房地产开发和管理精选(九篇)

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第1篇：房地产开发和管理范文

【关键词】房地产；监理；项目管理

1 前言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长，一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者。对工程建设项目要负总责。项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。项目管理及是要确保在时间、经费和性能指示三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务。通过加大对阶段性“里程碑”或重大活动的组织管理的控制力度，保证项目顺利进行。

2 房地产项目管理的内容和特点

房地产项目管理的内容是研究如何高效实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及不环境并使之前高效运作、使各要素优化组合和合理配置，保证项目运营的均衡性，利用现代管理技术和手段，实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现而要求的质量、规定的时限、批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。管理对象是项目本身，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行，具有全面性、科学性和程序性项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即“进度、质量、费用”控制、“合同、信息”管理和组织协调房地产开发项目具有集合性。相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维关系，这就说明项目管理具有系统性的特点。加强项目管理，必须对其特点进行详细分析，认真研究并强化管理。

3 我国房地产开发项目管理存在的问题

3.1 业主方项目管理自身存在的问题

3.1.1 由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。

3.1.2 资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％ ，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。

3.1.3 技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。

3.1.4 工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。

3.2 委托监理存在的问题

目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题：

3.2.1 权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂， 管理混乱。

3.2.2 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。

3.2.3 甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。

4 房地产项目管理的实施

4.1 房地产项目管理中的成本控制

成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格； 另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。

4.2 房地产项目管理中的进度控制

房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招授标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的是不完全相关的；针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控，建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的， 它服务于整个房地产开发流程的进度控制。

房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售” 模式， 强凋操作流程的创新与优化，产品研发．开发手续．工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环” 的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。

4.3 监理存在问题的管理

4.3.1 完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理， 建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质

4.3.2 明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。

4.3.3 建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。

第2篇：房地产开发和管理范文

一、房地产开发企业项目管理中存在的问题

（一）项目方案方面存在问题

项目方案的确定对房地产企业日后的发展起决定的作用。一般来说，房地产开发商对项目方案的确定比较重视，但在这一过程中总是不按照相应的规章制度进行，导致这方面的工作做得不足，主要体现在以下几个方面：第一，没有深入市场进行调研。很多房地产开发企业在得到项目后，想要快速获得经济效益，在没有进行市场调查的情况下，就盲目确定了开发的方案，只考虑什么赚钱，就开发什么样的产品，过分的效仿别人，所以导致开发的产品没有特色，缺少吸引力。第二，因为缺少市场调查这一过程，所以导致决策层在方案的决策阶段会出现失误，从而增加企业的风险。第三，没有树立品牌意识。房地产开发企业过分的追求经济利益，在方案确定的过程中，只考虑怎样才能从这个项目中赚到更多的钱，而没有重视产品的品牌意识和形象，而一个企业要想可持续发展，就要树立品牌意识，否则企业将无法生存。第四，项目开发投资估算报告缺乏，这一过程如果不严谨，会导致项目在施工过程中无法有效的控制投资成本，从而会出现投资成本大于计划成本的现象，造成严重的经济损失。

（二）施工设计方面存在问题

很多房地产开发企业在图纸设计阶段做的工作很少，甚至没有，开发商认为图纸设计不是他们的事情，只要交给专业的设计单位就可以，所以只注重施工阶段的成本控制和质量控制，忽略设计阶段的成本和质量控制。一些企业为了尽快的得到图纸进行项目施工，在一切事情都不明了的情况下，要求设计单位进行设计工作，这样就会导致设计的图纸在功能和使用方面存在问题，如果在施工的过程中发现问题，就要进行变更，这不仅增加了投资的成本，还影响了工期。企业对设计单位图纸设计的过程缺乏监督和管理，使得图纸在投资控制方面不明确，企业无法有效的进行成本控制。

（三）合同管理方面问题

目前，还有很多房地产开发企业缺乏法制观念，导致在合同管理方面存在问题。企业在合同签订的过程中，大多是经过双方友好协商签订的，但如果合同的内容不完善，双方对合同条款的理解存有歧义，协商不成就会产生纠纷。很多企业合同管理存在的问题有以下几点：第一，开发项目合同签订的过程十分简单，不符合标准合同的要求，合同的内容不全面、不严谨，存在漏洞，往往会因一字之差给企业带来经济损失。第二，合作双方都不严格遵守合同的内容予以执行，存在随意更改合同的现象，这样就会导致工程索赔、工期延长、成本增加的情况发生。第三，在发生纠纷时，往往采取一些不恰当的手段进行解决，而不用法律武器来维护自身的权益。

二、房地产开发企业提高项目管理的措施

（一）深入市场进行调研

房地产开发企业要重视项目的市场定位，根据市场的需求研究项目产品。首先，企业要了解国家和地区的政策和法规，明确政府对房地产企业的政策取向，如果政府对这一行业持支持的态度，就会在各方面给予帮助，这样企业就会减小投资的风险，所以企业要清楚了解开发的项目是否是政府支持的，切忌违反政策。其次，企业要根据自身的发展情况和特点，积极深入市场进行调查，明确该项目的消费群众，掌握消费群众的生活水平、居住环境、设施需求等情况，从而研究出满足人们需求的产品。最后，开发商要了解周围楼盘的基本情况，如：设计、价格、销售面积、开发商的实力等，掌握竞争对手的情况，做到知己知彼，提高企业的竞争力。

