合同流程管理精选(九篇)

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第1篇：合同流程管理范文

高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如老板出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。

万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。

泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排那些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到，例如说，卖场订货送货和结算：

在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。

大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。

许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。

那具体怎么来做这个流程管理呢？

首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。

在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：

第二步是进行流程框架的确定：

第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落个每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。

第2篇：合同流程管理范文

关键词：留守儿童；心理疏导；学习习惯

自改革开放以来，随着我国农业产业结构的调整，工业化、城市化加快，进城务工人员不断增加，他们将自己的孩子托付给父母、亲友。“留守”在家里的儿童，失去了直接监护人，他们处于无人监管的“真空”状态，于是一个庞大的特殊群体――留守儿童队伍便形成了。据全国妇联2008年数据显示：中国至少有5800万的农村留守儿童。他们的教育问题也越来越引起学校的高度重视，帮助他们养成良好学习习惯，及时做好留守儿童的心理疏导，已经成为学校教育不得不面对和重视的课题。

一、留守儿童心理分析

留守儿童正处在生理和心理发展的重要时期，好的性格是孩子快速融入社会大环境的必备条件之一。而家庭教育将直接影响孩子性格的形成，最终会影响孩子的一生。

1.留守儿童易精神空虚、行为失范，性格孤僻

社会化理论认为，家庭是个体出生后接受社会化教育的第一个社会环境，家庭是一个最重要的初级群体，在这里，家庭成员进行面对面的互动，自我在其中得到充分的发展。父母是这个群体中最重要的个体，孩子通过模仿和认同父母而试图成为父母所期望的人。但留守儿童既无法享受到父母在思想认识及价值观念上的引导和帮助，又无法感受父母在情感上的关爱和呵护，他们一旦遇到心理问题得不到及时、正常的疏导，就会精神空虚、行为失范，进而性格孤僻，与教师、同学甚至亲人之间产生隔阂。

2.留守儿童学习动力不足，成绩普遍较差

通过调查，留守儿童中“信心不足”与“没有信心”的超过1/3。在孩子丧失学习信心的同时，由于父母不在身边，他们缺乏监管或教育方法不当，有相当一部分留守儿童在学校学习中缺乏自觉性、主动性和吃苦精神，家庭作业完成情况普遍较差，厌学情绪严重，甚至发展到旷课、逃学、流浪社会。

3.留守儿童良好道德缺失，行为习惯养成差

儿童的道德行为关乎到支撑儿童成长的精神支柱问题，切不可小视。著名的心理学家皮亚杰通过对儿童认识形成过程的研究表明，低龄段的儿童从行为到思维或从感知运动到概念的过渡还没有完成，其间经历着“一个缓慢的分化过程”，同时“这个过程依赖于同化性转换作用”，而在这种同化过程中起重要作用的便是对成人行为的模仿。这一模仿过程是通过成人行为的耳濡目染，其中不仅有语言表达方式与语言内容，更有为人处世的道德行为，特别是温暖的家庭气氛、和谐的亲子关系、关怀与爱护的父母态度，是发展道德良知的最佳环境。

二、留守儿童心理疏导和良好学习习惯养成的对策

推动农村家庭教育同学校教育、社会教育的合作，是实现儿童社会化的必由之路，也是留守儿童心理疏导和良好学习习惯养成的基本对策。但在我国科学的教育体系尚不完善的情况下，如何发挥学校教育主体的作用，强化与家庭教育和社会教育的联系，尽量做好留守儿童心理疏导和良好学习习惯的养成工作是一个长期、艰巨的任务。

1.学校要善于加强与家长的联系

学校要利用各种手段为留守儿童支起情感的港湾，从源头上做好留守儿童的心理疏导工作。要加强与家长的联系，充分利用家长回家的时机，召开家长会，使学校与家庭产生教育的合力。同时开设“家长学校”或创建书信交流平台，“家长学校”让家长明白父母对子女的教育是一种天性教育，是任何教育都无法代替的。父母应有开阔的眼界和长远的打算，学会换位思考，与孩子一起成长，激发孩子的学习兴趣。

2.教师敢于承担起家长或监护人的部分责任，敢当留守儿童的“保姆”

在学校教育中，我们要求教师平等关注每一个孩子，要一视同仁，对留守儿童还要偏爱，敢当留守儿童的“保姆”，彻底摒弃在留守儿童教育上的简单、粗放的教育方式。不能因留守儿童学习成绩差而忽视他们的心理健康，不能因简单粗暴的管理方式引起学生的逆反心理。做“保姆”，就要既关心留守儿童的学业，又关心他们的身心发展。同时要善于建立健全留守儿童档案，将对留守儿童的关爱上升到制度化管理层面，班主任要做好留守儿童的摸底工作，将其在校的各方面表现记入档案，及时向监护人和外出务工家长通报其成长情况，形成学校、家庭共同教育的局面。

3.建立全新的评价体系

留守儿童由于父母的远离缺失了家庭这个最重要环境的影响，为此班主任、任课教师应当要改变评价方式，不能只以学分评价学生，而应全面评价每一位学生，尤其是留守儿童，重视他们的每一点进步，挖掘他们的每一个优点，让留守儿童有进步的动力，让他们健康成长。

留守儿童的教育问题，仅仅凭学校是不能够解决的，它需要全社会的关注和努力。但是可以肯定的是，学校是留守儿童教育的主战场，他们的心理疏导和良好的学习习惯的养成也将是学校教育的一个长期研究的课题，只要我们不断地去探索、去努力，就一定能越来越好地解决留守儿童的教育难题。

参考文献：

[1]郑杭生.社会学概论新修[M].北京：中国人民大学出版社，1994.

