企业文化差异精选(九篇)
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第1篇：企业文化差异范文
【关键词】企业文化；中庸；民主；冲突
企业文化是凝聚、规范、引导员工为实现企业共同目标而奋斗的精神力量，在现代企业中占据了灵魂的位置。良好的企业文化不但可以打造成企业的核心竞争力，还可以为现代企业管理与创新奠定重要基础。企业是国家经济的细胞，企业文化脱离不了国家文明的大背景。在企业内部，任何具有企业文化特质的地方都必须依赖于外部的文化背景，即整个民族的文化。不同民族在其长期发展中形成的传统与文明，体现在企业各个组成结构中也是形态各异，千差万别。根据文化背景的特点，将世界融于企业中的文明分为三大类：一种是中国式文明，二种是西方式文明，三种是日本式的文化。
一、中国式的文明――中庸之道与家族模式
中国大多数企业，由于受传统儒家思想的熏陶，在其运营管理中处处体现着以和为贵――“中庸”的思想。“中庸者，不偏之谓中，不依之谓庸，中者天下之正道，庸者天下之正理。”这正是“中庸”的全部含义。追求中常之道，内外协调，这就是中庸的“致中和”、“合内外之道”，是一种辩证的思想。体现在企业中，就是以组织的内在需求和目标为出发点和价值取向的依据，顺应外部环境的基本规律，是企业经营目标在现有的外部环境和条件下得到最适宜、最适当的实现。另外，中国现代企业还树立以人为本的核心管理观念。以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为主转向以人为中心，以尊重、关心作为基本出发点，即尊重人的价值，关心人的发展，追求人的综合素质的提升，以实现组织的内在需求和目标，这也迎合了中国企业主流文化中的中庸思想，同时使企业更具有活力。
除中庸之外，中国企业发展通常是以家族式为基础。家族式传统的诞生和演进在历史上是自然发生且是普遍存在的，几乎主导了社会的各个领域：在精神层面有祖先崇拜，道德教化依靠宗族祠堂；经济活动以家族企业为主，政治上讲究“家天下”；甚至在“桃园三结义”和“梁山好汉”中没有血缘关系的，模拟家族也能成就一番事业。
二、西方式文明――民主制度
相对于中国的中庸思想和家族化模式，西方的文化更多的体现出民主式的文化特征。中国企业的家族模式是社会发展中自然出现的情况，但西方的民主制则可归于一种偶然现象，是在特定的状况下出现的。除此之外，没有其他的成功之路，是历史的必然选择。一旦出现便会产生巨大的优势，这一点在经济活动中尤为明显。这种革命性的力量带来巨大的冲击，成为时代变迁的标志。
工业革命的发展、新技术的产生导致巨大的物质通过量，企业必须扩大经营规模才能满足这一需求。从某种意义上说，公司制度就是民主制在企业中的应用。股东是选民，董事会相当于企业中的议会，CEO对应着行政领导者，监事会则是掌管司法职能的部门。公司制成熟于西方世界，显然应归因于其民主制的社会背景。依靠民主制建立的公司制度把各种没有必然联系的资源集中到一起，促成了企业规模的扩大，它得以实施的基本技巧就是权利界定、程序主义和相互制衡。正是因为没有血缘关系的人之间发生的利益冲突要大于有血缘关系的人，合作也变得相对困难。所以公司制度通常是在相互怀疑的层面上锤炼过来的。
三、日本式文化――海纳百川
在提到日本企业的时候，将“文明”换成了“文化”，是因为在日本企业文化中，大多属于“舶来品”，真正源于本民族文化底蕴的几乎潜藏起来。面对这样将多方融合而形成的精神，我暂且称之为“文化”。
第2篇：企业文化差异范文
关键词：跨国企业；文化差异；跨文化管理
中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0048-02
各国经济发展全球化趋势的日益加强使得全球经济超越了构成现代世界体系的国家民族在贸易，资金流动，技术，信息网络和文化交流等方面紧密地相互联系。不同地域，不同国家，不同民族，不同信仰的文化差异对跨国公司的国际化经营影响巨大。跨国企业要减少由文化差异带来的不良影响，就必须以全球化的视野建构自己的跨文化管理策略。
1 文化差异导致的跨国企业文化的差异性
文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑服饰食品工具等；第二，制度习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念思维方式审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：
（1）管理观念不同。
西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。
（2） 决策方式不同。
西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。
（3） 企业管理结构不同。
由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。
（4）判断效果的标准不同。
西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。
2 企业文化差异可能带来的不良后果
（1）导致跨国公司管理者与东道国员工之间的关系紧张。
由于母公司的管理者和子公司的员工在语言和非语言交际，看待事物的方法，行为方式，生活背景，意识形态等方面存在差异，沟通不当不可避免。由于沟通不当带来的诸多问题如沟通无效，误解，关系恶化等将直接导致管理者与员工的关系紧张，甚至导致企业的经营目标无法实现。
（2）导致跨国企业运作效率低下及丧失市场竞争力。
由于跨国公司经营区位及员工国籍多元化，不同国籍的员工受其价值取向的影响其行为方式也将不同，这会对跨国公司在内部管理和外部经营造成不良后果。在内部管理上，员工们行为方式的不同加上沟通不畅，造成误解和关系紧张，其结果将导致企业内部协调难度加大，运行效率低下。在外部经营上，由于内部员工在各个方面存在差异使得公司无法以一个团结一致，积极高效的形象去参与市场竞争，甚至失去应得市场。
（3）阻碍跨国公司全球战略的实施。
跨国公司为了实行全球化战略，必须以相当的规模，严密的组织机构和科学的管理体系来经营。目前大多数跨国企业采取矩阵式的组织机构，这种组织机构要求企业必须保证各个经营层面上保持高度一致性和紧密联系以形成有效联动。而文化差异导致的管理者决策及其员工及行为方式不同，不能形成统一的整体，造成跨国公司反应迟钝，极为不利于全球化战略的实施。
3 造成文化差异的根源
荷兰学者G. Hofstede研究发现造成文化差异的深层因素-精神文化包括四个明显的方面：权力差距，个人主义和集体主义，不确定性回避，男性化和女性化倾向。
（1） 权力差距。
权力差距指的是社会成员对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。权力差距上的文化差别主要体现在上下级关系上。在权力差距高的文化中，强调服从合群，管理者进行的是专断和家长式的决策，而其下属则惟命是从，不能与上司争论。在这种企业中管理者与下属间是纯粹的管理者与被管理者的关系，感情差距大。而在权力差距低的文化中，更强调个人的独立个性，鼓励不同意见，上级对下级的直接控制较少，人们工作热情较高。管理者与普通员工间的感情差距小，下属易于接近并敢于反驳上司。
（2） 个人主义和集体主义。
