酒店企业战略管理精选(九篇)

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第1篇：酒店企业战略管理范文

一、电力企业战略成本管理的实施范围

战略成本管理由英国管理学家西蒙提出，将成本影响因素上升至战略高度，通过预测、计划、决策、控制、业绩评价等程序，实现成本的战略管理。与传统成本管理思想相比，战略成本管理具有战略性、动态性、竞争性和外部性等特征。战略成本管理的实施范围一般包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。

1.电力企业的战略定位分析

战略定位是通过对企业自身和外部竞争环境进行分析，制定出企业战略目标的实施过程，常见的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的电力发展体制下，厂网分开，竞价上网，发电企业面临日趋激烈的竞争，这也给自身带来了更多的发展机会。另外随着市场竞争环境的深入，电力企业技术创新加速，员工的市场意识增强，管理机制不断健全。另一方面也存在企业经营负债率高，还款压力大，管理水平不高的发展瓶颈。在这种形势下，竞争战略对企业意义重大，波特将竞争战略分为成本领先战略、成本差异战略和目標聚集战略三类，基于电力产品差异不大，提高企业竞争力就是为在电力市场中占据更多市场份额，成本领先战略较为适合电力企业。

2.电力企业的价值链分析

价值链分析是将企业的各项经营活动看作一系列的价值增值过程，分析出这一系列作业的增值能力，对于增值作业继续发展，不增值作业给予削减的管理思想。价值链分析分为产业价值链、内部价值链和外部价值链分析。电力行业是从煤、水、气、核能的原材料投入，经历发电、输出、销售，到终端顾客的电力消费的产业链。电力企业往往涵盖这条产业链一个或多个单元环节，对企业内部价值链的成本效益分析，对不同价值链作业进行比较、调整，如果作业总成本能小于竞争对手，就形成该企业的竞争优势。对于外部价值链分析，考虑利用与上下游企业整合，降低成本或调整企业行业地位，也可以获取竞争优势。现在兴起的煤电联营、银企合作等经营模式就是这种管理思路的体现。

3.电力企业的成本动因分析

成本动因是产品成本发生的根本原因，成本动因分析是探寻成本的决定性因素，桑克将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。对于电力企业来讲，结构性成本动因包括市场环境、系统配置、厂址选择等因素，这些因素在项目投产竣工后就确定下来难以更改，又对下一步成本发生产生决定性影响，要进行战略成本管理，就要从投资决策、施工建设、设备选型、生产准备各个因素进行全面系统的论证分析，才能实现成本根源性管控。电力企业的执行性成本动因分析就是在已有的生产环境和生产条件前提下强化成本控制，达到资源的使用效果，比如全面质量管理。

4.电力企业的战略业绩评价

业绩评价是实现战略目标的重要保障，基于战略业绩评价方法有业绩金字塔、经济附加值、平衡计分卡等。这些方法是以战略为评价目标，将财务和非财务的业绩评价指标相联系，形成科学的指标体系。结合电力企业经营目标的特点，在安全生产、发电量与上网电价、电费回收、库存成本、消耗费用为考核指标，构建完整的业绩评价标准。另外就是做好两方面工作，一是建立过程监控，及时发现业绩考核中出现的问题，预防风险，特别是可以引入第三方监控，开发监控平台，使考评更为客观。另一方面是建立业绩反馈机制，保证考评公正性，调整业绩管理计划。

二、电力企业实施战略成本管理的保障措施

1.树立战略成本管理观念

战略成本管理以构建企业核心竞争力为目标，树立战略成本观念，将企业长期发展战略作为制定成本管理决策的依据。战略成本管理需要将成本管理从传统的财务管理向长期战略管理转变，构建企业长期的竞争优势。这就需要对电力市场环境变化的预见性，对竞争对手、潜在竞争对手；顾客、潜在顾客，供应商等价值链进行分析，研究这些因素变化引起的电力行业在经济结构和技术组织上的变革，树立市场观念，适应电力市场规则，强化长期发展战略。

2.基于价值链细化成本项目分析

战略成本管理要求对电力企业内部价值链分解，对成本项目分类，以明确成本管控的界限，对于战略成本管理而言，寻找各项成本发生的动因，发现价值链中需要加强管理的环节是成本管控的重心。企业的成本可以划分为固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本，成本管理不是一味降低成本，在具备了竞争优势条件下，增长的成本开支是可以被多样化市场需求增长补偿的。

3.分析价值链环节中成本项目的关联性

电力企业属于资本和劳动力双密集型行业，在电力行业链中，投资增加和员工数量增加同属刚性增长需求，对于这种经营特点，需要在资本和劳动力成本中探索联系性，这也属于一项重要的成本动因，合理配置资源，也是调控成本的关键。

三、结论

战略成本管理的目标是建立企业长期的竞争优势，在我国电力体制改革的背景，对电力企业具有较强的现实指导意义。战略成本管理有利于完善企业经营管理机制，是加强成本管理体系的必然选择。通过实施战略成本管理，使电力能动的适应和处理与发展环境相协调的和谐关系，从而实现企业长期可持续发展。

参考文献：

[1]徐伟.浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，2015（5）.

[2]徐娟.加强电力企业战略成本管理的措施[J].当代经济，2015（35）.

第2篇：酒店企业战略管理范文

【关键词】电力企业 财务管理 有效策略

为了满足经济的发展，社会的进步，电力企业的管理体制也开始了改革，跟上时代的步伐，满足国家对电力工程的需求。对于电力企业的管理内容来讲，财务管理是最为重要的内容之一，应该对此加以重视，提高管理水平，从而提高电力企业的竞争能力。本文将对电力企业财务管理的特点、存在的问题进行分析，并提出完善电力企业财务管理的有效措施。

一、电力企业财务管理特点与现状

首先，对财务管理的特点进行分析。电力企业财务管理具有资产规模大的特点，由于电力企业的性质，使其资产的比重高，电力企业要想正常运行，就必须有各种网架结构与供电设备作为基础，这些设备投资高，分布较为广泛，造成管理上的困难；筹资风险比较大。随着生活与生产对供电的需求，使得电力企业需要大规模的进行设备更新，需要进行大量的贷款来满足新建，使得企业中的资产负债率上升，给财务带来风险；具有资金流动大的特点。销售规模使得资金的流动量大，使得资产具有一定的风险。

其次，电力企业财务管理中存在的问题。财务管理的观念有待提高。很多电力企业中，经营者对财务管理的认识薄弱，没有认识到财务管理对企业运营的重要性与重要意义，造成经营者不重视财务管理，仍然停留在传统的管理观念上，无法满足日益发展的电力企业。

电力企业中的财务预算体系有待提高。对企业中的财务进行预算编制时，没有进行科学且合理的编制，不具备一个长远的增长目标，在设置增长率时形式单一，使得财务预算编制不具备科学性，只是一种表面形式，没有实际效果。对于预算编制来讲，电力企业要对其进行足够的认识，进行编制时，要对企业的发展方向以及发展战略进行研究。

财务管理在信息化程度上有待提高。在电力企业发展的同时，对信息化建设重视不够，使得信息化程度无法满足日益发展的电力企业，较为滞后。电力企业在进行管理时，采取的是集约化管理模式，可是电力企业中的一体化信息平台无法为其提供有效的帮助与支撑。企业中的各个业务之间，不能通过信息平台得到交流，建设的脚步不统一，无法更好的进行企业集成化管理，使得企业的运营、工程的建设等方面无法有效的融合到一起，对财务集约化管理造成一定的阻碍。

二、提高电力企业财务管理的有效策略

（一）将财务管理的理念进行更新

提高财务管理水平与管理能力，对于电力企业的发展来讲具有较强的意义，可以说在某种程度来讲，企业中的财务管理是制约企业发展的重要环节，是电力企业进行改革时，最应该重视的内容之一，要受到更高的重视。要想提高财务管理能力与管理水平，首先企业中的经营者要重视财务管理，要正确认识财务管理的重要性，树立起财务管理重要性的管理理念，只有在理念树立后，才能够做好接下来的财务管理体系的构建，管理制度的建设等，将财务管理深入到企业中的各个经营环节中。