（二）重视品牌建设

房地产企业的竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就要重视品牌建设，树立品牌意识。企业要在为市场提供优等的产品和优良服务的情况下，进行科学的策划宣传活动。可以利用媒体广告进行宣传，要保证广告的真实性，不要自我吹嘘。房地产企业品牌建设和形象的树立要经过长期的积累，例如：万科地产、绿地地产等，它们都是经过了多年的经验积累才获得知名度的。

（三）加强项目合同管理

合同是房地产企业顺利开展的关键，首先，房地产企业要做好基础工作，其中包括：明确国家的政策、行业的发展情况、项目所需要的材料、设备和投资等。其次，在合同制定的过程中要走相应的法律程序，保证合同的完整性和合法性，这样可以在发生纠纷时，做到有法可依。最后，在施工的过程中，要严格按照合同的内容进行，避免随意修改合同的现象出现，保证工程的质量和进度。

第3篇：房地产开发和管理范文

1房地产项目成本管理的原则

     1.1成本最小化原则

    房地产项目成本管理的目标是采取各种合理的成本控制措施，最大幅度的降低项目的成本，从而保证项目的实际成本符合期初制定的成本控制目标。在追求成本最小化的过程中，应该兼顾质量和进度等其它方面的目标，注意降低成本的合理性，不应以损害其它方面的利益为代价，防止顾此失彼。

1.2动态控制原则

房地产项目的成本控制应注重动态性，根据项目的实际执行情况而动态调整。在项目规划中虽然制订了项目全体及各阶段的本钱操控计划，但在项目施行进程中，可能因为一些环节的改变而导致项目本钱也随之发作动摇，这就需求及时对项目本钱操控措施进行动态调整，预算动摇可能对全体本钱构成的影响，以做到心中有数。只要每个人员完结了自个的分方针，整个公司的总方针才有完结的期望。

1.3目标管理原则

目标管理又称为成果管理，它将房地产项目的整体目标层层分解，细化为项目中各参与单位及各员工的分目标，这些目标方向一致，衔接紧密，因此，只要每个人的目标得到实现，那么项目总体目标实现也就轻而易举。

2房地产开发项目成本控制存在的问题

2.1房地产开发企业成本控制观念落后

我国房地产开发企业成本控制观念比较落后，不能很好的适应市场的发展。首先，认为成本控制的范围只是项目施工的成本控制，而对于项目开发的前期准备、规划设计、销售等方面的成本控制往往不重视，并不能很好的对房地产开发项目整体进行全面的成本控制，往往导致由于某一部分的成本控制不到位导致整个开发项目的总成本增加。其次，开发项目成本控制往往重视项目完成后的成本控制，而对于项目开展前的组织成本控制比较薄弱，忽视事前成本控制，忽视项目开展前的成本预测，项目开发成本决策往往缺乏规范性。最后，开发项目成本控制的主体往往局限于财务人员，但是财务人员对于项目的成本控制往往局限于项目完结后的成本控制，对于项目开展之前的成本控制往往不到位，因此不能对开发项目进行整体控制。

2.2忽视财务管理对开发项目成本整体控制作用房地产开发项目成本控制过程中，往往忽视财务管理对成本控制的整体控制作用。北京某家房地产开发公司在进行成本控制时，不能很好的限定财务人员的职责，仅仅简单的认为财务人员的职责就是对企业开发项目的资金、收益进行核算，忽略了财务管理在项目开发前期、项目实施过程中的控制作用，进而导致不能进行项目成本的整体控制。首先，在项目开发前，财务人员不能很好的对开发项目所需的成本进行核算、分析，以至于不能提出与房地产企业自身情况相关的方案。其次，在项目开发过程中，不能很好对项目开发过程中各项成本消耗进行控制，避免不必要的成本消耗，造成项目成本的增加，降低了财务对于项目开发成本的总体控制。

2.3房地产开发项目成本控制机制不完善

优秀的机制保障是开展房地产开发项目成本控制的基本，但是大部分房地产开发企业并没有设有专门的成本控制机制。首先，在房地产企业制度上不能有效的进行成本监督，也没有适当的激励措施，并且员工对于开发项目成本的管理积极性不高，导致成本控制开展艰难。其次，房地产企业开发项目过程缺乏持续的成本控制机制，缺乏完善的成本控制指标体系，项目开发之后不能及时对项目成本进行总结、反馈，以至于项目成本管理不能持续改进，导致项目开发成本控制不系统。

3房地产开发成本控制基本路径

3.1实施限额设计

目前普遍存在项目开发周期紧，在设计阶段投入的时间相对欠缺，导致设计成果不够精准，给工程预算编制、招标清单编制等增加了不稳定因素。频繁设计变更，更让造价成本不断增加。所以在具体项目开发过程中，必须明确要求设计单位提供与设计内容相符的设计概算，进行精准的限额设计，要多与设计人员沟通，把限额设计工作做到最优。

