员工管理精选(九篇)
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第1篇：员工管理范文
员工满意度的迷思
相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具――员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？
企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。
质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：
1. 满意的员工不一定是敬业和高效的员工；
2. 满意的员工的绩效并不一定非常出色；
3. 满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；
4. 为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。
企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”
敬业员工驱动企业成功
对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。
翰威特咨询(Hewitt) 认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。
韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。
盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（ Engaged）、从业（ NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。
盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。
翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。
员工敬业度测量ABC
管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。
测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：
1. 推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；
2. 通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；
3. 通过小组座谈和深度访谈等形式进行企业最佳实践的总结并在企业内宣传、推广。
如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测，一般每6 个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前进。
第2篇：员工管理范文
一、员工离职的原因
员工离职的原因方方面面，既有个人方面的原因，如员工不适应组织的管理方式、不认可组织文化建设、人际关系不协调、工作和生活不平衡等，也有组织方面的原因，如组织承诺不匹配、薪资外部竞争力不强、晋升制度不健全、内部不公平等。另外，市场方面的诸多因素也不容忽视，极易导致系统性风险。
原因分析：
1.由于外部市场环境变化如产业升级、工作机遇的产生及不同工作的横向比较等。产业结构的不断转换，促使组织和员工不断进行公平性和竞争性的比较，任一方面的不满都将加速离职的发生。组织发展过快也可能会导致部门层级不清、流程紊乱和权责不明晰。高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，容易使中层管理人员感到工作挫败。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，员工个人更是无的放矢。结果是组织煞费苦心招聘来了人才，但管理者因无法实现组织预期目标而离职，基层员工则因组织管理混乱而蒙生退意。同时，组织的高速发展需要大量优秀人才，过高的员工离职率，直接导致日常工作受到影响，重点工作无法开展。
2.激励方式不符合员工的期望。组织虽然为不适当的激励方式付出了“额外代价”，员工满意度不但没有提高，结果更是成为员工离职的加速器，优秀员工的离职大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险也最有效的管理方式。用得好时可以鼓舞士气，点燃工作热情；用得不好则员工觉得无用武之地，以各种方式表达不满，给组织带来负能量，直至另谋出路。组织普遍认为升职加薪就能满足个人所有需要，其实现在的员工有较强的自主性和成就需要，尤其是逐渐成为业务骨干的80、90员工更多关注职业规划和自我价值实现等层面，他们需要广阔的个人发展空间，对于他们的激励也应差异化，有针对性的来制定政策。对于核心员工，在不同的职业发展阶段，会有不同的需求，这类需求常常个性化十足，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效，才能挖掘其内在潜力。
二、员工离职的影响
1.对个体的影响。个体享有平等就业和选择职业的权利，劳动就业权是个体赖以生存的权利，是我国宪法确认和保护公民的一项重要的基本权利，任何组织都不能剥夺个体的此项权利。但是，部分组织不规范的合同管理、毫无理由的裁人，不仅会对个体造成沉重打击，还会使在职在岗人员人心惶惶、倍感压力。当然，个体的辞职权也是劳动就业权的另一种体现。不同的个体，在不同的时期、环境条件下，各有不同的目标组合。个体进入组织后，由于各种原因、目标和发展阶段的变动，组织无法提供富于挑战性的工作，内部环境和管理体制缺乏凝聚力，个体对所从事的工作缺乏认同感，应同意其个人辞职，避免阻碍个体职业生涯发展。
2.对组织的影响。部分组织之所以忽视员工离职管理，是觉得目前劳动力市场供大于求，即使出现员工离职，也能得到迅速补充。这实际上是孤立、静止的看待问题，没有深刻认识到员工离职管理对组织的重要意义。一方面，劳动力市场并不总是供大于求，而是有周期波动性的。组织在人力资源供给充足时不储备，没有一个长远的优秀人才培养、留用规划，没有一个对工作流动性、现存人才盘点和长远员工需求的科学预测，一旦人力资源相对匮乏时，组织将措手不及，处于不利地位。另一方面，即使现在劳动力市场繁荣，过高的人员流动率，首先是增加了组织岗位空缺、筛选、替换、培训、解约和机会成本；其次也不利于稳定人心、提高人力资源效率；最后过高的员工离职率往往意味着劳资关系紧张，组织劳动关系的文化氛围不和谐。
3.对社会的影响。组织和家庭都是社会的基础组成部分，组织和家庭的稳定与否直接关系到社会的稳定。个人在离职前既属于组织也属于家庭、有着双重互补属性。员工离职后则只属于家庭，并可能给家庭带来不稳定，进而给社会带来不稳定。像这样因失业而带来的社会问题已不是个别现象。其实不仅是失业，任何因个人或组织原因造成的人员无序离职、频繁流动都会逐渐演变成社会矛盾问题。