（二）重视财务全面预算管理，并将其落实到实处

首先，对企业中的资金进行预算管理。对于电力企业中的财务管理时，应该选择较为单一的预算管理形式，使之范围逐渐扩大，普遍到企业中的整个财务上，最后实现全面的预算体系。企业要想加强财务管理，实现提高企业管理水平，在进行全面预算时，应该将企业中的日常经营项目，基础的电力设施纳入到体系的构建中，从而使得电力企业得到全面的预算管理。

其次，预算编制要具备一定的科学性。电力企业进行财务管理时，要紧跟时展，通过新的管理系统对预算情况进行分析，提高分析的准确性，包括销售流动资金、设备使用资金以及内容资金等进行分析。

最后，加强预算方案的监控工作。企业要构建监督体系，对企业中的全面预算情况进行监督与检查，保持与各个部门之间的联系，便于信息的最先获得，对各个部门的财务情况进行分析，找到偏差并提出相应的解决措施，使得预算目标得到最终的实现。

（三）对财务管理信息进行建设，提高管理效率

信息化建设可以有效地提高财务管理水平与管理效率，因此电力企业要重视对财务信息化的建设。电力企业的不断发展，使得信息化建设得到重视，管理意识也有了很大的提高。在实际的财务管理中，将信息化技术应用到财务管理中，取得了较强的管理效果。在重视信息化建设的同时，还应该重视信息的安全管理，采取一定的安全措施，如防火墙等提高信息系统的安全性，使得信息技术在使用过程中，保障安全。

（四）对企业成本加强管理

在对企业中的成本进行加强管理时，应该树立现代的管理理念，提高质量与信息建设，使得成本控制效益的理念形成，在不断的市场经济发展中，构建一个适合本企业的管理体系；对成本进行现代化管理，并将管理落实到实处。对于一些能够影响到成本的基础工作进行加强管理，确保与成本有关的会计凭证等资料的数据完整、准确且全面，能够将电力企业的实际经营状况体现出来；将企业中的计量工作以及信息工作做好，这对企业的成本控制与管理有一定的促进作用。

三、结束语

综上所述，财务管理在电力企业中起着重要作用，是电力企业正常运行与稳定发展的基础，是提高企业竞争能力的保障。因此，电力企业要重视对财务的管理，制定完善的管理制度，提高管理水平。

参考文献

[1]李平文.关于企业财务管理信息化建设问题的探讨[J].企业管理，2006.

第3篇：酒店企业战略管理范文

关键词：企业；战略管理；案例分析

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1003-2851（2012）-07-0218-01

一、案例背景概述

本案例描述了德亿房地产公司如何从一个明星企业逐渐滑向衰落直至走向消亡的战略实践过程。德亿房地产公司自1992年成立以来，以其“明鸿新城”项目的首战告捷，迅速在河南省房地产业雄居第一，在公司随之进行的战略定位过程中，因过度的投资扩张与产品定位的失误，为公司的衰落埋下了隐患，昔日荣耀一时的明星企业终因资金短缺、诚信失衡、管理混乱等一系列问题，走向一条“自杀式”的不归路，成为战略管理实践中的一个反面案例。

二、基于战略管理理论的症状因果分析

美国一项调查表明：“超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。”战略是一个企业确定其基本的长期目标，为实现该目标而制定行动路线，并配置资源的活动过程。战略具有全局性和方向性，是企业兴衰存亡的决定因素。在本案例中，德亿房地产公司之所以从雄霸一方到短命夭折，主要因为上述四方面的症状，用战略管理理论分析这些症状，得出以下结论：

1.非理性或过度的多元化使企业发展受阻甚至造成企业危机。本案例中，德亿房地产公司的决策层为实现公司资本的快速扩张，过早过度的实施了多元化经营，在刚刚建立房地产品牌之后，就大肆向酒店业、娱乐业、高速公路和资本运作等行业进军，过早的多元化造成了德亿房地产公司经营战略上的不专注，这种不相关多元化也使原本在房地产业雄霸一方的德亿公司远离了自身的核心战略，并造成过长的投资战线，这种投资决策的失误势必带来企业的资金链断裂，在短时间内稀释了企业的内部资源优势，稀释了企业原有的品牌形象，造成内控力下降，影响了企业的健康发展，加速了企业的衰退进程。

2.有效处理与其利益相关者之间的关系是保持企业竞争力的重要因素。本案例中，德亿房地产公司在对其产品“德亿时代城”进行定位时，应根据德亿原有的市场品牌影响力，以及在初创阶段积累的行业竞争优势，依据自身现有的内部资源及外部环境优势，对产品进行恰当的市场定位。股东为德亿公司的资本市场利益相关者，他们都希望公司的决策有利于实现自身利益的最大化。这种潜在的利益冲突促使公司在产品定价时进行博弈。而在这一博弈的过程中，由于德亿公司的高层领导者对市场的分析不足，以及自身追求资本迅速扩张的短视行为，导致其在产品市场定位时出现失误，严重偏离了作为公司重要利益相关者“顾客”即“业主”的利益需求，在当时房产均价不足2000/m的市场行情下，定出了4000/m的超高价位，还引入了在当时尚且水土不服的精装修概念。德亿终因在其利益相关者的博弈中做出的不当选择而自食苦果。

3.商业伦理是企业构建竞争力的重要无形资产。企业的竞争力取决于三个层面的因素，即战略定位、管理执行、伦理支持。其中伦理支持是最重要的层面，回答了“为谁做”的问题，体现了企业在竞争与发展过程中的团体价值观和需要承担的社会责任。企业的社会责任因子是企业价值观、愿景和使命的反映，其中涉及到企业的商业伦理。伦理是企业赖以生存的基石，一个有竞争力的企业，其战略目标的内容不仅是追求利润最大化，还应包括对社会应该承担的多种责任，没有社会责任的企业不可能有竞争力。也就是说，企业一旦在竞争和发展中忽视了伦理支持，则其经营活动必将被社会不容甚至淘汰。

然而在现实经济生活中，商业伦理问题被许多企业所忽视，不少经营者把伦理道德看作是游离于企业发展之外的可有可无的东西。本案例中的德亿房地产公司就是在发展中忽视了伦理，丧失了诚信，甚至出现了资产“脱壳”、虚假销售、等一系列诚信道德问题，致使郑州金水区法院有关德亿难以执行的案件就多达40多起。伦理与诚信的丧失致使德亿公司的品牌声誉一败涂地，而作为无形资产的企业声誉的丧失正恰恰成为德亿公司轰然倒塌的根本原因之一。

4.企业家品质对企业的兴衰起到至关重要的作用。企业家作为企业的管理者和领导者，他的价值观直接影响到企业的愿景和使命，他的战略决策直接关系到企业的发展和兴衰。著名企业家柳传志说：一个真正好的企业家，一定要有好的战略设计能力与战略实施能力。一个工作勤奋、思维缜密、诚实可信、追求卓越的企业家，能够运用超前的眼光为公司量身定做一个长远的发展战略，并通过战略的正确实施实现企业的既定目标。

三、案例结论

企业的战略管理涵盖了从战略制定到战略实施的全过程，一个企业的健康发展，需要企业高层领导者依据企业的愿景和使命制定具有方向性和全局性的战略定位，并在战略执行过程中按照企业的最终目标和阶段规划实施有效管理，在充分重视企业伦理和履行社会责任的前提下，为企业的利益相关者和企业自身创造更多的超额利润，从而不断积累逐渐形成强大的市场品牌和竞争力。“兴衰德亿”这一反面案例通过描述德亿的衰落之路，为我们带来了沉痛的教训和理性的思考，从而使我们进一步深刻地认识到战略管理的重要性。

参考文献

[1]曾海威.系统仿真在企业战略管理研究中的应用探讨[J].商场现代化，2009(12).