3.2严谨审核图纸

在进行设计出图的时候，要严格审核图纸，多与设计人员沟通，进行多方面比较分析、选样、修改，提高设计图纸的质量，使设计成果更加合理、经济，减少因设计单位、建设单位自身原因引起的设计变更；结合工程实际，保证施工单位按图施工的可操作性，将工程变更尽量控制在施工之前。

3.3严格规范招投标制度

准确编制招标文件，谨慎分析各项指标，把工程标底控指到合理的下限。在编制招标文件的时候，要对招标中涉及费用的条款，反复斟酌、考虑，使其更加合理、准确。招投标工作应遵循公平、公正原则，充分体现市场竞争，广泛接触、了解各施工单位并严格筛选，及时反馈成本的变动情况，并进行有效地调整，减少不合理的开支。

3.4强化竣工验收

验收扫尾是整个工程施工的最后一个阶段，根据国家政策和合同规定，进行工程结算复审和工程尾款会签，确保工程全面履行合同，按期竣工。同时科学组织扫尾工作，最大限度降低财务成本，确保结算质量和投资收益。

4结束语

第4篇：房地产开发和管理范文

关键词：房地产开发；项目配套；项目建议书；可行性研究；规划；招投标；建筑设计；供水；供电；煤气；通信；道路；消防；交通；人防；环保；环卫；三通一平；许可证；施工；营销；备案；立项批复；选址意见书；交付房地产权。

Abstract：This paper systematically summarizes the core of commodity real estate development in Shanghai and East China the complete set management，and expatiates on the various phases in the development，namely，1，phase of item propositions。2，phase of feasibility study and design．3，Phase of construction preparation,4,Phase of construction presale．5,Phase of consignation after complettion，trying to reveal and sum up the content of the core of real estate development in an all-around way．

Key words：Real Estate Development；Complete Set of Items,Item Proposition；

Feasibility Study；Layou；Bid；Construction Design；Water Supply

Electricity Supply；Gas Supply；Communication；Roads,Fire Control, Traffic；air-raid shelter；Enviroment Protection；Supply of Water，electricity，Telephone，and Roads；Permit；Construction；Sale，Putting on Records；Suggestions for Sites,Consignation of Property；Real Estate Right

§1.1配套工作的各个阶段

§1.1.1项目建议书阶段

( 1)地块开发意向

选定地块，通过协议、招标、竞拍获取土地开发权。中标人或最高应价人签定土地出让合同并支付定金后、凭出让合同向计划、建设、规划等管理部门领取有关批准文件。

土地费用(不包括土地出让金)包括土地补偿费、拆迁费、大市政配套费(可不包含)等，可通过协商分阶段支付。

（2）市场调查及营销策略

总体调查

宏观上：区域环境、人口状况、供求状况、市政规划、区域人文历史环境、市场优劣势分析

微观上：竞争市场、生活配套设施、客源分析、环境分析、交通状况相关上：建材市场、设计、施工、勘察、监理、中介咨询等相关行业

具体调查

同类楼盘的供应量、空置率、实际价格、销售状况的好坏及原因、购买者的兴趣及层次、对购买者有吸引力的价格、最好销的房型和面积等。

调查报告的内容

市场：经济、人文、人口、市政等综述；竞争市场；供水状况；客源分析；市场优劣势分析。

环境：市政规划；交通；生活设施配套；环境优劣势分析；规划定位分析；可行性分析；个案市场分析及预测。

(3)方案竞选

邀请三家以上的设计院提供方案，应重点满足规划技术要求、总体创意。

(4)提交项目建议书

30亩以上先报区计委，由区计委交市计委批复。提交资料包括项目建议书申请、项目建议书、设计方案及主要经济技术指标。批文要求自批准之日起至可行性研究报告批复，有效期为两年。若可行性研究报告未获批准又未申请延期的，项目建议书批文即行失效。

项目建议书的主要内容包括：

建设内容(设计方案提供指标)

分期建设计划

建设总投资

同时应作出相应的估算分析

§1.1.2可行性研究、设计阶段

(1)勘察、设计招标

有资质可自行办理招标，否则需委托招标。

首先办理建改工程报建表及建设项目IC卡。

需提交资料：领表格填写、营业执照、资质证书、立项批文、选址意见书等。

发放招标文件、提交方案、专家评审。

发放中标通知书、签约。

(2)初步设计方案调整、选定

内容包括：

规划总平图

经济技术指标：占地面积、建筑面积(住宅、地上、地下)、容积率、建筑密度、绿化率、停车位(机动、非机动)、幢数(层数)、户数

建筑设计(平立剖面图、房型图)

结构设计说明

环境设计说明

交通设计说明

供水、排水、供电、煤气、消防设计说明等

(3)用地预审报告

向房地局提交用地预申请表(领表)、营业执照、资质证书法人代表证书或委托书、项目建议书批复、原房屋土地权利人房地产权证、土地协议或批文、地块示意图及方案图。本报告有效期1年。