另外，员工离职还会导致组织关键技术和商业秘密泄露，供应商和目标客户流失等。
三、员工离职“预防”对策
离职管理并不是须到出现离职情况才进行管理，而是应以人力资源战略发展眼光，从源头上把控、从员工招聘起，贯穿于培训、发展到离职全流程管理。从员工离职管理到管理离职员工，从“事后”管理到“预防”管理。目前已有组织对员工离职后续管理投入成本，认为离职员工仍是组织重要的人力资源，如腾讯“南极圈”、百度“百老汇”和阿里巴巴“前橙会”等。
1.提高招聘信度和效度，建立关键职位的任职资格体系和能力素质模型。科学招聘是防范员工离职的第一步，对核心岗位的人员选聘不当，将会增加组织的各项成本开支，甚至会影响业务开展。因此，招聘员工时不仅要考察其工作技能，更要考察其敬业精神、团队合作意识，以及与组织文化的契合程度，宁缺毋滥。
2.实行规则灵活的轮岗制度。良好维系客户与合作是由关键员工所决定的，与员工的专业技能、职业素质息息相关。当关键员工离职时，客户会怀疑组织能否继续满足自己的需要、提供同质的服务。因此，组织必须通过建立起客户与组织的多线联系来消除客户心中的疑虑。轮岗制就是较优的选择，让客户与组织中更多的员工进行不同的交流，使其切实感受到每一位员工都是不可或缺的，满意的服务其实来自于组织而不是个人。只有这样才能让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中充满活力。
3.过度依赖个人改为团队负责制。在技术开发中，应当更多地采用技术小组或团队的形式，并严格管理技术档案，加强各技术开发人员之间的协同配合。对于高层经理人，董事会应避免授予其过宽的权利，宜通过任命副职的方式来形成分工合作和良性竞争的机制。对接市场客户的员工如销售员，也可采取小组方式，形成多渠道稳定的客户关系，防止重要客户资源控制在个人手中。
4.保留关键核心人员和绩优人员，突出人才梯队建设。用科学合理的人才培养制度和选拔制度，给核心人员以压力和动力。为关键性岗位和高潜力员工加薪、晋升，以体现其薪酬的市场竞争力，使其能长期为组织做出突出贡献。
5.完善竞业禁止协议，加强文化建设。对于关键岗位员工应签订竞业禁止协议以降低机会成本，防止发生技术机密和市场机密信息泄露风险。定期修订内部管理制度及完善配套机制，从文化层面上增加员工的归属感和使命感，与优秀人才共同发展、共享发展硕果。
第3篇：员工管理范文
(一)派出了不该派出的人———员工的需求多样性目前，企业在派出员工之前，往往从企业自身的要求和利益出发，非常关注企业目标的达成，派出员工的工作经验、个人技能和外派岗位的匹配性，而忽视员工需要的多样性。每个个体由于其出身、家庭背景和人生阶段的不同，其需要是五花八门，从职业追求来说，有些员工追求职业的成功，有些员工追求家庭的幸福，有些员工则不喜欢承担压力，向往自由的生活。企业的外派带有刚性，而员工的需求带有弹性，两者之间的差异越大，外派员工的成功率就越小。
(二)谈钱不伤感情———驻外员工的薪酬期望高目前，企业对驻外人员的薪资管理大多采用本部标准薪酬再加上驻外补贴的方式。加上驻外补贴后，驻外人员的薪资比本部人员来说是高了，但是，由于所处地域的复杂性，不同企业的驻外人员有个相互比较，员工往往和央企、500强、外企比，一番比较之后，驻外补贴的激励作用就小了很多。有些驻外员工在外开销无节制，休息日回家探望父母和配偶差旅费支出非常大，综合考虑下来还不如在本部划算。反过来说，企业对驻外员工的薪酬管理经常限于两难境地。如果驻外人员的薪资水平过低，驻外工作更加无人问津，无人可派；如果驻外人员的薪资水平过高，时间一长，当地人员出现攀比心理，当地员工的工作积极性大受影响。
(三)回来提职不？———驻外员工职业发展要求高驻外人员的职业发展，一直是驻外人员管理的难题。企业是铁打的营盘流水的兵，特别是驻外分支机构，提供的工作机会是暂时的。项目开始了派出人员，项目结束了，有的召回本部，有的就地解散，有的则派往另一个项目继续驻外。对于企业来说，企业考虑的是哪儿有个坑就塞进一个合适大小的萝卜，对于员工来说，我今天在这个坑，希望明天换一个更大的坑。企业往往缺乏对员工职业成长的长期规划，忽视了驻外员工的职业发展需要，这使得驻外员工有一种职业上的不安全感，一旦有机会，立马跳槽。另外，由于企业的重要人事选拔往往在本部进行，重要的职位也都设置在本部，驻外员工较少能参与到在本部企业的职位竞争。企业对驻外员工的考核，往往以目标任务完成为标准，个人优秀的表现很难看到，有时候，越是优秀的员工，即使本部有合适的岗位，也会以没有合适的对象顶替驻外岗位空缺而不予考虑，驻外工作的时间反而越久。
(四)老婆孩子难！———驻外员工家庭压力大企业选择外派员工，往往会挑选有一定年龄阅历的，有的企业会优先考虑已经成家的，因为他们更加有责任，工作更稳定。恰恰是这些人，他们的外派意愿最低。驻外工作后，家中的事务很难顾及到，特别是家庭遇到的一些急事、难事需要火速处理的时候，驻外员工往往心急如焚，公司本部管理人员往往也帮不上忙。美国一个高科技公司的调查表明，驻外员工的离婚率显著的高于非驻外员工。试想一下，一方面，驻外员工在紧张忙碌的工作结束后，得不到家庭的温暖和慰藉，心理压力与日俱增；另一方面，驻外员工的家属在家独自承担抚养老人和小孩的重任，日复一日的做出牺牲，这样的情况是不可持久的，时间长了，不但影响工作效率，也影响了双方的生活质量，离职率必定会上升。
(五)寂寞空虚苦———驻外人员工作之外易受诱惑驻外员工派往地和企业本部所在地由于地域文化的差异，一时很难建立起朋友娱乐圈子，日常接触的也大多是业务单位，由于经济厉害关系，不能建立起真正的友谊，驻外人员往往陷身于文化孤岛。有的驻外员工受社会不良风气的影响，业务时间沉迷于赌博活动；有的驻外员工经受不起业务关联单位有意无意的鼓动和诱惑，接收业务关联单位的宴请和贿赂，做有损公司利益的事情；有的驻外员工则沉迷与网络游戏，影响了正常工作，使得驻外项目的绩效大受影响。
二、破解驻外人员管理难题
(一)选对的人———建立科学的甄选机制派谁去呢？这是个问题。过去，企业往往从自身需求出发，选择业务技能符合岗位需求的员工派出，忽视了外派员工的内心需求，从而导致外派的失败。因此，要挑选合适的驻外对象，建立科学的驻外人员甄选机制是第一步。要对选派对象进行综合评估，不能仅仅从岗位技能和经营管理能力方面来考虑，要匹配外派人员的业务能力、适应能力、抗压能力、个性特点、家庭背景、人际关系的处理能力等各个方面。岗位技能仅仅是完成任务所需，而综合的各项能力、性格和社会关系的特点才能决定驻外工作的顺利和持久。其次，要采取科学的方法甄别外派人员的心理需求、人格特点和深层次动机。企业不能仅仅凭借面试、个人印象和业务考试这些手段来选择外派人员，要综合采用心理测评、情景模拟技术、评价中心技术、人格测试等先进手段来选拔合适的外派对象。