个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心自己和最亲近的亲属的倾向；而集体主义是指在一种严密的社会结构中，人们希望内部群体关心自己，同时自己也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就，鼓励人们依靠自己的努力去成功，重视个人的自主的经济保障，鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反，高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策，强调个人对集体的附属关系，个人利益服从集体利益，个人的业绩归功于集体的努力和智慧。
（3）不确定性回避。
不确定性回避是指一个社会根据自身受到的不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所做出的种种考虑。强不确定性回避社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍不同的意见和观点。在企业中表现为内部组织中职责明确，制度严格，强调权威观点，要求高度一致。因此人们往往有强烈的焦虑感和压力感，决策制定缓慢并缺乏灵活性。弱不确定性回避是一个能够坚持较宽容的氛围，允许其成员根据实际情况提出不同观点的社会。该类型社会常表现为其成员敢于冒风险，鼓励个人创新，企业活动组织程度较低，鼓励管理者在个人决策的同时承担相应的风险。成员压力较少并能容忍不同意见和分歧。在工作中更注重自己的智慧和独创能力。
（4）男性化倾向和女性化倾向。
男性化是指追求“成功，金钱和物质”这种价值观主导社会的程度。男性化倾向的社会认为人生的意义在于努力的工作去获取成功金钱物质和社会地位。男人应成为社会的主导，要有主见，而女人应当附属于男人并关怀体贴男人。女性化是指“关心他人和注重生活质量”这种价值观主导社会的程度。女性化倾向的社会认为人生的意义在于生活质量，工作是为了生活而不是反之。人际关系友谊比金钱和物质更重要。男人也应关心和体贴女人，特别是生活中的弱者和不幸的人。
4 跨文化管理的策略
根据上文分析，文化差异可以是多种多样的，但是决定文化差异的深层次原因却是相对有限的。跨国企业必须根据导致文化差异的深层次原因采取相应的策略进行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘，利用企业人力资源的潜力和价值，最大化地提高企业的综合效益。 跨文化管理需要从以下几个方面入手：
（1）树立正确的跨文化管理观念。
在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化经济法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民族的共同意识，是具有合理性的。第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。
（2）选择正确的跨文化管理模式。
根据加拿大著名跨文化管理专家Nancy J. Adler的观点，海外公司进行跨文化管理的时候，有这样三种文化管理的模式，包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到，以实现组织内的和谐与稳定。协同，这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。
（3）跨文化培训。
进行跨文化的培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括：（1）通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，获取应对其它文化的技能。
总而言之，在目前企业经营国际化大潮的冲击下，只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略，才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］戚雨村.语言・文化・对比［J］.外语研究，1992，（2）.
第3篇：企业文化差异范文
【关键词】酒店管理 企业文化 对比分析
当今社会，酒店集团在经历了价格竞争和质量竞争之后，最终必将走向企业文化竞争。越来越多的酒店意识到，满足自身发展需求兼具企业特色的企业文化是酒店发展的软实力，是酒店企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心竞争力。然而，一个酒店企业文化的形成并非一朝一夕之事，尤其是在全球一体化和国际化发展步伐加快的今天，酒店企业不仅要面对经营过程中新生的日常管理问题，还要面对因中西方文化差异导致的其他管理问题。因此，我国酒店要想在全球的竞争中占有优势，就必须对中外酒店企业文化之间的差异有清醒的认识。
一、文化、企业文化及酒店企业文化
“文化”一词，至今为止尚未有一个统一的定义，但文化对经济、社会和人本身的影响之深刻已是不由争辩的事实。广义的文化指人类社会创造的物质和精神财富；狭义的文化则指后者。不管广义狭义，文化作为一种社会现象，是人们创造的产物，是一种历史现象，是社会历史的沉淀物。
企业文化，或称组织文化，是企业在经营活动中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态的总称。根据企业文化层次理论，企业文化可分为企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和核心的企业精神文化。一般来说，广义的企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和核心的精神文化；狭义的企业文化指企业的精神文化。为了更科学全面地把握酒店企业文化的内涵，本文对酒店企业文化作如下定义：
酒店企业文化是指酒店企业在长期经营管理过程中，逐渐发现、总结并凝结成的，为全酒店员工所认同并遵守的经营理念、管理制度、行为规范、企业愿景以及价值观和一切物质形态等的总和。其内容主要包括物质文化、行为文化、制度文化，以及处于核心地位的精神文化。
二、中外酒店集团企业文化的对比
（一）物质文化比较
酒店的物质文化指酒店的建筑和设施设备（即酒店的硬件）所表现出的文化，是酒店企业其他文化的物质载体。
通过对大量中外酒店的对比研究发现：相应级别的中外酒店在物质文化上差异不大。它们大多地处城市CBD，交通便利；建筑识别性强；客房格调雅致，并配备技术先进的服务设施；齐全的休闲康乐等配套设施；支持全球交互预定的销售网络。
（二）行为文化比较
酒店的行为文化指酒店企业员工在企业经营、对外宣传、人际关系活动、文娱体育活动、以及人员管理中产生的文化。它是酒店企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
中外酒店企业的行为文化差异显著，究其根本是国家文化层面上的差异。具体到酒店内部，主要体现在服务顾客时的语言、举止等方面。比如，“服务进房”和“卫生间贴身服务”在中国看来是酒店热诚待客的表现，而在外国却被视作不尊重顾客隐私，甚至严重侵犯顾客私生活的行为。
（三）制度文化比较
酒店企业制度文化指酒店企业为了自身生存和发展的需要在主动创制组织的规范体系时所表现出的文化，它是物质文化和精神文化的中介。
中外酒店企业在制度文化上差异明显，主要表现在以下两个方面：