第5篇：房地产开发和管理范文

一、房地产开发企业财务预算的内容分析

对于房地产开发企业的财务预算而言，其内容主要涉及资金预算和损益预算，其中前者旨在对企业未来一段时间内的现金收支情况进行反映，而后者则是对企业未来一段时间内的生产分配情况及经营成果进行反映[1]。一方面，资金预算。现金预算可以分为金流出预算和现金流入预算，其中现金流出涵盖税费支出、工程建设支出、销售费用、综合地价支出、管理费用、偿还银行贷款支出等；而现金流入涵盖银行贷款、销售回款、其他现金流入等，其中银行贷款受工程进度与银行信贷政策的制约，销售回款受市场环境、销售政策、工程节点等因素的制约。

另一方面，损益预算。损益预算涵盖税费支出预算、费用预算、成本预算、收入预算等，其中费用预算包括财务预算、销售费用和管理费用；税费预算包括增值税、土地增值税、教育费附加、城市维护建设税及其他。通常以房地产开发企业的通行处理方法为依据，确认房地产销售收入时要符合以下标准：①通过客户验收后，买卖双方才能办妥商品房的移交手续；②商品房的成本可以进行计量；③房款确信可取得或已经取得；④已经签订商品房的销售合同；⑤竣工验收完商品房后，可以获得竣工备案表。可以说，房地产开发企业的收入预算与各业务部门紧密相关，如成本管理部、工程部、营销部等。

二、房地产开发企业财务预算管理存在的问题

第一，不能正确认识财务预算。财务预算主要是对企业今后一段时间内的经营成果、现金收支情况、财务状况进行预计和反映，但不能以此为依据片面认为财务预算只属于财务行为，由财务部门进行控制即可。一般而言，房地产开发企业的财务预算与项目的投融资、工程管理、物资采购、营销、成本控制等环节具有密切的关系，是相关管理的集中表现。

第二，流程预算和年度预算不协调。当前很多房地产开发企业建设的重点在于制定年度财务报告和年度预算，没有深入分析资金运作和项目运作的预算工作，而项目开发具有明显的周期性，投资回收期的长短直接影响企业的最终效益，所以项目开发过程的流程预算至关重要[2]。有些企业采用传统的年度报表方案及年度预算，不能彰显出房地产开发企业财务预算的全面性及阶段性，将年度预算作为财务预算管理的战略方向，影响企业目标的实现。

第三，财务预算准确率不高。由于房地产开发企业的不同，在财务预算执行和制定方面也有所不同，存在明显的差异性。究其原因，一是各业务部门缺乏较强的预算执行力；二是财务预算的制定不够科学和客观，不能对企业整体的财务状况和项目进展情况进行综合分析，致使实际经营情况和财务预算编制目标分解相互脱离，继而所做预算在执行中与实际存在较大的偏差。

第四，考核机制缺乏有效性。很多房地产开发企业内部缺乏完善的财务预算管理考核机制，尚未构建严格且系统的责任制度，并且财务部门在预算管理前未签订责任合同，缺乏科学有效的奖惩制度，导致财务预算人员缺乏工作热情[3]。当然在后期考核环节，财务部门往往主动回避业务能力及主观因素等问题，着重强调政治环境和市场环境对预算结果的影响、预算过程中的客观原因。

三、加强房地产开发企业财务预算管理的路径

（一）加强现金流的管理

房地产行业属于高风险、高负债、高利润的行业，所以房地产开发企业在财务预算管理工作中，必须要确保现金流的稳健顺畅。现阶段，有些城市的商品住宅成交数量有所回升，但受限价、限贷、限购等政策因素的限制，加上房地产开发企业经常使用的国内资产市场募资、开发贷款等方面受限，导致企业现金流趋于紧张状态。所以企业需要做好财务预算管理工作，以现金流为重点，科学支出各项费用，及时回笼收入项目资金，资金优先保证项目建设和偿还银行贷款利息及本金，从而有效规避财务风险，促进资金利用率的提高。

（二）注重国家政策的变化

在房地产开发环节，国家政策的颁布与宏观经济的调控极大影响了开发的成本支出及经济利润情况，所以房地产开发企业要密切关注环境变化，对政策的变动情况加以了解，优化调整财务预算管理项目。同时企业可以预测年度财务状况或调控预算方案围基础，对财务预算管理工作的有序开展提供有力的保障。

（三）科学估计损益预算和现金预算

由于房地产开发项目财务预算涉及诸多方面，如建安工程费、综合地价、前期手续费、项目研?l费等，利用收入成本预算来科学规划现金预算分期，做好相应地筹资准备。同时企业可要求各业务部门密切协商，以各部门的性质为依据进行合理分工，加强财务编制预算，具体分工如下：①由于产品的核算周期较长，收入确认受诸多因素的制约，所以要从取得土地之前进行净利、地价等指标的预估，然后通过财务部、设计部、项目部等相关部门的协商，共同预算前期、中期、后期的收入成本分期，继而完成项目的损益预算[4]。②营销部门负责销售回款预算、销售费用预算等资金预算工作，而工程管理部门负责工程建设资金支出地价支出的编制工作，财务部门则负责税费支出预算、偿还银行贷款本息支出预算的编制工作。