第3篇：合同流程管理范文

【关键词】综合终端管理系统；业务放装；流程

互联网技术的日益普及深入为人们的工作、生活及各行各业带来了巨大的变化，人们对互联网的终端需求也随之不断增加，变得日益多样化、复杂化。为更好的支持各类工作、家庭网关的技术管理和需求，互联网宽带技术、三网融合工程的不断发展和推进，中国电信正在积极推进综合终端管理系统，即ITMS（integratedterminalmanagementsystem）。ITMS可以有效的解决数字用户线、光纤局域网、光纤接入等多种接入方式综合统一管理的难题，将多样、复杂的信息技术需求进行高效、统一的管理。ITMS业务在逐步推广实践的过程中仍然存在许多技术难点和执行流程规范化的需求，因此本文根据现阶段广西电信实际工作中ITMS的应用，从运营商及其他系统流程交互的角度出发，对业务放装流程进行探讨。

1综合终端管理系统（ITMS）在网络中所处的位置

在广域网管理协议TR069中提出，可通过ITMS对包含数字用户线、光纤局域网、光纤接入在内的多种终端接入方式的业务、家庭综合网关业务以及终端应用业务进行统一管理，从而推进三网融合进程。ITMS在网络中处于枢纽位置，可连接多种接入种方式及终端入口，实现对家庭各类网关入口的统一管理。除此之外，通过ITMS还可以实现对终端家庭网关的各类业务管理，如开户、销户、变更账户等系统支持服务，在系统维修、数据综合监控、报表系统等方面也可以实现综合统一管理业务，为家庭终端网关的应用提供了有力的保障。

2综合终端管理系统（ITMS）规范流程及业务放装流程

ITMS在网络中处于各网络的枢纽位置，是跨网络、跨业务、跨运维的复杂系统业务流程十分复杂。因此规范的业务操作流程就显得十分重要，但就目前ITMS在实际应用中，仅就部分业务操作给出了规范流程，例如：批量设备业务配置流程、单设备业务配置流程、故障处理流程等，业务放装流程等重要操作却并未明确规范操作流程，因此在实际的操作中依然存在人力成本过高、操作流程复杂等问题，使得ITMS的推进进程发展缓慢，本文通过对现有的实际应用进行分析，对各流转环节进行了重点梳理和研究，对业务放装流程进行了总结、探讨。ITMS在终端业务放装操作类型主要有以下几种：开户、停机、销户、复机、更改速率、更改账号、更换设备（修障）、移机等。整个业务放装涉及到的相关系统及它们之间的关系如图1所示。

2.1终端开户流程

首先客户在营业厅进行业务申请，受理员受理的同时进行资源确认，资源条件符合时，受理客户申请，录入客户信息，业务信息同步至客户关系管理系统（CRM）；当资源条件不符合时，受理员对客户进行告知，同时进行预受理。由CRM生成预受理订单，流转至服务开通系统，资源管理系统进行资源配置，形成工单流转至相关受理部门，即会产生如下几种流转情况：①工单流转至自动激活系统，再有自动激活系统根据不同情况进行PON（无源光网络）网管系统、AAA（认证、授权、计费）认证系统相关业务平台等系统进行开通配置；②工单配置到ITMS，家庭网关可以自动连接至ITMS然后进行自动远程配置；③当无资源时，工单会配置到施工调度系统，分配至外线人员，外线人员接单后进行光纤跳线，上面安装终端设备，正确连接终端设备和上行线路后，上报终端数据值、逻辑ID，ITMS、光线路终端（OLT）会将系统配置工单与终端设备进行自动匹配，从而完成终端设备的安装、调试。安装完毕后外线人员进行回单确认，客户即可开始使用。

2.2终端停机流程

终端停机流程由CRM受理客户停机申请后，采用AAA认证系统进行确认，确认误异常情况后停止终端账户，与现行宽带业务流程一致，并不涉及ITMS参与此流程。

2.3终端销户流程

客户发起拆机申请后，由营业厅人员受理，录入客户拆机申请提交至CRM系统，CRM系统会生成工单流转至服务开通系统，由服务开通系统形成拆机工单并派发给相关系统进行配置，会产生如下几种情况：①工单配置至自动激活系统，自动激活系统根据不同情况配置到PON网管系统、AAA认证系统、相关业务平台；②工单流转至ITMS，ITMS拆除相关配置；③工单流转至施工调度系统，由外线人员进行拆机操作，将终端设备进行回收，完成拆机后，提交回单。

2.4终端复机流程

复机操作流程与停机操作流程相似，ITMS并不参与此过程，受理客户复机申请后，由AAA系统进行账户复机申请，对申请终端端口进行激活和PON网关启用操作即可。

2.5更改速率操作流程

受理客户更改速率申请，由营业厅人员在服务开通系统提交该申请，流转至自动激活系统，由服务器开通系统自动进行终端速率的更改，在此过程中ITMS并不参与。

2.6终端更改账户流程

当终端系统需要进行账号更改时，ITMS可以通过终端客户的逻辑标志唯一性来进行账户的修改，从而达到终端账户重新绑定的目的。

2.7更换终端设备流程

终端设备更换可能由两种情况引发：①由服务器保障系统或10000号发起，因账户终端设备产生故障而引起的设备更换警示。在更换过程中ITMS并不参与此过程，由常规外线人员派单，并进行终端设备更换，在终端设备更换后，由终端将信息提报至ITMS，ITMS自动或手动进行用户信息资料更新，将新用户信息配置至终端设备。②因用户更变而发起的终端设备更换，由客户发起申请，进行终端设备重装，受理客户申请后，与用户新装流程一致。