(二)丰富弹性———创新驻外人员薪酬管理重赏之下必有勇夫，薪酬是驻外人员最关注、最现实的问题。当前企业往往采用总部标准薪酬+驻外补贴的方式，这种薪酬制度既不丰富，又缺乏弹性，而且还容易引起当地聘用员工的不满。因此，薪酬丰富化、弹性化是驻外人员管理的大势所趋。薪酬丰富化，就是既要考虑企业的战略规划、财务成本和目标考核，又要充分考虑员工对驻外薪酬的感受和期望，统筹兼顾。在原有基本薪酬上，可以增加驻外人员的家庭补贴、差旅补贴、租房补贴、医疗补贴、节日慰问金等项目。对于有条件的企业，可以对坚持驻外工作五年以上的员工设立忠诚奖，奖金为年薪的20%，能大大降低驻外人员的离职率。薪酬弹性化，就是要考虑不同的员工对薪酬福利的需求。弹性薪酬又称为“自助餐式薪酬”，在弹性薪酬制度中，员工可以从企业的一份列有各种薪酬福利项目的菜单中选择。例如，某公司原先的驻外人员薪酬福利计划包括基本工资、驻外补贴、差旅补助、带薪年休等，该公司实行弹性薪酬后，在原有基础上，根据员工的需求，再提供诸如国外休假补助，人寿保险，演唱会门票，美容券等，每一个员工则根据他的岗位、驻外年限、婚姻状况等发给数目不等的限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利。这样的薪酬制度就非常弹性，也非常人性化。
(三)引导成长———做好外派人员职业生涯规划要想真正的留住驻外员工并持续的激励，做好驻外人员的职业生涯规划是关键的一环。在外派过程中有效的引入职业生涯规划的概念，帮助员工制定适合自己的事业发展规划不失为解决外派失败的一剂“良药”。职业生涯规划与管理作为一种有效的自我管理的手段，可以帮助员工建立明确的职业目标，激发员工工作积极性，将工作当成事业来经营并为之而奋斗。做好驻外人员的职业生涯管理，企业必须对驻外人员的发展有一个明晰的规划，不仅仅考虑现在的岗位空缺，而要考虑驻外人员五年、十年之后的发展。这需要企业清楚的了解驻外人员自身的能力水平和职业期望，并以此为依据为员工量身订制一套行之有效的职业发展规划。对员工在工作过程中出现的现实与期望之间的冲突要合理处理，尽量使二者达到一致，避免员工产生挫败感。要纠正员工将驻外工作看成是一项命令式的任务，而要看成是职业发展过程中关键的一环。有些企业就规定，驻外工作是中层干部晋升高管的必备条件，这样就能较大的激发员工的驻外意愿。员工的职业生涯规划是企业和个人双方努力的结果，两者必须加强互动，企业对员工发展必须保持持续的关注，必要时给予物质、人文和心理上的关怀，这样才能促进企业和员工的双赢。
(四)帮助家属———解决驻外人员的后顾之忧驻外人员最内疚的就是愧对家人了，如果企业能解决驻外人员的后顾之忧，这对提高驻外人员的自信心和主观幸福感是非常有益的。怎么帮助驻外员工的家属呢？企业可以提供家属前往驻外人员工作地的差旅费用；可以为驻外员工家属设立应急备用资金；可以为驻外员工家庭购买包括装修、管道疏通、搬家服务、家电统保、父母意外医疗保险、子女教育补贴等服务。我们不妨看一下其他公司的经验。中国远洋运输公司2003年起就允许驻外员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。荷兰皇家壳牌公司向驻外经理的配偶和女朋友提供职业顾问，甚至为配偶找工作。3M公司向驻外经理的配偶们提供差旅津贴，并允许驻外员工的配偶请事假甚至离职。这些做法值得我们借鉴。
第4篇：员工管理范文
公园是劳动密集型的服务单位，员工作为公园运营的基本保障，公园服务好坏直接取决于员工管理水平。随着市民对于公园服务要求的不断提升，如何以员工管理为突破口，推动公园更好发展，这成为了公园运营管理的重点以及难点。本文首先对公园员工管理进行了简单阐述，随后对于公园员工管理中存在的问题分别从理念、制度以及手段等三个维度进行了探讨，最后围绕公园员工管理存在的问题提出了具体的解决策略，以期给公园员工管理水平提升提供有益的理论指导。
关键词：
公园;员工管理;问题;策略
公园属于典型的“情绪性”产业，其所提供的服务能不能较好地达到市民的期望与要求，很大程度上取决于员工的工作积极性以及工作胜任力。目前我国大部分公园员工管理水平偏低，员工管理方面存在很多的问题，从而导致了员工工作积极性、工作胜任力不高，并给公园服务质量、服务水平带来了不利影响。当前市民对于公园服务的要求越来越高，这对于公园员工管理来说是一个考验，毕竟员工是公园服务的提供者。新的时代背景下，公园需要正视员工管理中存在的具体问题，制定切实有效的改进措施，从而实现员工管理水平的不断提升，并为公园服务改进提供良好的员工保障。
一、公园员工管理概述
公园员工管理是指围绕公园发展目标，采用规划、教育、考核、激励等手段，来对员工进行引导、规范的过程。公园员工管理内涵丰富，从目的层面来看，是构建一支结构合理、能力突出的员工队伍，激发员工队伍的工作积极性，让员工对于工作更敬业。从公园员工管理内容层面来看，主要包括了员工队伍规划、员工培训开发、薪酬管理、员工关系管理等等。从公园员工管理主体层面来看，员工管理一般需要有专门部门以及管理人员负责。公园员工管理在公园日常运营方面地位非常重要，是公园需要做好的一项基础性工作，没有良好的员工管理，也就不会有公园各项业务的规范高效开展。
二、公园员工管理存在的问题
1.公园员工管理理念落后
目前我国很多公园在员工管理理念方面比较落后，具体表现在以下几个方面：一是对于员工管理重视不足，没有充分意识到这一工作的意义所在，员工管理工作被边缘化，这影响到了员工管理水平的提升；二是将员工管理偏面的理解为控制，认为员工管理中管理者与被管理者之间是对立的，依据人性假设X理论进行员工管理，一味强调员工的服从；三是没有树立以人为本的员工管理理念，没有将员工看成是公园最宝贵的财富以及资源，员工管理工作忽视员工诉求的分析以及把握，从而导致员工管理措施的不够合理。除了上述几个理念落后之外，公园员工管理方面还存在忽视员工团队精神、协作管理方面的问题，这导致了公园员工之间的团结协作不是很理想。
2.公园员工管理制度不健全
公园员工管理本身是一项非常严肃的工作，同时因为这一工作涉及员工的切身利益，员工的关注度很高，因此需要有一个比较健全的员工管理制度。不过目前很多公园员工管理方面并没有比较健全的管理制度，这导致了员工管理工作的开展比较粗放，这一工作的规范性、科学性都大受影响。公园员工管理制度不健全主要集中在激励制度、培训制度、权限设置等方面，公园员工管理制度的不健全还使得员工管理因为没有健全制度的规范，出现了一系列的问题。举例而言，在员工激励方面，激励标准、激励目的等没有相应的制度，这使得激励的公平性、有效性下降。在权限设置方面，因为相关制度的不健全，出现了诸如权责设置不够明晰，权责交叉混乱的情况，从而拖累了公园员工管理水平。
3.公园员工管理手段单一
公园员工管理水平、管理效果的高低与管理手段是否科学、是否合适直接相关，从目前公园员工管理手段来看，基本上就是以惩罚性的约束手段为主，管理手段比较单一低效，而诸如自主管理、参与管理等效果更好的员工管理手段并没有得到较好的应用。员工管理中更多的是禁止员工做出某种不符合公园要求的行为，如果员工做出不符合规定的行为会有相应的惩罚性举措，员工管理手段基本上都是负面激励、强化手段。实践证明，这些员工管理手段很容易导致员工出现反感情绪，员工工作积极性受到负面影响。
三、公园员工管理策略
1.更新公园员工管理理念