（四）健全财务预算考核体系

构建完善系统的奖罚和考核制度，比较分析实际执行结果和预算指标值，及时找出和解决问题，完善对预算工作的管理，最终实现企业的战略目标。对于绩效考核指标而言，其强调过程性的业务指标，涉及结果性预算数据，要求评价影响企业目标的因素，对预算最终目标的实现加以考核[5]。同时以每一责任单位的特点为基础，构建日常的监控制度，通过相应的考评和及时的信息反馈，在具体环节落实预算过程，形成科学的激励机制。

（五）准确分解财务预算目标

首先，按照月份、年份分解预算项目。以预计付款金额、工程进度、工程形象进度要求为依据来划分总体构成的各项科目，根据项目的开发周期进行各个月份、年度的分解，在各开发项目、各单位贯彻落实预算责任。其次，按照预算目标构成分解项目。①分解成本构成时，应该根据分项分部工程来逐步分解配套成本、前期费用、建安工程费用、总和地价、基础工程费用等项目，然后将其与相关项目相对应，对成本项目加以测算汇总。②分解收入时，必须要与开发的房地产产品物业类型、拟销售均价等相符，依次分解，科学预测其销售收入。③针对税金、贷款利息、管理费用、经营费用等，严格按照企业财务制度及国家相关政策进行分析测算，完成测算后要以费用科目为依据加以汇总。

第6篇：房地产开发和管理范文

一、成本管理中容易存在的问题

1.工程成本管理认识不足

房地产开发成本的构成主要有土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费以及其他费用等。长期以来，大家虽然在建筑安装工程费用的造价管理上积累了比较丰富的经验，形成了比较完备的建筑安装概算，预算定额（指标）体系，但由于只重视建筑安装造价管理，忽视整个项目的造价管理，致使许多项目都没有系统完整的项目造价资料，无法为后来的项目决策提供借鉴。目前，在某些投资失控现象中，工程直接费以外的其他费用失控比例较大。在房地产开发过程中建安工程成本占据着一定的份额，是其重要组成部分，在对它的控制管理中往往需要全程的计划管理，是达到成本最低化的目标。但是在工程管理中存在一定的错误认识，有的企业领导者把成本管理控制的主体归咎于内部的财务会计人员的工作范围中，而忽视了施工组织和直接参与生产人员的作用。在长期的实践中不少企业的管理者在设定成本管理上就令财务管理全权处理，同时更简单的将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。直接引发的结果是，不同部门之间，不同岗位之间没有建立一种合作的氛围和环境，各个独立开展自己的工作，在表面上看是取得了分工明确、职责清晰、各负其职的工作状态，在管理上有一定的好处，但是却使相关人员逃避了成本管理的责任和义务，长此以往势必会使工程直接费以外的其他费用成本增大。因而从上可以得出财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，企业如果不走出这个认识上的误区可能就搞不好工程成本管理。

2.工程造价成本管理意识不够

当前在许多房地产开发企业中因受到不同因素的限制和影响，使其在成本管理中往往侧重于事后忽视了事前管理、关注短期利益忽视了长远利益、只看重数量的增长忘记了质量第一的原则、注重局部快速增长忽视全局整体发展等诸多工作失误之处。尽管现行造价管理重视竣工结算阶段的造价管理，但事实上，施工阶段对项目造价的影响比设计阶段小很多。因为施工企业施工时要严格遵循施工图纸，施工企业是不能随意更改设计的，设计的合理程度、设备的选择、材料的使用、设计选取的标准正确与否都直接影响到工程造价。长期以来，受计划经济的影响，普遍忽视工程建设项目前期阶段的造价控制，即项目投资决策阶段和设计阶段的造价控制。甚至一些企业在其管理思维中形成了成本已经最低，难以再下降的僵化思想，在工作中习惯与传统的管理方式和理念，盲目的去完成产值，增加投资，寻求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

3.材料管理重视度不够

建材价格变化，带动建安成本变动。建筑原材料中钢材、水泥、木材所占比重最大。在房地产开发企业中由于其行业的特殊性，在工作中就需要利用到各种各样的材料，如原材料、辅助材料和周转材料等，这些在企业的成本费用支出中占据着一定的比重，而现实中许多企业往往忽视对其管理的重视度，在采购、使用、维修、保养、转接、出租等环节中缺乏一定的管理规定和制度的规定，使之在无形中发生了自然和人为的损耗，影响其使用寿命，增加了企业成本的支出。如企业采购人员为了私利采购时以次充好、采购高价位的产品；在报管过程中没人看守，偷盗现象或监守自盗行为不端出现等等这些因素的影响就极大的扩大了企业不必要的成本支出，严重浪费企业资金。

