充分体现出便捷性，减少了病人看病时间，同时，也能有效避免由于个人因素所造成失误。同时，利用信息技术化监控体系，能够更好地促进医院财务内控管理工作，但考虑到当前的信息化技术发展速度过快，医院财务内控管理制度还存在不能和信息技术发展相适应的地方，不能保证财务内控管理获得最佳效益。

4新时期下加强医院财务内控管理的对策思考

第一，切实加强财务人员的综合素养。要想保证医院财务内控管理具有较高的水平，就应该充分重视财务人员的专业技能，与此同时，也应该进一步加强财务人员的职业道德水平，通过培训等活动，积极提升他们的事业心与责任感。结合医院财务工作的实际情况，应该积极开展培训以及成果交流活动，这样能够将别人的优势进行学习，取长补短；另外，在医院财务内部管理工作中，还应该积极引进专业化的高素质人才。还应该定期组织人员开展关于财务法律法规方面的学习，不断增强相应的法律意识。

第二，针对医院预算的管理监控应该进一步加强。由于存在着部分医院中的实际收支与预算不相符的情况，应该重视预算管理工作，落实并控制好医院实际收支在预算范围内，不允许设置单位小金库的问题，严格处罚相应的违法违纪人员。在进行医院单位的预算工作中，应该保证其真实性，避免出现侵吞国家财产的问题。应该在医院经营中的每个环节都落实好单位预算管理工作，同时，这也是开展各项经营活动的重要保障。应该充分重视预算编制工作，积极调动财务预算编制的积极性，保证能够满足医院的经营活动需求，科学合理的预算编制具有重要的意义。

第三，落实开展建设完备的资金监控体系。通过严密监控医院的资金资产管理，建立系统完备的资金监控体系，能够有效避免国有资产不意外流失，能够更加透明化地正确使用资金。对于医院各个之间的职能进一步明确，严格按照规定来进行相关的资金转移以及交接，要求财务部门应该严格清查相应的固定资产。另外，医院还应该保证能够实现单位内部财务控制管理工作，根据法律要求框架范围内，制定相应的规章制度，满足实际的经营需要，比如，能够较好控制采购人员的采购活动，避免出现违法违纪行为。还应该根据实际情况来奖励医院内控工作中的优秀部门以及个人，还应适当惩罚执行效果差、行为懒散的机构或者个人，通过奖惩分明的工作，积极调动各个部门的积极性，摒弃传统的那种懒散无作为的作风。另外，还应该充分重视在资金监控体系中的财务人员、审计人员的专业素质以及道德修养，保证充分发挥体系的作用。

第四，应该要求医院财务内控管理水平符合实际环境需求。结合当前的医院内控管理发展水平，已经不能满足快速发展的信息化技术要求，医院应该结合自身情况，充分利用好先进的信息技术，在此基础上，建立起合理的财务内控网络管理监控机制，保障实现医院财务内控管理的准确化、便捷化等需求。同时，还应该重视在新时期要求下，医院财务内控管理工作应该及时更新计算机硬件设备，保证符合内控管理系统的需求。另外，还应该重视医院财务人员的计算机技能的培养，应该熟练掌握必要的内控管理技能，更好开展财务内控管理工作。

5结语

综上所述，为了满足新时期的社会发展需求，应该充分重视医院财务内控管理工作，积极将财务内控管理与医院经营相互结合，通过不断提升的财务内控的管理水平，在合法合规的框架下，切实提升医院的经营水平和能力。

参考文献

[1]柴猛飞.医院财务内控管理中的问题与对策探析[J].东方企业文化，2015，（19）.

第7篇：财务管控体系范文

关键词：物流配送中心；非法人实体化运作；财务管控

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）28-0212-02

一、了解财务管控及其类型特点

财务管控通俗地说，就是财务管理和财务控制。依据财务组织结构的差异，财务管控模式可分为集中型、分散型和相融型三种。

“集中型”财务管控模式：企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制管理集团内部的经营和财务并作出决策，各成员企业必须严格执行。其优点是集团内部能够充分展现规模效益，利于实现企业战略目标；缺点是不利于调动子公司的积极性和主动性。

“分权型”财务管控模式：按照重要性原则对集团公司和各成员企业进行财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。其优点是能够充分发挥子公司积极性，使其能针对实际问题展开有效决策，缺点是分权使集团公司难以统一指挥与协调，子公司往往追求自身利益最大化，而忽略了集团整体的利益。