第4篇：酒店企业战略管理范文

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

8、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《咸宁师专学报》2002年第1期。

第5篇：酒店企业战略管理范文

王敏芳

身份证号码

性 别

女

年 龄

25岁

政治面貌

共青团员

婚姻状况

未婚

视 力 状 况

1.5

身高(厘米)

167 cm

体重(公斤)

51 kg

民 族

汉族

户口所在地

南昌市(含区市县)

技术职称

最 高 学 历

本科

现居住地

南昌市(含区市县)

毕业时间

2015

求 职 状 态

目前正在找工作

电话、手机

EMAIL

个人主页

地 址

江西南昌市永叔路绳金塔社区

邮编

330001

受教

育及

培训

状况

2006年9 月 至 2012年7月

华东交通大学理工学院

市场营销 本科

专业描述：

专业基础课：管理学原理、微观经济学、宏观经济学、会计学、组织行为学、经济法、统计学、公共关系学、商品学、商务谈判、生产与动作管理、人力资源管理、财务管理、管理信息系统、财政与金融、经济应用文写作、电子商务、企业形象策划、国际贸易与实务、销售管理、服务市场营销。 专业课程：市场营销学、消费者行为学、现代推销学、市场调查与预测、客户关系管理、企业战略管理、物流管理、分销渠道与决策管理、国际市场营销。

工

作

经

验

摘

要

任职公司名称: 江西四平集团 。

营运部储备干部

工作职责和业绩:

开始是在培训部参与公司人员的培训学习产品的基础知识,之后是在门店学习销售以及管理方面的相关知识.

任职公司名称: 福建尊贵股份有限公司 。

销售专员

工作职责和业绩:

主要是负责所有店铺数据分析和货品分析.

求职意向

现从事行业：

服装营运行业

现从事职业：

销售主管

现职位级别：

初级职位（两年以下工作经验）

期望月薪：

2000-3000元

目前月薪：

2000-3000元

可到岗时间：

一周以内

期望工作性质：

全职

欲工作地区：

南昌市(含区市县)

欲从事行业：

酒店/旅游、市场/营销、事业单位、房地产开发/销售

欲从事职业：

其它管理层、市场营销、销售主管、经理助理/秘书

技能特长

办事认真、负责、仔细，对捕捉市场信息较敏感~

外语水平

第一外语:

第二外语:

兴趣爱好

阅读、健身、茶艺及茶文化

自我简评

第6篇：酒店企业战略管理范文

日前，本土市场开始进入后消费时代的初级阶段，然而，本土企业在持续经营和赢利能力上普遍缺乏前瞻性，难以高效利用这个有利时机。究其原因，很大程度上是由于企业战略系统的深度缺失所致。

而今，企业与市场之争业已进入战略竞争时期，因此，全方位关注和践行企业战略及系统管理，将成为眼下众多已有一定市场根基的企业突破发展瓶颈并逐渐壮大的关键着眼点。

战略管理中的导向论

制定企业及市场发展的长期战略之前的一个重要而关键的问题，就是从思想层面确立一个清晰而确切的导向，因此，战略导向论成为整体战略的轴心。企业及市场的战略导向论可从以下三个方面来规划其要点：

第一，核心问题。这是战略导向论中的首要和主要问题。要确立市场战略导向中的核心问题，必须立足三点：其一为找到市场价值存在的主流方向，无论是显性的还是隐性的；其二为规避现有成熟市场，在成熟中找出不成熟市场及盲点；其三为强势提升核心主流价值。

第二，整合问题。这是战略导向论中对专业、品牌、资源等的系统评估、开发、整理、分配和管理问题，实现它也须立足三点：一是要发现或开发目前最为急迫的专业资源，用以支撑战略的实施和推进；二是建立相应组织联系，以此在战略实施的过程中互为协同；三是构建各个战略流程中互为依存的支点和平台，强化战略在进行过程中的高度一致性和实际效率，逐渐催生竞争的壁垒作用。

第三，渐进问题。这是战略导向论中关于持续经营和稳固发展的问题，对国内大多数企业具有普遍而又刻不容缓的作用。要达成战略导向中的渐进目的，同样要立足三点一、发展当前的市场主流价值，并找出其价值规律和发展曲线；二、在上述规律曲线中描绘出相应的消费文化及其需求节点，并实施专业规划。三、勾画出企业及品牌产品所在产业的宏观价值类别和实际价值元素，并进行详细的深入探究。

战略导向的五种模式

特定的产业特征催生不同类型的战略模式，这些模式的应用取得了相应成效，如果对相应模式进行阶梯式调整，就会逐渐形成企业的竞争后劲。

产业分流导向模式

此类企业以产业分流为核心导向，主要是通过对产业格局的透视，以及对产业过去、现在和未来在某种程度上的规律性把握，从而实现企业及品牌的空间差异化生存和发展。龙的集团通过对家电业的各种业态进行分流，轻兵斜插小家电，既摆脱了国内各大家电企业的重兵合围，又与国外品牌如飞利浦和松下进行错位经营，一举突破市场壁垒，2006年以25亿元的销售额占据国内精品小家电的龙头地位。

消费制导导向模式

引领消费者向新的消费领域进行尝试，直至形成一种新的消费潮流。此种导向模式的主要战略路径是创造性地提供潜在市场需求的产品、解决方案和新的生活方式。消费需求的演变是该类模式的主要生成依据。方太从最初的灶具和抽油烟机，再到后来的设计领先，把消费推向时尚化和精致化，使企业及品牌价值获得较大提升，可谓此模式的典型。

专业采纳导向模式

以专业聚焦来创造市场竞争壁垒，既阻止强势竞争，又创造消费需求空间，而且因为其专业含量相对较高，一般竞争者无法复制，创造此类模式的企业有华为等。在IT设备领域，专业采纳对企业及品牌的生存和发展至关重要，华为的技术采纳远非单纯的技术攻坚，而是在透彻了解产业特征和本质的前提下对技术一体化(包括产品、技术、流程、平台模板等)进行的专业体系构建。渐进式、集成式的专业采纳导向聚集了华为的大部分企业资源，创造了一浪高过一浪的市场波澜。

资源补给导向模式

获得一个相对的市场空间并非难事，除了如何把握此市场空间的价值体系外，另外一个重要的挑战就是如何寻找、规划、开发支撑整个价值体系的资源，因此资源补给战略导向就变得尤其关键。在国产手机整体失利的环境下，多普达凭借资源重度补给成为胜利者。这里重要的并不仅仅在于其品牌定位于智能这一概念，而在于它把智能这一概念价值进行系统的拆分，然后用诺大的资源网来持续补给和强化其价值的实际效能。比如，多普达积极开发与电话、电脑与网络有关的智能技术，与中国移动联合推出Smartphone手机以及中国移动门户网站――移动梦网，与INTEL联手打造世界最小的PPC手机，与上海文广新闻传媒集团联合推广手机电视业务，以及为消费者个人打造影音娱乐平台“MPV”手机。此类模式的践行者还有携程旅行网等。

品牌靶向导向模式

品牌靶向导向的主要课题是打造品牌的核心价值，在品牌本身的物质特点上寻找与社会主流文化和价值观相通共融的嫁接点，并在品牌的每一个发展阶段都与社会主流文化和消费文化形成相辅相成的关系，通过各种传播和公关手段来架设品牌与消费文化对接的桥梁。因此品牌靶向导向模式的关键在于品牌核心价值的强势和深度聚焦。在此类模式的运用中，王老吉算是佼佼者。作为一种具有传统岭南色彩的凉茶，按照常理较难成为全国性的饮品，但通过对品牌价值的深度挖掘，王老吉聚焦了凉茶饮料的核心价值理念，把中医养生保健这个博大精深的内涵在品牌与市场的沟通中渗透得润物无声。一个具有养生文化价值元素的品牌产品――凉茶，和现实消费的主流意念品牌产品――饮料完美契合，必然产生一个足以改变市场和现有消费格局的强势品牌。2007年王老吉在国内的销售额超过了所有其他罐装饮料品牌，当然也包括世界第一饮品的可口可乐。

从成功三段式到裂变效应

归根到底，企业战略导向模式的实际运用是要产生持续的成功商业经营，前面列举的五种战略导向模式如果仅仅只是按照其概念进行应用，难免会陷入到暂时性或阶段性成功经营围城中。了解颇具中国特色的企业成功三段式更能透视战略导向模式的实际内涵和应用精髓。

机遇式的短暂性，阶段性成功

很多企业都有捕捉市场机遇的眼光，一为投机式，二为把握并开创机会式。尽管如此，企业的经营和发展仍然摆脱不了暂时性和阶段性成功的结果，究其根本原因，主要在于战略思维的局限，缺乏对机会所延伸的社会潮流、主流消费特征和产业等进行系统甄别和探究，就点打点，就事论事。这种经营思维违背了战略的基本特征即全局性。