4.间接费用管理不善

许多房地产开发企业管理者只注重产品的成本管理而对其员工的工资、福利、出差补助与报销费用等一些费用没有严格的规定，甚至是实报实销。这就给一些职业道德和素质不高的员工创造了谋取私利的良机，在实际中许多企业的职员会利用企业在此管理上的漏洞，配置高档办公用品有可能会开具高于实际价格的发票、出差人员中也有许多开高价发票而住低级宾馆等现象，这不仅浪费了企业资金，降低了资金的使用率而且也不利于其他员工积极性的调动。

二、提高企业工程造价管理的措施

1.积极实施工程造价的全过程管理

要控制投资，提高投资效益，就要改变过去那种只管局部的事后核算和单一的定额管理方式，实行工程造价全过程管理。工程造价的全过程管理是指提高建设项目的投资效益，而在工程建设从可行性研究开始经初步设计，施工图设计，施工调试到竣工投产等整个实施过程中，围绕工程造价所进行的投资估算、设计概算、施工图预算、方案优选、控制、运筹、监督、核算总结等。实施工程造价的全过程管理，能避免因设计、采购、施工由不同单位实施，人为割裂项目有机联系而造成资源浪费的弊端，也能有效地控制项目其它费用的严重超支。

2.大力推行工程招投标制，加强招投标管理

建设工程的招投标制度是我国基本建设管理体制的一项重大改革。这项改革措施，对缩短工期，提高工程质量，控制工程造价起到了重要作用；但是，目前招投标工程过程中，因中标值与实际情况敞口过大而导致结算远远超出中标价的现象相当普遍。因此，标底的制定要切合实际。保证工程质量同时，我个人认为通过公开招标的方式建议招标单位对中小型项目，实行中标价一次性包死。招标单位能在众多的投标单位中选择设计技术先进，质量可靠，经济指标合理的工程设计单位和选择报价合理、工期短、质量好、信誉高的施工企业承包工程项目。因此，公开招标有助于设计、施工单位之间展开公平、合理的竞争，有利于打破地区、部门、技术的分割和垄断，从而促使各设计单位和施工企业加强管理、提高设计和工程的质量，缩短工期，降低工程成本。

3.建立健全成本费用控制体系

加强公司内部管理，维持合理利润空间。利润最大化是企业不懈的追求。在目前情形下，企业更应向内部管理要利润，要效益。要将科学优化的管理渗透到企业的各个层面，渗透到每一项工作中，从预算管理到施工质量的监管，从施工队伍的选择到材料、设备采购等等，要完善管理制度，强化成本核算，从而有效控制各项可控成本。企业在日常的管理当中应及时根据自身的实际情况，采用现代管理理论建立一套适合自身需要的成本费用控制体系，以加强对成本费用的管理和控制。首先应成立成本控制机构，可以由企业的主要管理层以及各部门的负责人组成的一个成本费用管理机构，同时可以在机构当中成立多个小组，以分配管理企业其他的各个环节，以达到全面控制企业成本的目的；其次在机构和小组成立时也要制定相应的运作和管理制度，以制约和指导自身的工作。可根据现行的会计法以及其他相关法规并结合企业自身的情况，建立一套适合自身的管理制度，并通行与各个部门，同时要严格执行以发挥出其应有的效用。

4.强化成本费用预算管理

房地产开发企业在实现成本费用控制的过程中应按照自身的实际目标成本，令各部门制定符合实际需要的费用预算，在管理层科学的考察下再严格的执行。同时可以运行“目标成本控制”原理进行重新独立分析各支出项目的必要性，从而避免各种不合理情况的存在，使其具有可行性、先进性与完整性，进而实现企业成本费用管理的有效开展，并取得良好的效果。

5.加强成本费用控制与核算的结合

成本既然是企业经营效果衡量的标准之一，因此在对其的核算过程中也应不断根据时代变化的情况，不断更新核算的方法，以达到科学合理核算的目的。在遵循会计准则以及相关法规的前提下，房地产开发企业可在管理当中逐步推行作业成本法，使作业成本法逐渐渗透到企业各个环节当中，从产品的研发到设计到上线，以及后期的销售过程中实现全方位、全过程的成本管理控制，使企业物资的采购、人员的引进，工资的管理、成本费用的支出等的考核更具科学性和有效性，进而形成以作业为中心的更为具体的责任中心。

6.建立工程造价控制责任制

在企业管理工作中一般都会制定一些工作指标来衡量管理人员的绩效，并以此作为奖罚的依据，可往往却忽略了成本管理的责任，因此在实施项目施工控制管理中，要严格规范和确定各个参建人员的具体责任，并在基础上规定其权限，提高其工作的责任感以及职业道德。让企业的每一个员工仅仅围绕在企业周围，把自己置于主人翁的地位来为企业服务，为企业的发展把好成本控制关，实现开源节流。进而建立一个完整的成本控制责任制度，使员工积极参与其中，共同管理，共同发展。

第7篇：房地产开发和管理范文

关键词；房地产；项目；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地产开发工程项目是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，文章探讨房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。

一、房地产开发企业的项目成本控制概述

房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。详见下图：

二、房地产开发企业的项目全过程成本控制

1.设计阶段的成本控制

众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。

2.招投标阶段的成本控制

通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。

房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。

确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。

3.项目实施阶段的成本的控制

在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。

4.审计阶段的成本控制

为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。

三、结语

项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。希望文章的研究对于房地产企业的项目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促进作用。

参考文献：

[1]辛爱兰.房地产开发企业项目成本的控制与管理[J].山西建筑,2007(32).