相融型财务管控模式：集中型和分权型互相结合，是集权下的分权。集团总部统一制定管理制度，各子公司遵照执行，又可根据自身的特点进行完善补充。

二、物流配送中心宜采取相融型财务管控模式及意义

尽管当前世界五百强企业中，80%以上实现财务集中型管控，财务集中管控成为集团管理的主流。但是基于地市级烟草公司非法人实体化运作的实际情况，笔者认为物流配送中心的财务管控应采用相融型模式，即集权下的分权。地市级公司统一制定内部管理制度，物流中心遵照执行，物流中心可以充分发挥其自身经营的积极性，把握“现代、经济、适用、效率”物流建设方向，结合自身特点进行补充完善，着力打造行业不可替代的物流体系。

物流配送中心非法人实体化运作采用相融型财务管控模式，有着积极的现实意义：有利于从机制上理顺物流配送中心与地市级公司之间以及物流配送中心内部的组织关系和业务流程；切实增强物流配送中心自我管理的主动性和积极性；有利于地市级公司将政策管制的集权化与业务运作的分权化有机结合，更好地统筹管理各项事务，提升企业整体管理水平。

三、地市级物流中心相融型财务管控实施措施

1.建立物流配送中心垂直化管理模式，加快推进物流中心职能由管理型向经营型转变。非法人实体化运作是科学划分地市级公司与物流配送中心之间的权责关系，赋予物流配送中心适度的人、财、物自；是全面整合物流业务，优化配置物流资源，加快推进物流中心职能由管理型向经营型转变；是按物流专业化运作原则优化配置，梳理流程边界，摸清物流人、财、物等基础资源，将分散在各个县域的物流业务整合到物流配送中心统一运作，建立物流配送中心垂直化管理模式。在实际操作层面，就是全市范围从事物流配送工作的人员统一由物流配送中心管理，工资薪酬由物流配送中心统一造表发放；与物流配送经营业务相关的资产划拨物流配送中心，由配送中心统一调配、管理、使用。

2.建立物流配送中心相对独立的财务组织机构，行使相对独立的财务核算和财务管理权，完善独立的物流成本核算体系。物流配送中心财务部是物流配送中心独立的财务组织机构，全面负责中心的财务核算和财务管理工作。中心设置专职会计、出纳各一名，由市级公司财务部门派驻，实行虚拟利润单独核算。会计业务是地市级公司财务管理中最为基础的部分，地市级公司对会计业务实现统一管理旨在规范会计基础工作，避免相同的会计事项因个人职业判断而造成的仁者见仁智者见智的复杂局面，也为强化出资人代表的集中管理，使地市级公司的集中财务控制权的要求在组织体制上得到保证，物流配送公司财务部长实行财务科委派制，保证核算口径的统一性，执行制度的一致性、连贯性。

建立独立的物流核算成本。物流中心在银行开设自己独立的账户，实行收支两条线管理，“一切收入上缴至市公司，一切支出上报市公司”。财务部独立核算各项物流费用，并承担控制成本责任。

各项支出均需在市公司统一的账套内和物流公司自己的账套内进行分别核算，根据实际支出金额在资金监管系统核销备用金，申请资金。同时对物流资产建立明细账，资产台账，管理好国有资产，确保资产保值升值。

3.建立物流配送中心独立的财务制度，健全物流配送中心内控制度。没有规矩，何以成方圆？制度是管理的支撑，财务管理制度和内部控制制度的完善对提高执行力和财务监管效率起着至关重要的作用。物流配送中心根据国家局、省局有关物流建设的要求及市级公司的各项规章制度，制定卷烟物流费用管理内容、核算办法、审核程序、票据传递、考核奖惩等相关的制度，健全财务规章制度。依据配送的业务流程，着重梳理业务处理流程，做好业务流程图，以规范卷烟经营全过程为重点，涵盖准运证接收、卷烟入库、出库、配送等各个重要环节，以岗位自问、部门自评、依规自责、行为自律为核心的“四自”内控功能建设为支撑，制定卷烟仓储、分拣、配送、综合管理等内控制度及应急管理措施，确保卷烟出入库扫码、到货确认、分拣配送准确性和塑封包装完整性，以提高财务部门的控制力度和物流企业的运作效率。