（1）决策方式不同。在国外，由于资本主义的自由平等精神的影响，企业上下级之间的权力距离较小。决策管理追求理性和民主，力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。相反，在国内，受中国传统君臣等级文化的影响，企业内部存在较大的权力距离。许多酒店企业决策方式是“环链式”，即在做重大决策时，为了保证不出现或降低失误，通常采取企业领导在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。但是，随着企业制度的不断完善，中国酒店企业的管理模式也在逐步升级，呈现国际化的特点。
（2）制度理念不同。在国外，酒店企业十分注重规章制度的建立，并要求员工严格遵守，凡事对事不对人，因此显得理性而缺乏人情味。在国内，由于大多企业都是家族式管理模式，成员之间都处在微妙的人情关系中，管理上更多靠的是无形的社会伦理秩序。
（四）精神文化比较
酒店企业的精神文化是酒店企业在经营管理实践中，在社会文化背景和意识形态作用下形成的一种长期精神成果和文化观念的综合，它是酒店企业文化的灵魂，决定着酒店企业的物质文化、行为文化和制度文化。
在国外，酒店企业的精神文化是以追求利润和价值为出发点，但它们深谙利润和价值由人创造，也应与人分享的道理。为此，国外酒店都非常重视员工个人能力的挖掘和使用，并把酒店的利益的追求和员工个人价值的实现绑在一起。只要你有能力，有创意就能得到施展抱负的机会。而且，当你取得成功时，就可分享利益和获得荣耀；而当你失败时，依然能得到企业精神上的认可。
第4篇：企业文化差异范文
[关键词] 合资企业 跨文化 人力资源管理
一、引言
在中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影响，而在这一企业中，具有不同文化特征的员工组成的各种组织，对工作又持有不同的态度和追求，而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突，特别是在人力资源管理中的问题尤为突出，主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题（万希，2005）。李燕萍、鲁军（2002）根据霍夫斯塔德模型对中、法、美三国民族文化差异进行了分析，结果发现中国与法国在权力差距、不确定性的规避、生活数量等三方面比较相似，但与美国却存在明显的差异，几乎是完全对立的。对于分属不同洲际的日本和法国企业在进入中国市场，文化差异将对企业的人力资源管理产生怎样的影响，这正是本文的研究目的所在。
二、文化特征与管理模式的国际比较
美国组织行为学家曾进行过一项研究显示：民族文化能够解释组织在态度和行为方面将近50％的差异。通过文化模式和组织观念的角度对不同的管理模式进行分析，可以更好的研究合资企业中的文化差异，加快合资企业文化认同和融合的过程。本文将中、日、法三国的民族文化特征与管理模式归纳如下：
1.中国的文化中，群体在社会生活中是至关重要的，一致性和合作的价值远远高于个人主义。在为人处世上，善于周旋，以和为贵；权利比较集中，有较严的等级制度，各层级的权力之间距离大，尊重权力和等级；风险规避意识较强，对待新事物趋于保守，拒绝变化，缺乏创造力；注重人情关系，注重人的态度和本质，做事先看品行和动机。
中国管理模式中，政府注重对宏观经济的控制与管理；在企业管理中，十分重视道德准则对人的经济行为的制约；在处理企业内外部关系时，规章与合同往往退居其次，上司同下属的关系带有较强的感彩。
2.日本文化的突出特征表现三个方面：a.家长式管理，对等级制度认同，在社会组织中，权威受到绝对尊重；b.强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，按每一名员工进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系；c.重视集体主义而不是个人主义,强调对企业的归属感和对群体的忠诚。
日本管理模式在多方面体现出了上述文化特征。终身雇佣制、禀议决策制、年工序列工资制、企业工会,以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鲜明的日本管理制度都表现了一种企业对员工的尊重和关注,也有效地维持了团结、和谐、稳定的员工队伍。
3.法国文化中，在人群关系上，强调个人主义，重视个性化发展；社会等级意识仍然存在，比较强调地位对等；在行动指向上，不喜欢变革，习惯于安定的生活，工作流动率较低；对金钱和追求欲不很强，心态平和，重视人际关系。
法国的管理模式，带有人文主义色彩的理性主义管理方式，特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制，以技术管理作为企业的根本基础，并且很重视员工的某些需要的满足；在管理人员的选拔制度上，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养；在计划与决策模式上，法国企业也是高度集权的。
三、文化差异对人力资源实践的影响
本文根据对某一汽车集团中日、中法两家合资企业问卷调查与访谈,分析文化差异对合资企业人力资源实践中人员配置、薪酬福利、培训和发展、绩效评估,以及晋升制度这五个方面的产生影响。
1.人员配置。调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业，特别是大企业，一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活，单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员,以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工，即长期合同人员，为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；临时员工包括定期劳动合同(主要对工人）、实习(如半工半读）、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间关系必须和谐融洽，在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明，由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似，而与法国企业的差异性较大，因此，在合资过程中，中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。
2.薪酬和福利。调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异，都有较好的薪酬体制。日本企业，在工资奖励方面，大多采取年功序列工资制，主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业承担了大部分的福利。法国企业，在薪酬方面，人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，强调员工薪资变化的平稳，反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历，即工资对人不对职，但平均主义思想严重。调查结果说明，在合资过程中，两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点，注重对人员的薪酬激励制度的完善，因此，两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。