[2]李铭.房地产开发企业的前期成本控制[J].当代经理人(下旬刊),2006(10).

第8篇：房地产开发和管理范文

关键词：房地产；合作开发；决策；管理；风险；控制

我国房地产市场经历了十多年的发展和随着近几个经济周期的起伏，已经进入后危机和后暴利时代。这一时期，面对房地产市场的诸多不确定性，高资本积累的房地产企业在战略上和运营上的任何失误，都有可能使企业面临极大的风险。尤其是以合作开发组织构架形式的房地产项目，往往会面临涉及政策、市场、战略决策、管理等诸多方面的更多的不确定因素和风险。作为高收益、高风险的房地产行业，在关注高回报投资预期的同时，应该更加关注所面临着各种风险因素，而这些风险因素对房地产投资的成败起着决定性的作用。随着土地资源的稀缺，政策的变化，非主流行业的盲目加入，越来越多竞争者的出现等，导致各种风险叠加、放大。我们应通过认识、分析风险，采取正确的战略决策，施行良好的管理，从而控制和驾驭风险，减少风险损失并获得风险收益，做到在承受最小的风险下获得最大的收益。本文基于某合作开发房地产项目失败的案例，给出房地产项目合作开发决策与管理的风险控制的初步分析。

1.某房地产项目合作开发案例的概况

2011年初，正在寻找合适投资项目的某投资公司（以下简称A公司）了解到某实业公司（以下简称B公司）因资金短缺、经营策略调整等原因欲寻找对象对其拥有某“商业综合楼”合作开发项目的45%股权进行转让的信息。该“商业综合楼”开发项目地处国家一级风景保护区区域内，是城市房地产投资的热点区域，土地性质属拆复建用地，用地成本相对较轻；项目总投资预算为5亿元人民币；项目股权为三方所有，B公司占45%，其余部分由当地村经济合作社（以下简称合作社）占51%，拥有另4%股权的合伙人为自然人（以下简称自然合伙人）；三方共同成立了相应的项目公司，由合作社推荐的自然合伙人担任董事长、B公司派员出任项目经理；至2011年初，项目的主体工程已结顶，总体工程形象进度进入中期过后阶段。A公司在经过一段时间的考察和评估后，认为该地块楼面价仅为3000元人民币左右，用地成本轻，地处国家一级风景保护区，项目具有明显的地理环境优势和地价优势，2009年后正处于房地产的快速复苏期，因而判定该项目具有良好的开发前景。于是A公司在2011年下半年受让了B公司占总股本45%的股权和相应的债权，介入自身并不熟悉的房地产开发行业，管理模式仍沿用先前的方法，由自然合伙人担任董事长、A公司派员出任项目经理。A公司涉足房地产开发行业之后，由于一系列失当的决策，导致该项目至今难以为继；更由于法人治理结构和权力制衡机制的不完善，产生了超出预期的管理风险，牵涉A公司卷入了多起涉及项目开发的经济纠纷。对于A公司而言，这无疑是一次失败的战略决策，造成了巨额的直接经济损失和声誉损失，成为房地产合作开发中典型的负面案例。

2.房地产项目合作开发主要风险因素分析及控制

目前，企业参与投资房地产项目多采用股权或债权的合伙人投资方式，这种投资方式决定了投资风险存在投资过程中的各个环节。根据风险源划分，房地产合作开发面临的风险主要有：决策风险、政策风险、管理风险、法律风险、开发流程风险和经营风险等六大类。根据房地产市场的调查和咨询实践，房地产企业的风险80%来源于决策、管理、流程和经营风险。以下从企业可控的角度，主要对决策与管理的风险控制作出分析：

2.1 决策风险控制的分析

第9篇：房地产开发和管理范文

关键词：房地产开发 项目管理 问题 措施

房地产开发项目是一项高投资、开发周期长、高技术以及高风险的工程项目，如果管理不当会进一步增加房地产开发项目的风险，甚至还会影响到房地产开发企业的稳步发展。而根据有关调查显示，很多房地产开发项目管理中还存在较多的问题，这些问题不仅仅直接影响到了房地产开发工程的质量，同时还给房地产开发项目带来了较大的风险，因此房地产开发项目管理部门必须要科学合理做好全方位工程管理，只有这样才能降低风险，促进房地产建设的良性健康发展。

1、房地产开发项目管理的重要性

房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面，首先在计划方面，对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。其次，房地产开发项目的组织管理能够根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。再次就是房地产开发项目的协调管理，它能够为房地产开发项目提供协调和谐的环境，保证房地产项目开发建设的顺利进行。最后就是房地产开发项目的控制管理，它能够对房地产开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效的控制，这样可以保证房地产开发项目能够以最小的投入获得最大的经济效益、社会效益以及环境效益。