4.建立物流配送中心预算定额标准体系，实施全面预算，加强物流成本管控能力。目前中国的综合物流费用占GDP的比例为20%左右，而世界平均水平只有12%，物流成本是烟草企业运行的最大成本之一，这也是物流作为“第三方利润源”对提高企业竞争力的价值所在。“优质高效低成本是服务的标尺”，物流配送中心要自觉按照这一标尺，衡量“两个至上”行业共同价值观的落实效果。具体到财务管控，就是在物流中心推广全面预算管理和虚拟利润管理，建立物流费用定额标准，有效降低物流成本。通过预算编制来加强对物流配送中心的约束与监管，物流配送中心将相关经营目标进行分解，具体落实到每一个环节每一个部门，营造全员、全方位、全过程的全面预算氛围。

制定定额标准，搭建物流费用定额管理体系。对作业流程进行分析和诊断，识别关键控制点，逐一摸排各环节可能发生的物流资源消耗、物品移动距离、物流作业控制和物流成本费用项目，按作业环节基层关系进行分级设置，选取其中关键的最小可控单元作为定额指标，确定关键作业的时间定额、人员定额、效率定额和能耗定额，全面建立定额指标体系。维护预算的权威和刚性，在物流各个环节建立起了“先预算后开支，无预算不开支”的制度框架。每个环节指定一名费用管理员，由管理员定期向物流配送中心财务部报送本环节的费用管理情况。让每一个环节的费用支出都有章可循，真正做到能不花的钱绝对不花。坚持“费用测算―定额标准确立―预算制定―费用执行―评价分析―考评兑现―预算测算与调整”的闭环管理，通过“执行―考评―修正―再执行”的过程，实现物流费用定额管理的螺旋状精确趋向。

5.建立综合考核制度，加强物流指标对标，不断提高财务管理水平。每月、季、年度末，中心综合部对当期发生的物流费用编制预算执行情况表和分析报告，分析物流费用预算执行情况，查找偏差，采取改进措施，增强各环节降低费用的能动性，确保低成本运作。 并将落实情况作为相关部门的绩效考核依据，激发业务部门的主管能动性。2013年省局将物流费用占销售收入比重、单箱物流费用、单箱配送费用、人均卷烟配送效率和卷烟库存周转次数5项物流指标纳入商业企业对标指标体系，物流配送中心应以此为核心，以“一费七率”为重点，积极开展物流对标，制定具体应对措施，借鉴兄弟单位的先进经验，寻找差距，切实提高财务管理水平，不断提高运行能力，打造“独立化核算、区域化整合、专业化运营、集团化管理”精益物流。

第8篇：财务管控体系范文

关键词：全面预算管理 财务控制体系 优化对策

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是管理会计的核心内容，主要采取“三全”（即全方位、全过程、全员）模式编制并实施的形式，确保能够实现全面预算管理的计划、协调、控制、激励、评价等综合管理的功能，从而整合和优化企业的各种资源，最终实现企业整体运行效率的提升。可以说，全面预算管理已经成为企业实现战略发展的重要工具，是企业实现内部管理控制的主要依据。

全面预算是根据企业的年度目标所编制的收支计划，主要体现在经营、资本、财务等方面，是对企业未来为实现经营活动目标所采取行动计划和相应措施的量化说明。一般来说，全面预算是从销售开始预测，在延伸到生产、成本、资金的环节，并对所有步骤发生收入与费用予以量化，据此编制出资产负债表或损益表，预测企业在未来的财务及经营状况。

全面预算的主要内容包括：特种决策预算、日常业务预算及财务预算。特种决策主要是指经营决策与投资决策，特种决策不是经常性发生的决策，而是取决于企业特定时期的经营目标，因此，特种决策预算是一次性的，额度较大。日常业务预算主要是指为确保企业正常运营所做的量化预测，通常包括销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、管理费用预算、成本预算等等，日常业务预算具有经常发生、额度稳定的特点。财务预算是全面预算的重要内容，是企业编制决算的根本保证，实际工作中，也会将财务预算称为“总预算”，主要包括现金预算、财务费用预算、对资产负债表和利润表进行预测编制，可以说，财务预算是将特种决策预算和日常业务预算的总括预算。