3.培训和发展。调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异，都有较好的培训体制。在人力资源发展中，日本企业非常重视员工的培训，不仅学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训,培训方式不拘一格，注重培训效果。调查结果说明,两家企业都很注重对员工的培训，培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是,我们也需要注意到,外方对提高生产效率感兴趣，因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少。
4.绩效评估。调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上，主要有成绩考核，情意考核和潜能考核，将态度作为考核的重要内容，忽视对员工的短期评估，并表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同造出问题所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面，多采用单向式，被考核者没有机会提出意见，人情成分过重，考核结论有较严重的趋中性，可信度不是太高。调查结果说明，中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中，我们还发现，该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核，并且人情成分过重感到不满。
5.晋升制度。日本企业职工晋升是年功晋升,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定的路线调整职位,但有时显得比较呆板,员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式,强调资历与经验,员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现，两家企业的员工都认为,人际关系对员工晋升影响较多,“裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。
四、研究总结及展望
尽管文化的冲突会给企业的跨国经营带来许多负面的影响，但在全球化的大趋势下,越来越多的人开始认识到文化差异的问题,越来越多的跨国企业也开始为跨文化问题寻求解决的办法。通过在某一汽车集团中日、中法两家合资企业内部进行问卷、访谈调查,我们可以发现两家企业在合资过程中,不仅注重对资金和技术的引进,还注重了国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具,但由于两家企业的外方投资企业来自民族文化以至于人力资源管理模式都相差较大的两个国家,因此在合资过程中,两家企业的人力资源制度也存在着差异。例如在中日合资企业中更多的强调群体意识，在激发工人的参与方面有着独特的实践体系,在中法合资企业中更多注重创新和实效,主张正面激励。中国对人情及关系的重视是中国文化同外国文化差异中最主要的方面,由此引发了很多其他方面的差异。现在中国与国外在人力资源的管理有效性上还存在不小的差距,如何提高管理质量,这是我们应该长期思考的问题。
参考文献:
[1]李燕萍鲁军:文化差异对人力资源开发与管理的影响――中法合资企业的人力资源开发与管理[J].科技进步与对策，2002(06):71～73
第5篇：企业文化差异范文
【关键词】文化适应；文化变迁；国际营销
国际营销与国内营销之间最主要的区别在于营销环境的差别，这种营销环境的差别又主要的表现在各国文化背景的差异上。文化差异如何影响企业的营销决策？国际企业应如何对待文化差异，将是本文讨论的重点。
一、文化的概念
对文化概念的理解，因不同学科、不同国家、不同学者而异。我国《辞海》对文化的定义，可以被看作是在一般意义上对文化含义的概括，文化从广义上说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。也就是说包括了从物质到精神方面的内容。
“人类学家之父”爱德华·泰勒给文化下的定义是：文化是一个包含知识、信仰、艺术、道德、法规、风俗习惯，以及人类作为一个社会成员所必须的各种能力和习惯的综合的整体。依据泰勒的定义，文化这个术语可以分别用于一个民族、一个国家、一个年龄层次、一个职业阶层等不同层面。个人的文化行为总是受其所归属的文化群体的影响。各种具体的文化表现依不同层面而有所差异。如饮食习惯可能因国家而异，服饰习惯可能因职业而异，而性别角色则可能因国家和社会阶层而异。所以我们在讨论文化时，界定其是属于一个国家的文化、一个公司的文化，或是一个年龄层次的文化是很有必要的。
二、文化差异
如前面所述，不同的民族、不同的国家、不同的阶层，不同的人群，均有不同的文化，文化差异是文化对国际营销产生影响和制约作用的前提，如是要没有文化差异，就无所谓对国际营销的影响，也就没有必要研究文化环境了。
在研究社会文化对国际营销的影响和制约时，有一些学者认为世界各国文化的差异有不断缩小的趋势，因而文化差异对国际营销的影响也在缩小。如在150多年前，几乎所有产品的消费面不超出该产品生产点75公里的范围。而现在，随着科技的发展，出现先进的交通运输方式和通讯设备，不同国家和地区间的交流大大加强，世界规模的市场正在形成，原有的地区文化差异已不再明显。如牛仔裤在世界各地流行，美国的麦当劳快餐被各国人民所接受，可口可乐、百事可乐成为全球人民所喜爱的饮料。确实，交流和沟通具有减少文化差异的作用。比如，我国原先不同地区之间的文化差异相当明显，随着地区间物质、能量、信息、人员的交流日益加强，有些差异日益缩小。如四川的麻辣烫、西安凉皮等各地小吃在我们东北也随处可见。各地区间尚且如此，国际范围的情况也是这样。但是我们在承认并认识这种趋同现象的同时，绝不能得出文化差异已不存在，已不对国际营销产生影响的结论。事实上，世界这么大，各国、各地区间的文化差异仍然客观存在，在某些方面甚至相当明显，结论是：差异是绝对的，趋同的相对的。具体的文化差异主要体现在：
（一）语言
语言是人类进行信息沟通的方式，是重要的文化因素之一。要了解一种文化，应首先了解该文化中的语言，因为语言反映了一种文化的实质和价值观。据语言学家声称，目前世界上起码有3000多种语言。若按每种语言就是某种文化的代表来计算，当今世界就应当有3000多种文化。语言文化的这种多样性给国际市场营销工作带来了很大的困难。企业进行跨国界经营活动，必须与外国的政府、顾客、中间商、雇员等各方面进行沟通，了解顾客的需求，向顾客介绍企业及产品，说服顾客购买，稍有不慎就可能犯错误。
（二）教育
教育是培养人的一种社会现象，是传递生产经验和生活经验的必要手段。各国的教育体系、方法和内容差别很大，这将给企业的国际营销决策带来很大影响。比如，在受教育程度高的国家，高档文具、艺术品、乐器等产品都比较好销，因为人们的文化素养较好，对这类产品有需求。相反，在教育普及程度较低的国家，这类产品的市场就不会很大。
在考察和比较各国教育发展水平时，常用识字率这一指标。各国识字率差别很大。据统计，美国、加拿大、英国、德国、法国、日本等国的识字率均在99%以上，中国识字率为76%左右，印度为36%，而埃塞俄比亚仅为10%。一般来说，经济愈发达，识字率越高。
（三）宗教信仰
宗教信仰是文化的一个重要方面，对国际市场营销的影响不可低估，尤其是在一些宗教色彩浓烈的国家和地区。宗教信仰与社会价值观念的形成是密切相关的，它对人们的生活习惯、生活态度、需求偏好及购物方式等都有重要影响。在拉丁美洲的一些国家，宗教已经渗透到个人、家庭、社会群体的各个方面，甚至对某种食物、衣物的接受，对于某种消费行为的认可，都会受到宗教的影响。这种影响甚至决定了产品促销的成败与否。比如，天主教会坚持反对避孕工具的使用，对其教徒影响很大，这种产品自然也会被拒之门外。