2、房地产开发项目工程管理中存在的问题

2.1 房地产开发项目管理前期准备不足

根据有关调查显示，10%左右的房地产开发风险都是由房地产开发项目管理前期准备不足引起的，例如很多房地产开发项目企业在开发前期并没有掌握完善的技术资料，进而在很大程度上增加了房地产开发项目工程的风险。还有很多房地产开发企业为了在最大程度上缩短房地产开发周期，在开发前期没有做好的充足的准备就盲目开工，进而在很大程度上影响了房地产开发项目工程的正常进行，从而在很大程度上影响了房地产开发企业的盈利空间。

2.2 缺乏完善的房地产开发项目管理制度

完善的制度是保证房地产开发项目管理工作顺利开展的基础，但是在实际调查中发现，有80%以上的房地产开发企业都没有建立完善的房地产开发项目管理制度，进而致使房地产开发项目管理工作的随意性比较高。例如很多房地产开发项目管理部门并没有建立房地产开发项目管理责任制度，进而无法将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而在很大程度上影响了房地产开发项目管理的效果。还有很多房地产开发项目管理部门并没有建立完善的激励机制，进而没有对房地产开发项目管理工作作出突出贡献的个人或者集体作出及时的奖励，从而在很大程度上影响了全体职工参与房地产开发项目管理工作的积极性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目管理的重要内容之一，但是很多房地产开发项目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地产开发的成本，进而影响了房地产开发项目的经济效益。例如很多房地产开发企业忽视了房地产开发项目设计阶段的成本控制，进而致使设计出来的房地产开发项目方案的造价偏高，增加房地产开发的成本。

2.4 风险控制意识薄弱

风险控制意识薄弱是房地产开发项目管理中的常见问题，有很多房地产开发企业过分追求利益在很大程度上忽视了风险管理的重要性，没有制定完善的房地产开发风险控制系统，这样就在很大一定程度上增大了房地产项目开发的风险。

3、加强房地产开发项目工程管理，降低房地产开发风险

3.1 加强房地产开发项目的前期准备工作

完善的前期准备工作是房地产开发项目工程顺利开展的基础，因此房地产开发项目管理部门必须要进一步加强房地产开发项目的前期准备工作。首先，房地产开发项目管理部门在房地产开发项目前期必须要对开发项目作出详细的可行性分析，并且还要掌握完善的技术资料，这样才能保证房地产开发项目的顺利进行。其次，在房地产开发项目前期，房地产开发项目管理部门要加强与其他部门的沟通联系，这样可以有效降低房地产项目开发中的一些阻力，进而保证房地产项目开发的顺利进行。

3.2 进一步建立与健全房地产开发项目管理制度

完善的制度是一切工作的基础，因此房地产开发企业必须要建立完善的房地产开发项目管理制度，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发项目管理工作的水平。例如房地产企业必须要建立房地产开发项目管理责任制度，将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而能够有效降低房地产开发项目管理的随意性，提升管理效果。其次房地产开发企业还必须要建立有效的激励机制，对那些为房地产开发项目管理做出突出贡献的个人或者集体要及时给予物质奖励与精神激励，这样可以充分调动企业职工参与房地产开发项目管理的积极性，进而能够实现房地产开发项目的全员管理，从而能够在很大程度上提高房地产开发项目管理的效果。最后，房地产开发企业在建立完善的制度的同时，还要加强执行力的建设，这样可以保证房地产开发项目管理制度能够落实到实处。

3.3 进一步加强房地产开发项目成本控制

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发成本控制已经成为了房地产开发项目管理工作的重心，因此房地产企业必须要进一步加强房地产开发成本控制。首先房地产开发企业必须要加强设计阶段的成本控制，将成本控制意识贯穿于设计的整个阶段，这样可以在很大程度上提高设计方案的可行性，进而能够降低房地产项目的开发风险。其次，房地产企业还必须要加强房地产开发成本的动态控制，根据不同的开发环境制定出不同的成本控制措施，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发成本，进而提高房地产开发项目的经济效益。

3.4 进一步增强企业风险控制意识

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发项目的风险越来越大，因此为了进一步降低房地产开发项目风险，必须要进一步增强房地产开发企业风险控制意识，使其认识到房地产开发项目风险控制的重要性，并且建立系统完善的房地产开发项目风险控制系统，把风险控制在系统之内，在不断变化的过程中进行管理，这样可以有效降低房地产开发项目的风险。

4、结束语

总而言之，加强房地产开发项目管理工作能够在很大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的收益，因此房地产开发项目管理部门要积极转变传统的管理观念，树立新的房地产开发项目管理观念，根据工程项目的实际情况制定出科学合理的管理措施，只有这样才能在最大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的盈利能力。

参考文献：

[1]新.房地产开发项目工程管理及其风险[J].企业导报，2011年2期

[2]张荣超.浅谈如何做好房地产开发项目工程管理[J].建材发展导向（下），2012年6期

[3]陈婉清.浅谈房地产开发项目工程管理[J].中华民居，2013年27期