概念式的短暂性、阶段性成功

很多企业善于制造品牌的价值概念用以开启市场先机。

就目前中国企业的各种硬性指标参数在许多行业都不处于绝对下风的现实下，创造一个价值概念其实也不难，但还是无法超越暂时性或阶段性的成功。最典型的就是酒店的网上预订业务。市场初期的许多酒店大打网上服务的概念效应，取得了一时的绩效，到后来真正需要把网上预订服务的价值进行深度挖掘并以体系管理进行消费兑现时，他们大都茫然无措，这就成就了后起之秀携程旅行网一个天大的市场空间。携程完全打破概念式的服务效应，从网络服务的本质入手，再借助亚马逊、甲骨文、沃尔玛等管理和营销流程的理念及技巧，彻底打破概念式的成功，逐渐走上持续经营的康庄大道。

聚合式的短暂性、阶段性成功

进入后消费时代，单纯靠技术或品质或广告或渠道或品牌沟通，都不能完成商业的持续成功。很多企业也开始注重对企业资源的多方面聚合，欲形成长久的市场生存和发展机制。但由于对产业战略的本质认识发生偏差，而且在构建整体企业经营及市场营销战略导向时缺乏系统的渐进模式，故当聚合的资源弥补了企业推进运作的需要而产生某些市场效应之后，便会逐渐归于沉寂。因此，走出聚合式短暂性成功的关键在于确切地设置企业在战略导向模式上的整合力，而这种整合力的要点便在于阶进式的战略整合。

从短暂性、阶段性的成功转化成持续性的甚至是永久性的成功是每个企业的殷殷期盼，但到底如何转化?真正的持续性经营是一种什么样的可以清晰观感的现象?

持续经营的成功好比是原子反应堆的裂变现象，这里的战略导向模式是其核心能量，能制造第一波的爆炸效应，然在第二时间和地点，第三时间和地点，最初的核心能量并不能继续发挥关键作用，因此第一次裂变后的能量必须接踵而至，直至无限反复。其中核心战略导向模式的裂变甚为关键，基本上是主导企业长期生存、发展和壮大的根本动力。这种类似裂变反应成就的战略模式，我们姑且称之为阶进式战略。

阶进式战略模式的成因及表现

阶进式战略是基于企业长期发展而必须的，也可称为一体化战略，从字面意义理解，企业战略是为循序阶进、阶梯式结构或是演变式的战略理念和行为进化。如果不从其真正的形成原因上来系统分析，这样的理解会很空泛。因此，制定和形成企业经营和市场营销的第一问题就是要辨析阶进式战略的形成原因。

阶进式战略模式的成因

结合前面企业成功的三段式，可以从三个方面透视阶进式战略的形成原因：

第一，市场进化。主要表现为消费进化、竞争进化和主流文化进化。消费进化体现为产品效用、特色利益到生活方式的演变，竞争进化体现为自我竞争、产业内竞争和产业外竞争的发展过程，主流文化进化体现为个性风情、道德性操守、社会共性价值观，如健康趋同效应等。蒙牛的大战略(在产品、资源、社会公益上大大拓宽了其文化价值)即为抓住此成因进行阶进式战略的典型。因此，整体市场进化必然使企业的战略模式呈阶进式构造，而且这种构造必须立足于阶梯式的裂变。

第二，产业进化。产业进化的过程往往对企业战略的调整产生积极而重大的影响，尤其是在产业成熟度高的后期，竞争的范围和深度都无从突破产业的现有壁垒，因为产业界限正变得模糊。如果企业的战略模式仍然遵循固有的导向体系，必然身陷重围。一般而言，产业进化分为三个阶段或时期，即产业形成时期(一般指新兴产业)、产业界限清晰时期(大量企业及品牌蜂拥进入)和产业界限模糊时期。在产业进化的这三个时期中，企业战略模式的及时调整是取得长久经营成功的关键。

第三，企业进化。企业进化的过程始终要以上述两种进化为参照和前提，因为企业进化的最终落点必须是符合市场进化和产业进化的。企业进化一般可分为两个方面，一为纵向进化，一为横向进化。纵向进化主要指企业在自身的专业层面进行持续创新，比如美国的3M公司就是纵向进化的经典代表，其在技术创新上从一而终的演变使其屹立百年而不倒。横向进化主要指企业在自身境况下不能维持其战略理念实现之时，积极进行外部资源的嫁接和借用，苹果手机和多普达皆为此类案例的杰出代表。

阶进式战略模式的表现形式

受市场、产业和企业实际资源的影响和支配，阶进式战略一般会呈现五种形式，即激进式阶进、再造式阶进、顺势式阶进、波浪式阶进和辗转式阶进。此五种形式在企业制定战略的过程中抑或分阶段逐步用到，抑或用到其中一种或几种。

激进式阶进此形式一般体现为对现有战略理念和行为的大胆突破和积极改变。现有市场和产业现状所呈现出的战略价值点还处于某种混沌状态，或是未被大多数人注意，此时需要超前的眼光和魄力来迅速调整标准战略。就像唯美集团决定对当时尚未形成气候而且市场空间看似极为有限的仿古瓷砖这一新兴品类进行重点资源投入。这一激进式的战略调整使得唯美集团成就了自己在仿古瓷砖这一细分市场上的强势品牌――马可波罗。

再造式阶进从价值的角度讲，再造式体现为对现有价值的重新界定，从而对基于原有价值战略中的理念和行为进行颠覆，这种形式的战略阶进更多在专业采纳导向模式上用到，比如通过技术的变革而改变一个品类的发展方面或诞生一个新产业，基本上脱离旧有的市场细分空间，最典型的要数美国的Adobe。该公司通过以技术层面为主导的专业采纳战略模式，把市场的触角伸向电脑桌面系统、移动设备、多媒体等多个不同的产业空间，使自身的经营范围不断扩大，企业价值不断裂变。

顺势式阶进这里主要的挑战是对市场发展大势的了解和洞悉。拿家电产业来说，国内家电品牌对本土市场趋势的把握要比某些外国品牌准确。国内品牌在消费制导战略中实施顺势式阶进，即从品质战略到设计、技术再到服务战略等，都与消费市场的价值意愿趋同，而非所有的价值元素一体化。方太即为此阶进战略模式的典型。

辗转式阶进基于市场的认知和趋同意识的演变，企业往往需进行辗转式的阶进战略。王老吉就是通过两次辗转式阶进完成了品牌的超速发展。从凉茶到饮料，又从饮料到凉茶，最后，凉茶和饮料的意义与内涵在王老吉身上得到了单纯饮料和单纯凉茶都无法企及的丰富和延伸，这一折一回的两次辗转使品牌靶向的战略效应得到了前所未有的强化和提升，构筑了强劲的竞争壁垒，并为品牌的发展提供了无垠的价值纵深。

波浪式阶进基于相同的价值概念，用不同的价值元素持续支撑，是波浪式阶进战略的典型特征。在价值元素的开发和嫁接中，有很多相关产业会与企业及品牌所在的产业进行联盟，因此，波浪式阶进战略能使企业及品牌永远处在创新的价值效应上，而且又不偏离企业及品牌最初构建的核心价值导向。多普达即在资源补给战略导向下，不断为智能价值概念开发和嫁接一个又一个的价值节点，使其现时的市场竞争力以及未来的发展后劲都逐步夯实。

阶进式战略模式的效用价值

阶进式战略的构合与形成能有效驱动企业资源的整合，在市场、产业、企业自身的能力及专业平台等系统的层面形成确实有效的价值导向，为企业及品牌的持续发展和壮大奠定坚实的基础。基于五种战略导向模式的阶进，将从五个方面产生实际效用价值。