（四）价值观念
价值观念是一种行为的判断观念，它表明一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。不同的国家、不同的民族，在价值观念上常常存在着较大的差异。如在时间观上，美国人崇尚“时间就是金钱”，“今天能做的事不要推到明天”，因而他们谈生意的安排得紧，常常是一见面就谈，而且是今天来，明天走。然而这在阿拉伯国家却可能视为傲慢无礼、不尊重人，他们喜欢慢慢来。因而掌握世界各国的价值观念有利于国际市场营销决策的制定，把时间观念和办事效率结合在一起。
（五）美学观念
美学观念是一种文化中的审美观，即表现该文化所祟尚的美是什么。美学观念主要表现在各种艺术形式（如音乐、戏剧、美术及舞蹈等）中，也表现在对颜色和形式的欣赏之中，世界各国在美学观念上有很大的差异。如在产品的款式，颜色等方面，西方的一些国家，以新奇、独特、表现个性为他们的审美观，东方人讲究端庄、典雅。企业在国际市场营销过程中，尤其在产品设计、制作、包装决策等方面应准确理解和把握各国的美学观。
（六）家庭
家庭是社会的基本单位。国外家庭对国际市场营销具有重要作用，很多产品都是以家庭为单位购买的。在富裕的工业国家，一般流行“核心家庭”，只包括父母和子女的家庭；在最穷的国家，则是“大家庭”，如数代同堂的家庭。如现在，美国离婚率很高，而且美国人普遍晚婚，妇女婚后要参加工作的人数也在增加，这就关系到妇女在家庭中的地位，以及对家庭购买决策起到何种作用。因此，企业在进行跨国经营时，应根据国外家庭的状况，适当地调整营销策略。
（七）社会阶层
等级和社会阶层一般代表非伦理性社会群体，虽然划分的基础不同，但对国际市场营销的影响上是一样的，即它形成一些子市场。确定社会阶层有很多标准，一般包括教育、收入和职业。在国际市场营销中，应根据不同社会阶层有差异地进行产品定位和市场定位。
三、文化适应与文化变革
（一）文化适应
文化适应就是说企业的决策要适应目标国的社会文化特点。对国际营销来说，文化适应就要求企业在制定国际营销决策时，要充分考虑目标市场上的文化特点，但这并不意味着说，让经营者抛弃原有的经营方式，完全听命于当地的顾客，而是要求他们对当地的习俗必须有所了解，并缩小那些可能引起误会的差异，使决策在实施过程中不会触犯当地的文化传统、生活习俗、宗教禁忌等，力争比竞争对手更能满足消费者需求，取得竞争优势。但有些企业缺乏文化差异的概念，更谈不上文化适应了，如美国有一公司是生产烤炉蛋糕配料的，在美国非常畅销，该公司就误以为所有的日本家庭都有烤炉，可以用美国公司生产的配料做蛋糕，但事实上，日本家庭很少拥有烤炉，结果该公司所做的营销就成了泡影。这家美国公司所犯的错误就是不知不觉中实施了自我能参照准则（Self Reference Criterion—SRC），即无意识的参照自己的价值观，一旦遇到具体情况，就会用自己的价值观作为衡量和理解这种情况的尺度和标准，并对环境做出相应反应，这样就容易造成分析不全面，甚至做出错误决策。要想避免SRC可参照美国市场营销学家詹姆斯·A·李提出的四步法：
第一步，按照本国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标；
第二步，按照目标市场国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标；
第三步，把SRC在该问题中的影响孤立出来，看看由于文化的不同，问题是如何复杂化的；
第四步，在没有SRC影响下，重新确定业务问题，确定最适当的业务目标。
（二）文化是处于动态之中的
文化并不是静止的、古板的，它在缓慢的变化着，其实任何一种现有的文化都是对以往文化的一种变革。文化变迁的原因在于：一方面，文化是服务于人类需要的，随着时间的推移，人的需要在发生变化，这种变化导致了文化的调整与改进，比如在80年代，日本人称为“3C”时代，即追求汽车（car）、彩电（coclor TV）和冷气机（cooler）；90年代，日本人又把需求动向转向“3V”，即假期（vocation）、别墅（villa）和出国访问（visit）；而目前的日本则流行这样一名话：“健、高、游、情”，“健”是指有关健康的产品，如运动用品，保健食品；“高”代表高消费，如使用高级家具、名牌汽车、收藏艺术品等；“游”指出国旅游、业余消费等；“情”是自我选择的生活情趣，如打打高尔夫球、游泳、划船等。这说明人的需要会随着时间的推移发生变化，这种变化会导致文化的调整与改进；另一方面，各国之间不是封闭的，而是存在着各种沟通形式，这些沟通加快了文化借鉴和变迁的过程。比如，庆祝圣诞已经不知不觉进入了中国等东方国家普通人的家庭了，特别是在学生中间，其实我们可能都不信基督，但是圣诞音乐、圣诞卡片、晚会、圣诞礼物，以及连续三天的狂欢，都让我们陶醉。
以上介绍了文化变迁的两方面原因，那么文化变迁对于企业，可以说既带来了机会，也带来了威胁。
1．文化变迁对企业国际营销的影响。第一，文化的变迁迫使企业改变营销决策。因为文化变迁首先就意味着消费者消费需求、购买方式、审美观念的改变，企业为了适应这种变化，必须及时改变其经营模式，调整营销策略。比如我国20世纪60、70年代，年轻人穿的衣服以蓝、灰制服为主，到80年代以后，蓝灰制服已被各式各样的茄克装、西服、牛仔服、套装所代替，现在年轻人穿的衣服每年都有不同的流行色，且款式繁多，这表明年轻人的审美观念发生了巨大变化。这种文化的变迁必然要求生产服装的企业调整自己的营销策略，只有这样，企业才能够在变化的潮流中求得生存和发展。第二，文化的变迁可以为企业带来新的营销机会，因为文化变迁标志着人们的需求发生了变化。比如在日本，女性的地位比较低，但新一代日本女性独立趋势越来越强，她们不想结婚，住单身公寓，舍得花钱买高档商品，精明的商人就在东京环境优雅的地方建了一些专门租给单身女性的套间公寓。同时，像一些专门为女的酒吧、咖啡馆也应运而生了。这些例子说明，文化环境的变化可以给企业带来新的营销机会。企业必须审时度势，提高应变能力，抓住营销机会，否则会贻误战机。
2．国际企业在文化变迁中的作用。企业在进行国际营销活动的过程中，一般情况下，需要企业按照国外的需求来设计产品、提品，这就是所谓的“文化适应”。然而，企业有时会面临另一种情况，当企业试图把一种创新（新产品、新技术、新思想）介绍到某一社会时，会引起该社会文化抵触。在这种情况下，国际企业一般有两种选择：一是等待，二是促其变化。等待就是等待该社会文化自然发生变化，用时间证明国际企业的创新对该文化是有价值的；后者是通过企业的努力，宣传和介绍新产品、新技术和新思想，克服文化阻力，努力去引发变革，加快人们对新产品的接受速度。在这种情况下，国际企业就成了文化变迁的促进者。
当一个企业将新产品、新技术或新的生产方式引入某一市场时，其实就已经有改变该市场物质文化的意图了，是文化变迁的开始。比如说企业为新产品或是各片产品所做的促销活动就是企业最明显的推动文化变迁的努力了。像我国习惯以茶待客，但在“雀巢咖啡味道好极了”的引诱下，也越来越经常地用咖啡蛋糕请客，可见营销活动对消费者观念变化的影响。因此营销不但要善于满足需求，而且要善于创造需求，也就是说，国际企业在进行营销活动时，不仅要善于适应国际市场的文化特点，而且要善于促进目标市场的文化发生变化，使其加快速接受企业的创新。