2.8终端移机流程

客户在营业厅提请终端移机申请，营业厅人员进行受理后进行新地址却，并进行实时资源核对匹配，新地址资源具备时，受理客户申请，录入移机信息至CRM系统，生成订单至服务开通系统，通过ITMS以及PON网关获取终端信息，对新地址进行资源配置，对旧地址进行拆机流程，此时会产生如下几种情况：①工单流转至自动激活系统，根据实际情况由PON网管系统、AAA认证系统、相关业务平台进行新地址的开通配置，原设备拆除；②工单流转至ITMS，由其自动进行远程终端数据配置，并完成就地址的终端设备拆除；③工单流转至施工调度系统，由外线人员进行新地址的安装，完成终端设备安装后，由ITMS和OLT完成终端设备的远程数据自动配置，并完成旧地址的拆机。

3结束语

随着家庭网络使用普及程度不断提高，终端用户数量迅猛增长。在此情况之下，如何进行高效的管理和维护就成为的相关部门的关注重点。随着三网融合进程不断推进，可行之有效的在终端网关自由转换的ITMS系统的应用被越来越多人所关注。通过对ITMS使用操作关键业务放装流程进行不断完善和规范，提高了对终端用户的业务操作、管理效率，能够通过业务测试与实际应用，能够满足运营商对终端客户安装和维护的常规工作，极大的改善了终端安装、管理消耗大量人力、物力的原有状况。本文通过ITMS的实践应用，对电信综合终端管理系统与业务放装标准化工作流程进行了分析与探索，意在能够为电信终端业务操作提供更加规范、便捷的操作体验。

参考文献

[1]赖宏宇.综合网管之综合技术.广东通信技术，2001，21（7）：35~38.

[2]孟洛明，等.现代网络管理技术.北京邮电大学出版社，1999，5.

第4篇：合同流程管理范文

【关键词】SOA ALBPM BPMS JSF 流程

目前联通常用的流程，在行政、财务、市场营销方面审批居多，例如采购、请假、会议、派车、营销方案等。需要系统对数据适时的进行查询统计。传统的流程属于手工推进，纸质流程，不仅仅复杂且效率低下；流程进展情况不透明，流程申请人很难查看了解流程进展情况；难以进行后续的统计分析。如何提高审批效率、提高管理水平、节约成本，成为每个电信人所关注的问题。

1 提高管理信息化程度，创建流程管理系统

流程管理系统，主要是解决联通流程自动化的问题，让联通的发展规划，通过软件来固化和自动化，简化工作、增加流程透明度、提高工作效率。实现自动化管理，优化动态业务，产生真正的业务价值，见图1。

河北联通流程管理系统（BPMS）是基于J2EE平台、采用ALBPM技术实现企业级应用开发、运行、管理、监控、维护的应用系统。一方面承接底层的J2EE技术，一方面以更业务化的形式面向最终应用。ALBPM技术将J2EE体系规范、构件技术、XML技术和可视化开发技术完美结合起来，为基于J2EE平台之上的应用提供了面向构件的应用架构，通过图形化的构件单元作为应用系统的基本组成元素。J2EE为建立复杂的分布式的企业级应用提供了技术支撑环境，通过面向对象的JAVA语言可以在J2EE环境中实现像JSF和Spring等构件，为企业级应用的分布式处理和构件复用提供了良好的支持。ALBPM平台，提供完全可视化的应用组装（可视化的用户界面、可视化的业务流程和应用逻辑、可视化的数据）、运行、维护环境。

2 发挥互联互通优势，加强资源共享，多渠道办公

在互联网深入广大民众生活的今天，电信运营商的流程管理也应加速信息反馈过程，扩展信息收集渠道，内部信息整合加快资源共享，快速完成管理流程。

2.1 内外网信息打通，快速收集、共享及反馈信息

流程管理系统创建对外及对内窗口，即能及时收集外部信息并整理反馈，又能及时公布信息，加速信息沟通，这样内部能及时了解企业管理流程动态，外部也能了解企业文化。

2.2 拒绝信息孤岛、加快资源共享

企业内部各部门之间的资源需进行整合，形成统一流程管理平台，实现信息同步、流程可视。

2.3 紧跟时代步伐，多渠道办公

信息化设备日新月异，如果要实现随时随地办公，特殊情况的实时办公，就需要实现多渠道办公，比如流程管理系统和手机，或者其他信息化终端设备的对接，同时通过多样化的手段实现、审核、批复、通知等等操作。

第5篇：合同流程管理范文

北京市住房和城乡建设委员会

关于全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案历史遗留项目处理意见的通知

各区住房城乡建设委，东城、西城区住房城市建设委，经济技术开发区建设局，各有关单位：

为吸取“葛宇路”道路名牌事件经验教训，举一反三，进一步加强和规范全市房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收及备案管理工作，市住房城乡建设委于2017年10月印发了《关于开展全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收备案项目调查摸底工作的实施方案》（京建发﹝2017﹞430号），组织开展了全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案项目排查工作，现将有关处理意见通知如下：