切合市场本质　市场需求的本质在不同的消费时期会有所不同，处于后消费时代，市场本质更多地体现在一种符合现代生活观的生活方式上。从这个意义上讲，物质性的产品益处无法获得消费市场的心理共鸣，只有把消费置于消费群的生活圈里才能找出切合真正需求的价值落点。当方太以抽油烟机的实际效用和品质为战略而不能继续适用于市场需求时，有关时尚设计、技术等的需求开始成为烟机品类的重要战略价值；当此种战略遭遇产业的强势竞争，市场潜在的消费观念逐渐被唤醒时，方太发现了切合市场的消费需求本质，即市场需求的不再只是一台从效用到设计的纯技艺层面的物质产品，而是一种基于健康、时尚和美化厨房生活的生活方式的体验。事实上，方太构想整体厨房的企业战略就说明这种阶进式战略模式所产生的实际价值效应，正像郎成平教授在谈到运动鞋产业时提出阿迪达斯与耐克等品牌的战略符合运动精神这一产业的需求本质一样。李宁运动服在通过几次阶进后发现此一市场需求的本质曲线，其企业战略模式也开始切合这一本质，市场效应和品牌价值又开始良性发展。

凸显核心优势　在阶进式战略导向模式中，企业及其麾下的品牌在核心优势上更为集中和突出，因为它从三个方面来聚焦这种优势：一是价值最大化。在阶进过程中，由于市场本质的逐渐清晰，其价值的最大化也日益显现，每一次价值的阶进都强化了企业及品牌与市场的物质和情感的沟通。二是优先抢占市场竞争位置。基于消费心智的原则，通过对市场本质的分层次创新和聚焦，在市场率先建立消费认知，从而以系统的资源在阶进的过程中逐渐区隔其他竞争者，阿迪达斯、星巴克、联邦快递等都是基于此理而成就了市场霸主之位。三是以演变过程中的理性解析来加深价值的互动性。每一次战略阶进都是对需求曲线的本质呈现，同时也是价值的透彻解析，在理性层面的价值解构会逐渐加深与市场的互动，以此改变顾客固有的思维意识，或是点化其对于新生活方式的构想和尝试。王老吉对凉茶和饮料的价值解构，使其在不断的价值演变中成就了鲜明形象，而且这个过程本身就是一场关于饮料和凉茶的新生活方式的互动。

驱动创新行动　阶进的过程就是一种创新的过程。龙的集团在进行成功的产业分流后，就时刻不停地在产业内进行一次又一次再分流，最终造成的市场结果就连飞利浦、松下等大牌企业都不得不畏惧三分。因此，阶进式战略下的企业行动，基本上都处于突破现有市场格局的创新之举。格兰仕在微波炉领域的战略在此层面上与龙的极为相似。

构建专业平台　当一个企业开辟了符合市场本质的价值空间，也开始了创新行动，剩下的就是在阶进战略的过程中如何构建一个整体协调和保证价值空间能够从概念上直接落地的平台。携程旅行网的预订服务客户呼叫中心系统，多普达的电脑、电话、网络与手机一体化专业系统，都在基于市场消费本质的阶进战略中构建了一个强大的协调平台。

开创未来视野　五种导向模式的战略阶段在开创企业未来市场的发展上提供了一个极为清晰的思维驰骋空间。王老吉的品牌靶向阶进、多普达的资源补给阶进等都已经突破了作为产业品类的传统界限，把许多具有相关特征的品类和产业糅合在一起。而这种产业边界的模糊化，正好为无限延伸企业的战略空间创造了异常利好。这种延伸主要体现为打破产业界限的横向跨位、创造区别现有生活方式的新的生活形态、率先进入未来消费领地。前两者的成功案例在现实市场中甚为多见，而率先进入未来的消费领地似乎风险太大。然而此战略价值所带给企业的实际收效和未来的市场地位同样不可小视，3M的很多风靡一时的产品都得益于早期的预见和积极行动。

第7篇：酒店企业战略管理范文

1旅游管理专业介绍

高校旅游管理专业设置方向主要有导游方向、旅行社经营管理方向和酒店管理方向。旅游管理专业主要课程有：管理学、现代服务业管理、旅游经济学、旅游学概论、旅游市场营销、旅游财务管理、人力资源管理、旅游心理学、旅游地理、旅游美学、旅行社管理、导游基础、导游实务、旅游法、旅游开发与规划、酒店管理概论、餐饮管理、前台与客房管理、旅游商务英语、会展管理、旅游项目策划、景区服务与管理、旅游礼仪等。目前，高校旅游管理专业师资队伍建设主要引进培养双师型教师，结合旅游管理专业特色，加强开发建设校企合作下的实训基地，强化旅游管理专业学生的创新精神和实践能力。旅游管理专业教学以旅游经济发展为导向，培养应用型人才，按照“订单式”的旅游专业人才培养模式，探索“零适应期”下的“岗位技能递进式”旅游管理专业实践教学模式。

2旅游管理专业人才培养目标

结合我国高等教育目标以及旅游经济发展需求，在旅游管理专业人才培养方案中，明确提出旅游管理专业人才培养目标。在旅游管理专业人才培养“宽口径+重应用”理念下，为适应新世纪社会经济发展需求，培养德智体全面旅游人才；掌握经济学、旅游管理专业知识，培养具备专业知识和现代服务理念的旅游人才；加大旅游管理专业实践教学力度，培养能够在旅游景区、旅行社和酒店等企业工作的应用型技能人才。旅游经济发展对专业人才有极高要求，因此，旅游管理专业要基于旅游经济发展需求，促进专业转型，加大对旅游专业人才实践技能的培养，培养旅游管理专业实践应用型人才。

3旅游管理专业“岗位技能递进式”实践教学模式设计

3.1实践教学具体模块设计

旅游管理专业以旅游经济发展为导向，培养应用型人才，按照“订单式”的旅游专业人才培养模式，设计“零适应期”下的“岗位技能递进式”旅游管理专业实践教学模式。旅游管理专业实践教学模式设计的不同层次岗位技能递进教学内容，将“基础岗位技能+专业岗位技能+综合岗位技能+企业顶岗实习”递进式融入旅游管理专业实践教学内容，不断改革旅游管理课程体系，加强旅游管理专业课程建设，推进旅游岗位技能递进实践教学，全面提升旅游专业人才岗位技能，实现旅游专业人才零距离就业。旅游管理专业“岗位技能递进式”实践教学模式具体设计包括四层级“基础岗位技能+专业岗位技能+综合岗位技能+企业顶岗实习”（图1），其中，基础岗位技能实践教学是指旅游管理专业学生在入学初期，对旅游管理专业的基础认知和初步感受，在实践教学中可以采取旅游景区参观和旅行社考察等活动；专业岗位技能实践教学是指旅游管理专业学生在低年级阶段，对旅游管理专业基础课程的学习，在校内形象训练室学习仪容仪态，并辅以导游、酒店服务体验等活动实践；综合岗位技能实践教学是指旅游管理专业学生在中间阶段学习专业理论知识，在校内旅游综合训练室学习综合岗位技能，并配合旅游景区、旅行社和酒店等实训基地参与常规管理实习；企业顶岗实习实践教学是指旅游管理专业学生在高年级阶段应用大学阶段所学知识，配合毕业实习到旅游景区、旅行社和酒店等实训基地进行顶岗实习。

3.2实践教学内容组织安排

旅游管理专业实践教学的四大“岗位技能递进式”模块是相互独立而又相互依存的，是结合不同阶段所学理论知识设计的不同实践教学内容，是对“基础岗位技能+专业岗位技能+综合岗位技能+企业顶岗实习”不同模块的组合。旅游管理专业实践教学中，笔者建议设计基础学习（入学专业教育、军训、计算机操作）、操作学习（仪容仪态、语言技能）的基础岗位技能项目，前厅服务管理、客房服务管理、餐饮服务管理、旅行社服务管理、旅游产品策划服务管理等分岗轮换的专业岗位技能项目，综合旅游企业战略管理实训、旅游市场营销实训、社会实践、旅游企业管理软件操作等综合实训的综合岗位技能项目，毕业实习的企业顶岗实习项目，具体的实践教学组织安排如表1所示，采取校内外结合实践教学方式，完成旅游管理专业实践教学任务。