但是应该指出的是，企业的营销活动（不管是有计划还是无计划）在促进东道国文化变革的过程中，不能任意改变东道国社会文化的发生方向，使其走向倒退。比如若有一家跨国公司企图在中国开办赌场或贩卖，不管它的营销活动多么卖力，也不会得到成功，这种“改变文化”必然要遭到失败。相反，若一家跨国公司到中国来销售高尔夫球和球棍，传播这种西方的娱乐和健身方式，唤起和创造中国人对这种活动的需求，这种营销活动是有可能成功的。
到底在营销活动中，是应做出适应，还是促进其变革，企业应根据目标国接受程度、阻力大小或反对程度来做出营销决策。
参考文献
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第6篇：企业文化差异范文
一、文化的分类
1.高语境敏感文化对比低语境敏感文化
于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。具有话里有话，含有弦外之音的特点。因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。
2.商务背景下的两种文化背景的个体差异
在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。
二、文化差异对跨国公司可能产生的影响
1.文化差异对跨国企业内部产生影响
跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。因此，跨国企业的并购成功与否，也取决于后期企业的整合，而关键在于两个不同文化背景的群体的融合，以及企业对于文化差异的态度和采取的措施。如果企业能够重视这一问题，充分意识到文化的重要性，能够有效避免或化解由于文化差异引起的冲突，那么公司未来的发展才能获得一定的保障。因此不论是海外投资还是企业的招商引资，面对文化的差异，彼此了解，及时沟通，是解决问题的核心和制胜的法宝。
2.企业产品在国际市场上的关注度受各国文化差异的影响
跨国企业进行海外市场的业务拓展过程中，跨国文化差异是决定其成败的核心因素。为此面对文化差异的巨大影响力，跨国企业应该更加关注其正面积极的作用，从而为我所用，善于利用文化差异将有助于跨国事业的健康发展。面对新的文化市场，跨国企业需要注重其市场营销策略中的目标针对性层面。必须深入探求目标市场客户的真正需求，了解他们的文化。文化的传承和发展是任何企业和组织机构无法改变的,文化是固有存在的，只有充分重视其存在，才能够确保自身的企业能够在国际市场上保持上升的地位。只有重视文化的多元性，才能保证自身经营处于不败的地位。
三、跨国公司面临跨国文化差异时的解决办法
1.重视显性沟通和隐性沟通
跨国企业如何打破文化差异的壁垒，在于其有效地共同。作为跨国企业与世界市场紧密相连的纽带，沟通发挥着至关重要的作用。沟通包括两种类别，即显性沟通和隐性沟通。言语上的沟通属于第一类，即显性沟通。进行言语沟通时，应该考虑对方能够接受你的表达方式，你说话的思维逻辑，以及语气等。在沟通过程中，说话者应该具备察言观色的能力，及时调整自己的表达方式，从而满足对方的需求。尤其要明确对方的文化背景，其所在国家是属于高语境敏感文化还是低语境敏感文化。对于这两种文化的特征和沟通方面的特殊性应该十分熟悉，从而能够展开有效地沟通。而与显性沟通相对应的，则是隐性的沟通。这种沟通默默地牵制着跨国企业的发展。由于其隐蔽性，往往为人们所忽视。具体而言，隐性沟通表现在以下几个方面，如对于时间的观点和概念、双方接触时的距离、物质的观念以及对待友情的态度等等。不同文化背景下，对于时间观念的差异是十分显著的。例如，国际贸易中，德国人是十分遵守时间的，但是拉丁美洲的商人却并不认为时间可以约束任何人。此外，在沟通过程中，阿拉伯人喜欢近距离的接触，而美国商人的一些礼貌或刻意避让保持距离会引起阿拉伯人的误会，从而影响双方的沟通。因此如果准备开拓国际业务，那么首先应了解目标方的文化背景，了解其风俗习惯，这样在沟通过程中，才能确保相互理解，加深合作。
2. 注意产品的文化属性
产品若要走向国际市场,无论其品牌、品名及标语、形象的设计都必须满足其定位市场的文化属性。既包括其商品本身材质的选择，也包括其外在包装的设计。此外，其广告的选择、设计和定位也必须充分结合当地市场的文化特质。避免出现失败的营销。
四、结语
跨国企业的全球化发展是社会发展的需求，是时代进步的产物。然而全球化在给企业带来巨大利益的同时，也让企业面临着严峻的挑战。跨国企业的健康发展源于企业对待跨国文化的态度，跨国文化差异的影响已成为制约跨国企业海外业务拓展的瓶颈，因此有效解决跨国文化差异的矛盾，是让企业走上快速发展道路的必要手段。
参考文献：
第7篇：企业文化差异范文
摘 要 军事礼仪象征着威武与力量，商务礼仪代表着效率与时尚。礼仪与仪式又是企业文化中的重要组成部分。随着企业军事化管理的制度的推行，军事化管理中的军事礼仪也愈发广泛的被企业文化体系所借鉴与吸收，使原有的商务礼仪发生了转变。笔者以差异化表现形式为主要视角从差异产生的原因以及差异的表现形式两方面对军事礼仪与商务礼仪进行比较性分析。旨在完善军事化企业内部的企业文化体系。
关键词 军事礼仪 商务礼仪 差异性
商务礼仪，就其学理层面而言，可被界定为商务人员在其商务交往中所应恪守的行为规范。 根据商务礼仪的定义，笔者认为军事礼仪可被认为是军事人员或其他人员在进行社会交往时所应坚持的行为准则。通过对商务礼仪与军事礼仪的差异性分析为实现二者有机转换提供理论依据。
一、差异性原因分析
礼仪背景方面。军事礼仪旨在强化部队这一集体内部的等级意识，从而提升礼仪客体的权威性。商务礼仪则不尽相同，其主要通过“律己之规”表现对礼仪主体的尊重。
礼仪主体方面。礼仪的主体，指的是礼仪的操作者和实施者。军事礼仪的主体大部分按照军衔等级的高低次序，通常情况下由军衔低者扮演。商务礼仪的主体则一般由主人或邀约方扮演。
礼仪客体方面。礼仪的客体，又称礼仪的对象，他指的是礼仪的承受者与指向者。军事礼仪的客体大部分有军衔等级较高者扮演。商务礼仪的客体则由客人一方或受邀约一方扮演。
礼仪的社会环境方面。礼仪的环境，指的是礼仪活动得以进行的特定的时空条件。军事礼仪的礼仪社会环境定格于等级森严、军纪严明的武装部队，强制性特征明显。商务礼仪的礼仪社会环境则定位于自由平等的商业社会，自主性特征突出。
二、差异性内容分析（礼仪媒体分析）
（一）等级次序的不同
1.方位次序不同。商务礼仪中强调“以左为尊”原则，即礼仪主体的相对位置要处于礼仪客体的右侧的原则，以此体现对于礼仪主体的尊重。在军事礼仪中，由于其政治性特征明显，则采用“以右为尊”的准则，即礼仪主体的相对位置要保持处于礼仪客体的左侧，以此体现对于礼仪主体的服从。
2.先后次序不同。商务礼仪中在对职务相同时二者进行排序之时会考虑到礼仪客体的年龄、资历等要素。甚至有时处于理解需求，按照姓名笔画数或姓氏首字母进行排序。军事礼仪则略有不同，在对职务等级相同的礼仪客体进行排序之时，第一要素，衡量礼仪客体的军衔高低，军衔高者优先。第二要素，军衔相同时衡量礼仪客体的军职待遇等级，待遇较高者优先。第三要素，礼仪客体军衔与军职待遇等级相同时，按礼仪客体是否有立功经历进行排序，立功者优先。其中，曾荣获一等功者优先，二等功者其次，三等功者次之。若所立功等级一致，则按立功次数进行排序，立功次数多者优先。第四要素，立功经历相同时，按参军时间（军龄）排序，军龄长者优先。第五要素，若礼仪客体军龄相同，则以是否参与过重大活动如战争或内卫活动，参与者优先。
（二）礼貌用语不同
总体上将军事礼仪中的礼貌用语较商务礼仪中的礼貌用语要显得更加简单与硬朗。
1.问候方式的不同。商务礼仪中礼仪主体对礼仪客体打招呼时多使用“您好、你好”等词语。军事礼仪中礼仪主体对礼仪客体进行问候时多使用“报告，首长好”等词语。