值得一提的是，全面预算管理是当下企业管理的重要模式，具有信息系统化、目标战略化，资源整合化、人本管理化的特点，通过业务、资金及信息等资源的整合与分配，对责任的划分，更好的实现企业的经营目标。在实际工作中，全面预算管理将企业的经营目标战略规划层层分解，企业的各个分散的部门，通过预算与控制、执行与反馈、协调与评价等一系列程序实现了完整统一的指标管理体系。在全面预算管理下实施财务控制，将企业目标的实现通过量化说明来表现，使企业管理者能够根据数据的变化做出相应的决策，最为关键的是减少传统企业资源的浪费，更好的统筹企业的人、财、物，使企业有序持续的发展下去。

二、全面预算管理视阈下开展财务控制的现实意义

（一）促进企业财务管理效率提升

全面预算管理是一种较为全面系统的管理，一方面，全面预算管理的对象囊括了企业人、财、物等环节，根据企业的实情确定不同层次的责任预算体系，从而实现对企业各个部门的系统规范，最终实现全员管理；另一方面，全面预算管理是通过预算的编制、调控及评价等方面实现对企业经营运行事前、事中、事后的预测，最终实现全过程管理。因此，全面预算管理将有助于提高企业的管理及决策水平。财务控制是现代企业管理采取的常见手段，通过财务控制来实现对企业各部门的管理控制。而全面预算管理的核心就是将企业发散的决策转化为一致的数量说明。因此，在全面预算管理视阈下开展财务控制，将两者有效的结合，可减少企业资源的浪费，提升运营效率。全面预算管理的实行可以较大的优化企业财务控制制度，不仅仅实现企业资源的整合与利用，同时也为决策层监督执行层提供了有力依据。

（二）推动企业财务科学化管理进步

全面预算管理是企业财务进入科学化管理的标志，全面预算管理的实施取决于预算的控制，一方面，必须要认识到准确、合理的预算并不能推动企业的发展，只有将预算与实际工作相结合，才能够实现全面预算管理的功能；另一方面，要认识到预算准确性差的问题，不能经常出现改动预算目标的情况，因为预算目标是企业发展的根本保证，一定要加强预算准确性和预算控制力度。从企业的发展角度来说，必须要建立与自身发展相适应的财务内控制度，形成以财务控制为中心的管理体制。全面预算管理下的财务控制体系，不但可以促进企业在生产管理中的发展趋向于科学化、正规化和程序化，而且可以保证企业未来若干年的持续发展做到有章可循，从而保证企业的良好运营。

（三）实现企业财务管理信息化转变

全面预算管理是一项战略管理，本身就是要不断适应时代的变迁。随着时代的进步与互联网技术媒介的快速发展，人们开始重视将网络技术与财务管理控制相结合，从而促进了网络财务不断发展壮大并成为现代企业财务管理的重要组成部分。可以看到，财务环境不断呈现出开放式、网络化的特征，传统的财务控制体系已经无法满足时代的发展与进步。全面预算管理下的财务控制体系，不但能够满足企业适应现代科技的发展，同时也能够实现企业现代信息化财务控制体系的建立。

三、全面预算管理视阈下财务控制体系的优化对策

（一）建立全面预算管理财务控制系统

首先，为确保预算的权威性，提高全面预算的功能作用，企业必须明确预算组织机构及其重要地位。预算组织机构的人员构成应该包括企业负责营运的高管、各层级负责人及相关人员。预算组织机构的主要职责有两点，一是要能够设定企业发展战略规划、制定企业年度预算目标；二是研究和决定年度预算指标、重大费用的追加以及决定年度中重要事项变化所引起的预算指标的变化。其次，规范财务控制系统的操作程序及方法，确保财务预算资料的真实性与完整性，要确保预算编制所依据的数据的合法性，确保各个预算项目的合理、真实、有效。如企业的预算编制应划分为年度预算和月度预算的编制。年度预算的编制集预算组织机构的全部人员，根据企业营运管理的年度经营目标，确定编制年度预算的原则及进度。月度预算的编制是指企业各相关部门要在月末时向预算会计报送下月预算，预算会计对产量、利润等方面与全年预算及企业的控制指标相对比，对利润及费用控制进行模拟，并将结果上报至营运部门，由营运部门提出相应的建议等。