3.3实践教学模式具体实施

笔者认为结合旅游管理专业特点，深入挖掘旅游管理专业课堂实训内容，充实实践教学项目。同时，应利用校园文化的软实力，以旅游社团为基点，倡导鼓励学生开展相关专业活动，以校园实战形式锻炼学生岗位技能。此外，在毕业之际，旅游管理专业学生还可以参加毕业实习，进行企业顶岗实习。在旅游管理专业实践教学中，还可以结合教学实际组织学生参观考察企业基地。总之，在旅游管理专业“岗位技能递进式”实践教学模式下，要结合“课堂实训+校园实战+社会实习”实践平台，推进实践教学模式的具体实施。在旅游管理专业课堂实训中，教师应结合旅游管理专业理论知识讲授，深入挖掘教材内容，凝练提出课堂实训项目，切实提升学生实践岗位技能。基于旅游专业课堂实训，还可以设计旅游岗位技能大赛，充实扩展实践项目内容，实现旅游管理专业理论和实践相结合学习，以课堂实训形式，要求学生以课件形式汇报实践报告，连接岗位技能，锻炼学生组织协调能力、人际交往能力和灵活思维能力。在旅游管理专业校园实战中，可以教师为牵头，倡导鼓励学生成立旅游管理社团，结合旅游管理专业开展相关活动，以校园文化活动为主线，凝练旅游管理专业岗位技能训练项目，以校园实战形式演练旅游管理专业实践内容。如，旅游社团撰写的“城市游”旅游路线规划书，通过路线的规划、成本的控制、住宿的安排、特色活动设计等活动，让学生全程参与，通过校园实战平台，实践所学知识。社会实习是对课堂实训和校园实战的延伸，在旅游管理专业学生毕业之际，学生将走出校园，在未来职业规划基础上，选择合适的顶岗实习企业进行社会实习。高校应积极拓展社会实习实践平台，在校企合作机制下积极组织学生参加社会实习活动，不仅满足旅游管理专业学生毕业实习需求，也满足社会单位专业人才需求，向社会输送实践应用型人才。

4结论

第8篇：酒店企业战略管理范文

关键词：机场管理；非航空性经济发展；特许经营权

中图分类号：F560.81　文献标识码：A　文章编号：1006－1894(2010)03－0072－08

上海市“十・五”规划中提出在“十・五”期间要将上海机场建成亚太地区航空枢纽港的目标，这是上海机场发展的大好机遇，但同时也面临国外实力雄厚的机场管理公司，如美国OGDEN和英国BAA的竞争。我国机场普遍存在着规模偏小、商业化程度较低、经济效益不高、机场建设资金不足等问题，加之经营理念陈旧、竞争意识较差、管理机制不全，难以形成核心竞争力。机场管理者往往只重视航空主业经营，如飞机起降、旅客过港及机场当局自营的地面服务业务，而忽视了与航空运输不直接相关的各项现代服务业即非航空性经济的发展。鉴于这一背景，笔者以非航空性经济作为研究课题，运用战略管理和竞争战略的理论，探讨非航空性经济对航空主业的促进作用，并用以指导上海机场非航空性经济发展规划的制订。

一、机场非航空性经济的业务范畴与经营意义

国际民航协会(IATA)定义机场是可供飞机安全起降、滑行、停放、维修及为旅客货物运输提供良好服务和实施飞行保障的场所，由飞行服务区、运输服务区和综合服务区等组成。通常将飞机起降、旅客过港及机场当局自营的地面服务业务视为机场的航空性业务，而将机场所从事的与航空运输不直接相关的业务，例如宾馆、广告、场地设施租赁、餐饮、商店及旅游等称为机场的非航空性业务或非航空性经济。尚存在分歧的是航空油料、航空配餐、地面服务、通信信息等业务性质的界定，笔者认为还是划为非航空性经济比较容易归纳。

由此可见，非航空性经济是依托航空主业而存在，而航空主业也离不开非航空性经济的配套服务，两者相辅相成。尤其是在现代经济社会中，便捷的生活方式已经成为现代人的追求和需要，发展非航空性经济为旅客提供各种方便，并满足旅客更高层次的需求，从而提高机场的整体服务水准，同时也成为提高机场经济效益新的增长点。

国际民航组织(ICAO)将机场非航空性经济开发的内容分为3个功能层次和九大类设施：

对大型机场和国际枢纽机场，非航空性经济业务的开发要求机场的基础设施能实现以下九种服务功能：

通过对以上资料的分析可以看到，机场非航空性经济涉及面广且行业跨度大，随着机场的建设和发展，机场非航空性经济业务的开发不断扩大和深化，使得一个国际枢纽机场形同一个小社会。一个相对独立的空港市场，现代化的商务设施、优质的服务、便捷的交通会吸引到大量人流、物流、资金流和信息流的聚集，进而带来无限的商机并给机场带来可观的经济利益。

二、机场非航空性经济的经营管理和成功范例

机场的航空性业务主要依赖航空公司，机场与航空公司之间的关系可以比喻为房东与房客的关系，机场为航空公司的飞行和旅客、货物的流转提供地面保障，确保航空公司能将旅客与货物安全正点地送达目的地。由此而延伸和拓展的非航空性经济，着眼于为旅客提供各种服务，使“旅客”成为机场的“顾客”。因此，先进的机场管理理念不能停留在仅仅把航空公司作为自己的顾客群体，应将航空公司和旅客都视为自己的顾客。国外先进机场的管理者已经把经营思路拓展到以下几个方面：

(1)通过降低对航空公司的收费来减低航空公司的运营成本，从而吸引大量旅客流经机场；

(2)通过对旅客优质的商业服务，提高旅客平均消费而从中获取利润；

(3)以发展实业带动资本运作，促进机场公司对外扩张性发展的可能。

国外运作良好的大型机场公司如英国机场管理局(BAA)、法国巴黎机场公司(ADP)等，其航空业务收入与非航空性经济收入之比大致为35:65，而国内机场经营情况较好的两者之比仅为70:30，经营较差的只有90:10，不难看出国内机场与国外机场在非航空性经济经营上的差距是很大的。非航空性经济运作的成功，既为这些国际上的先进机场创造了可观的经济效益，同时也带来了巨大的社会效益――旅客对机场服务的高满意度。敏锐性高的机场早就意识到这场竞争的激烈程度，早在20年前就致力于发展机场的非航空性经济，并取得了骄人的业绩，值得我们学习和借鉴。

BAA在非航空性经济经营方面的成功经验是：

(1)BAA将非航空性经济收入规定为构成机场业务总收入的主要成分。到2000年，BAA的非航空性收入比重已经达到公司总收入的73％，而航空性收入仅占27％，这一比例是当时机场非航空性经济经营达到的最高水平。

(2)BAA的经营战略是有比较专一的经营范围和领域――零售业，而不是针对IATA所规定的机场特许经营权中所有的项目。2000年，BAA的零售业收入达到公司总收入的55％。

(3)BAA的经营策略是“始终把顾客的需求放在首位，尽可能满足顾客需求，通过不断改进和革新来实现商业战略的目标”。BAA是第一家实行“无理由退赔”承诺的机场公司，还设立了24小时的旅客免费求助电话，并始终坚持为顾客提供多品种、高质量、物有所值的商品。

ADP在非航空性经济经营方面的成功经验是：

(1)ADP对机场内的免税店、餐厅、宾馆、商务中心采用租赁方式经营，这种经营方式的优势在于，转移市场风险、降低管理成本、提高经营收益。

(2)ADP设立商业策略部、营运部和设备部实施对商业设施的经营管理，策略部负责制定有市场竞争力的价格，营运部协助客户开业及之后的服务管理等工作，设备部负责维修、改装工作。

思路明确的经营方向和成功的管理策划，使得146家航空公司、600多家加工业公司、200多家承租公司、400多家专业货运公司，围绕ADP展开有序的商业竞争，使ADP在非航空性经济的收入占到其总收入的67％左右。

由此可见，拓展非航空性经济是机场扩大经营规模、降低运行成本、提高经济效益的重要途径，也是全球各大机场的努力方向。

三、国内机场发展非航空性经济面临的问题

回顾我国民航业的发展，在20世纪70年代，我国民航基本上处于封闭和半封闭状态，很少有平民百姓能够搭乘民航班机。80年代，全国进行经济改革，老百姓的经济生活大大改善，给民航业带来了发展机遇。90年代，中国民航进行体制改革，机场的管理体制逐步从航空公司与机场合一的运营体制中分离出来，按照自主经营、自我发展的原则，国内机场进入了企业化经营的时代。为了适应市场经济的要求，国内一些机场开始调整经营结构，努力发掘非航空性经济的经营资源。到1999年底，我们可以从下表内的数据中了解到国内机场发展的水平。其中的主营业务收入比例反映了机场经营的结构，主营业务利润率与非主营业务利润率则