2.回复方式的不同。商务礼仪中礼仪主体对礼仪客体意志的回复多使用“好的，我明白了”等词语。军事礼仪中礼仪主体对礼仪客体的回复仅使用“是，明白”这一类表示服从的词语。
3.词语长度、风格不同。商务礼仪当中，礼仪主体通常较为委婉的表达对礼仪客体的较为不利的消息，或通过华丽的辞藻修饰对礼仪客体的赞美。军事礼仪中则大为不同，礼仪主体通常较为直接的表达主要意思。如：报告，我是A，什么时间，什么地点，发生了什么样的事情，报告完毕！而且，军事礼仪当中很少通过形容词的连缀表达赞美，通常上级对于下级的赞美只是“非常好，做得不错”这里富有极简主义色彩的词语。
（三）社交礼仪不同
1.社交风格的不同。商务礼仪中礼仪主体与礼仪客体的关系以一种互相尊重的观念为原则，形成一种和谐融洽的风格。军事礼仪中则主导一种严明的等级关系，下级对于上级绝对的服从，营造出一种庄严肃穆的风格。
2.问候礼仪的不同。商务礼仪中礼仪主体与礼仪客体表示友好的方式通常以握手礼为主，作为礼仪媒体的握手动作是在同一时间进行的。倘若实行西方商务礼仪，男女双方行贴面礼之时，动作也是同时发生。且节奏较为缓慢，通过舒缓的节奏使人礼仪主体倍感放松。军事礼仪中则略有不同，礼仪主体一定要先于礼仪客体行军礼，礼仪客体待礼仪主体将礼仪动作实施完毕后进行回礼，具有短暂的时间间隔。另一方面，军事礼仪中的礼仪动作讲究干净利落、不拖泥带水。
3.通讯礼仪的不同。商务礼仪中，通讯讲究完备的程序与体系；在通话时间方面，工作上的事情出于礼貌的需要，应指定在工作期间进行通话；通话内容方面则强求通过语言的修饰使得礼仪客体感受到备受尊敬的感觉；在通话结束时，处于礼仪主体与礼仪客体的相互尊重，可能再互相谦让中挂下电话。军事礼仪中，通讯本身所具备的程序与体系并不复杂，过多的精力被投放在通话内容的保密工作上；通话内容方面，则要求用尽量简单清晰的语言将问题的要点概括明白；在时间方面，工作上的问题是要24小时与上级联系，但切记拨打办公室电话；在通话结束时，尽可能的等待礼仪客体先挂断电话。
4.着装礼仪的不同。商务礼仪当中，在正规场合中要求礼仪主体穿着西装（或套装）、佩戴领带（胸针）、佩戴手表（首饰）；在进餐过程当中，要求礼仪主体穿着正装；无论男士还是女士可以通过服装的颜色搭配不同颜色的皮鞋（高跟鞋）或领带、领结（项链）。军事礼仪当中，在会议场合要求礼仪主体必须穿着军装，佩戴军功章、军龄牌、肩章、臂章、名牌等军装配饰，但是礼仪主体禁止佩戴首饰如造型夸张的手表、戒指等；在进餐过程当中，礼仪主体需穿着作训服用餐；无论是男士还是女士都只能穿着黑色皮鞋，并佩戴深蓝色领带。商务礼仪当中，礼仪主体可以根据需要定制修身风格的西装或套装，
5.餐饮礼仪的不同。从上菜顺序上来看，商务礼仪按照“凉菜、酒水、甜品、炒菜、主菜、汤菜、主食”的顺序进行上菜。由于生活习惯的不同，军事礼仪当中更加倾向于“主食、汤菜、凉菜、酒水、甜品、炒菜、主菜”的上菜顺序。从座次安排上来看，商务礼仪按照主宾最高位的原则进行座次安排。但是在军事礼仪当中，座次的安排更加倾向于按照军衔等级的不同进行排位。在男女的座次排位方面，商务礼仪当中讲究“女士优先”原则和“男女搭配原则”，在夫妻的座次安排上多采用“家庭式”的座次，即以家庭为单位安排座次。军事礼仪中，“军嫂”具有绝对最高位次，“女性军属”具有第二最高位次，当有多名军嫂时要以“军嫂团体”为单位进行座次的安排。“军嫂团体”内部按照其丈夫的等级序列进行排位。当“军嫂团体”整体到达部队探亲时，该部队的最高领导（政委或部队指战员）需要列席作陪，将尊重献给伟大的军人的妻子。上述现象在边防部队表现的尤为突出。
三、结语
商务礼仪与军事礼仪并无正误与优劣之分，二者仅是特定礼仪环境下所实现的礼仪内容。从礼仪的主体、客体、环境方面分析了商务礼仪与军事礼仪产生差异的原因，以礼仪媒体为主要视角从等级次序、社交礼仪、仪态礼仪三方面论述了二者的差异性。分析差异性的初衷在于实现二者的有机转换，尤其是处于企业文化亟需“强文化”引领之际。大型企业军事化管理的趋势已经逐渐清晰，如此而言，礼仪作为企业文化中的重要一环也许即将拉开改革的大幕，商务礼仪军事化或许会成为一个热点的礼仪方向。
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第8篇：企业文化差异范文
一、一汽大众公司的基本情况
一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司、德国奥迪汽车股份公司及大众（中国）汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，于1991年成立，1996年全面建成投产，1997年8月通过国家验收，1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于20__年月12月19日获得ISO14001环境管理体系认证证书。项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币。
一汽大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品－捷达、宝来、高尔夫、奥迪系列轿车。她的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。国家对外经济贸易部确认一汽大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步的工作中做出重大贡献者”一等奖。1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；20__年，一汽-大众通过ISO9001（20__版）标准认证，并荣获ISO1402环境管理体系认证证书。经过快速发展，一汽大众生产、销售每年都以30—50的速度递增，累计向国家上交的税金已大大超过建厂投资。目前，一汽—大众全员劳动生产率为31.6辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
二、一汽大众企业文化对我们的启示
一汽大众在建设伊始，双方股东就确定了“派最优秀的人才到一汽-大众公司，全力以赴建设轿车基地”的方针，并且确定了在重视新产品开发，市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发的理念。对本科生，研究生，研究生采取国内国外两种途径使其继续深造，增长才干，成为一汽-大众技术，管理骨干。目前公司员工的平均年龄仅29岁。纵观公司各个岗位，没有技校以下的文化程度的员工。
汽车工业是现代技术与传统技艺结合最完美的行业，技术人才没有在公司10年的磨练很难有所建树。因此，人才在一汽-大众的长期发展成为公司和个人的双赢的发展方向。目前，一汽-大众在6000多名员工中间，几乎没有员工主动离开公司。
一汽大众公司靠什么留住人才呢？归纳起来由五条措施：
·建立良好的成才环境
·良好的学习培训机制
·人才选拔使用机制
·良好的激励机制
·向员工提供最好的“舞台”
就这一点来讲，对我触动很大，煤炭企业为什么留不住人才，非常值得我们去思考。
三、关于国有企业文化建设的思考
职工的心是企业的根。企业文化建设必须坚持以人为本的思想，着力进行人力资源的开发与管理，在这方面，国有企业特别是行业垄断性的国有煤炭企业，在体制和机制上都存在很大的差距，必须作为企业文化建设重点研究的课题。