（二）全面提高预算编制人员的思想认识

首先，为了确保企业在全面预算管理下实现最优的财务控制，必须对参与预算编制的人员给予动员及培训，统一人员思想，能够认识到全面预算管理下财务控制的重要性，同时也清醒的认识到企业财务管控的必要，只有加强企业财务内部控制体系的功能，才能够不断提升企业的竞争力，实现企业的持续性发展。其次，要加强对预算编制人员的法制教育，要让每个人认识到实施财务的监督与管理必须是要依法实行，要自觉遵守我国及企业的相关法律法规及制度要求。如国家出台新的会计法规或对现行法规体系予以调整的时候，企业务必要及时对相关人员进行培训与宣传，从而避免出现违法行为。最后，是要提高对人员培训的资金扶持力度，企业的发展还是以人为本，要不断拓宽财务人员业务培训的途径，不断增强财务人员的业务素质。

（三）制定财务控制体系的监督与评价制度

首先，我们要明确财务控制是动态的管理过程，要随着环境的变化而不断进行调整，从而适应企业发展的需要。全面预算管理下的财务控制体系是贯穿于企业各个部门、各个项目之中，参与到企业经营运行的全过程，对企业的经营发展有着至关重要的作用，因此，当面临客观环境变化的时候，企业应及时对财务控制系统予以调整。可以说，要对全面预算管理下的财务控制体系进行必要的监督，以更好地服务企业的管理。其次，企业应当具备对财务控制系统评价的标准，通过建立评价标准体系来判断财务控制系统的运行是否适应当下企业的需要，是否存在弊端，是否浪费企业资源等，这样不断地优化企业财务控制系统，使其满足企业需要。要注意的是财务控制系统的评价标准体系要具备合理性、科学性、完整性及易操作性。

（四）实行财务风险管理的预警制度

实行财务风险管理预警制度是确保全面预算管理下财务控制体系正常运作的重要手段，可以有效地预防企业潜在的财务风险，从而避免企业出现重大经济损失。首先，要建立财务风险管理预警责任制，明确各个环节的责任人，从而保证对财务风险预估工作的常态化，如对企业财务数据的收集及传递过程的监控，避免由于数据遗失造成的损失。其次，提高企业人员对风险的防范意识，要让员工知道风险的危害，并能够有效预估风险的发生，减少由风险所引发的损失。

（五）提升财务管理人员专业素质

全面预算管理下财务控制体系是需要具体工作人员执行与落实，做好财务控制工作首先要加强财务管理人员业务能力的培训。要加强对财务人员在法律方面、经济方面、会计方面的学习，增强其知识储备，从而从根本上提高财务人员的职业判断力、职业操守及知识更新能力。要保证财务人员的思想认识与企业管理保持高度一致，从思想上能够认识到遵守企业财务控制体系的重要性，不断提高自己的工作水平，更好的为企业服务。

随着我国经济的快速发展，企业间的竞争将更为激烈严峻，企业都要面临着巨大的经营和财务风险，全面预算管理作为一个具有系统性和战略性较强的管理模式，对企业的持续创新发展具有重要的作用。在全面预算管理下完善财务控制体系，可以提升企业财务管控的科学性，增强企业的竞争力，助力于企业的长期持续的发展。

参考文献：

[1]周俊英.论全面预算管理基础上的财务控制优化措施[J].管理观察，2014（9）.

第9篇：财务管控体系范文

关键词：财务风险管理；内部控制；体系构建

引言

企业发展过程中，内外部发展环境一直处于不断变化的过程，企业管理工作开展必须伴随着内外部发展环境的变化而不断变化，这就为企业财务管理带来一定风险。本文将通过三部分内容展开分析论证，以期对基于财务风险管理视角下的企业构建内控体系有所借鉴。

一、财务风险管理和企业内控体系之间存在的内在联系

内部控制是企业实施财务风险管理的核心依据。内部控制主要是对企业经营管理活动开展的一系列约束和规范行为，是财务风险管理的主要内容。企业基于财务风险管理构建内控体系，能够为贯彻财务风险管理工作提供理论保障。内部控制和财务风险管理本质上属于相辅相成关系，共同为促进企业整体发展水平提升发挥重要作用。