反映了机场的综合经营效益。

可以看出，国内机场仍处于落后的状况，不少机场亏损严重，所面临的形势十分严峻。要扭转这一局面，首先要解决以下4个方面问题：

1、更新观念问题

长期以来，我国机场管理者接受计划经济一套思维方式，把主营业务和非主营业务的经营人为隔裂开来，存在着搞非航空性经济实际上是不务正业的想法，因此考虑的只是航空公司一个“顾客群体”，而忽略了旅客这一庞大的顾客群体的存在，从而制约了机场的经济发展和繁荣。机场管理者的观念创新，是机场发生变革的重要内在因素，应该认识到机场是个聚散地，是一个城市的门户和窗口，发展非航空性经济经营，可以为机场经济带来意想不到的收获。

2、规模经营问题

由于机场管理者对发展非航空性经济存在着偏见，因此国内许多机场非航空性经济项目，都停留在小打小闹的“三产”性质上，目光短浅，只是考虑一些蝇头小利，没有规划，更谈不上规模经营了。长此下去，势必造成掠夺性经营，破坏现有资源的整体格局。

3、功能定位问题

一些机场管理者始终认为发展非航空性经济将影响航空主业的经营。因此，在考虑机场发展规划时，只关心主营业务。殊不知主营业务固然重要，但主营业务的发展，是由当地的历史、地理条件所决定的，发展主营业务有一定的条件制约。而发展非航空性经济作为一个城市的补充，甚至于作为一个小城市发展来规划，则可以起到立竿见影的效果。

4、确立顾客是“上帝”的理念问题

由于中国民航机场一直以来处于垄断的地位，老大自居的思想十分严重，沾沾自喜，自我感觉十分良好。因此，顾客是“上帝”成为一句空话。与国外先进机场的经营理念相比，国内机场的经营理念是十分落后的。由此，什么树立顾客核心理念、为顾客提供全方位服务也变得不可能了。

正是由于我国民航机场管理者的观念问题，制约了我国民航事业的发展。不少民航企业经济效益连续多年发生滑坡，客观原因除了全球金融危机余波尚未完全消除外，主观上也暴露了我国民航企业在经营管理方面存在问题，例如企业成本控制问题、投入和产出脱节问题、多元化经营思路保守、企业经营机制不活，等等。造成了国内机场企业的市场应变能力差，不能适应市场经济的要求，改革已经迫在眉睫。

四、上海机场非航空性经济经营的拓展

通过对非航空性经济的分析与比较，促使上海机场的管理者转变经营管理理念，并增强了危机感，关注影响企业经营的主要因素，制订出适合企业内部资源条件和外部资源环境的发展战略，广泛吸纳国内外机场先进的管理模式，结合我国国情尽量规避在发展过程中产生的矛盾，使上海机场非航空性经济在过去的10年里取得了长足的发展。

1、重视机场餐饮、广告和商业等的经营

上海机场集团运用优胜劣汰的竞争法则精选出一批作为机场非航空性经济主要收入来源的行业，所涉及的领域有广告、商贸、泊车场(楼)、宾馆酒店、房地产置业、空港巴士、海关监管仓库、货运处理与、航空配餐、信息服务、物业租赁、餐厅和旅游等行业。目前上海机场的免税店(免税商品的销量全国第一)、候机楼餐饮、广告等项目的收入，已经成为上海机场集团非航空性收入的主要来源。这类产业共同的特点是含有特许经营权权益，利润率非常高。

2、机场资金运作业务的开展

机场业显著的特点是现金流量大、且较为稳定。机场零售业主要通过现金结算，机场与航空公司间的结算也基本以现金支票进行，这些资金都为机场带来了短期运作的机会。上海机场股票上市后，上市融资与资金使用之间的时间差为上市公司带来前所未有的短期投资收益。上海机场集团通过这部分短期资金的入市运作，得到了较好的回报。

3、开展租赁经营和委托管理

采取出租方式对候机楼商业设施、机场内场地及物业进行租赁经营，已在候机楼内形成了8000余平方米的商业街，为提高机场的商业营收提供了良好条件，一批名牌商家的引入提升了机场的购物环境，收益的稳定性有了保障。

对一些利润相对较低、劳动密集型的服务保障性项目，则采取委托管理的方式，通过招标，由社会上专业性较强的企业进行管理。既解决了机场必需的配套(如餐饮保障、道路保洁、绿化养护、排水排污等)项目，又可提高机场的整体管理水平，还可为社会解决劳动力就业的出路问题。

4、合资合作的参股经营

上海机场通过合资合作参股航空油料项目和空中交通管制项目(参股比例见下图)，合作经营浦东机场的保税仓库设置，使上海机场集团在这些领域逐渐进入了市场。另外，浦东机场75万吨级货站与德国汉莎航空公司和锦海捷运货运公司合资经营，使先进的地面服务设备为浦东机场航空地面服务增强了竞争力。设施先进的中外合资佳美食品公司投产，提高了浦东机场在机上配餐与其他公司竞争的能力。

上海机场在运营中充分运用合资、合作的形式，使得机场与基地航空公司、空管、油料等单位业务相互渗透，达到了前所未有的紧密程度，也保障了合作方稳定的收益，达到了双赢的目的。

五、上海机场非航空性经济发展战略

企业发展战略是企业面对激烈变化、严峻挑，战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定各项实施计划的基础。竞争战略是企业战略研究的核心思想，是实现战略目标的手段，通过实施竞争战略，可以形成经营的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。

上海机场围绕要建成亚太地区航空枢纽港的目标，为发展机场非航空性经济，成立企业战略发展部和专门的非航空性经济管理模块，制定了一系列实施规划，全力打造非航空性经济，全方位加强资产运作。这些规划目前正在进行之中，有些已经完成并取得了成效。

1、逐步扩大机场的规模，适应不断发展的航空市场需求

上海机场为适应市场需求以每年递增17％的速度在增加旅客吞吐量，浦东机场的第二、三条跑道和第二个候机楼已先后投入使用，虹桥机场的第二条跑道和第二个候机楼也即将投入使用。扩建后的两个机场能满足2010年上海世博会期间国内外客货运输的需求，也能满足今后上海市成为国际金融中心和国际贸易中心的需求。

按照国际机场协会(ACI)的统计，每100万航空旅客一年最少可以为机场所在城市创造1.2亿美元的经济效益，创造2500个就业岗位。随着规模的扩大，上海机场现在能满足7500万至1亿的旅客吞吐量，不难预料，这将为上海机场乃至整个上海市带来巨大的经济效益和社会效益。

2、加快开发空港现代园艺农业

由行净空限制，机场周边地区发展工业项目有一定的局限性，但可以利用这些区域开发现代园艺农业，建立一个集设施农业、特色农业、都市农业、旅游农业、创汇农业于一体的现代综合农业园区。尤其是浦东机场地处沿海，土地资源丰富，可充分利用现有的闲置土地资源，种植高档次品种的水果、鲜花，养殖水产品和农副产品，并可以通过深加工提高产品的附加值。发展都市农业、旅游农业，还有利于机场环境的美化净化以及机场旅游功能的开发。未来的浦东国际机场正朝国际枢纽港方

向发展，飞机起降密度高、噪声大，环机场开发园艺农业，既可以创收，还可以除尘降噪、净化空港环境。

3、高标准、高起点开发机场地区旅游(娱乐)业

机场是城市的标志和窗口，也是人流的主要集散点，富有创意的旅游产品的开发，一定能够吸引大量的游客。应考虑重点开发两类旅游产品：一是开发空港整体的旅游功能，即在机场地区基础设施建设、产业规划和布局中，注入更多的文化内涵，使旅游业和机场设施、周边环境的建设有机地融为一体，结合毗邻长江出海口的地理优势，形成观赏游览区域，可以为上海市民、全国乃至全球游客增添一处休闲旅游，生态旅游的好场所。二是建造世界级的主题公园，例如在建中的体育主题公园项目，预计可以为机场带来极大的商机。