首先，要认真学习好企业文化理论。在着手创建企业文化过程中，对什么是企业文化，本单位在企业文化建设上形成什么思路，搞个什么样的规划、文章版权归文秘站网作者所有!计划、拿出多大的人财物，作为企业领导班子成员首先要有个统一的认识。同时，要组织专门人员对文化建设现状进行实事求是的评价、整理、分析，并理出进一步提升的思路。必要时聘请专家进行加工、指导、提升。在上述基础上对企业文化建设规划、计划进行修订，拿出实施方案，并付诸实施。动员职工广泛参与，对职工进行必要的企业文化培训，形成员工共同的企业价值观。
其次，企业文化建设要和“创建学习型组织、争创知识性职工”有机结合。让组织内的全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力，让组织成员体验到工作中的生活意义，通过学习能创造自我，扩展创造未来能量，这是学习创新型组织的真谛。21世纪是知识经济的时代，21世纪是人人学习的世纪。企业财富的创造是以人力资本为根本,货币资本为条件的。企业的竞争更多地表现在企业间伦理观念的竞争,企业文化的竞争,用人机制的竞争,经营策略的竞争。以人为本，学习、创新、创造价值，培育共同的价值观，这是创建学习型组织和企业文化建设共同的目标，二者是有机结合的，不能机械割裂的。
第三，在企业文化建设中，应始终坚持技术创新、管理创新、制度创新、思维创新。创新是以人为载体、知识为动力的高智力投入的创造性活动。创新是企业发展永恒的动力，是企业文化建设的灵魂。企业文化建设是一个动态的、不断发展完善的过程，必须与企业的发 展、改革实际紧密结合，根据上级和本单位企业文化发展战略的部署，推陈出新、生生不息。
第9篇：企业文化差异范文
关键词：跨国并购；文化整合；文化差异
跨国并购使各个大型企业能利用各种有利条件和优势避开海外市场各种壁垒，以较低的价格进入和扩展海外市场，并且很快获得规模经济效应。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。但是一个不容忽视的严峻现实是：跨国并购的绩效并不乐观。据调查，在所发生的并购活动中，有60％～80％的并购活动至少在财务上看是失败的。造成这种情况的原因有很多，缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。
一、跨国并购文化整合的必要性
(一)跨国并购中的文化差异与文化冲突
1.基于国家文化的企业文化差异。这类差异主要来源于国家文化，它既可以反映同一国家的企业文化价值观的共同特征，也可以反映不同国家的企业文化价值观的差异。对于这类差异分析，可以借鉴霍夫斯泰德的国家文化模型，分析以下因素：权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性主义与女性主义、长期取向与短期取向。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。
2.基于企业自身发展历程的企业文化差异。这类差异主要是由于企业自身在长期的发展过程中受到各种内外经营环境因素的影响而形成的，反映了企业文化的个性。企业文化个性的形成与企业面对的经营环境及其采取的战略有关。战略管理的一个基本原则是企业战略适应企业经营环境，企业文化支持企业战略。由于不同企业经历了不同的发展阶段，面对着不同的经营环境，因而采取了不同的战略，企业战略不同，相应地需要不同的企业文化支持。也就是说，企业自身发展历程不同，其所面对的经营环境不同，相应地，企业战略不同，支持战略的企业文化也不同。对于这类差异的分析，可以从以下两方面人手：一是企业的战略导向，即成本领先导向、差异化导向和集中导向；二是企业处理各种关系的观点，如企业中心、顾客中心、股东中心、社会中心等。
3.并购双方的文化差异将在一段时间内保持稳定。并购双方的文化差异在一段时间内是保持稳定的，但从长远来看，永远不变的文化是不存在的。文化的稳定性使得具有不同背景的文化难以在短期内彻底改变。企业在进行跨国并购时，由于企业文化问的差异和冲突引起的文化整合问题是不可避免。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突。
(二)跨国并购文化整合的必要性
企业在跨国并购的过程中，不可避免会处于不同文化环境之中，由于文化差异而导致的文化冲突有时候会危及企业经营目标的实现。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程，而跨国并购中的文化冲突既指跨国公司在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包括在一个企业内部由于员工的不同国家文化背景而产生的冲突。这种文化冲突对跨国并购后企业的发展造成许多不利影响。首先，文化冲突会使被并购各方在合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率，甚至有可能到竞争企业中去工作。其次，文化冲突还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神，从而导致双方合作程度的大大降低，使企业缺乏凝聚力。再次，文化冲突还会分散人们为实现跨国并购后企业目标而作出的努力，使组织资源不是用于完成组织目标而是耗费在解决冲突上。
可见，文化冲突的直接结果就是跨国并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。因此，文化整合是企业并购中不可或缺的组成部分，在跨国并购中所实施文化整合策略至关重要。
二、跨国并购中文化整合对策
(一)全面考察评估，在并购前了解潜在的文化差异和冲突
在并购前，应先对目标企业的文化进行调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行跨国并购的决策，可以在一定程度上避免跨国并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。一般可采取如下措施：第一，建立工作团队，团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员；第二，尽量采用结构、系统性的评估方法以避免评估过程中的盲目性和主观性；第三，利用环境扫描技术，从目标企业公开发行的宣传刊物及其它渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息，从中探求目标企业组织文化的性质。如果最终确定双方企业位于文化；中突型区城内，则应放弃该跨国并购对象，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型区域内，则在整合过程中应对文化因素予以高度关注。
(二)确定共同的核心价值理念
在充分了解和沟通基础上企业下一步需要进行清晰的文化定位，结合企业未来的发展方向确立新企业的核心文化理念。企业价值观确立要正确、科学，不能把价值标准定得过高或者盲目模仿，企业核心文化是具有难以模仿性的，企业管理者需要根据本企业的具体情况，吸取其他优秀企业的经验而不能照搬。
(三)开展跨文化管理培训
无论是并购方还是被并购方的员工对于双方的情况都非常渴望了解，这时很容易出现信息真空和文化隔阂，引发各种猜测和偏见，因此要实现双方的全面统一和整合，就需要进行员工跨文化培训。而且由于员工往往已经形成自己的思维方式和工作习惯，所有公司对员工进行广泛的培训以改变他们原有行为方式是必要的。通过培训和教育，能够使员工系统地接受企业的全新的价值观，并强化员工的认同感。培训可以使员工明白为何以及如何实施文化建设，新的企业文化对员工有什么要求，认识现有文化状态与目标文化的差距，掌握不同的文化背景知识，改变以往的偏见。通过专门的培训可以增加员工的安全感，维持良好的组织内人际关系，增强企业凝聚力。