二、基于财务风险管理的企业内控体系构建现存问题

（一）财务风险管理认知薄弱。现阶段我国企业为了实现可持续发展目标，现已逐渐建立内控体系以提升企业经营管理水平。但是由于内部控制体系在我国企业起步较晚，较发达国家相比，我国企业内控体系建设仍旧存在诸多不足。一是管理人员缺乏全面、正确的财务风险管理认知，更加侧重于企业产品经营，忽视了财务风险管理的重要性。同时企业管理人员所采用的管理方式与内部控制体系之间存在一定冲突。二是部分企业管理人员仅仅是简单的将财务风险管理纳入财务部门工作范畴，导致企业内控体系无法最大化发挥对财务管理工作开展的积极作用。三是企业财务运转必定会存在一定风险，但是企业管理人员忽视了风险管理工作开展的重要性，企业管理体系存在一定缺陷，导致财务风险管理工作开展水平和效率低下。

（二）内部控制体系不完善。现阶段我国大部分企业已经建立了与企业实际需求为基础的内控体系，但是由于建立的内控体系不完善对企业发展产生阻碍作用。尤其是在资金链条运作上企业缺乏对资金应用的针对性预算，资金管理效率低下，企业资金使用效率较低。同时缺乏对现有资金管理机制的优化和调整，也缺乏相应的完善的资金使用监管机制。目前我国企业内部控制体系运行过程中仍旧存在诸多问题，阻碍着内控工作在财务管理中的有效运用，企业财务管理工作开展缺乏有力保障。

（三）财务管理信息公开机制缺位。企业财务风险发生概率直接受企业财务信息精准性制约，主要是由于企业内部尚未制定独立的财务信息整合体制，缺乏对企业管理制定完善的预算制度，部分企业设立了专门的成本管理机构或部门，但是大部分企业在成本管理方面也存在一定不足，造成企业财务管理工作开展过程中的财务风险加大。除此之外部分企业财务人员修改企业现有财务信息以实现获取更多利益目标，导致企业财务信息失实，阻碍着企业长久稳健发展。内控是一项综合性的需要企业全体员工有效参与的企业管理模式，现阶段企业在建设内控体系中由于各部门之间的信息交流存在一定的滞后性，导致企业财务信息共享效率低下，阻碍着企业发展。

（四）内部审计监督机制缺位。内部监管是企业建设内控体系的核心内容，能够有效对企业各项经济活动开展实施监管，及时找出企业各项财务活动开展中存在的问题并进行整改，有效提升企业财务管理和内控效率。但是现阶段大部分企业都缺乏针对性的审计监管机制，造成企业管理部门开展各项工作中缺失必要的监管机制，工作开展效率低下。企业在运行内控体系中由于审计监管机制的不完善，造成企业发展受阻，内控体系对企业发展的积极作用难以最大化发挥。同时企业财务风险管理中出现的各类问题无法及时发现并展开针对性的整改，企业风险管理工作效率提升难度加大，阻碍着企业整体管理水平地提升。

（五）管理人员综合素养不足。现阶段伴随着信息技术的快速发展，信息技术已经被逐渐运用于各行各业，对企业管理人员综合素养提出了新的要求。为了满足企业发展需求，管理人员需要及时学习和掌握新的信息技术，以推动企业整体实力的不断加强。但是现阶段管理人员综合素养与企业需求之间存在一定的落差，造成企业发展缓慢或者是停滞不前。除此之外，企业内部普遍性缺失有效的学习培训机制，企业优秀管理人员供不应求，不仅会引发员工工作积极性下降问题，还会造成企业发展过程中风险调控能力的不断下滑。企业整体执行力处于下滑趋势。同时企业内部针对性的考核机制缺位，导致企业管理不公平性越发凸显，阻碍着企业长久发展。

三、基于财务风险管理的企业内控体系构建优化措施

（一）树立正确的财务风险管理观念。财务管理人员需要树立正确的财务风险管理理念以确保在企业发展过程中有序开展财务风险管理工作，因此专业化财务管理人员的培养和储备已经成为企业实现长久稳健发展的必然要求。同时企业还需要注重财务管理人员管理意识的不断提升，使得财务人员正确认识到风险管理工作开展的重要作用，以实现减少企业经营管理财务风险、降低财务风险发生概率，推动企业不断提升财务管理水平和质量。企业需要定期组织财务人员参加财务风险管理主题的学习培训活动，帮助财务人员树立正确的财务风险观念，以及推动财务风险观念在实际企业管理工作的贯彻落实。现阶段伴随着经济快速发展，企业发展过程中所面临的内外部环境因素在不断的发生变化，企业所有员工都需要实时更新财务风险管理意识，推动企业财务风险管理和防控意识的不断强化，在企业内部营造良好的财务风险管理实施氛围。除此之外企业需要加强员工对内部财务管理风险理论知识熟知程度，以企业实际发展需求为基准，在内部加强风险管理宣传力度，针对性的提出风险防控策略，以及定期举办风险防范知识讲座，为提升企业经营管理风险防控意识和能力夯实基础。