4、充分利用特许经营权优势，开发非航空性经济

引进国外先进机场在利用特许经营权方面的成功经验，在机场区域权限范围内多渠道、多角度地开拓非航空性经济项目，扩大特许经营，让更多的商家进入机场。所谓特许经营是指机场当局按照限定的财务和经营条件，并以签订协议的方式准许商家在机场内进行的一种商业活动。特许经营可以说是国内机场未来选择的一种重要经营模式。

实行特许经营，机场可以节约大量的人力、物力和财力，无需付出高额的劳务和管理费用，而且中标的特许经营者往往是有实力且销售前景好的商家或公司，机场还可利用他们高质量的商品、优质的服务，以及他们对市场极为敏锐的洞察和研究来推动、改进整个机场的商业管理，以调整机场非航空性经济的方向。同时，可以对非航空性企业的经营者施以职、权、利的经济目标考核，打破长期以来的“大锅饭”式的管理面貌，从而改变现有的机场资源得不到充分利用的现象，提高上海机场非航空性经济经营的规模效益。

5、建立物流中心，大力发展航空货运业务

航空货运是航空运输新的经济增长点，随着世界经济的一体化和全球化，物流量将增加，现在以旅客为主的服务结构将会发生变化。面对“现代物流”集生产、仓储、运输、配给于一体的需求，建立以现代化信息技术为依托的物流系统是机场发展的又一良好机遇，也是机场新的经济增长点。国家民航总局预测，上海机场航空货运吞吐量将以每年14.2％的速度递增，货运量的迅速增加必然会带来非航空性经济发展的机遇。

因此，笔者建议应从以下几个方面着手拓展货运业务市场：

(1)借鉴国际上主要枢纽机场和大型物流中心的经验，根据“统筹规划、市场共建”的指导思想，改善机场运作管理机制，积极推进上海机场“投资多元化、经营市场化、管理社会化”的运营模式。

(2)积极吸引国内外航空货运公司在上海开辟货运线路，尽快形成依托长江三角洲、连接亚欧美、辐射全国的航空货运网络。

(3)采取合资、合作、租赁、转让土地使用权等方式，扩大融资渠道，多层次吸引投资主体，特别是吸引境外资金流入，规划建造现代国际物流中心，建成世界一流的电子商务平台。

(4)利用机场的优势，抓住上海发展现代物流产业、培育物流主体企业的机遇，吸引大型物流企业入驻基地。机场可选择一家有较强发展潜力的公司进行合作或合资经营，使其发展成为物流功能设施区的龙头和样板企业，带动物流基地整体快速发展，逐步整合分散化的货运市场。

(5)在扶持发展东航和上航的基础上，建议逐步实行若干颇具开放度的政策，“筑巢引凤”，吸引世界排名前25位的外航公司早日选择浦东机场建立新基地，让国外先进的管理理念带动上海机场现代物流的发展。

第9篇：酒店企业战略管理范文

关键词：绩效考核模型 目标管理

引言

当前伴随着世界经济一体化进程的不断加快和知识经济的迅猛发展，市场竞争日益激烈，企业所处的经营环境发生了较大的变化，这使得我国企业在管理方面的压力越来越大。绩效管理是企业日常管理的重要工具，对于提升企业管理效率和管理效益，增强企业整体竞争能力具有重要意义。实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国企业的绩效管理存在着一些问题，部分企业将绩效考核等同于绩效管理，或者仅仅实施部分绩效管理，这些都不利于企业职工的发展，对于企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。

绩效管理是企业战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企业组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现企业战略目标。同时，绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的企业人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于企业的人力资源直接影响着企业的管理决策及企业的管理实践内容，这部分的绩效管理成效如何影响着企业的整体管理效率。企业的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。

与之相对应，建立企业绩效管理综合模型对于深化、系统地研究我国企业绩效管理、增强企业和学术界深化对绩效管理的认识、提高对企业绩效管理的认识具有重要意义。同时还能有助于深入挖掘企业当前实施绩效管理存在的问题，有效分析原因，提出改进意见，通过对企业绩效管理各种方法的比较分析，能够找到不同方法之间的有效结合点，积极探索最佳的企业绩效管理体系。而且建立合理的绩效管理综合模型，能够促使企业在关注绩效管理结果的同时，强化对绩效管理过程的重视，这样既可以促进企业战略目标跟企业绩效管理相结合，同时对于实现企业中长期发展也具有重要的现实意义。

现代企业绩效管理方法比较研究

科学合理的绩效管理方法是企业实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。当前企业绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡以及360度绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种绩效管理方法实现有效结合，对于增强企业管理效益具有重要意义。

目标管理法主要是将企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好，对于企业组织结构以及职责分工具有影响，适用于以目标作为管理导向，市场化程度比较高的企业，优点是具有明确的目标，参与式管理，双向沟通，有效凝聚员工的向心力，对于改进和提升企业组织结构及职责分工具有积极意义，而且费用相对较低、实用性强，缺点是难以制定合理的目标，目标的数量较少，在修正企业目标时不够灵活，所耗费的时间较长。在使用时应当注重评估工作的定期性，避免对管理指标一味地具体量化。

关键绩效指标法是基于企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的企业绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的绩效指标能够衡量的企业，优点是能够实现企业过程指标及结果指标的有机结合，能够协助企业管理层关注到对绩效产生影响的各种因素，有助于及时发现问题并采取相应的措施，缺点是对于部门绩效相互之间的关联关系、企业组织战略在实施过程中的相互关系不够重视，对于短期与长期绩效之间的平衡关系也没有明确的指标，在使用这一绩效管理方法时需要全面评估管理指标，并对绩效指标留下未来的超越空间，清晰表达评估结果，有效审核管理指标。

平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好，对管理系统具有重要影响，适用于具有比较完善的企业信息管理系统，对于战略导向，存在较大竞争压力的企业，优势是可以综合地反映企业的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合企业绩效情况，这对于企业员工的成长发展具有较大的益处，缺点则是成本较高，可操作性较差，对于企业管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，在使用这一管理方法时要注意调动企业管理高层参与的积极性，实现上下良好沟通协调，避免单一化的使用目标，同时将激励跟评价结果有机结合在一起。

360度绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对企业员工绩效进行反映，在设置指标类型时通常会考虑个人以及组织的职责分工，按照企业组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，较易操作，结果在准确性上好，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响，适用于企业的组织结构不扁平，而且企业各个部门之间具有比较多的经济业务往来的企业，优点是误差较小、角度全面，能够实现全方位覆盖，而且在发现企业职工优点和缺点方面较为方便，企业职工能够有效参与到企业的绩效管理中，对于企业员工的健康发展和成长极为有利，但是也存在着一些缺点和不足，如在收集和整理相关数据时成本较高，企业绩效的考核者在评价分析时常常难以实现统一的标准，这就使得绩效考核对于考核人员的整体素质及专业技能提出了较高的要求。在使用这一方法时要保证自上而下地全面使用，而且不能将其作为管理中的惩罚工具，对于相关管理人员需要进行专业培训。

企业绩效管理综合模型构建

企业绩效管理模型的构建要符合我国企业日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外企业绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到企业管理实践中，以此来作为企业建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国企业绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对企业绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到企业管理实践中。

企业绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。落实企业的各项组织目标，对企业各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置企业绩效管理定量指标及企业绩效管理定性指标，这样既能够对企业的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对企业管理的职能等进行定性具体描述。

另外，还应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。

企业建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到企业管理的工作内容和性质，企业绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

首先，准备工作阶段。在这一阶段，管理者需要制定企业管理目标，明确各级组织的目标，实现企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析企业组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。

其次，设计实施阶段。在设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

再次，考核汇总阶段。绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是企业绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标（见图1）。

最后，反馈改进阶段。在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行，以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。

结论

绩效管理是现代企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的企业绩效管理对于保障企业长期健康有序发展具有重要意义。企业管理者应当结合企业自身实际情况，合理评判企业经营环境，对于已有的企业绩效管理方法进行合理整合及优化，以此逐步建立一整套系统、全面、科学的企业绩效管理体系，并通过将企业的发展目标与绩效管理有机结合，从而提升企业绩效管理的效率和效益，为企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。同时企业在建立绩效管理综合模型时应当确保模型能够充分发挥战略功能、管理功能、开发功能、沟通功能及激励功能，有效把握企业绩效管理的重点和实质。只有这样，才能确保企业组织目标的顺利实施。

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