公园员工管理理念方面需要不断更新，确保正确的员工管理理念引导员工管理工作步入正轨。公园员工管理理念的更新涉及以下几点：一是要从观念层面更加重视员工管理工作，提升这一工作的地位，给这一工作提供更多的人力物力支持，举例而言，设置专门的员工管理岗位、部门。二是要全面了解员工管理内涵，员工管理不仅仅是约束、控制员工，同时还包括引导、激励员工，且当前员工管理的重心在后者。唯有引导员工与公园发展要求保持一致，激励员工更加努力工作，才能够最大限度地发挥员工潜能，带来公园整体服务水平的不断提升。三是公园员工管理需要树立以人为本的基本理念，即员工管理需要以员工作为立足点和中心点，将员工看成是最重要的资源，营造一个良好的尊重员工的氛围，继而实现员工管理模式的更加科学合理。同时还要重视员工团队精神、协作意识的培养，让员工之间能够形成合力，推动公园的更好发展。
2.完善公园员工管理制度
有没有一个完善的员工管理制度直接影响公园员工管理水平，针对公园员工管理制度方面的不健全，需要在员工管理制度完善方面进一步去努力。公园员工管理制度的完善，可以给员工管理的开展提供制度层面的规范，从而减少这一工作的粗放性以及随意性，全面提升员工管理水平。公园员工管理制度的完善需要做到问题导向，主要针对员工管理中出现的一些突出的、普遍的问题来进行制度设计，确保员工管理制度能够解决员工管理中出现的各类问题。举例而言，在员工培训、绩效考核等方面都需要完善的制度设计，从而确保这些工作水平的不断提升。
3.创新公园员工管理手段
公园员工管理手段要能够做到不断的创新，针对不同员工群体的特点，采用不同管理手段，从而做到更好地提升员工管理水平。公园员工管理手段创新的重点就是，对于目前负面惩罚为主的员工管理手段进行改变，基于人性假设Y理论来进行管理手段的创新。员工管理中，要充分意识到员工具有的责任意识、自律意识，引入弹性管理、参与管理等手段，让员工自我管理、自我约束，这样可以更好地提升员工管理水平。举例而言，参与管理手段的运用方面，重点就是要员工也承担一部分的管理职责，对于员工的努力工作要给予更多的正向激励，从而实现员工工作积极性的不断提升。另外就是要可以充分利用互联网、大数据来提升员工管理智能化水平，这样做的好处在于可以带来员工管理的更加高效，同时提升员工工作满意度。员工是公园运营管理的重要保障，目前一方面是广大市民对于公园服务要求越来越高，另一方面是公园固有的员工管理模式与公园发展要求之间的差距不断拉大，双重因素的叠加客观上要求公园不断提升员工管理水平，从而实现未来自身更好的发展。公园员工管理水平提升是一个持续性的过程，需要在正确的员工管理理念引领下，不断完善员工管理制度、创新员工管理手段，从而有力地推动员工管理水平的提升。
参考文献
[1]刘存.浅谈本土主题公园95后员工管理[J].企业导报，2016(06)
[2]孙焕.新常态下如何做好事业单位的人力资源管理工作[J].经济师，2015(07)
第5篇：员工管理范文
【关键词】员工；心理契约；管理
一、心理契约及其特点
心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约有如下特点，一是主观性，心理契约的内容是组织人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能组织人的期望与认知与员工的期望与认知不同；二是动态性，正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多；三是当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。
从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过它是以组织人的期望与认知来表现的。
二、核心员工心理契约破裂与违背的后果
结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更多地来自心理方面需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与违背尤显迫切和重要。Morriosn & Robinson（1997）认为心理契约破裂是指：个体对于组织未能完成其在心理契约中承担的义务的认知评价，它的基础是员工对于契约双方相互承诺的内容与实际提供的内容的比较；而心理契约违背是一种情绪或情感，指的是个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上形成的一种情绪体验，其核心是愤怒与失望，个体感觉到组织背信弃义或自己受到不公平对待。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的动态过程，一般须经历三个阶段：承诺未履行契约破裂（breach）契约违背（violation）。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下：
第一，忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。
第二，交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。
第三，核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企业的忠诚度要较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能会发生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。
二、基于心理契约的员工关系管理策略
基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和谐的员工关系，企业应从以下几方面入手对员工关系进行管理：
1、新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。
2、与员工进行有效的沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时的沟通能够发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。
3、结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出m当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这同时也是满足员工情感归属需要的必要条件；其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重；再次，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现；最后，为了运用心理契约有效管理员工，企业应当表达出对员工的期望。期望本身也是一种激励手段，组织可以通过一些信号向员工表达这种期望，如设立榜样，管理者自身的表率等。
结束语：
良好的员工关系能够极大增强企业的竞争优势，组织应有意识地利用对心理契约的引导和调整，进行员工关系的管理，以便有效地提高员工的满意度、工作投入和组织承诺。
参考文献：
[1]李海霞，姜方放.心理契约DD人力资源管理的良方[J].中国人力资源开发，2002，（9）.