一、项目排查情况

（一）总体情况

按照《关于开展全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收备案项目调查摸底工作的实施方案》要求，全市20个市、区有关部门（包括市住建委综合服务中心、市监督总站、市公用站、17个区住建委）对2016年12月底前已办理施工许可手续，未办理竣工验收或备案的工程项目进行了认真排查。根据各部门排查报送的数据，经统计，全市已办理施工许可手续但未办理竣工验收或备案的工程项目共约5630项。

（二）具体情况

根据各单位排查报送的未办理竣工验收或备案项目清单，进行分类汇总，大致原因可归为以下6类：

1.因停工烂尾、停建灭失未能办理竣工验收工程项目

此类工程项目数约164项，占总数的3%。

2.因未通过规划验收未能办理竣工验收工程项目

此类工程项目数约550项，占总数的10%。

3.因未通过消防验收未能办理竣工验收备案工程项目

此类工程项目数约200项，占总数的4%。

4.因不具备出具监督报告条件，未能办理竣工验收备案工程项目

该类是指工程项目已通过规划验收、消防验收，但由于不具备出具监督报告条件，导致工程未办理竣工验收备案手续，具体包括：监督机构责令整改尚未完成、已组织竣工验收未通知监督机构、建设单位不组织竣工验收等。此类工程项目数约3051项，占总数的54%。

5.已出具监督报告未办理竣工验收备案工程项目

该类是指监督机构已经出具了监督报告，但由于建设单位未按规定办理竣工验收备案手续。此类工程项目数约703项，占总数的12%。

6.因其他原因未能办理竣工验收备案工程项目

该类是指由于上述原因之外其他问题，导致工程未办理竣工验收备案手续，具体包括：未开工建设、工程款存在结算纠纷、建设单位联系不上、建设项目部分单体未完工等。此类工程项目数约962项，占总数的17%。

二、处理意见

（一）处理原则

针对排查出的全市房屋建筑和市政基础设施工程未办理竣工验收或备案项目，按照职责分工、依法依规、妥善处置、分类处理的原则，提出以下处理意见：

一是对已办理施工许可证的停工烂尾工程项目，具备复工条件的，由施工许可管理部门牵头协调推进复工手续的办理。

二是对因未通过规划验收未能办理竣工验收的工程项目，按职责分工，由市、区住房城乡建设主管部门分别将相关项目清单移送规划验收监督管理部门依法处理。

三是对因未通过消防验收未能办理竣工验收备案的工程项目，按职责分工，由市、区住房城乡建设主管部门分别将相关项目清单移送消防验收监督管理部门依法处理。

四是对因不具备出具监督报告条件，未能办理竣工验收备案工程项目，由工程质量监督机构依法处理。

五是对已出具监督报告未能办理竣工验收备案的工程项目，由竣工验收备案管理部门依法处理。

六是对因其他原因未能办理竣工验收备案的工程项目，由相关管理部门按照职责分工依据工程具体情况依法处理。

特别是对未组织竣工验收，擅自交付使用的工程项目，由工程质量监督机构严格依法处理。

（二）处理职责

市住建委工程质量管理处负责牵头组织协调此次处理工作；制定处理指导意见；组织相关部门研究疑难问题的解决方案；向市城管委移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单；向市监督总站移送相关未办理竣工验收备案手续的工程项目清单；研究建立健全竣工验收备案工作长效管理机制。

市住建委法制处负责就处理工作中有关问题给予法律法规及政策方面的业务指导和合法性审查。

市监督总站负责按职责分工,依法查处相关竣工验收或备案违法违规行为；向规划、消防等部门移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单。

区住房城乡建设主管部门负责按职责分工,依法查处相关竣工验收或备案违法违规行为；向规划、消防等部门移送相关未办理竣工验收或备案手续的工程项目清单。

三、处理工作要求

一是提高认识，加强领导。此次排查出的未办理竣工验收或备案历史遗留项目多、处理工作时间紧、任务重、难度大。各部门要提高对处理工作重要性、紧迫性的认识，加强领导，并指定专人具体负责，确保处理工作顺利展开。

二是切实履责，依法处理。各部门在处理工作中要切实履职尽责，依据处理意见，结合相关工程项目具体情况，制定详细处理方案，明确具体工作计划，依法依规、扎实细致开展处理工作，确保处理工作取得实效。

三是加强协调，密切配合。各部门在处理工作中要密切配合、相互支持，按照工作职责，各司其职，各负其责。对处理中难度大的事项要积极加强沟通协调，集中力量研究解决办法，切实履职尽责。

四是认真总结，及时报送。各部门要结合处理工作，系统总结分析竣工验收及备案管理工作中存在问题原因，研究解决的办法和措施。请各部门于2018年11月底前将处理相关情况形成书面报告，报送市住建委工程质量管理处，处理工作将列为2018年住房城乡建设系统质量工作考核内容。

四、下一步工作思路

竣工验收及备案工作是工程建设法定程序，把好竣工验收及备案工作关口，对规范建筑市场秩序、保障工程质量安全具有重要作用。市住建委将对竣工验收及备案管理制度进一步完善，健全竣工验收及备案工作长效机制。