（二）构建完善的内控体系。完善的内控体系可以有效推动财务管理工作的有序开展，财务风险管理措施具象化且严格执行已经成为企业制定全面的内控机制的必然要求。同时为了更好的将内控体系应用在企业经营活动中，发挥内控体系对企业经济管理水平提升的重要作用，企业需要设置合理的内控实施范围，制定科学化的内控实施目标，推动企业实现可持续发展目标。一是以企业实际发展现状为基准，分析现阶段的企业财务风险管理，整合财务风险管理中存在的各种缺陷，并及时开展整改措施，推动企业内控水平和质量的不断上涨，二是制定财务风险预警机制，分析企业经营管理现状，合理的对企业发展可能会发生的风险制定科学的应急处理方法，不断优化和调整企业财务风险管理和财务风险监管内容，提升企业财务风险管理和财务风险监管水平。

（三）建立财务管理信息公开机制。信息交流是企业经营管理过程中必不可少的环节，强化信息交流效率可以有效为企业管理人员正确决策提供真实性的数据支撑，推动企业决策水平的不断提升。在财务风险管理的视角下，企业在构建内控体系过程中需要不断完善和优化财务管理信息公开机制，为内部信息交流和传递提供依据。同时企业还需要不断强化员工信息交流意识，帮助员工树立正确的信息交流观念，为企业开展财务风险防范和财务风险管理夯实基础。企业需要紧跟时展变化，及时将信息化管理系统运用于企业发展过程中，确保风险信息系统设定的独立性，最大化发挥信息系统对企业管理工作有序开展的积极作用，为管理人员正确决策提供真实数据，为企业各项经营管理活动开展提供保障。

（四）优化内部审计监管机制。企业需要在内部设立独立的审计部门，并选取专业化的审计人员担任岗位，严格按照企业相关制度要求和国家相关法规政策要求展开审计工作，以最大化发挥审计在企业风险管理中的重要作用。企业通过内部审计工作开展，可以及时排查企业发展中存在的各种隐患，提升企业解决风险隐患效率，推动企业整体风险防控意识和能力地提升。同时以企业实际经营现状为基准，及时调整和优化相关规章制度，在企业发展中最大化发挥审计部门的服务职能，推动企业获取最大化的经济效益。

（五）提升管理人员综合素养。人才，是企业发展的重要支柱，是企业实现可持续发展目标的基础。因此企业在基于财务风险管理视角下构建内控体系，需要不断提升管理人员综合素养以满足企业实际发展需求：一是提升企业进入门槛，选择高素养的专业化人才录用，强化企业管理机制。在公开招聘过程中，因为财务风险管理本身具备较强的专业性，因此企业就需要在高层管理职位中安排具备较强经验和综合素养的专业性人才。二是完善企业内部学习培训机制，构建多元化的培训模式。对内部人员定期开展专业学习培训活动，提升员工的综合素养，为企业长远发展奠定人才基础。三是制定考核机制和晋升机制。企业需要制定完善的考核机制，并将考核结果与员工薪酬待遇相挂钩，可以有效激发员工参与财务管理的主动性和积极性，提升员工自主学习积极性，为企业提升财务内控水平和质量、推动内控体系有序运行奠定基础，增加企业整体竞争力，促使企业实现可持续发展目标。

四、结束语

综上所述，伴随着经济快速发展，企业发展所面临的市场环境日趋激烈化，开展财务风险管理已经成为企业发展的必然要求。基于财务风险管理视角构建企业内控体系，就可以有效提升企业经营管理水平，提升企业整体竞争力，为实现可持续发展目标夯实基础。现阶段企业在财务风险视角下，财务内控体系构建仍旧存在诸多问题，企业需要通过提升员工风险管理意识、健全内控体系、建立信息公开机制、优化内部审计监管机制和提升管理人员综合素养等多个角度，推动内控体系作用的最大化发挥，促使企业提升财务管理风险防控意识和能力，推动企业长久稳健发展。

参考文献：

[1]杨军平.浅谈财务风险管理的企业内控体系构建[J].中外企业家,2020(03):64-65.