第6篇：员工管理范文
第一条目的为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定订定本办法。
第二条人员申请
各部门有临时性工作(期间在三个月以内)，须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人事部门凭以招雇。
第三条雇用限制
(一)年未满16岁者不得雇用。
(二)经管财物、有价证券、仓储、销售及会计(除物品搬运、整理及报表抄写工作外)等重要工作不得雇用。
(三)雇用期间不得超过三个月。
第四条雇用
(一)人事部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。
(二)临时人员到工时，人事部门应填“雇用资料表”一份留存备用。
第五条投保
在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入厂工作。
第六条管理
(一)临时人员于工作期间可请公伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤假外均不发给工资。
(二)临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。
第七条终止雇用
临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人事管理规则第十四、三十六条规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请”(通知)单”(其离职应办理手续由各公司订定)经主管科长核签后连同胸章送人事部门凭以结发工资。
第八条延长雇用
临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。
第九条实施与修改
本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。
二、员工身份保证金处理办法(A)
第一条本公司员工就职时，除应办理员工保证书投保信用保险外，另应依本办法缴存身份保证金。
第二条员工应缴存的身份保证金，其金额如下：
(一)总经理、副总经理：10万元整。
(二)第一、二阶职员：6万元整。
(三)第三阶职员：4万元整。
(四)第四阶职员：3万元整。
(五)其余正式任用职员：2万元整。
(六)服务员：1万元整。
第三条身份保证金一时难以缴足者，依下列的规定，由其每月薪津扣存(扣存金额至10元单位，四舍五入)，累积至前条规定金额为止。
(一)第四职阶以上员工，每月按其固定薪金总额扣存4%。
(二)第五职阶以下员工，每月按其固定薪金总额扣存3%。
第四条员工身份保证金的利息，按国家银行核定的储蓄部放款利息计算。其计息日订为每年12月20日统一办理。未满100元的零数不予计息。
第五条员工在职期间，其身份保证金不得发还。但为购买本公司股票经董事会批准者，得于等值金额发还购买，惟其所购股票应寄存总公司，充为身份保证金。
第六条身份保证金及前条规定所购股票，不得赠与、转让、或抵押。
第七条员工如有违反法令或本公司规章或其他弊情，致本公司蒙受损害时，除依法追诉外，其身份保证金及依第五条提存的股票，悉数充为赔偿金。
第八条员工离职时，其身份保证金及提存的股票，须自离职日起逾满六个月，经本公司查明确无未了事情或亏短公款后始得发还。
第九条员工身份保证金不能一时缴足者，按月于发薪日扣存，其保管及运用，均由本公司负责办理。
第十条本办法经董事长核准后施行，修改时亦同。
三、员工身份保证金处理办法(B)
第一条本办法依据本公司人事管理规则第三十条及第三十四条的规定订定。
第二条本公司员工就职时，应依本公司人事管理规则的规定缴存身份保证金。身份保证金一时难以缴足者就其未缴部分按下列的规定逐月扣存：
(一)四阶以上职员：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存1%。
(二)其余员工：每个月按其薪津(包括一切津贴及薪资所得税的金额)扣存4%。
第三条员工身份保证金的利息按银行一般信用贷款利率复利计付，但未满100元的奇零数不计付利息。
第四条员工身份保证金的发还、抵充，悉依本公司人事管理规则的规定办理。
第五条员工身份保证金于发薪日扣存，其保管的运用均由本公司负责办理。
第六条本办法经董事会通过施行，修改时亦同。
四、员工缴存印鉴卡规定
(一)凡本公司员工已于到职时应缴存印鉴卡三份经呈核后分存总务科、会计科及各该单位主管保管。
(二)员工于处理公务或支领款项时，均应使用与已缴存印鉴卡上的同一印章，不得使用其他印章。
(三)会计科及各该单位主管，应负责核对各员工所使用印章是否相符。
(四)员工因印鉴遗失或其他原因申请更换时，均应另填盖新印鉴卡三份，经呈核后连同原印鉴卡分存总务科、会计科及各该单位主管保管。
(五)员工于调职时原单位主管应将该员印鉴卡移交新单位主管保管。
(六)员工于离职生效日期起，即为印鉴停止使用日期。
(七)员工的印鉴得登记两颗，限正楷正方形及扁形各一颗。正方形的大小规格为一平方厘米，扁形直0.4厘米，横一厘米，姓名横列。
(八)本规则经呈奉总经理核准后实施，修改时亦同。
五、员工守则(A)
第一条本公司员工均应遵守下列规定：
(一)准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。
(二)服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。
(三)尽忠职守，保守业务上的秘密。
(四)爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。
(五)遵守公司一切规章及工作守则。
(六)保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。
(七)注意本身品德修养，切戒不良嗜好。
(八)不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
(九)待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
(十)严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
第二条本公司员工因过失或故意使公司遭受损害时，应负赔偿责任。
第三条本公司工作时间，每周为42小时，星期天及纪念日均休假。业务部门如因采用轮班制，无法于星期天休息者，可每七天给予一天的休息，视为例假。
第四条管理部门的每日上、下班时间，可依季节的变化事先制定，公告实行。业务部门每日工作时间，应视业务需要，制定为一班制，或多班轮值制。如采用昼夜轮班制，所有班次，必须一星期调整一次。
第五条上、下班应亲自签到或打卡，不得委托他人代签或代打，如有代签或代打情况发生，双方均以旷工论处。
第六条员工应严格按要求出勤。
第七条本公司每日工作时间订为7小时，如因工作需要，可依照政府有关规定延长工作时间至10小时，所延长时数为加班。
除前项规定外，因天灾，季节关系，依照政策有关规定，仍可延长工作时间，但每日总工作时间不得超过12小时，其延长之总时间，每月不得超过46小时。其加班费依照公司有关规定办理。
第八条每日下班后及例假日，员工应服从安排值日值宿。
第九条员工请假，应照下列规定办理：
(一)病假——因病须治疗或休养者可请病假，每年累计不得超过30天，可以未请事假及特别休假抵充逾期仍未痊愈的天数，即予停薪留职，但以一年为限。
(二)事假——因私事待理者，可请事假，每年累计不得超过14天，可以特别休假抵充。
(三)婚假——本人结婚，可请婚假八天。
(四)丧假——祖父母、父母或配偶丧亡者，可请丧假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女丧亡者，可请丧假6天。
(五)产假——女性从事人员分娩，可请产假八星期(假期中的星期例假均并入计算)。怀孕三个月至七个月而流产者，给假四星期，七个月以上流产者，给假六星期，未满三个月流产者，给假一星期。
(六)公假——因参加政府举办的资格考试(不以就业为前提者)、征兵及参加选举者，可请公假，假期依实际需要情况决定。
(七)公伤假——因公受伤可请公伤假，假期依实际需要情况决定。
第十条请假逾期，除病假依照前条第一款规定办理外，其余均以旷工论处。但因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在公司资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假，最多三个月。事假逾期系因特别或意外事故经提出有力证件者，可请总经理特准延长其事假，最多15天，逾期再按前规定办理。