一是加大法律法规宣贯力度，增强竣工验收及备案意识。在工程办理质量监督注册时，主动向建设单位宣贯《建设工程质量管理条例》、《北京市建设工程质量条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法》等法律法规关于竣工验收及备案的规定，使其了解掌握竣工验收及备案的相关制度要求，增强主动进行竣工验收及备案的意识。

二是加强对竣工验收及备案工作的提示督办，建立健全联动机制，优化竣工验收及备案工作管理模式。在监督竣工验收时，督促建设单位在工程验收后15日内及时申请办理竣工验收备案，同时督促各参建单位配合建设单位完善相应的手续。进一步建立健全竣工验收及备案管理市区联动机制，加强同规划、消防、档案等部门联动，形成监管合力，切实加强竣工验收及备案工作管理。

三是进一步完善竣工验收备案信息统计和通报制度，实现竣工验收备案动态管理。市区竣工验收备案管理部门进一步加强竣工验收备案信息统计和通报工作，通过对所有办理竣工验收备案手续的房屋建筑和市政基础设施工程进行统计分析，及时掌握、了解竣工验收备案工作情况及存在的问题，并研究相应的解决办法，加强竣工验收备案工作情况的动态管理。

四是研究建立竣工验收备案管理定期排查制度。按照属地管理、分级负责的原则每年组织开展竣工验收备案专项排查活动。一是属地排查，各级竣工验收备案管理部门按照所辖范围开展自查，建立自查台账，对未依法办理竣工验收备案的工程项目进行督促整改，并分析存在问题的原因，提出具体工作措施，形成排查报告报市住建委;二是督查抽查，在属地排查的基础上，市住建委组织竣工验收备案工作专项检查，重点检查竣工验收备案工作制度、办理程序、档案资料管理、专项排查资料和信息通报管理等情况。市住建委将对排查及竣工验收备案情况进行全市通报。

五是推进竣工验收备案管理信息化建设。进一步优化我市竣工验收备案管理系统，加强竣工验收备案信息数据委内委外共享互通，实现竣工验收备案网上统一申报、数据自动流转、信息高效审核、结果实时打印的管理目标。

六是加大执法检查力度，强化社会舆论监督。各级竣工验收及备案管理部门要加大对竣工验收及备案管理工作的执法检查力度，对检查中发现的未依法组织竣工验收、未及时办理验收备案等违法违规行为，依法进行惩处，并纳入信用评价体系，对拒不整改、情节恶劣的，要进行全市通报批评和媒体曝光，通过加强执法检查和社会舆论监督，督促相关单位切实落实竣工验收及备案法定责任。

第6篇：合同流程管理范文

我说：表单模板设计，追求精细化管理。

企业花费大量的精力建立了厚厚的标准化操作手册，但是如果不能找到简单有效的落实方法，也是纸上谈兵，不能落地。特别是大规模重复的流程，复杂的地方不是流程的优化，而是如何找到易于落实的机制，让最佳实践能变成所有人的行为，使流程变得易于操作，才是问题的关键。

“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单IT化”，充分说明了从流程的设计到流程的执行落地的发展趋势。但是实际情况是，在工作同时，鲜少有人会频繁地翻看看厚厚的操作手册，对于企业领导者来说，必须将指导融入到业务操作过程中去，结合到具体操作的表单模板上，并辅助相应的IT工具支持，才能使流程变得可操作和可落地。

表单模板的设计体现了企业的精细化管理水平，其设计有以下关键要点：

第一，通过表单模板设计，落实管理要求和流程优化思路

我们以某企业品牌传播推广管理为例，该企业面临的问题在品牌的传播和推广方面，对同一品牌传播推广主题不统一，线上线下活动之间不协同，总部策划的活动和区域活动之间存在的冲突等，这样会浪费大量的营销资源。通过对问题的分析，确定流程的改进目标：实现品牌的一体化管理，自上而下保证品牌管理的一致性；并决定重点从年度计划制定流程着手进行改进。先在公司发展战略中确定品牌定位和发展目标，接下来根据品牌调研情况确定未来的品牌传播推广主题和策略，依据品牌传播主题，由媒介、品牌推广、公关、销售等部门一起讨论形成下一年的品牌传播推广项目计划。（如表1）显示了该企业品牌传播推广年度计划制定的模板示例。通过这个表单，围绕该品牌既定的品牌传播推广主题，制定年度项目计划。从区域和时间跨度上，检查广告、公关、路演、促销等线上线下活动的配合和协同，从而达成整合营销的目的；另一方面，通过项目目标和预算的对比可以分析不同活动的投入产出，为提高营销费用投入有效性的分析奠定基础。

第二，在表单模板设计中融入操作指导

曾经遇到一个流程上的审批人员抱怨说某申请流程，申请者提报的信息不全的问题导致每次申请流程都要被退回好几次。即使进行系统的企业岗位培训之后，但是由于岗位调动频繁。所以企业管理者不得不重复地做一些工作。那么，难道不能把企业对申请内容的要求和审核标准写在申请的表单模板上，让申请者提前知道呢？

有的企业有大量的工作流，其表单模板设计往往就是申请内容_空格，审批人1、2，3_空格，这样的申请表不但让申请人迷茫，审批人在使用过程中也必须多次查阅制度说明。如果在表单模板的设计中就考虑将流程的检查要求、专业知识融入到表单模板中，直接呈现在使用者面前，使使用者在用时直接对照说明和注意事项，就能够一次性把工作做好。（如表2）显示了某企业合同审批表单模板的部分示例，使合同审批人的工作不只是笼统的签字，更要对照审核要求进行细致的检查。