第十一条请假期内的薪水，依下列规定支给。
(一)请假未逾规定天数或经延长病事假者，其请假期间内薪水照发。
(二)请公假者薪水照发。
(三)公伤假工资依照劳动保险条例由保险机关支付，并由公司补足其原有收入的差额。
第十二条从业人员请假，均应填具请假单呈核，病假在七日以上者，应附医师的证明，公伤假应附劳保医院或特约医院的证明，副经理以上人员请假，以及申请特准处长病事假者，应呈请总经理核准，其余人员均由直属核准，必要时可授权下级主管核准。凡未经请假或请假不准而未到者，以旷工论处。
第十三条旷工一天扣发当日薪水，不足一天照每天七小时比例以小时为单位扣发。
第十四条第九条一、二款规定请病、事假的日数，系自每一从业人员报到之日起届满一年计算。全年均未请病、事假者，每年给予一个月的不请假奖金，每请假一天，即扣发该项奖金一天，请病事假逾30天者，不发该项奖金。
第十五条本公司人员服务满一年者，可依下列规定，给予特别休假
(一)工作满一年以上未满三年者，每年7日。
(二)工作满三年以上未满五年者，每年10日。
(三)工作满五年以上未满十年者，每14日。
(四)工作满十年以上者，每满一年加给一日，但休假总数不得超过30日。
第十六条特别休假，应在不妨碍工作的范围内，由各部门就业务情况排定每人轮流假日期后施行。如因工作需要，得随时令其销假工作，等工作完毕公务较闲时，补足其应休假期。但如确因工作需要，至年终无法休假者，可按未休日数，计发其与薪水相同的奖金。
六、员工守则(B)
第一条员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。
第二条员工应遵守下列事项
(一)尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。
(二)不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务。
(三)全体员工必须时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，期能提高工作效率。
(四)不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。
(五)员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。
(六)不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。
(七)不得私自携带公物(包括生产资料及复印件)出厂。
(八)未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地；工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请准后始得离开。
(九)员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍环境清洁。
(十)员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防危险。
(十一)应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。
(十二)全体员工必须了解，惟有努力生产，提高质量，才能获得改善及增进福利，以达到互助合作，劳资两利的目的。
(十三)各级主管单位负责人必须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作者情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。
(十四)在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得打接电话，如确为重要事项时，应经主管核准后方得使用。
(十五)按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。
第三条员工每日工作时间以八小时为原则，生产单位或业务单位每日作息另行公布实施，但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，惟每日延长工作时间以不超过四小时；每月延长总时间不超过46小时。
第四条经理级(含)以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则以双方旷工一日论处。
第五条员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分
(一)迟到、早退
1.员工均须按时间上、下班，工作时间开始后3分钟至15分钟以内到班者为迟到。
2.迟到每次扣100元，拨入福利金。
3.工作时间终了前15分钟内下班者为早退。
4.超过15分钟后，始打卡到工者应办理请假手续，但因公外出或请假皆须报备并经主管证明者除外。
5.无故提前十五分钟以上下班者以旷工半日论，但因公外出或请假经主管证明者除外。
6.有下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。
(二)旷工
1.未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论。
2.委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。
3.员工旷工，不发薪资及津贴。
4.无故连续旷工3日或全月累计无故旷工6日或一年旷工达12日者，应予解雇，不发给资遣费。
七、员工守则(C)
第一条本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工种如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。
第二条本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。
第三条本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。
第四条本公司员工除规定的放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。
(一)每月迟到或早退
1次至10次者以旷工半天论处。
11次至15次者以旷工一天论处。
16次至20次者以旷工二天论处。
超过21次概以旷工三天论处。
(二)迟到或早退除事先请准者，超过20分钟起至一小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。
违反这两项规定者依前面规定按日计扣薪资。
第五条各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应中班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。
第六条本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。超级秘书网
第七条各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。
第八条各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。
第九条本公司员工不得有下列行为
(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。
(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。
(三)未奉核准不得擅离职守。
(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。
(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。
(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。
(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。
(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。
第7篇：员工管理范文
（中国民生银行，北京 100621；北京大学心理学系，北京 100621）