第三，表单字段结构化，为后续的经营分析奠定基础

某企业对销售代表的客户走访管理，以前都是走访回来提交一份走访报告，然后出差费用报销，但是客户服务部门的管理者发现，这些走访获取的信息对公司的客户管理没有什么价值，因为一份简单格式的走访报告，其包含的信息根本无法用以统计分析和应用。因此需要对走访表单进一步细化设计，进行字段结构化（见表3），这样基于标准化的值集选项，可从不同维度进行数据信息的统计，为决策分析提供支持。这也是我们所说的数据标准化工作。通过各业务领域的表单数据标准化，为未来企业搭建经营分析系统奠定了基础。

第7篇：合同流程管理范文

三道需求鸿沟

在以往的采访中，记者不只一次听到做金融运维的人抱怨：从业务部门提出需求，到开发部门设计开发，再到产品上线和后期运维，有效信息在中间环节失真很多，他们迫切需要将用户业务需求直接梳理成符合IT编码规则的需求。

另外，混业经营趋势下，金融机构的业务越来越多，流程也越来越多。对于金融机构的管理者而言，为规避风险，希望将流程透明化，可管理。尤其是每家机构都有众多岗位，有很多行业规则、规定和政策，在岗位、规则不断变化的情况下，如何有效管理、规避风险呢？

业务流程管理或许可以帮上忙。

近日，全球知名的业务流程管理企业Software AG的亚太及日本区总裁戴维・鲍威尔（Dave Powell）在接受记者采访时表示，Software AG通过流程建模和流程执行可以在IT部门和业务部门之间架起桥梁，同时，Software AG还可以在异构系统中对流程实时监控、事后统计和持续优化，让流程在管理者面前透明、可管理。

“Software AG的独特价值体现在它不仅可提供业界熟知的业务流程管理，还能够提供涵盖整个业务流程管理生命周期包括流程分析、流程执行和流程智能在内的一套完整的解决方案。” Software AG 中国区总裁薛志勇说。

他指出，Software AG是BPM和SOA的集大成者。Software AG用流程管理、集成技术和SOA框架帮助用户实现IT资产的重用，经过流程重新编排，实现新的服务，满足业务需求。它不仅能改善用户的运营状况与管理水平，更能帮助用户节约运营成本，带来高额的回报。

薛志勇以渣打银行为例向记者介绍，渣打银行与Software AG合作，用ARIS作为业务建模工具，对业务流程进行分析，建立业务管理流程模型，梳理和优化流程，真正实现端到端全生命周期的流程管理。

不断兼并

总部位于德国的Software AG，成立于40多年前，专注于做集成业务，于2007年收购了美国业务整合软件供应商WebMethods，后者在企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）领域里表现卓越。后来，关注到BPM这一前瞻领域，Software AG于2009年收购了德国的业务流程管理厂商IDS Scheer，后者的核心技术――ARIS模型是深受业界肯定的流程建模分析模型。接着，Software AG整合WebMethods、ARIS产品，形成了贯通业务建模、流程分析、梳理、执行、监控、优化的流程管理全程产品，成为名副其实的产品专业、齐全的业务流程管理专家，打包推出其BPE（卓越业务流程管理，Business Process Excellence）方案。

但Software AG的兼并之路，并没有就此停止。戴维・鲍威尔向记者介绍，最近他们又收购了内存和云技术领域的领先企业Terracotta和英国移动技术解决方案提供商Metismo。“我们今年收购Terracotta以后，接到若干金融及其他行业大客户的电话，他们表示，早就盼望采用Terracotta这样的技术了。” 这次交易将大大丰富Software AG的云计算能力。

Software AG收购Metismo的目的则在于布局移动业务，将其业务扩展到移动设备。Metismo的技术能够把BPE核心系统与不同操作系统的手机连接起来，支持黑莓、苹果、诺基亚塞班等所有平台。“我们业务人员在签订合同之前要走各种业务流程，现在通过内部系统把要审批的东西推送到我的信箱，同时推送到黑莓上，我能在黑莓上立即看到，并能马上处理。”

Software AG不会停止收购的脚步，对于记者预测其接下来将会在中间件领域展开收购的想法时，戴维・鲍威尔用沉默回应。

第8篇：合同流程管理范文

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。

集团总部通常具有两个职能―

司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评；

服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势；

对于大型集团型企业而言，无论是管控的职能还是服务的职能，都需要信息化进行支撑。职能管控信息化建设应该按照GRC（管控、风险、监督）的方法论进行构建。以外部监管要求为参照，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动、合规遵从。

下面通过两个案例，我们来分析结合GRC体系思路的职能管控的信息化之路。

案例一：多元化经营的集团型企业在战略管控和运营管控上的举措

该集团型企业采用多元化经营，涉足多个行业领域，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力提升很快。集团核心业务涉足十几个多元化业务，并在几个行业中成为行业的领先者。该企业的集团化管控，主要是依托于全集团统一的综合管控平台，从上到下进行贯通，实现了如下目标―

固化企业制度流程，搭建流程体系

实现流程的一体化、标准化，落实业务规范管控

搭建知识分享体系，推动知识分享

宣贯流程管理理念，构建流程管理文化

虽然整体的目标是一致的，但是集团总部，各利润中心/业务中心有着不同管控需求：

集团总部对下属利润中心/业务中心采取战略管控，所以在职能管控上更多地体现为指令的上传下达，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求仅仅落实到利润中心/业务中心，有的管控要求需要落实到业务单元，实现“横到边，纵到底”。

各利润中心/业务中心对下属业务单元采用的是运营管控，除了行政指令的互通，还需要与利润中心/业务中心业务特色相关的流程的管控，例如地产业务板块，其运营管控流程包括采购请款流程，合同评审流程、资金调度流程等。

通过综合管理平台的搭建，在GRC体系架构下实现了如下成果：

战略支撑：通过信息系统形成对集团化管控的洞察能力，实现了战略到执行的关联，通过流程管控落地；

业务合规：通过信息化手段形成完整的行业化管理和业务规范模板，并在流程体系中固化，规则清晰；

风险管理：信息化支持精益管理水平的不断提升，形成风险管理的集团化视图，有效控制风险；

绩效清晰：通过信息化手段贯彻管控体系，业务和管理数据真实、透明；用数据作分析、做决策，无论是过程绩效还是结果绩效都可观、可控；

流程中心：通过建立上下贯穿，横向协同的流程体系信息化落地，真正能将企业的职能管控诉求落到实处；

案例总结：

该企业的集团总部采取的战略管控，聚焦在相关行政指令的上传下达上，流程管控信息化的建设的范围不宜扩大，其重点是需要统一标准、统一模板，控制到位，对于重要的管控点，需要贯穿到底；

对于下属利润中心/业务中心，具有板块和行业属性，管控粒度需要进一步细化，不仅仅是办公职能的管控，还会涉及到项目、投资、采购、销售等运营层面的职能管控，信息化建设范围将覆盖更多的管理职能，同时需要对照企业的战略、制度、风险以及内控要求。

案例二：单一产业的集团型企业在运营管控上的举措

该企业是单一产业的集团化企业，是对主营产品的采购、运输、储存、检测、销售、等为一体供应商。发展目标是：发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大市场份额，继续做优做强核心业务，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力。

该企业面临的问题是：由于是单一产业，所以每一个职能部门基本都有垂直管控的需求，而且由于下属单位业务类似，所以不存在太多的个性化。

1、面向财务管理职能的全集团资金费用垂直管控

首先以财务管控举例，集团总部的财务管控需要解决的问题是：资金支付的端到端管控。通过集成全面预算管理、资金管理、ERP以及信息平台等应用系统，实现资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金支付和财务处理的集团资金支付管理全过程电子化，完成集团资金支付业务流程闭环管理。

第一步：业务梳理。横向梳理相关职能，纵向梳理各层级单位。包含如下内容：

集团审批流程和权限节点分析与规划；

集团支付明细项目分析与规划；

各类支付审批表单分析与初步设计；

费用预算控制策略与预算系统集成分析；

费用预算控制策略与ERP系统集成分析；

财务记账与ERP（财务模块）集成分析；

支付系统与资金系统集成分析；

税金支付、发票校验与税务系统集成分析。

第二步：总体设计和实施。集团从上到下统一思想：全面实现端到端的管控，资金支付从创建到支付整个链条在集团上下都是统一的，不存在其它的系统入口，更不存在线下单据。

2、面向法务管理职能的全集团合同法务垂直管控

在合同签订前，交易对家信息统一梳理和管理，对交易记录和履约评价、黑名单/灰名单、纠纷争议提醒、关联方等进行数据管理和提醒。建立合同范本的上报、维护、使用的管理闭环。对于合同的分类，从集团总部到下属单位进行统一的搜集和梳理，形成了17个一级类别，73个二级类别，170个三级类别，并将一致属性和差异属性进行标注和管理。

在合同签订中，对公司的合同审批流程进行了规范化管理，包括公司内部审批、上报上级单位审批以及上报上级单位审核。并对打印、签字、用印、签署进行关键控制点的管控。

整个全生命周期过程中，对全集团的合同风险管控体现在如下几个方面：

1）交易对家的风险控制：

黑名单：禁止与之签约；例外情况下签约，需经严格的审批；.被确认为黑名单后，管理范围外的其他单位查询和使用时可收到黑名单的提示。

灰名单：；合同管理过程进行风险提示

发生纠纷争议的对家：合同管理过程进行风险提示；

2）前置事项的风险控制：合同订立前置的事项审批控制

3）合同履行的风险控制

计划到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行异常的合同，有管理权限的部门可做相应的风险提醒

案例总结：

集团型企业的每一个职能管控都可以建立独立的管控体系，按照GRC的体系架构进行搭建：在企业的核心战略指导下，以流程为核心，控制资金、法律等风险，满足企业的内控要求，并将全面预算管理、合同法务管理等绩效指标清晰展示。

对于大型集团型企业，无论是多元化还是单一产业，根据不同的管控模式，都可以通过信息化的手段作为”抓手“，实现方式有两种：

第9篇：合同流程管理范文

中央打“苍蝇”和“老虎”的行动正在全国紧锣密鼓地开展，作为国有垄断行业和国家利税大户的烟草行业，如何运用信息化管理手段让采购活动更加阳光、更加规范且不失效率，已成为行业内各级单位的工作重点。本文通过对国家、烟草行业相关政策和信息化应用现状的简要解读，并结合笔者所在企业的相关业务实践，对烟草企业综合采购管理信息化建设规划进行论述。