摘 要: 如何管理并激励新生代员工成为管理理论界和实践界关注问题。职场新人的入职，如果适应不良，就会导致极高的工作压力、较低的工作满意度、离职意愿。通过将员工心理援助计划引入到新员工入职适应的管理过程之中，全面实施员工心理援助计划，关注员工的身心健康，有利于促进新员工尽快适应新环境，及时发挥工作能力, 有利于提升员工关系管理和员工服务体验，促使组织心理- 团队心理- 员工心理形成共振，为建立和完善与企业经营战略更紧密结合的组织心理管理体系奠定基础。
关键词 : 员工心理援助计划；组织心理管理；心理资本
中图分类号：F272.92
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）08-0200-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：刘丽荣（1984-），女，山西太原人，研究生，高级HR 经理人、人力资源管理师。研究方向：人力资源管理、组织发展、员工关怀。
一、新生代员工的入职管理
1. 新员工适应管理的问题
A 企业是股份制、高成长型企业，因业务的发展，需要扩增企业员工。近几年通过校园招聘，录用了约1500 名新员工，新员工试用期为六个月，试用期内累计离职人数约451 人，离职员工为本科及以上学历，平均年龄约24 岁，约60% 的员工离职时选择“裸辞”。
人力资源部通过进行离职访谈和用人部门的离职反馈情况表明，新员工存在突出的入职不适应问题。新入职员工进入职场，就面临角色转换、岗位职责、职场规范、工作要求等新的压力和挑战，工作适应难度大。上述状况会对新员工造成比较明显的心理压力，导致工作激情的减弱，绩效不佳。离职员工建议加强新员工的适应管理，开展职场适应和心理辅导等相关培训和指导。
2. 新员工适应管理理论
在组织行为学领域，入职适应被认为是组织社会化过程的重要阶段（Feldman, 1976）。在组织社会化的过程中，新员工必须学会胜任新职务、建立新关系、澄清个人在组织中的角色、评估个人在组织中的发展。工作适应的结果是促使新员工不断增进环境要求与个体行为之间的匹配度，并且同时降低感受到的冲突（Aycan,1997）。因此，对于企业人力资源部门而言，需要重视新员工职场适应的问题。良好的工作适应，不仅有利于新员工的职业发展，还能充分发挥其人力资源的价值，提高人力管理效能和人力资本投资收益。在新员工组织社会化的过程中，对新员工自我效能感的培养，能帮助员工提高对角色的认识，让员工逐渐被组织和其他同事所接受。帮助新员工更好地适应新环境，成长的心理援助计划是必不可缺的。
3. 员工心理援助计划
员工心理援助计划（Employee Assistance Program,EAP）又称员工帮助计划，是由企业为员工提供系统的、长期的福利与支持项目。EAP 通过向员工提供关注其个人心理和行为健康的各项服务，帮助其解决生理、心理和行为上的问题，以此提高员工的身心健康和个人满足感，提高员工绩效和组织效益。企业界越来越重视并依靠员工心理援助计划服务于员工适应管理，一是员工的心理健康，二是员工的压力管理，三是员工职业生涯的规划与发展，四是员工工作场所的人际关系协调。
二、员工心理援助计划在新员工管理中的实施
1. 员工心理援助计划（EAP）服务模式
员工心理援助计划为企业和员工提供服务，可以通过内部的工会、职能部门、人力资源部，与外部专业机构联合成立EAP 专项小组，开展多渠道、多方法心理调查，收集并分析员工心理状况，为企业制定有效的心理管理方案提供第一手资料。通过开发内部咨询服务资源，培养员工志愿者服务团队，及时有效地发现和解决问题。加强对心理健康知识的宣传教育，通过手册、海报、短信、微信、讲座等平台，提高员工对心理健康重要性的认识，提高员工的心理健康和自我保健意识，提升员工心理服务水平。
2. 员工心理援助计划（EAP）具体实施
在具体的操作过程中，新员工适应管理过程中，主要的员工心理援助计划可以通过心理调查、心理培训和危机管理三种方式展开。
首先，心理调查以心理资本理论和员工心理健康研究模型作为理论基础和依据，以问卷调研、面谈的方式进行，以积极情绪、工作压力、职业困惑等职业心理健康指标和满意度、忠诚度等组织态度指标为核心，以工作要求、组织资源为关键驱动因素，对员工心理健康状况、组织状况进行心理调查，帮助管理者全面了解员工心理现状，为管理决策提供信息依据。
其次，心理培训结合企业发展需求和员工心理需求，以EAP 实务培训、心理健康咨询等方式进行员工心理健康教育，促进员工以阳光、积极、乐观的心态开发自我潜能，在工作中实现自我价值。主要心理培训课程包括：压力管理课程、管理者提升课程、心理资本提升课程。
最后，对于职场突发性事件，危机管理人员要实行从员工危机教育、高危群体筛查干预到突发事件危机干预三级危机干预模式，为组织提供全面的危机管理及干预服务，帮助员工及其周围人群恢复心理平衡，安全度过危机，维护组织公众形象。
3. 员工心理援助计划运行机制
员工心理援助计划是有针对性的、可操作性的、系统性的援助计划，通过对生理方面、心理方面、行为方面的干预，帮助新员工更好地适应管理，平稳度过职场适应期，保证组织稳定运行、和谐发展。
首先，在生理方面，员工因工作压力较大容易处于亚健康或不健康状态。EAP 为员工提供必要的健康指导和身体保健措施，缓解和疏导生理方面的症状，保障员工的身体健康，传递组织的温暖和关怀，强化员工的归属感。
其次，在心理方面，员工容易出现心理问题。EAP 服务解决员工在工作及生活中的心理障碍，通过合理、科学的激励方式，对员工进行心理关怀、精神按摩，提升员工的士气，积极主动地调整员工的情绪，重视和营造和谐的工作氛围，提升员工在工作中的满意感与安全感。
最后，在行为方面，员工在持续的压力工作下，行为方面可能出现问题。EAP 服务能够处理压力造成的反应，解决工作生活中的各种不良习惯，改变不合理的信念、行为模式和生活方式，提高员工自我管理、自我调节的技能，增强对心理问题的抵抗力。
第8篇：员工管理范文
【关键词】 知识型员工;需求特点;激励管理;激励理论
一、知识型员工激励理论研究综述
著名管理学家彼得・德鲁克称“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。
知识型员工又被称之为知识工作者,一般是指具有从事生产、创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人。美国管理大师杜拉克曾经指出,企业内部的激励问题包括两个方面:一方面是激励效果的最大化;另一方面是激励成本的最小化。而这二者都需要研究两个方面的问题:一是激励对象的需求特点;另一个是激励手段的综合效率。
艾迪文森等在对企业知识资本的研究中认为:知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式上与普通员工存在显著差异。并将知识型员工的需要归纳为以下几种:
(1)自我发展的需要。知识型员工通常具有开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面以及其它方面的能力素养,使其成为以知识资本投入的企业利益的分享者。与其它类型的员工相比,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。
(2)工作自主的需要。知识型员工从事的大多为创造性劳动,倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。知识型员工从事的工作往往具有独创性,难以进行监督和评价,企业也难以根据个人努力程度设置相关的激励指标框架,知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。
(3)工作成就的需要。知识型员工通常具有较高的需求层次,更注重自身价值的实现,对于具有挑战性质的任务能表现出更大的积极性,这个需要通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。
(4)公平、公正的需要。这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。如外部公正的需要主要表现为所得与所付出之间相符合,要求社会评价系统合理承认其知识的绩效;内部公正与公平的需要主要表现为企业内部的报酬分配及时、公正,要求企业对个人贡献予以正确评价与合理报酬。
二、知识型员工的激励管理
1.激励管理概述
激励管理是管理学、组织行为学和管理工效学都要研究的问题,也是管理中应用性最强的理论问题。对于人类社会普遍存在的激励问题,自20世纪初泰勒开创管理科学以来,一直是管理学的研究主题。管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以人的需要为基础,对激励过程进行深人细致的研究,确定影响因素,寻找科学的激励方法,旨在提高激励结果的有效性,充分调动企业员工工作的积极性。
目前,西方比较经典的激励理论主要有:一是关于“是什么激发或驱动行为”的激励理论。如马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素激励理论、麦克利兰的成就动机理论;二是关于“是什么引导行为方向”的激励理论。如波特和劳勒的期望激励理论、洛克的目标设置理论、凯利的归因模型和韦纳的归因理论;三是关于“是什么使行为得到维持”的激励理论。如亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论。激励理论的成熟与发展,有力地推动了世界管理学的发展,也促进了管理效率的提高。
2.知识型员工激励管理的策略
(1)实施知识资本化,设计合理的薪酬体系
为了充分发挥知识型员工的积极性,对拥有核心知识能力的员工,可以采用技术人股的方式给以技术价值的承认;对知识管理方面的员工可以用管理人股的形式鼓励其工作积极性。通过股票期权,组织成为“人人有份”的利益共同体,员工成为组织的主人,得以分享组织利益,使得知识型员工的个人收益与组织的发展前途息息相关,提高他们的工作积极性和对组织的忠诚度,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术,增强组织的核心竞争能力。薪酬体系尤其应该充分体现知识对组织价值创造的贡献率。
(2)加强教育和培训,注重员工个体成长
组织是否具有良好的培训员工的习惯和培训系统,这对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中,注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来,使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观,树立完成组织目标的历史责任感和使命感,为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。组织还应该结合员工自身的特点,适当给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会,这是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高,间接实现组织大发(下转第190页)(上接第144页)展的重要途径。
(3)提供宽松发展空间,营造良好情感氛围
知识型组织作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性,需要合作与支持,需要富有归属感的和谐环境,希望社会、组织能够尊重他们,认可他们的价值,希望能够成就一番事业。进行物质激励的同时,更要注重满足他们的心理需要和感情需要,从精神上来激励他们。增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工的心理需求,形成和谐融洽的工作氛围。
(4)实施工作授权,鼓励员工参与管理
知识型员工由于追求较强的自主性和别人的尊重与认可,组织管理者应根据知识型员工这一特点,通过授权,让知识型员工参与管理,授予员工有一定的自和决策权,允许其自主工作并承担更多的责任。授权就是让员工在工作中享有发言权、一定的决策权甚至“自由化”的工作方式,向他们授权并让他们独挡一面,让员工积累决策的经验和能力,并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感,这样可以挖掘员工的内在动力,让知识型员工参与管理,使他们愿意像经营者一样承担组织风险,降低组织知识转变成本。
(5)实施弹性工作制,创造和谐工作环境
弹性工作制的实施,对知识型员工来说,可赢得更多自由支配的时间,一方面工作时间有了自;另一方面体现了员工个人意愿和价值取向。充分满足他们的工作自主和创新的要求,加大了工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变性,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作时间的关系,产生对工作的责任感,提高了工作满意度。对于知识型员工来说,高薪或许可以吸引一些人,只有一个特别吸引人的和谐的工作环境才能吸引并长期留住最佳人才。
(6)培育优秀组织文化,建立学习型组织
组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则,是组织员工在组织中和在其代表组织的社会环境中的活动方式。学习型组织倡导和强调组织中的每一个人彼此相互持久学习,使更宽广的新思考模式和新知识能不断引进,成为组织的一部分,通过学习促进组织变迁,成员能力的增长,创造组织真正的绩效。知识型员工更注重个人的成长,也更注重组织提供的不断学习的机会。未来最成功的企业将是“学习型组织”。通过建立学习型组织,进行有效的人力资本投资,使每一个成员的知识不断得以更新和充实,不断提高自己的技能,只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
参考文献
[1]彼得・德鲁克.管理:任务、责任、实务[M].台北:中华企业管理发展中心,1979
[2][美]杜拉克. 苏伟伦编译.杜拉克管理思想全书[M].北京:九州出版社,2001
[3]L Edivinsion&P.Sullivan.Developing A Model for Management Intellectual Capital[J].European Management Journal,1996,14 (4):356～364
第9篇：员工管理范文
【关键词】企业 核心员工 管理
一、核心员工管理的3P模型
在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
1.职位评价系统
(1)工作分析
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。
①员工将完成什么样的活动?(What)
②工作将在什么时候完成?(When)
③工作将在哪里完成?(Where)
④员工如何完成此项工作?(How)
⑤为什么要完成此项工作?(Why)
⑥完成工作需要哪些条件?(Which)
(2)建立工作说明和工作规范
根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
(3)工作评价
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。
①确认组织的工作结构。
②使工作间的联系公平、有序。
③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。
④在企业内部的工作和工资方面取得一致。
在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。
2.绩效评价系统
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。
3.薪酬管理系统
薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。
二、核心员工系统化管理
1.关键员工队伍的规划
分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。
业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础
2.关键员工队伍的建立
关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。
吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。
3.关键员工队伍的激励
对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。
关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
4.关键员工队伍的开发
关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。
三、核心员工个性化管理
1.重视关键员工的“文化”管理