烟草行业因体制的特殊（国家专卖体制）、富有“争议”的烟草产品和被外界视为近乎“暴利”的产品收益等因素，一直以来都处于社会舆论的高度监督之中。涉及大量金额、容易引起社会公众关注的各类采购业务，自然而然成为行业内各级单位的管理重点和焦点。

问题重重 沟通桎梏

2010年以来，烟草行业以河北烟草为试点，各省、市单位借鉴实施的方式，陆续开展了以信息化为依托的“两项工作”，主要是建设了采购信息门户网站或政务公开平台，对采购信息进行公开，对采购结果进行公示。通过近几年的摸索与建设，各地烟草单位的采购信息化工作初步实现了从无到有，从有到大，部分省市单位甚至实现了从大到全的应用。

但还有很多省市的工、商企业采购信息化建设要求还存在着以下几方面的问题：其一，无法实现采购人、采购管理部门、集中采购机构、供应商、专家等在网上的一体化电子采购功能，也无法实现各级采购监管部门、审计、监察部门对采购全程的网上实时电子监督、效能监察功能；其二，无法实现对部分协议定点采购的二次竞价采购功能；其三，无法实现从单位采购系统到预算系统最终到统一支付系统的网上对接和网上结算，以及从网上对资金流向进行有效实时监控和管理的功能；其四，无法实现各省、市单位专家库、供应商库和商品价格信息库三库资源在网上的统一共享功能；最后，现有门户网站的栏目、功能设置还不够完善、信息量不足、服务功能不强等。

六“化”一体 高效协同

经过研究，笔者认为烟草企业采购综合管理信息化建设可按照“一体化设计，全程服务，实时监控”的总体思想，以“明确职责、加强规划、严格程序、强化监管”的原则进行信息化平台设计的整体规划，分步实施。平台的功能应覆盖投资项目管理、采购计划管理、招投标管理和合同管理及辅助管理，并与行业的投资管理系统、全面预算管理系统、采购管理系统、办事公开民主管理系统等进行系统集成，实现从立项、预算、采购计划、采购执行、合同、资金支付、数据上报及过程事务公开信息等的全流程管理。

其中，投资项目管理包括：项目计划申请、审核、省公司批复、项目立项、项目审批、项目过程管理、项目决算、项目验收等内容；采购计划管理包括采购需求申请、采购计划审核、采购计划批复等内容；招投标管理包括招投标申请、招投标评审、招投标完成等内容；合同管理包括合同草拟、合同审批、合同复核、合同确认等内容。辅助管理包含专家库管理、机构库管理、会议管理等。

烟草企业采购综合管理信息化平台在建设过程中应注重以下关键点：

采购管理全程化：即实现从项目计划申请、采购计划申请、采购计划上报及审批、采购过程管理、采购供应商确定及合同签订，到后续报销业务的合同支付控制等整个采购活动生命周期的信息化管理；实现从计划、过程、结果“三部曲”的管理；实现三项业务采购活动的流程规范化和办事公开、民主管理活动的监督有效化以及这两个环节的紧密融合。

流程管理高效化：以自定义审批流和工作流引擎作为采购管理平台的核心，通过建立标准规范的管理流程，并将流程固化在系统中，实现流程对管理活动状态的驱动，使得用户使用系统的过程就是按规范操作的过程，从而积极推进企业管理流程的高效化。

过程管理可控化：实现公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源以及其他方式的全部采购管理过程控制，环环相扣，并在每一个流程节点，都提供丰富的辅助决策查询。

知识成果档案化：建立采购项目及活动过程中的知识管理机制，获取、吸收和整合各种知识，形成合同文本库、专家库、机构库和合格供应商名录等各类规范知识库，实现知识共享，不断提高企业管理水平，并对采购过程及合同管理形成有力的支撑。

系统集成自动化：系统集成自动化是指采购综合管理信息化平台应与各采购活动关联系统如行业财务管理、报销管理、办事公开平台及各企业的ERP业务系统（设备、备件、原辅料）等实现应用集成和信息共享，融合各业务系统自有的计划、采购、合同、审计、付款及评价等一系列完整的经济活动过程并形成闭环管理，同时通过办事公开平台对各环节的信息进行必要的、有效的公开和监管。

公开管理程序化：应按照行业“三项业务”项目实施过程关键环节同步公开的相关要求，实现采购综合管理系统中招标评审、中标公示、招标结果公告、谈判和询价结果公告中与办事公开信息平台自动同步，实现关键采购信息如月度采购计划、月度监督事项、月度合同签订情况等的定期自动。通过一系列信息化手段辅助“三项业务”相关公开事项的日常，用信息化流程固化办事公开民主管理工作。

厦烟标杆 信息化体现

厦门烟草工业有限责任公司（以下简称厦烟）采购综合管理平台于2012年初正式启动建设，并于同年6月投入使用。在2012年7月的国家局两项工作现场检查中作为工作平台之一，供检查组专家进行在线抽查和数据核查。该系统的“一体化设计，全程服务，实时监控”总体设计思想及实际应用实践得到了现场检查组专家的认可。

厦烟通过建立采购综合管理平台，将立项、计划、采购、合同整个采购流程完整地进行信息化的体现，实现公开公正化。在系统集成方面要充分考虑与全面预算及直属企业自行建设的采购综合管理平台项目的功能及数据整合要求，实现业务数据顺畅交互和共享。